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""CURSO COMUNICACIÓNCURSO COMUNICACIÓN
EFECTIVA"EFECTIVA"
CRS de Peñalolen Cordillera OrienteCRS de Peñalolen Cordillera Oriente
Marzo 2015Marzo 2015
Carlos EcheverríaCarlos Echeverría
 Ingeniero Comercial y PeriodistaIngeniero Comercial y Periodista
 MBA YMBA Y PMPPMP
1
LA COMUNICACIÓNLA COMUNICACIÓN
Una herramienta deUna herramienta de
gestión laboral y de vidagestión laboral y de vida
Dicen que una buena comunicación permite mantener un clima de concordancia entre
los seres humanos, ya que todos los conflictos pueden arreglarse si se da una
comunicación efectiva; sin embargo, saber comunicarse es el reto que tenemos que
vencer, ya que todos estamos deseosos de ser escuchados, por lo que hablamos,
hablamos y hablamos, pero no hay quien escuche.
2. ¿Qué es la comunicación?2. ¿Qué es la comunicación?
La comunicación es la base de las relaciones
humanas; es el medio natural que el ser
humano tiene para entender y hacerse
entender en una realidad circundante donde
se desenvuelve, en las distintas actividades que
con ella mantiene, mediante la interrelación
que se da en distintos niveles: biológico,
psicológico, sociológico, etc.
Mediante la comunicación se expresan los deseos
y necesidades utilizando tipos diferentes de
comunicación.
Comunicación verbal (mediante la palabra hablada)
Comunicación escrita (expresada signos escritos
que reunidos tienen significado)
Comunicación no verbal o
gesticular. En la comunicación
humana intervienen un conjunto
de signos no verbales que
interactúan, completamente,
modifican y en muchos casos
sustituyen al lenguaje verbal (El
lenguaje de los gestos, el
movimiento del cuerpo, el
aspecto del rostro, el tipo de
mirada, forman parte de este
conjunto, por el cual los seres
humanos transmiten y reciben
cantidad de información, muchas
veces en forma inconsciente).
Dentro de las diferentes formas del lenguajeDentro de las diferentes formas del lenguaje
tenemos:tenemos:
El lenguaje verbal que se da mediante la palabra
hablada, que tiene tres elementos indispensables
para lograr una comunicación efectiva:
CIRCUITO DE LA COMUNICACIONCIRCUITO DE LA COMUNICACION
TransmisorTransmisor mensajemensaje ReceptorReceptor
Para que haya una comunicación efectiva, debe
haber dos interlocutores sintonizados en el mismo
canal y un mensaje(s) en espera de recepción o
envió, dándose un intercambio de ideas que deben
satisfacer ambas partes.
Cuando no se da el circuito de la comunicación con
estas características, entonces se crean dudas o
conflictos entre los interlocutores.
Además del lenguaje oral o hablado, existen tres
tipos de comunicación no verbal:
a.Lenguaje del cuerpo tanto en lo que se refiere a su aspecto
físico, (longitud del pelo, configuración facial), como a su
movimiento.
b.El lenguaje de los objetivos (vestidos, tatuajes, joyas).
c.Los sistemas paralingüisticos (tono de voz, silbidos).
¿Cuándo se da la comunicación?¿Cuándo se da la comunicación?
Debe darse por regla general cuando hay "algo que
decir", un mensaje de interés o simplemente
intercambiar ideas, sentimientos y deseos, pero
cuidado que sea el momento adecuado. Esto quiere
decir que muchas veces desperdiciamos palabras ya
que parloteamos sin tener un mensaje claro o no nos
percatamos que las condiciones no eran las
adecuadas para hablar. En el área familiar, es muy
importante cuidar este aspecto tanto con la pareja
como con los hijos.
¿Dónde debemos comunicarnos?¿Dónde debemos comunicarnos?
Sin duda que el buen comunicador sabe cual es el lugar
adecuado para conversar, intercambiar ideas, ya que
muchos conflictos se dan precisamente porque no se
busca el momento y el lugar adecuados para tratar los
temas. Jamás serán buenas condiciones para
comunicarse a la llegada del trabajo o a la hora de tomar
los alimentos.
Debemos disciplinarnos y predisponer los espacios de
conversación y de los temas que se deberán tratar en
cada lugar y en cada momento.
La comunicación esta en función del tipo de relación que
mantienen los interlocutores: intima, personal, social o
publica, los mensajes serán diferentes pero con una
intencionalidad especifica.
¿Por qué nos comunicamos?¿Por qué nos comunicamos?
Porque somos seres humanos que
requerimos del intercambio de información
que permite el crecimiento individual y estar
en contacto con los que nos rodean, así
como hacerse de información que se
requiere para formar parte de ese núcleo
familiar o social al que se pertenece y donde
se desenvuelve.
Comunicación eficazComunicación eficaz
Habilidades y TécnicasHabilidades y Técnicas
Valoración de la comunicaciónValoración de la comunicación
El proceso comunicativo depende -en parte- del
valorvalor
que le asigna cada grupo/institución/organización.
El valor asignado depende a su vez de la
culturacultura, es decir, del cómocómo, el porel por
qué y el para quéqué y el para qué de los intercambios
en dichos contextos.
Valoración de la comunicaciónValoración de la comunicación
Estamos habituados a considerar a las
palabras en su uso descriptivo de
estados de cosas o como enunciados de
hechos.
Pero las palabras construyen realidadesconstruyen realidades
compartidas,compartidas, realizan actosrealizan actos……
Hacer cosas con palabras
constatativos y performativos -o emisiones
realizativas-, estas últimas realizan un acto
mediante palabras (orales o escritas), acto
entendido como la transformación de la
relaciones entre los interlocutores o los
referentes.
“Sí, acepto”; “Lo prometo; “Sí, juro”, etc.,
expresiones que realizan el acto al ser dichas o
escritas e implican un compromiso con el
entorno.
Hacer cosas con palabras
John Austin concluye demostrando que
cualquier acto de habla es,
en definitiva,
una emisión realizativa, dado que
hablar es siempre actuarhablar es siempre actuar..
Circuito de la comunicaciónCircuito de la comunicación
(Sistema abierto)(Sistema abierto)
CONTEXTOCONTEXTO
MensajeMensaje
EmisorEmisor codificación canalcodificación canal ReceptorReceptor decodificacióndecodificación
RETROALIMENTACIÓNRETROALIMENTACIÓN
Observación y comprensión de laObservación y comprensión de la
conductaconducta
Consiste en identificar una configuración
compleja de redundancias, es decir,
constantes y variables conductuales que se
relacionan de ciertas maneras repetitivas.
Estas configuraciones tienen las características
que habitualmente se encuentran en los
sistemas tendientes a objetivos prefijados y
contienen mecanismos de control de errores.
Conducta y comunicaciónConducta y comunicación
Toda conducta comunica
Todo lo que hacemos los humanos
es conducta
Todo lo que hacemos comunicaTodo lo que hacemos comunica
Porque el contexto del aprendizaje de la interacción
humana es significativo, se da en un contexto
cultural, de sentido, de lenguajes.
MetacomunicaciónMetacomunicación
El aspecto referencialreferencial de la comunicación transmite los
datos y el conativoconativo, cómo debe entenderse dicha
comunicación.
El aspecto relacional de una comunicación es
metacomunicacionalmetacomunicacional.
Ej: Una mujer le pregunta a otra:
““¿Son auténticas esas perlas que te regalaron?”¿Son auténticas esas perlas que te regalaron?”
Pide información sobre un objeto pero al mismo
tiempo proporciona información sobre la relación
entre ambas.
Comunicación EficazComunicación Eficaz
La capacidad para metacomunicarse en forma
adecuada es condición de una comunicación eficaz y
está vinculada con el complejo problema de la
percepción del sí mismo y del otro.
Ej.: “Es importante soltar el embrague en formaEj.: “Es importante soltar el embrague en forma
gradual y suave” o “Suelta el embrague o vas agradual y suave” o “Suelta el embrague o vas a
romper la caja de cambio”romper la caja de cambio”
Aproximadamente tiene el mismo contenido
(información) pero evidentemente definen relaciones
muy distintas.
La escucha activaLa escucha activa
Escuchar y entender el mensaje
desde el punto de vista del que habla,
es decir con empatíaempatía.
No es necesario que estemos de acuerdo con lo
que el otro está diciendo.
La escucha activaLa escucha activa
OírOír: percibir sonidos (vibraciones)
EscucharEscuchar: dar significado a lo que se
oye
La escucha activaLa escucha activa
Activa porque escuchamos en contexto, es
decir, no sólo lo que la persona está
expresando directamente, sino también lo
implícito, los sentimientos, ideas o
pensamientos que subyacen a lo que se está
diciendo.
La escucha activaLa escucha activa
Facilitada por:
Estar dispuestos a escuchardispuestos a escuchar (porque
valoramosvaloramos lo que el proceso de comunicación
puede hacer por el vínculo),
Identificar el contenido de lo que dice, los
objetivos, los sentimientos,
Expresar al otro que lo escuchamos con
comunicación verbal (“ya veo”, “ajá”,
parafrasear, reforzar -confirmación-, resumir,
aclarar, etc.)
Habilidades de escucha activaHabilidades de escucha activa
Parafrasear: “Entonces, según lo veo, lo que pasaba
era que…” o “Quieres decir que…”
Reforzar (confirmar): “Lo que me dices es muy
interesante…” o “Considerando la situación la
resolviste muy bien…”
Resumir: “O sea, que lo que me estás diciendo es…” o
“A ver si comprendí bien…”
Aclarar: “Estoy en lo cierto?” o “Es correcto?”
La escucha activaLa escucha activa
Dificultada por:
Distracción (la curva de la atención fluctúa),
Interrupciones (nuestras o del entorno),
Juzgar,
No ofrecer ayuda u ofrecer soluciones prematuras,
Rechazar y desestimar,
Contar nuestra historia cuando el otro necesita ser
escuchado,
Contraargumentar (“me siento mal” /“yo también”),
Caer en el síndrome del experto (antes de que
cuente la mitad, ya tengo la solución)
Ningún mensaje es captado como
intenta decirlo el “emisor”. El
mensaje está sujeto a la
comprensión del “receptor”.
Toda comunicación tiene un
componente verbal y uno
paraverbal (el que
demostramos con actitudes y
gestos).
RecopilandoRecopilando
El “emisor” es el único
responsable de que el mensaje
se
entienda y debe hacer todo lo
posible por comprobar
que ha sido interpretado según
su intención.
TODO en la vida humana es lenguaje.TODO en la vida humana es lenguaje.
PrincipiosPrincipios de la comunicaciónde la comunicación
Comunicación OrganizacionalComunicación Organizacional
La organización es un conjunto de sistemas :
comunicación, administración de recursos y
producción que tienen una necesidad de
integración para poder llegar a procesar
insumos en resultados para unos clientes.
La Comunicación Gerencial ¿Qué es?La Comunicación Gerencial ¿Qué es?
Es el sistema que los niveles
superiores de una organización
utilizan, tanto para lograr que los
empleados se sientan identificados
con la misión, objetivos y
proyecciones de la empresa, para
lograr el éxito de la misma, así como
para mantener relaciones con el
entorno a fin de adaptarse al cambio
o a la innovación.
Caracteristicas y Proceso de UnaCaracteristicas y Proceso de Una
Comunicación Gerencial EfectivaComunicación Gerencial Efectiva
“Comunicación corporativa incluye:
La comunicación desde la dirección o
gerencial. (esta es la principal en este curso)
La comunicación organizativa
La Comunicación de Marketing.”
La Comunicación Gerencial es ResponsabilidadLa Comunicación Gerencial es Responsabilidad
Compartida por ResultadosCompartida por Resultados
La responsabilidad por la
comunicación es compartida
por todos los niveles de la
dirección, y su personal de
apoyo para lograr los
resultados deseables:
Visión compartida dentro de
la empresa
Establecer y mantener la
confianza del personal en el
liderazgo de la organización.
Otros Resultados Esperados de laOtros Resultados Esperados de la
Comunicación GerencialComunicación Gerencial
Movilizar la energía, Inicio yMovilizar la energía, Inicio y
dirección del proceso dedirección del proceso de
cambio.cambio.
Facultar con poder.Facultar con poder.
Definir metas /objetivosDefinir metas /objetivos
Medir el rendimiento.Medir el rendimiento.
Comunicar acerca de todosComunicar acerca de todos
estos puntos para crearestos puntos para crear
identidad corporativa.identidad corporativa.
Resultados ClavesResultados Claves
de lade la
comunicación delcomunicación del
Gerente EstrellaGerente Estrella
Comunicar con autenticidad:Comunicar con autenticidad:
Comunicar es un proceso vital que se cruza con otrosComunicar es un proceso vital que se cruza con otros
de los mencionados:de los mencionados:
Comunicar objetivos, propósitos, valores.Comunicar objetivos, propósitos, valores.
Escuchar retroinformación de problemas,Escuchar retroinformación de problemas,
quejas, conflictos, sugerencias del personal.quejas, conflictos, sugerencias del personal.
Comunicar sugerencias, decisiones ante losComunicar sugerencias, decisiones ante los
problemas planteados.problemas planteados.
Comunicar los resultados obtenidos yComunicar los resultados obtenidos y
retroinformar sobre qué hacer para mejorar.retroinformar sobre qué hacer para mejorar.
ComunicaciónComunicación
Escuchar abiertamente y transmitir mensajesEscuchar abiertamente y transmitir mensajes
convincentesconvincentes
Las personas dotadas de esta
aptitud:
Son efectivas en el intercambio,
registrando las pistas emocionales
para afinar los asuntos difíciles.
Saben escuchar, buscan el
entendimiento mutuo y comparten
información de buen grado.
Fomentan la comunicación abierta y
son tan receptivas de las malas
noticias como de las buenas.
Varios estudios en el mundo,Varios estudios en el mundo,
(D.Goleman, Whetten y Cameron)(D.Goleman, Whetten y Cameron)
confirman que la falta deconfirman que la falta de
empatía en la la comunicaciónempatía en la la comunicación
gerencial es en un 70% la causagerencial es en un 70% la causa
principal de los fracasos deprincipal de los fracasos de
gerentes que eran muy hábilesgerentes que eran muy hábiles
en otras competencias técnicasen otras competencias técnicas
y/o administrativas financieras.y/o administrativas financieras.
Elementos de la InteligenciaElementos de la Inteligencia
Emocional en el TrabajoEmocional en el Trabajo
El liderazgo o la influencia tiene que ver sobre todo con el
arte de persuadir para colaborar en la construcción de un
objetivo común.
En lo que respecta al mundo interior ,nada hay más esencial
que poder reconocer nuestros sentimientos más profundos y
saber lo que tenemos que hacer para estar más satisfechos
con nuestro trabajo.
Hay tres elementos críticos de la inteligencia emocional:
 La capacidad expresar las quejas en forma de críticas
positivas.
 la Creación de un clima que valore la diversidad y no la
convierta en una fuente de fricción.
 Saber establecer redes eficaces (cooperación).
Comunicación de Quejas queComunicación de Quejas que
motiven al cambiomotiven al cambio
Cuando alguien se queja expresando desprecio, emociones
negativas critica destructivamente, no motiva al cambio., no motiva al cambio.
La expresión de la queja ,o crítica debe tener las características de
una retroinformación (H. Levinson):
Específicamente dirigida concretamente al comportamiento
que desagrada, mencionando los sentimiento que causa.
Ofrezca soluciones: Expresando lo que espera que se haga.
Permanezca sensible a la empatía. Perciba si hay defensivi -dad.
Escuche al otro es sus explicaciones, excusas...
Haciendo pensar en las consecuencias naturales de no cambiar
la conducta, invitando a asumir responsabilidad.
Exprese la confianza de que el otro ”va a cambiar”.
Todo ello dentro de contexto de privacidad y oportunidad.
Sugerencias para el queSugerencias para el que
recibe la críticarecibe la crítica
Conviene escuchar con mucha atención, serenidad y
apertura a los datos e información aportados para mejorar.
Evite ponerse a la defensiva, su conducta errónea no es todo
su yo, usted tiene partes excelentes.
Si uno va a responder en forma defensiva al ataque
percibido, serénese, dándose un tiempo para pensar en lo
positivo de la crítica : información que le permite mejorar.
Considere la crítica como una oportunidad para trabajar
juntos a la persona que crítica y resolver el problema en
lugar de tomarlo como un enfrentamiento personal.
Manejar las emociones frenteManejar las emociones frente
a la diversidada la diversidad
De pequeño se aprenden prejuicios emocionales contra
algunos grupos: minorías étnicas, sexo diverso al de uno, los
de otra religión, los de otro partido, los de otra clase social.
Estos prejuicios pueden entorpecer el clima para el trabajo
armonioso en grupo y equipos de trabajo.
La cultura de la empresa debe no tolerar la intolerancia
racial, religiosa, política, clasista, sexista. Deben respetarse
las diferencias de este tipo entre las personas, por respeto a
su dignidad.
Hay entrenamiento en aceptar la diversidad racial, social,
pero este no rinde sus frutos si la alta gerencia no cuida ser
congruente con la cultura de tolerancia que decide crear.
Establecer redes de apoyoEstablecer redes de apoyo
(cooperación)(cooperación)
Esta colaboración mutua se va realizando en el día a día, no
solo se busca recibir sino también se da aportes a los que
necesitan de uno.
En esto puede haber un fenómeno de profecía que se
cumple a sí misma.” Como yo espero que los otros no me.” Como yo espero que los otros no me
ayuden, no los ayudo, probablemente los otros quieranayuden, no los ayudo, probablemente los otros quieran
cumplir mis expectativas negativas”.cumplir mis expectativas negativas”.
Para establecer redes interdepartamentales, es necesario
vencer los prejuicios, los otros no son como nosotros, los
otros nos consideran menos que ellos...
Para esto ayuda a representarnos la realidad en forma
diferente, los sentimientos responden a la imagen que nos
hemos hecho, y nos puede ayudar los siguientes protocolos
diseñados en base a P. Senge.(l995).
Protocolo para equilibrio deProtocolo para equilibrio de
indagación y persuasiónindagación y persuasión
Al aprender la disciplina del equilibrio entre
indagación y persuasión, se descubre que es una
ayuda tener en cuenta las siguientes sugerencias:
Cuando usted exponga su opinión:
Explicite su propio razonamiento (es decir, explique cómo
llegó a esa opinión y los "datos" en que se basa);
Aliente a otros a explorar la opinión de usted ("¿Ves
lagunas en mi razonamiento?");
Aliente a otros a presentar otros puntos de vista ("¿Tienes
otros datos u otras conclusiones?");
Equilibrio entre IndagaciónEquilibrio entre Indagación
y Persuasióny Persuasión
Indague las opiniones ajenas que difieren de la de usted
(¿Qué opinas?" "¿Cómo llegaste a tu punto de vista?"
"¿Tienes en cuenta datos que yo desconozco?".
Cuando indague puntos de vista ajenos:
Si usted tiene supuestos sobre los puntos de vista ajenos,
expóngalos con claridad y reconozca que son supuestos;
“estos son mis supuestos….”
Describa los "datos" sobre los cuales se basan esos
supuestos; “yo creo esto por los resultados de una
investigación realizada en…..”
No se moleste en hacer preguntas si no tiene genuino
interés en la respuesta.
Sugerencias para la indagaciónSugerencias para la indagación
Cuando el diálogo se atasca
(los demás demuestran su falta de interés en seguir
indagando sus puntos de vista)
Pregunte cuáles son los datos o cuál es la lógica que
podrían inducirles a cambiar de parecer;
Pregunte si hay algún modo de diseñar
conjuntamente un experimento (o indagación) que
probablemente brinde nueva información.
Cuando se le dificultaCuando se le dificulta
expresar su punto de vista.expresar su punto de vista.
Cuando hay dificultad en expresar su punto de vista o
en experimentar con ideas alternativas:
procure que tanto usted como los demás expresen
en voz alta donde está la dificultad
(por ej. ¿Qué ocurre con esta situación , y conmigo
o los demás, que resulta tan difícil mantener una
deliberación abierta?)
Si hay un común deseo de superar la dificultad,
elabore con los demás maneras de hacerlo.
" Lo único que permanece constante, es el cambio ... "
“La adaptación es la clave de la supervivencia ..."
“Las mutaciones -cambios-son la esencia de la evolución ..."
 Es una disciplina para aprender a cambiar, en un mundo
cambiante.
 Es un modo de reflexionar sobre las ideas acerca de las
personas.
 Es un apoyo en la comunicación humana efectiva ya que
ayuda a entender y compartir con otras personas. A veces
preguntamos algo y lo que nos contestan no se corresponde,
o bien, respondemos y sucede que no es comprendido como
deseamos unos y otros.
 Es una herramienta que nos ayuda a mejorar el aprendizaje
las comunicaciones
Qué es la PNL?Qué es la PNL?OJO NO ESTA EN
EL MANUAL
Principios de La PNLPrincipios de La PNL
La Programación Neurolinguistica surgió del
análisis del lenguaje verbal y no verbal en los
programas o patrones que practicaban
notables profesionales exitosos del campo de
la psicoterapia (V. Satir, M.Erickson, Pierce) y
del enfoque sistémico de G. Bateson.
Su propósito principal es encontrar los
modelos que permiten la excelencia en el
pensar y el comunicar del ser humano. (Sus
fundadores fueron Blander y Grinder, y los autores
actuales R. Dilt, A. Robins, O”Connor y Seymour)
La PNL en su enfoqueLa PNL en su enfoque
La PNL es un enfoque que
compara el cerebro a una
computadora.
Los pensamientos son programas
aprendidos, el lenguaje es
analizado buscando los modelos
de representación y de
comunicación:
La PNL redescubrió el lenguaje
verbal y el no-verbal en sus
normas o códigos aprendidos.
Dos Formas de ver las cosas:
Mi mujer y yo estábamos sentados a la mesa en
la reunión de mis excompañeros de universidad.
Yo contemplaba a una mujer sentada en una
mesa vecina, totalmente borracha que se mecía
con su bebida en la mano.
Mi mujer me preguntó: – ¿La conoces? – Sí
-suspiré-, es mi ex-novia. Supe que se dio a la bebida
cuando nos separamos hace algunos años y me dijeron
que nunca más estuvo sobria. – ¡Dios mío! – exclamó mi
mujer ¡Quién diría que una persona puede celebrar
algo durante tanto tiempo!
 
Moraleja : Siempre hay dos maneras de ver las
cosas …
Conceptos especiales de La PNLConceptos especiales de La PNL
Metalenguaje: es el
lenguaje que habla
acerca del lenguaje.
Metamodelo es una
forma de detectar el
modelo de pensar y
comunicarse de la otra
persona.
La comunicación es uno de losLa comunicación es uno de los
Factores Mentales que inciden en:Factores Mentales que inciden en:
1.1. Códigos neuro lingüísticosCódigos neuro lingüísticos
(normas que se tienen para pensar y hablar)(normas que se tienen para pensar y hablar)
2. Las creencias2. Las creencias
3.3. El humor, la imaginación y laEl humor, la imaginación y la
fantasíafantasía
4. Saber las metas y la misión4. Saber las metas y la misión
5.5. Auto estima y comunicaciónAuto estima y comunicación
MM
oo
tt
ii
vv
aa
cc
ii
óó
nn
¿Cual es nuestro sistema de representación¿Cual es nuestro sistema de representación
dominante?dominante?
Predominancia VisualPredominancia Visual
Los visuales son personas con la voz aguda, Tienen tendencia a
ver, usar verbos que implican elementos que se puede visualizar.
(Son el 40% de la población estudiada)
 Los colores o su ausencia tienen un significado fuerte
El grado de organización y orden es importante)
Tienden a Visualizar la profundidad de las imágenes
Predominancia Auditiva:Predominancia Auditiva:
La realidad se la representan predominantemente desde los
sonidos.
Son aproximadamente el 40% de la población estudiada en USA.
Le dan mucha importancia a los sonidos, tienen muy
desarrollado el oído, pueden pasar todo el día oyendo música.
Se motivan mucho con los elogios.
Kinestésica o táctilKinestésica o táctil
Estas personas están muy orientadas a sentir, están en contacto con
sus emociones, son muy viscerales. Tienen la voz gruesa. Hablan con
verbos que expresan sentimiento.
Por ejPor ej. Sienten profundamente la Satisfacción de cerrar un negocio y
presentación a la junta .
Entran en (estado de flujo o uso óptimo de la energía y los recursos
internos que tenemos)
Trabajan mejor con Temperatura templada
Es importante para ellos el tener sentimiento de orgullo y éxito)
El clima cálido a nivel afectivo en su grupo de trabajo.
Le gusta estar en dinamismo-movimiento.
Sentirse en paz y Sentir optimismo es vital.
Cual es nuestro sistema deCual es nuestro sistema de
representación dominanterepresentación dominante
Importancia de conocer estosImportancia de conocer estos
sistemas de comunicaciónsistemas de comunicación
El sistema de representación
predominante me condiciona mi
sistema preferido o director de
comunicación. Mi sistema director
es una especie de programa básico
de procesamiento de datos.
El interlocutor al ponerme
voluntariamente en su mismo
sistema de representación se sentirá
comprendido y podrá captar mejor
el significado de mi mensaje.
Para ser efectivos en nuestras
comunicaciones y relaciones
interpersonales en el trabajo es prioritario el
conocimiento de nuestros aprendizajes a
través del entendimiento o autoconciencia
de:
Valores y principios en la Comunicación
gerencial con un diagnóstico de los aspectos
estratégicos.
Aprendizaje comunicacional desde la
Inteligencia Emocional y la PNL
Estilos de relaciones interpersonales (Satir y
Katcher/Atskin)
Auto-conciencia
Autodiagnóstico
OrientaciónOrientación
interpersonalinterpersonal
OrientaciónOrientación
interpersonalinterpersonal
Aprendizajes de Hábitos
de Comunicación desde
PNL e Inteligencia
Integral
Aprendizajes de Hábitos
de Comunicación desde
PNL e Inteligencia
Integral
Valores Compartidos
En Comunicación
Gerencial (Ulrich,Van Riel)
VALORESVALORES
• Convicciones más estables y duraderas
que guían la conducta humana.
• No hay completa conciencia de ellos.
• Pueden ser terminales e instrumentales
• Aspectos de moralidad y competencia
VALORES TERMINALESVALORES TERMINALES
Prosperidad Logro Autorealización
Seguridad Paz Personal y Social
Verdad Equidad/Justicia
Auto-respeto Reconocimiento Social
Belleza Armonía
Solidaridad Planeta Equilibrado
Felicidad Unidad de Humanidad
Integridad Amor Agape/Amistad
Personales o sociales. Indican fines o
metas deseables, ¿Cuáles son los nuestros
en la empresa? (ejemplos...)
•Ambición por metas.
•Criterio en toma
de decisiones.
•Alegría profunda.
•Limpieza
•Honestidad,
sinceridad
•Crecimiento
intelectual
•Amante Sexual Fiel
•Obediencia inteligente
•Capacidad psicofísica
•Valor para arriesgarse
•Imaginativo creativo.
•Lógico Analítico,
Sistémico.
•Manejo de emociones.
Valores Instrumentales:Valores Instrumentales:
Indican conducta o metodologíaIndican conducta o metodología
Moralidad v/s Deshonestidad
Intento Estratégico:
Metas Estrategias
Mentalidad requerida (Cultura)
Pilar de
Competencia
Pilar de
Consecuencias
Pilar de
Gobernación
Gerenciar pro-
cesos de trabajo
y del cambio
Consiguiendo
el personal
Entrenamiento
y desarrollo
Evaluación
desempeño
Recompensas
Diseño
organización
Politicas salud,
seguridad...
Comunicación
Mejora procesos
de trabajo
(calidad,reingen)
Proceso de
Cambio
Liderazgo: ¿Cuál es la calidad del mismo dada Nuestra estrategia?
Capacidades Organizacionales requeridas.Capacidades Organizacionales requeridas.
La Comunicación en la ArquitecturaLa Comunicación en la Arquitectura
OrganizacionalOrganizacional
La energía del grupo hacia laLa energía del grupo hacia la
efectividadefectividad
Los grupos de aprendizaje y trabajo son las claves
de las estructuras organizacionales efectivas.
¿Cómo poder canalizar la energía de todos los
individuos del grupo hacia la meta de la
organización?
La alineación de la visión personal de los miembros
con la visión y las metas del grupo.
La sintonización de los valores personales y
grupales
Si no hay unidad y cada uno tira paraSi no hay unidad y cada uno tira para
su lado, pueden fracasarsu lado, pueden fracasar
Proceso de Autodiagnóstico enProceso de Autodiagnóstico en
Comunicación Gerencial EstratégicaComunicación Gerencial Estratégica
Las preguntas claves son (califique de 1 al 10):
Dada nuestras prioridades estratégicas de negocio :¿Hasta
que punto tiene la empresa:
1)Mentalidad compartida: la mentalidad(cultura) correcta en
cuanto a patrones de comunicación acerca de lo apropiado
sobre estos puntos:
a) ¿Para qué?: Motivar , Orientar, Corregir……..
b)¿Qué comunicar?:Buenas.. malas noticias… del pasado,
presente, metas futuras….
c) ¿Cuando ?: Diario….Semanal… mensual… anual
d)¿a quienes?: A unos pocos… a la mayoría, a todos…
e)¿Con qué medios: boletines.. Email,… carteleras…
Autodiagnóstico de laAutodiagnóstico de la
Comunicación gerencialComunicación gerencial
¿Hasta qué punto:
2. Comprende la alta y media dirección la
comunicación de sus colaboradores en sus
aspiraciones, necesidades emocionales?…
3. Existe un sistema justo de gerenciar el
desempeño (medidas, premios) para el logro de
las metas y se ha comunicado dicho sistema ?…
4. Se percibe que la estructura organizacional, los
sistemas y políticas de comunicación ayudan
para alcanzar las futuras metas?
Autodiagnóstico deAutodiagnóstico de
Comunicación GerencialComunicación Gerencial
5. ¿ Cual es el grado de habilidad para
comunicarse en función de mejorar los
procesos de trabajo, para cambiar, y
aprender en orden a lograr las metas?
6. Están alineados los mensajes de la alta y
media dirección hacia el público externo
con los mensajes de la gerencia percibidos
por el publico interno (los empleados)?
7. Está alineado el comportamiento de la alta
y media gerencia con los mensajes
explicitos públicos predicados?
Autodiagnóstico de ComunicaciónAutodiagnóstico de Comunicación
GerencialGerencial
8.¿Demuestra la alta …y la media…. gerencia preocupación
y compromiso personal por atender las necesidades de
sus empleados?
9.¿Tienen los empleados canales de acceso informativo con
la alta… y media… gerencia?
10.¿Están sincronizados en forma consistente los mensajes
enviados por los diferentes altos ….y medios…. gerentes?
12. Usualmente la gerencia alta … y media… le dedica
tiempo suficiente a la comunicación gerencial con los
empleados bajo su mando?
Claves para convertir diagnósticoClaves para convertir diagnóstico
en acción:en acción:
Los datos deben ser analizados y convertidos en
acción en la medida que el proceso de diagnóstico se
desarrolla, los temas comunes son identificados y
gerentes con responsabilidad de toma de decisiones
toman la propiedad de datos, y proponen opciones
de acción.
A lo largo y al final del Seminario Taller
generaremos ideas y propuestas para mejorar la
efectividad de la comunicación gerencial en la
empresa.
Comunicación CongruenteComunicación Congruente
En todo este camino de motivación hace falta tener una
comunicación congruente, que reconozca primero nuestro
propio valor, que cada uno se valorice a sí mismo y que confíe
en su capacidad real (autoestima alta) y también que respete y
aprecie al otro, que reconozca la importancia del otro con el
cual trabajo o vivo mi vida.
Por último es necesario reconocer la importancia
del contexto o ambiente, pues es un reto que
nos desafía para transformarlo en un
ambiente que facilite la vida para todos
los seres humanos que estamos en este
planeta, comenzando por nuestra
empresa, nuestro hogar,
nuestro país, nuestra región.
YoYo OtrosOtros
ContextoContexto
Principios de InteracciónGerencialPrincipios de InteracciónGerencial
Diga y haga acciones que ayuden a que sus colaboradores:
Mantengan o aumenten su autoestima, autoconfianza.
(Confíe en la gente que da indicios de merecerlo)
Trátelos no como son sino cómo pueden llegar a ser con su
desarrollo.
Escuche y responda con empatía. La empatía es la capacidad
de comprender al otro en su propia perspectiva, en el
significado que [el o ella dan a sus palabras o acciones.
Involucre a los otros en la búsqueda e implementación de la
solución a los problemas de todo tipo cuando ellos puedan
aportar.
Busque y Comparta Información Válida (verdad).
En lo posible logre acuerdos ganar-ganar con los otros, sin
que salga perjudicado el ambiente social ni los principios de
integridad, equidad, eficiencia y eficacia.
Emisor
Envía
Palabras
Tono de Voz
Ritmo
Conductas
Gestos
Faciales
Mensaje
Inten
tado
Significado
Capta-
do
Sentimientos
Sentir (rabia
Y miedo)
Sentir
acerca del
Sentir
Reglas y Defensas
Aprendidas
Respuestas y
Patrones
Recibe
Información
De Retorno
(retroinformación)
Modelo de Virginia Satir
EL INEVITABLE CONFLICTOEL INEVITABLE CONFLICTO
INTRODUCCION
El conflicto es inevitable, es parte inherente en
las relaciones interpersonales, representa un
continuo ajuste de la realidad interna y externa
dado que todo está en movimiento, tanto a nivel
individual como grupal, a nivel familiar o laboral,
todos los espacios que llenamos como personas
fluyen y se desarrollan incesantemente
obligándonos a realizar ajustes cada cierto tiempo
y esos ajustes son los conflictos.
75
 
“Comprender lo que siente el otro
no significa estar de acuerdo con
él. Pero anular la empatía para
asumir una posición de dureza
puede conducir a posturas
polarizadas y a callejones sin
salida.”(IE. C.Goleman)
 
 
76
 
Al aceptar y entender que los conflictos están
siempre vinculados a nosotros, lo importante es
establecer una estrategia para abordarlos,
cómo manejarlos.
 
Nuestra actividad laboral cotidiana no está
exenta de situaciones conflictivas, por ende se
requiere desarrollar habilidades para
enfrentarlas con un enfoque distinto,
controlando adecuadamente las emociones
negativas y resolviendo los conflictos a través
de estrategias y tácticas apropiadas.
77
El conflicto y sus generalidades
 
Qué es el conflicto
 
Antagonismo, choque, lucha.
Oposición de intereses entre dos o más personas.
La solución puede ser buscada por diversos medios.
( negociación, violencia, diálogo).
78
EL CONFLICTOEL CONFLICTO
COMO FENÓMENO SOCIALCOMO FENÓMENO SOCIAL
Los nuevos enfoques se basan en el concepto de
que el conflicto es inevitable, es parte integral del
proceso de cambio.
De hecho es útil que exista cierto grado de conflicto.
El conflicto es parte natural de cualquier relación de
comunicación
79
Elementos básicos del conflicto
Los problemas o causas que constituyen el conflicto.
Las circunstancias que precipitan el conflicto.
Los actos de los protagonistas.
 
Las consecuencias.
Naturaleza del conflictoNaturaleza del conflicto
Los conflictos son: 
CÍCLICOS: Se dan por periodos. 
DINÁMICOS: Cambian.
 
En los conflictos hay:
       ESCALAMIENTO: Tendencia a volverse cada vez
mas conflictivo. 
DESCENSO: Tendencia a la disminución.
81
PROBLEMAS SUSTANTIVOS Y EMOCIONALESPROBLEMAS SUSTANTIVOS Y EMOCIONALES
 En una situación de conflicto los problemas pueden
ser sustantivos o emocionales o de ambas clases.
1. Problemas sustantivos: (cognitivos)
Se trata de desacuerdos sobre, concepciones,
prácticas, políticas. Requiere negociación y solución
de problemas
82
 2.- Problemas emocionales: Se trata de problemas
relacionados con la ira, desconfianza, desprecio,
temor. Requiere reestructuración de percepciones,
examen y tratamiento de sentimientos.
83
Tipos de conflictosTipos de conflictos
 
Existen muchos tipos de conflicto y cada uno tiene sus
raíces en diferentes niveles de la estructura de la
organización.
 
Conflicto personal:
 
Se presentan cuando hay:
Deseos o valores conflictivos.
Maneras competitivas de satisfacción.
Frustración.
Discrepancias de papeles.
84
 
Conflicto interpersonal:
 
Se presentan cuando hay:
 
* Diferencias individuales.
* Recursos limitados.
* Diferenciación de roles.
85
Ventajas y desventajas del conflictoVentajas y desventajas del conflicto
Ventajas:
 El conflicto es supuesto para el cambio.
 El conflicto libera energía y actividad.
 El conflicto promueve interés .
 Promueve la cohesión grupal interna.
 Puede llevar a una reducción de las
tensiones.
86
Desventajas:
El conflicto extremo puede llevar a la
inestabilidad.
El conflicto rompe el flujo de las acciones
modifica a la organización.
El conflicto extremo reduce la confianza en
la razón y promueve el comportamiento
organizacional.
87
Como identificar conflictosComo identificar conflictos
Los conflictos son una parte de
nuestra vida cotidiana, pueden
adquirir muchas formas, pero se
puede aprender a resolverlos y a
evitarlos.
El primer paso consiste en detectar
los conflictos a través de las siguientes
claves:
 
  88
Ser visionario:
Visualizar acciones que vayan a causar o estén
causando alguna clase de conflicto. Hacer
preguntas como: Quién, qué, cuándo, dónde, cómo,
por qué.
Proporcionar retroalimentación:
La cantidad, precisión y oportunidad de la
información que puede proporcionar a un
individuo ayudará a comprender al otro.
89
Obtener retroalimentación:
Tomarse el tiempo necesario para averiguar lo
que piensan y sienten sus compañeros de trabajo.
Definir expectativas:
En el curso de las reuniones de trabajo
determinar las prioridades, metas, tareas, etc.
Revisar el nivel de rendimiento:
Comunicarse abiertamente acerca de cómo (o
cómo no) se está trabajando en conjunto.
  90
Bloqueos en la resolución de conflictosBloqueos en la resolución de conflictos
Ego, vanidad
Dificultades para aceptar la posición o punto de
vista del otro
Baja o elevada autoestima
Pérdida de la perspectiva
Rigidez o poca inclinación al cambio
Dificultades para someterse
Expectativas de que todos estén de acuerdo con
uno
91
Errores para manejar el conflictoErrores para manejar el conflicto
 
 Ser demasiado directo y reservado
 Buscar al culpable o asignar culpas
 Atacar a la persona, no al problema.
 Sarcasmo
 Actuar como victima
 Estallar sin pensar en lo que se dice
 Manejar el conflicto en forma emocional
 Luchar por imponer su punto de vista
 
92
Causas de los conflictosCausas de los conflictos
A. Diferencias individuales y comportamientos:
Las diferencias individuales entre las personas de sexo,
edad, actitudes, creencias, etc. influyen en la forma
como éstas perciben las situaciones y a los demás.
Comprender más sobre la naturaleza humana y los
comportamientos de las personas ayudará a conocer
las causas de los conflictos.
93
B. Las metas y los recursos limitados:
Las metas y objetivos están directamente
relacionados con los resultados
esperados. Al establecerlos se
conseguirá una mayor participación,
creatividad y compromiso. Sin
embargo para el logro de las metas es
muy posible que la organización tenga
recursos limitados lo que puede
también ser una fuente de conflicto
94
C. Diferenciación de roles y métodos de
trabajo
El conflicto surge cuando no hay acuerdo
en la definición de roles
interdependientes; por otra parte
nuestra forma de hacer las cosas ofrece
potenciales de conflictos. Debemos
comprender nuestros propios estilos de
trabajo y el de los demás para manejar
mejor el conflicto.
95
D. Dificultad para transmitir una
mensaje
Si la información no es precisa, si el mensaje no ha
sido comprendido, si el canal de comunicación
no ha sido bien elegido, son algunas de las
formas en que la comunicación puede ser una
fuente de conflictos.
96
Sacar fotosSacar fotos
ASISTENCIAASISTENCIA
Estilos de manejo de conflictos
Cuando se enfrenta un conflicto, se podrá
elegir entre cinco estilos de manejo de
conflictos. Los cinco se basan en dos
dimensiones de intereses: El interés de las
necesidades de los demás y el interés de las
propias necesidades. Estos intereses dan por
resultado tres tipos de comportamiento  
98
1 Poco interés por las propias necesidades y alto
interés por las necesidades de los demás lo que
genera un comportamiento pasivo
2 Alto interés por las propias necesidades y bajo
interés por las necesidades de los demás lo que
genera un comportamiento agresivo.
3 Interés moderado o alto , tanto por las propias
necesidades como por las de los demás lo que
produce un comportamiento agresivo.
99
1.- Estilo evasivo: (evitar)
Tratar de ignorar en forma pasiva el conflicto
en lugar de resolverlo. Cuando se elude
afrontar el conflicto, se manifiesta
un comportamiento poco asertivo y no
cooperativo.
100
2.- Estilo complaciente: (ceder)
Tratar de resolver el conflicto cediendo ante la otra parte.
Quién adopta esta modalidad manifiesta un comportamiento
poco asertivo pero cooperativo.
3.- Estilo impositivo: (competir)
Tratar de resolver las situaciones mediante un
comportamiento agresivo para que las cosas se hagan como
uno quiere. En este estilo la conducta es poco cooperativa y
agresiva; se hace cualquier cosa para satisfacer las propias
necesidades y si es preciso a expensas de los demás
101
4.- Estilo negociador: (transar)
Tratar de resolver el conflicto mediante
concesiones asertivas de toma y saca. En este
estilo hay moderación en cuanto a asertividad y
cooperación; así por medio del compromiso se
genera una situación de “yo gano en parte y tu
también.
102
5.- Estilo colaborador: (negociar)
Tratar de resolver asertivamente el conflicto
dando una solución que satisfaga a ambas partes
(También se denomina estilo de resolución de
problemas). La colaboración se funda en una
comunicación abierta y sincera.
103
Pasos a seguir en la administración delPasos a seguir en la administración del
conflictoconflicto
 Decida si vale la pena afrontar un conflicto
 Afronte el conflicto de una manera no defensiva
 Defina el problema (Escuche, examine las causas)
 Genere soluciones viables
 Elija una solución mutuamente aceptada
 Planifique su implantación
 Planifique su evaluación
104
Buscando solucionesBuscando soluciones
105
Estrategias para manejar el conflictoEstrategias para manejar el conflicto
 Evitación:Evitación: Se trata de evitar el conflicto,
reprimiendo las reacciones emocionales.
Aunque tiene valor en algunos casos, suele
dejar una sensación personal de insatisfacción.
 Dilación:Dilación: Son utilizadas para “enfriar” una
situación. La dilación es útil cuando la
postergación del conflicto es deseable.
 Confrontación:Confrontación: Implica el enfrentamiento de los
temas conflictivos o de las personas. Puede ser
subdividida en:
106
 Competencia:Competencia: Implica el deseo de satisfacer
las necesidades propias sin importar la otra
persona. El competidor usa para esto la
persuasión o la coerción. (Ganar - perder)
 Compromiso:Compromiso: Refleja el deseo de hallar una
solución que parcialmente satisfará las
necesidades de los otros. La persona que
utiliza esta táctica espera un resultado
mutuamente aceptable, pero sabe que tiene
que perder “algo”. (Perder – perder)
107
 Negociación:Negociación: Busca satisfacer las
necesidades de todas las personas
involucradas en un conflicto. Con esta
estrategia todos pueden ganar. El negociador
trabaja para que las necesidades de todos
puedan ser reconocidas como importantes.
Dado su énfasis en GANAR – GANAR, la
negociación tiene el potencial de generar las
consecuencias mas positivas de todas las
estrategias de solución de problemas
108
Algunas recomendacionesAlgunas recomendaciones
 Busque la solución ganar – ganar.Busque la solución ganar – ganar.
 Póngase en el lugar de la otra personaPóngase en el lugar de la otra persona
 Asuma su parte del conflictoAsuma su parte del conflicto
 Hable de sus sentimientosHable de sus sentimientos
 Establezca meta en común.Establezca meta en común.
 Persista en buscar soluciones satisfactorias.Persista en buscar soluciones satisfactorias.
 De retroalimentaciónDe retroalimentación
 Sintetice los acuerdos.Sintetice los acuerdos.
109
110
Tipos de conflictosTipos de conflictos
  
Conflicto interpersonal:Conflicto interpersonal:
  
Se presentan cuando hay:Se presentan cuando hay:
  
* Diferencias individuales.* Diferencias individuales.
* Recursos limitados.* Recursos limitados.
* Diferenciación de roles.* Diferenciación de roles.
111
Ventajas y desventajas del conflictoVentajas y desventajas del conflicto
Ventajas:
 El conflicto es supuesto para el
cambio.
 El conflicto libera energía y actividad.
 El conflicto promueve interés .
 Promueve la cohesión grupal interna.
 Puede llevar a una reducción de las
tensiones.
112
Ventajas y desventajas delVentajas y desventajas del
conflictoconflicto
Desventajas:Desventajas:
 El conflicto extremo puede llevar a laEl conflicto extremo puede llevar a la
inestabilidad.inestabilidad.
 El conflicto rompe el flujo de lasEl conflicto rompe el flujo de las
acciones modifica a la organización.acciones modifica a la organización.
 El conflicto extremo reduce la confianzaEl conflicto extremo reduce la confianza
en la razón y promueve elen la razón y promueve el
comportamiento organizacional.comportamiento organizacional.
113
Como detectar conflictosComo detectar conflictos
 Los conflictos son una parte de nuestra
vida cotidiana, pueden adquirir muchas
formas, pero se puede aprender a
resolverlos y a evitarlos.
El primer paso consiste en detectar los
conflictos a través de las siguientes claves:
 
 
 
114
Como detectar conflictosComo detectar conflictos
Ser visionario:
Visualizar acciones que vayan a causar o estén
causando alguna clase de conflicto. Hacer
preguntas como: Quién, qué, cuando, donde,
como, por que.
Proporcionar retroalimentación:
La cantidad, precisión y oportunidad de la
información que puede proporcionar a un individuo
le ayudará a comprender al otro.
115
Como detectar conflictosComo detectar conflictos
Obtener retroalimentación:
Tomarse el tiempo necesario para averiguar lo
que piensan y sienten sus compañeros de trabajo.
Definir expectativas:
En el curso de las reuniones de trabajo
determinar las prioridades, metas, tareas, etc.
Revisar el nivel de rendimiento:
Comunicarse abiertamente acerca de cómo (o
cómo no) se está trabajando en conjunto.
116
Bloqueos en la resolución deBloqueos en la resolución de
conflictosconflictos
       Ego, vanidad
 Dificultades para aceptar la posición o punto
de vista del otro
 Baja o elevada autoestima
 Pérdida de la perspectiva
 Rigidez o poca inclinación al cambio
 Dificultades para someterse
 Expectativas de que todos estén de acuerdo
con uno
117
Errores para manejar el conflictoErrores para manejar el conflicto
 
  Ser demasiado directo y reservado
 Buscar al culpable o asignar culpas
 Atacar a la persona, no al problema.
 Sarcasmo
 Actuar como victima
 Estallar sin pensar en lo que se dice
 Manejar el conflicto en forma emocional
 Luchar por imponer su punto de vista
 
118
Errores para manejar elErrores para manejar el
conflictoconflicto
Ahora analice tres historias deAhora analice tres historias de
interesesintereses
 
 
119
Causas de los conflictosCausas de los conflictos
A.A. Diferencias individuales y comportamientos:Diferencias individuales y comportamientos:
Las diferencias individuales entre las
personas de sexo, edad, actitudes,
creencias, etc. influyen en la forma como
éstas perciben las situaciones y a los demás.
Comprender más sobre la naturaleza
humana y los comportamientos de las
personas ayudará a conocer las causas de
los conflictos.
120
Causas de los conflictosCausas de los conflictos
A.A. Las metas y los recursos limitados:Las metas y los recursos limitados:
Las metas y objetivos están directamente
relacionados con los resultados esperados. Al
establecerlos se conseguirá una mayor
participación, creatividad y compromiso. Sin
embargo para el logro de las metas es muy
posible que la organización tenga recursos
limitados lo que puede también ser una
fuente de conflicto
121
Causas de los conflictosCausas de los conflictos
C. Diferenciación de roles y métodos deDiferenciación de roles y métodos de
trabajotrabajo El conflicto surge cuando no hay
acuerdo en la definición de roles
interdependientes; por otra parte nuestra
forma de hacer las cosas ofrece potenciales
de conflictos. Debemos comprender nuestros
propios estilos de trabajo y el de los demás
para manejar mejor el conflicto.
122
Causas de los conflictosCausas de los conflictos
D. Dificultad para transmitir un mensajeDificultad para transmitir un mensaje
Si la información no es precisa, si el mensaje no
ha sido comprendido, s el canal de comunicación
no ha sido bien elegido, son algunas de las formas
en que la comunicación puede ser una fuente de
conflictos. Con un real política de comunicación se
pueden construir relaciones estables y contribuir a
un buen trabajo en conjunto.
INTELIGENCIA
EMOCIONAL Y
HABILIDADES
SOCIALES
El objetivo principal
de cualquier
organización es el
cliente interno y
externo.
DESTREZAS BASICAS:
•Ser capaz de motivarse y tolerar la frustración
•Controlar los impulsos y demorar su gratificación.
•Regular el humor y los trastornos anímicos.
•Empatía
•Conocer sus propios sentimientos.
•Interpretar adecuadamente los sentimientos de los
otros.
HABILIDADES SOCIALES
•Influir positivamente en los otros.
•Prevenir y resolver conflictos.
•Compenetrarse y responder adecuadamente a los
sentimientos de los otros.
•Disposición para entender a los demás y atender
desinteresadamente sus preocupaciones.
Habilidades sociales en
la atención de público:
•Amabilidad, aún cuando se este de mal humor.
•Orientación hacia el servicio.
•Anticiparse en reconocer y satisfacer los
requerimientos de usuarios.
•Captar sentimientos, preocupaciones y puntos de
vista de los otros.
•Capacidad de negociar y resolver conflictos.
•Buscar el modo de exceder las expectativas del
público.
•Brindar ayuda desinteresadamente.
•Ser persuasivos.
•Ser buenos comunicadores.
•Combinación equilibrada de sinceridad y
colaboración.
HABILIDADES SOCIALES EN LA
PRÁCTICA DIARIA
1. Haga preguntas abiertas:
¿Qué?, ¿Dónde?, ¿Cómo?,¿Cuándo?, ¿Quién?, ¿Por qué?
2. Escuche.
3. Trate a su interlocutor como una persona.
4. No descuide detalles, manténgase atento.
5. Hable el mismo idioma de la otra persona,
reduzca las imprecisiones.
6. Evite ser reactivo:
No rebatir, no criticar, no juzgar.
7. Conéctese con el otro (empatía)
8. Céntrese en los hechos.
Utilice preguntas, separe hechos de juicios
9. Anticípese a las necesidades de la persona a la que
esta atendiendo.
Actitud para el Manejo de
Reclamos
Para recibir y manejarlos, hay
que tener en consideración:
* No corresponden a un ataque
personal.
* No se puede responder al
mismo nivel de agresividad que
recibimos.
* Jamás los dilate o postergue.
* Ofrezca una solución.
EMPATÍA Y HABILIDADES
SOCIALES
“La mayor parte de las personas no escuchan con
intención de comprender si no de contestar.
Están hablando o preparándose para hablar. Lo
filtran todo a través de sus propios paradigmas”.
Stephen coyey
EMPATÍA ES:
• La habilidad para entender lo
que otra gente quiere y necesita.
• Posibilidad de visualizar el
mundo desde un punto de vista
diferente del de sí mismo.
• Capacidad para entender otros
puntos de vista frente a una
misma situación y de relacionar
estas perspectivas entre sí.
LA DESTREZA EN ESTA
HABILIDAD IMPLICA:
• Comprender las necesidades de los
clientes internos y externos.
• Ver la realidad desde el punto de vista
de los demás.
• Darse cuenta de lo que sienten los otros
sin que ellos lleguen incluso a
decírselo.
• Captar formas sutiles de comunicación
a través de las cuales las personas nos
transmiten lo que sienten, desean o
necesitan.
• Ayudar a los demás basándose en la
comprensión de sus necesidades y
sentimientos.
CLAVES PARA ESCUCHAR
EMPATICAMENTE:
• Deje hablar.
• Haga que su interlocutor se sienta en confianza.
• Demuestre una positiva disposición a escuchar.
• Elimine las distracciones.
• Intente ponerse en el lugar de su interlocutor.
• Sea paciente.
• Domine su temperamento.
• No critique ni argumente en exceso.
• Pregunte lo que sea necesario.
• No sea invasivo.
MUCHAS GRACIASMUCHAS GRACIAS
carlosecheverriam@gmail.com
Una profesora en clase saca de su cartera un billete de 20
mil pesos y lo enseña a sus alumnos a la vez que pregunta:
“¿A quién le gustaría tener este billete?”. Todos los alumnos
levantan la mano.
Entonces la profesora toma el billete y lo arruga, haciéndolo
una bola. Incluso lo rompe un poquito en una esquina.
“¿Quién sigue queriéndolo?”. Todos los alumnos volvieron a
levantar la mano.
Finalmente, la profesora tira el billete al suelo y lo pisa
diciendo: “¿Quine quiere todavía este billete?”. Todos los
alumnos respondieron que sí.
Entonces la profesora les dijo:
“Espero que de aquí aprendan una lección importante
hoy. Aunque arrugue el billete, lo he pisado y tirado al
suelo… todos quieren tenerlo porque su valor no había
cambiado, siguen siendo 20 mil pesos.
REFLEXIÓNREFLEXIÓN
Muchas veces en la vida te ofenden, hay personas que te
rechazan y los acontecimientos te sacuden, dejándote
hecho una bola o tirado en el suelo. Sientes que no vales
nada, pero recuerda, tu valor no cambiará NUNCA para la
gente que realmente te quiere. Incluso en los días en los
que sientas que estás en tu peor momento, tu valor sigue
siendo el mismo, por muy arrugado que estés”

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  • 1. ""CURSO COMUNICACIÓNCURSO COMUNICACIÓN EFECTIVA"EFECTIVA" CRS de Peñalolen Cordillera OrienteCRS de Peñalolen Cordillera Oriente Marzo 2015Marzo 2015 Carlos EcheverríaCarlos Echeverría  Ingeniero Comercial y PeriodistaIngeniero Comercial y Periodista  MBA YMBA Y PMPPMP 1
  • 2. LA COMUNICACIÓNLA COMUNICACIÓN Una herramienta deUna herramienta de gestión laboral y de vidagestión laboral y de vida
  • 3. Dicen que una buena comunicación permite mantener un clima de concordancia entre los seres humanos, ya que todos los conflictos pueden arreglarse si se da una comunicación efectiva; sin embargo, saber comunicarse es el reto que tenemos que vencer, ya que todos estamos deseosos de ser escuchados, por lo que hablamos, hablamos y hablamos, pero no hay quien escuche.
  • 4. 2. ¿Qué es la comunicación?2. ¿Qué es la comunicación? La comunicación es la base de las relaciones humanas; es el medio natural que el ser humano tiene para entender y hacerse entender en una realidad circundante donde se desenvuelve, en las distintas actividades que con ella mantiene, mediante la interrelación que se da en distintos niveles: biológico, psicológico, sociológico, etc.
  • 5. Mediante la comunicación se expresan los deseos y necesidades utilizando tipos diferentes de comunicación.
  • 6. Comunicación verbal (mediante la palabra hablada) Comunicación escrita (expresada signos escritos que reunidos tienen significado)
  • 7. Comunicación no verbal o gesticular. En la comunicación humana intervienen un conjunto de signos no verbales que interactúan, completamente, modifican y en muchos casos sustituyen al lenguaje verbal (El lenguaje de los gestos, el movimiento del cuerpo, el aspecto del rostro, el tipo de mirada, forman parte de este conjunto, por el cual los seres humanos transmiten y reciben cantidad de información, muchas veces en forma inconsciente).
  • 8. Dentro de las diferentes formas del lenguajeDentro de las diferentes formas del lenguaje tenemos:tenemos: El lenguaje verbal que se da mediante la palabra hablada, que tiene tres elementos indispensables para lograr una comunicación efectiva: CIRCUITO DE LA COMUNICACIONCIRCUITO DE LA COMUNICACION TransmisorTransmisor mensajemensaje ReceptorReceptor
  • 9. Para que haya una comunicación efectiva, debe haber dos interlocutores sintonizados en el mismo canal y un mensaje(s) en espera de recepción o envió, dándose un intercambio de ideas que deben satisfacer ambas partes. Cuando no se da el circuito de la comunicación con estas características, entonces se crean dudas o conflictos entre los interlocutores. Además del lenguaje oral o hablado, existen tres tipos de comunicación no verbal: a.Lenguaje del cuerpo tanto en lo que se refiere a su aspecto físico, (longitud del pelo, configuración facial), como a su movimiento. b.El lenguaje de los objetivos (vestidos, tatuajes, joyas). c.Los sistemas paralingüisticos (tono de voz, silbidos).
  • 10. ¿Cuándo se da la comunicación?¿Cuándo se da la comunicación? Debe darse por regla general cuando hay "algo que decir", un mensaje de interés o simplemente intercambiar ideas, sentimientos y deseos, pero cuidado que sea el momento adecuado. Esto quiere decir que muchas veces desperdiciamos palabras ya que parloteamos sin tener un mensaje claro o no nos percatamos que las condiciones no eran las adecuadas para hablar. En el área familiar, es muy importante cuidar este aspecto tanto con la pareja como con los hijos.
  • 11. ¿Dónde debemos comunicarnos?¿Dónde debemos comunicarnos? Sin duda que el buen comunicador sabe cual es el lugar adecuado para conversar, intercambiar ideas, ya que muchos conflictos se dan precisamente porque no se busca el momento y el lugar adecuados para tratar los temas. Jamás serán buenas condiciones para comunicarse a la llegada del trabajo o a la hora de tomar los alimentos. Debemos disciplinarnos y predisponer los espacios de conversación y de los temas que se deberán tratar en cada lugar y en cada momento. La comunicación esta en función del tipo de relación que mantienen los interlocutores: intima, personal, social o publica, los mensajes serán diferentes pero con una intencionalidad especifica.
  • 12. ¿Por qué nos comunicamos?¿Por qué nos comunicamos? Porque somos seres humanos que requerimos del intercambio de información que permite el crecimiento individual y estar en contacto con los que nos rodean, así como hacerse de información que se requiere para formar parte de ese núcleo familiar o social al que se pertenece y donde se desenvuelve.
  • 13. Comunicación eficazComunicación eficaz Habilidades y TécnicasHabilidades y Técnicas
  • 14. Valoración de la comunicaciónValoración de la comunicación El proceso comunicativo depende -en parte- del valorvalor que le asigna cada grupo/institución/organización. El valor asignado depende a su vez de la culturacultura, es decir, del cómocómo, el porel por qué y el para quéqué y el para qué de los intercambios en dichos contextos.
  • 15. Valoración de la comunicaciónValoración de la comunicación Estamos habituados a considerar a las palabras en su uso descriptivo de estados de cosas o como enunciados de hechos. Pero las palabras construyen realidadesconstruyen realidades compartidas,compartidas, realizan actosrealizan actos……
  • 16. Hacer cosas con palabras constatativos y performativos -o emisiones realizativas-, estas últimas realizan un acto mediante palabras (orales o escritas), acto entendido como la transformación de la relaciones entre los interlocutores o los referentes. “Sí, acepto”; “Lo prometo; “Sí, juro”, etc., expresiones que realizan el acto al ser dichas o escritas e implican un compromiso con el entorno.
  • 17. Hacer cosas con palabras John Austin concluye demostrando que cualquier acto de habla es, en definitiva, una emisión realizativa, dado que hablar es siempre actuarhablar es siempre actuar..
  • 18. Circuito de la comunicaciónCircuito de la comunicación (Sistema abierto)(Sistema abierto) CONTEXTOCONTEXTO MensajeMensaje EmisorEmisor codificación canalcodificación canal ReceptorReceptor decodificacióndecodificación RETROALIMENTACIÓNRETROALIMENTACIÓN
  • 19. Observación y comprensión de laObservación y comprensión de la conductaconducta Consiste en identificar una configuración compleja de redundancias, es decir, constantes y variables conductuales que se relacionan de ciertas maneras repetitivas. Estas configuraciones tienen las características que habitualmente se encuentran en los sistemas tendientes a objetivos prefijados y contienen mecanismos de control de errores.
  • 20. Conducta y comunicaciónConducta y comunicación Toda conducta comunica Todo lo que hacemos los humanos es conducta Todo lo que hacemos comunicaTodo lo que hacemos comunica Porque el contexto del aprendizaje de la interacción humana es significativo, se da en un contexto cultural, de sentido, de lenguajes.
  • 21. MetacomunicaciónMetacomunicación El aspecto referencialreferencial de la comunicación transmite los datos y el conativoconativo, cómo debe entenderse dicha comunicación. El aspecto relacional de una comunicación es metacomunicacionalmetacomunicacional. Ej: Una mujer le pregunta a otra: ““¿Son auténticas esas perlas que te regalaron?”¿Son auténticas esas perlas que te regalaron?” Pide información sobre un objeto pero al mismo tiempo proporciona información sobre la relación entre ambas.
  • 22. Comunicación EficazComunicación Eficaz La capacidad para metacomunicarse en forma adecuada es condición de una comunicación eficaz y está vinculada con el complejo problema de la percepción del sí mismo y del otro. Ej.: “Es importante soltar el embrague en formaEj.: “Es importante soltar el embrague en forma gradual y suave” o “Suelta el embrague o vas agradual y suave” o “Suelta el embrague o vas a romper la caja de cambio”romper la caja de cambio” Aproximadamente tiene el mismo contenido (información) pero evidentemente definen relaciones muy distintas.
  • 23. La escucha activaLa escucha activa Escuchar y entender el mensaje desde el punto de vista del que habla, es decir con empatíaempatía. No es necesario que estemos de acuerdo con lo que el otro está diciendo.
  • 24. La escucha activaLa escucha activa OírOír: percibir sonidos (vibraciones) EscucharEscuchar: dar significado a lo que se oye
  • 25. La escucha activaLa escucha activa Activa porque escuchamos en contexto, es decir, no sólo lo que la persona está expresando directamente, sino también lo implícito, los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se está diciendo.
  • 26. La escucha activaLa escucha activa Facilitada por: Estar dispuestos a escuchardispuestos a escuchar (porque valoramosvaloramos lo que el proceso de comunicación puede hacer por el vínculo), Identificar el contenido de lo que dice, los objetivos, los sentimientos, Expresar al otro que lo escuchamos con comunicación verbal (“ya veo”, “ajá”, parafrasear, reforzar -confirmación-, resumir, aclarar, etc.)
  • 27. Habilidades de escucha activaHabilidades de escucha activa Parafrasear: “Entonces, según lo veo, lo que pasaba era que…” o “Quieres decir que…” Reforzar (confirmar): “Lo que me dices es muy interesante…” o “Considerando la situación la resolviste muy bien…” Resumir: “O sea, que lo que me estás diciendo es…” o “A ver si comprendí bien…” Aclarar: “Estoy en lo cierto?” o “Es correcto?”
  • 28. La escucha activaLa escucha activa Dificultada por: Distracción (la curva de la atención fluctúa), Interrupciones (nuestras o del entorno), Juzgar, No ofrecer ayuda u ofrecer soluciones prematuras, Rechazar y desestimar, Contar nuestra historia cuando el otro necesita ser escuchado, Contraargumentar (“me siento mal” /“yo también”), Caer en el síndrome del experto (antes de que cuente la mitad, ya tengo la solución)
  • 29. Ningún mensaje es captado como intenta decirlo el “emisor”. El mensaje está sujeto a la comprensión del “receptor”. Toda comunicación tiene un componente verbal y uno paraverbal (el que demostramos con actitudes y gestos). RecopilandoRecopilando
  • 30. El “emisor” es el único responsable de que el mensaje se entienda y debe hacer todo lo posible por comprobar que ha sido interpretado según su intención. TODO en la vida humana es lenguaje.TODO en la vida humana es lenguaje. PrincipiosPrincipios de la comunicaciónde la comunicación
  • 31. Comunicación OrganizacionalComunicación Organizacional La organización es un conjunto de sistemas : comunicación, administración de recursos y producción que tienen una necesidad de integración para poder llegar a procesar insumos en resultados para unos clientes.
  • 32. La Comunicación Gerencial ¿Qué es?La Comunicación Gerencial ¿Qué es? Es el sistema que los niveles superiores de una organización utilizan, tanto para lograr que los empleados se sientan identificados con la misión, objetivos y proyecciones de la empresa, para lograr el éxito de la misma, así como para mantener relaciones con el entorno a fin de adaptarse al cambio o a la innovación.
  • 33. Caracteristicas y Proceso de UnaCaracteristicas y Proceso de Una Comunicación Gerencial EfectivaComunicación Gerencial Efectiva “Comunicación corporativa incluye: La comunicación desde la dirección o gerencial. (esta es la principal en este curso) La comunicación organizativa La Comunicación de Marketing.”
  • 34. La Comunicación Gerencial es ResponsabilidadLa Comunicación Gerencial es Responsabilidad Compartida por ResultadosCompartida por Resultados La responsabilidad por la comunicación es compartida por todos los niveles de la dirección, y su personal de apoyo para lograr los resultados deseables: Visión compartida dentro de la empresa Establecer y mantener la confianza del personal en el liderazgo de la organización.
  • 35. Otros Resultados Esperados de laOtros Resultados Esperados de la Comunicación GerencialComunicación Gerencial Movilizar la energía, Inicio yMovilizar la energía, Inicio y dirección del proceso dedirección del proceso de cambio.cambio. Facultar con poder.Facultar con poder. Definir metas /objetivosDefinir metas /objetivos Medir el rendimiento.Medir el rendimiento. Comunicar acerca de todosComunicar acerca de todos estos puntos para crearestos puntos para crear identidad corporativa.identidad corporativa. Resultados ClavesResultados Claves de lade la comunicación delcomunicación del Gerente EstrellaGerente Estrella
  • 36. Comunicar con autenticidad:Comunicar con autenticidad: Comunicar es un proceso vital que se cruza con otrosComunicar es un proceso vital que se cruza con otros de los mencionados:de los mencionados: Comunicar objetivos, propósitos, valores.Comunicar objetivos, propósitos, valores. Escuchar retroinformación de problemas,Escuchar retroinformación de problemas, quejas, conflictos, sugerencias del personal.quejas, conflictos, sugerencias del personal. Comunicar sugerencias, decisiones ante losComunicar sugerencias, decisiones ante los problemas planteados.problemas planteados. Comunicar los resultados obtenidos yComunicar los resultados obtenidos y retroinformar sobre qué hacer para mejorar.retroinformar sobre qué hacer para mejorar.
  • 37. ComunicaciónComunicación Escuchar abiertamente y transmitir mensajesEscuchar abiertamente y transmitir mensajes convincentesconvincentes Las personas dotadas de esta aptitud: Son efectivas en el intercambio, registrando las pistas emocionales para afinar los asuntos difíciles. Saben escuchar, buscan el entendimiento mutuo y comparten información de buen grado. Fomentan la comunicación abierta y son tan receptivas de las malas noticias como de las buenas.
  • 38. Varios estudios en el mundo,Varios estudios en el mundo, (D.Goleman, Whetten y Cameron)(D.Goleman, Whetten y Cameron) confirman que la falta deconfirman que la falta de empatía en la la comunicaciónempatía en la la comunicación gerencial es en un 70% la causagerencial es en un 70% la causa principal de los fracasos deprincipal de los fracasos de gerentes que eran muy hábilesgerentes que eran muy hábiles en otras competencias técnicasen otras competencias técnicas y/o administrativas financieras.y/o administrativas financieras.
  • 39. Elementos de la InteligenciaElementos de la Inteligencia Emocional en el TrabajoEmocional en el Trabajo El liderazgo o la influencia tiene que ver sobre todo con el arte de persuadir para colaborar en la construcción de un objetivo común. En lo que respecta al mundo interior ,nada hay más esencial que poder reconocer nuestros sentimientos más profundos y saber lo que tenemos que hacer para estar más satisfechos con nuestro trabajo. Hay tres elementos críticos de la inteligencia emocional:  La capacidad expresar las quejas en forma de críticas positivas.  la Creación de un clima que valore la diversidad y no la convierta en una fuente de fricción.  Saber establecer redes eficaces (cooperación).
  • 40. Comunicación de Quejas queComunicación de Quejas que motiven al cambiomotiven al cambio Cuando alguien se queja expresando desprecio, emociones negativas critica destructivamente, no motiva al cambio., no motiva al cambio. La expresión de la queja ,o crítica debe tener las características de una retroinformación (H. Levinson): Específicamente dirigida concretamente al comportamiento que desagrada, mencionando los sentimiento que causa. Ofrezca soluciones: Expresando lo que espera que se haga. Permanezca sensible a la empatía. Perciba si hay defensivi -dad. Escuche al otro es sus explicaciones, excusas... Haciendo pensar en las consecuencias naturales de no cambiar la conducta, invitando a asumir responsabilidad. Exprese la confianza de que el otro ”va a cambiar”. Todo ello dentro de contexto de privacidad y oportunidad.
  • 41. Sugerencias para el queSugerencias para el que recibe la críticarecibe la crítica Conviene escuchar con mucha atención, serenidad y apertura a los datos e información aportados para mejorar. Evite ponerse a la defensiva, su conducta errónea no es todo su yo, usted tiene partes excelentes. Si uno va a responder en forma defensiva al ataque percibido, serénese, dándose un tiempo para pensar en lo positivo de la crítica : información que le permite mejorar. Considere la crítica como una oportunidad para trabajar juntos a la persona que crítica y resolver el problema en lugar de tomarlo como un enfrentamiento personal.
  • 42. Manejar las emociones frenteManejar las emociones frente a la diversidada la diversidad De pequeño se aprenden prejuicios emocionales contra algunos grupos: minorías étnicas, sexo diverso al de uno, los de otra religión, los de otro partido, los de otra clase social. Estos prejuicios pueden entorpecer el clima para el trabajo armonioso en grupo y equipos de trabajo. La cultura de la empresa debe no tolerar la intolerancia racial, religiosa, política, clasista, sexista. Deben respetarse las diferencias de este tipo entre las personas, por respeto a su dignidad. Hay entrenamiento en aceptar la diversidad racial, social, pero este no rinde sus frutos si la alta gerencia no cuida ser congruente con la cultura de tolerancia que decide crear.
  • 43. Establecer redes de apoyoEstablecer redes de apoyo (cooperación)(cooperación) Esta colaboración mutua se va realizando en el día a día, no solo se busca recibir sino también se da aportes a los que necesitan de uno. En esto puede haber un fenómeno de profecía que se cumple a sí misma.” Como yo espero que los otros no me.” Como yo espero que los otros no me ayuden, no los ayudo, probablemente los otros quieranayuden, no los ayudo, probablemente los otros quieran cumplir mis expectativas negativas”.cumplir mis expectativas negativas”. Para establecer redes interdepartamentales, es necesario vencer los prejuicios, los otros no son como nosotros, los otros nos consideran menos que ellos... Para esto ayuda a representarnos la realidad en forma diferente, los sentimientos responden a la imagen que nos hemos hecho, y nos puede ayudar los siguientes protocolos diseñados en base a P. Senge.(l995).
  • 44. Protocolo para equilibrio deProtocolo para equilibrio de indagación y persuasiónindagación y persuasión Al aprender la disciplina del equilibrio entre indagación y persuasión, se descubre que es una ayuda tener en cuenta las siguientes sugerencias: Cuando usted exponga su opinión: Explicite su propio razonamiento (es decir, explique cómo llegó a esa opinión y los "datos" en que se basa); Aliente a otros a explorar la opinión de usted ("¿Ves lagunas en mi razonamiento?"); Aliente a otros a presentar otros puntos de vista ("¿Tienes otros datos u otras conclusiones?");
  • 45. Equilibrio entre IndagaciónEquilibrio entre Indagación y Persuasióny Persuasión Indague las opiniones ajenas que difieren de la de usted (¿Qué opinas?" "¿Cómo llegaste a tu punto de vista?" "¿Tienes en cuenta datos que yo desconozco?". Cuando indague puntos de vista ajenos: Si usted tiene supuestos sobre los puntos de vista ajenos, expóngalos con claridad y reconozca que son supuestos; “estos son mis supuestos….” Describa los "datos" sobre los cuales se basan esos supuestos; “yo creo esto por los resultados de una investigación realizada en…..” No se moleste en hacer preguntas si no tiene genuino interés en la respuesta.
  • 46. Sugerencias para la indagaciónSugerencias para la indagación Cuando el diálogo se atasca (los demás demuestran su falta de interés en seguir indagando sus puntos de vista) Pregunte cuáles son los datos o cuál es la lógica que podrían inducirles a cambiar de parecer; Pregunte si hay algún modo de diseñar conjuntamente un experimento (o indagación) que probablemente brinde nueva información.
  • 47. Cuando se le dificultaCuando se le dificulta expresar su punto de vista.expresar su punto de vista. Cuando hay dificultad en expresar su punto de vista o en experimentar con ideas alternativas: procure que tanto usted como los demás expresen en voz alta donde está la dificultad (por ej. ¿Qué ocurre con esta situación , y conmigo o los demás, que resulta tan difícil mantener una deliberación abierta?) Si hay un común deseo de superar la dificultad, elabore con los demás maneras de hacerlo.
  • 48. " Lo único que permanece constante, es el cambio ... " “La adaptación es la clave de la supervivencia ..." “Las mutaciones -cambios-son la esencia de la evolución ..."  Es una disciplina para aprender a cambiar, en un mundo cambiante.  Es un modo de reflexionar sobre las ideas acerca de las personas.  Es un apoyo en la comunicación humana efectiva ya que ayuda a entender y compartir con otras personas. A veces preguntamos algo y lo que nos contestan no se corresponde, o bien, respondemos y sucede que no es comprendido como deseamos unos y otros.  Es una herramienta que nos ayuda a mejorar el aprendizaje las comunicaciones Qué es la PNL?Qué es la PNL?OJO NO ESTA EN EL MANUAL
  • 49. Principios de La PNLPrincipios de La PNL La Programación Neurolinguistica surgió del análisis del lenguaje verbal y no verbal en los programas o patrones que practicaban notables profesionales exitosos del campo de la psicoterapia (V. Satir, M.Erickson, Pierce) y del enfoque sistémico de G. Bateson. Su propósito principal es encontrar los modelos que permiten la excelencia en el pensar y el comunicar del ser humano. (Sus fundadores fueron Blander y Grinder, y los autores actuales R. Dilt, A. Robins, O”Connor y Seymour)
  • 50. La PNL en su enfoqueLa PNL en su enfoque La PNL es un enfoque que compara el cerebro a una computadora. Los pensamientos son programas aprendidos, el lenguaje es analizado buscando los modelos de representación y de comunicación: La PNL redescubrió el lenguaje verbal y el no-verbal en sus normas o códigos aprendidos.
  • 51. Dos Formas de ver las cosas: Mi mujer y yo estábamos sentados a la mesa en la reunión de mis excompañeros de universidad. Yo contemplaba a una mujer sentada en una mesa vecina, totalmente borracha que se mecía con su bebida en la mano. Mi mujer me preguntó: – ¿La conoces? – Sí -suspiré-, es mi ex-novia. Supe que se dio a la bebida cuando nos separamos hace algunos años y me dijeron que nunca más estuvo sobria. – ¡Dios mío! – exclamó mi mujer ¡Quién diría que una persona puede celebrar algo durante tanto tiempo!   Moraleja : Siempre hay dos maneras de ver las cosas …
  • 52. Conceptos especiales de La PNLConceptos especiales de La PNL Metalenguaje: es el lenguaje que habla acerca del lenguaje. Metamodelo es una forma de detectar el modelo de pensar y comunicarse de la otra persona.
  • 53. La comunicación es uno de losLa comunicación es uno de los Factores Mentales que inciden en:Factores Mentales que inciden en: 1.1. Códigos neuro lingüísticosCódigos neuro lingüísticos (normas que se tienen para pensar y hablar)(normas que se tienen para pensar y hablar) 2. Las creencias2. Las creencias 3.3. El humor, la imaginación y laEl humor, la imaginación y la fantasíafantasía 4. Saber las metas y la misión4. Saber las metas y la misión 5.5. Auto estima y comunicaciónAuto estima y comunicación MM oo tt ii vv aa cc ii óó nn
  • 54. ¿Cual es nuestro sistema de representación¿Cual es nuestro sistema de representación dominante?dominante? Predominancia VisualPredominancia Visual Los visuales son personas con la voz aguda, Tienen tendencia a ver, usar verbos que implican elementos que se puede visualizar. (Son el 40% de la población estudiada)  Los colores o su ausencia tienen un significado fuerte El grado de organización y orden es importante) Tienden a Visualizar la profundidad de las imágenes Predominancia Auditiva:Predominancia Auditiva: La realidad se la representan predominantemente desde los sonidos. Son aproximadamente el 40% de la población estudiada en USA. Le dan mucha importancia a los sonidos, tienen muy desarrollado el oído, pueden pasar todo el día oyendo música. Se motivan mucho con los elogios.
  • 55. Kinestésica o táctilKinestésica o táctil Estas personas están muy orientadas a sentir, están en contacto con sus emociones, son muy viscerales. Tienen la voz gruesa. Hablan con verbos que expresan sentimiento. Por ejPor ej. Sienten profundamente la Satisfacción de cerrar un negocio y presentación a la junta . Entran en (estado de flujo o uso óptimo de la energía y los recursos internos que tenemos) Trabajan mejor con Temperatura templada Es importante para ellos el tener sentimiento de orgullo y éxito) El clima cálido a nivel afectivo en su grupo de trabajo. Le gusta estar en dinamismo-movimiento. Sentirse en paz y Sentir optimismo es vital. Cual es nuestro sistema deCual es nuestro sistema de representación dominanterepresentación dominante
  • 56. Importancia de conocer estosImportancia de conocer estos sistemas de comunicaciónsistemas de comunicación El sistema de representación predominante me condiciona mi sistema preferido o director de comunicación. Mi sistema director es una especie de programa básico de procesamiento de datos. El interlocutor al ponerme voluntariamente en su mismo sistema de representación se sentirá comprendido y podrá captar mejor el significado de mi mensaje.
  • 57. Para ser efectivos en nuestras comunicaciones y relaciones interpersonales en el trabajo es prioritario el conocimiento de nuestros aprendizajes a través del entendimiento o autoconciencia de: Valores y principios en la Comunicación gerencial con un diagnóstico de los aspectos estratégicos. Aprendizaje comunicacional desde la Inteligencia Emocional y la PNL Estilos de relaciones interpersonales (Satir y Katcher/Atskin)
  • 58. Auto-conciencia Autodiagnóstico OrientaciónOrientación interpersonalinterpersonal OrientaciónOrientación interpersonalinterpersonal Aprendizajes de Hábitos de Comunicación desde PNL e Inteligencia Integral Aprendizajes de Hábitos de Comunicación desde PNL e Inteligencia Integral Valores Compartidos En Comunicación Gerencial (Ulrich,Van Riel)
  • 59. VALORESVALORES • Convicciones más estables y duraderas que guían la conducta humana. • No hay completa conciencia de ellos. • Pueden ser terminales e instrumentales • Aspectos de moralidad y competencia
  • 60. VALORES TERMINALESVALORES TERMINALES Prosperidad Logro Autorealización Seguridad Paz Personal y Social Verdad Equidad/Justicia Auto-respeto Reconocimiento Social Belleza Armonía Solidaridad Planeta Equilibrado Felicidad Unidad de Humanidad Integridad Amor Agape/Amistad Personales o sociales. Indican fines o metas deseables, ¿Cuáles son los nuestros en la empresa? (ejemplos...)
  • 61.
  • 62. •Ambición por metas. •Criterio en toma de decisiones. •Alegría profunda. •Limpieza •Honestidad, sinceridad •Crecimiento intelectual •Amante Sexual Fiel •Obediencia inteligente •Capacidad psicofísica •Valor para arriesgarse •Imaginativo creativo. •Lógico Analítico, Sistémico. •Manejo de emociones. Valores Instrumentales:Valores Instrumentales: Indican conducta o metodologíaIndican conducta o metodología Moralidad v/s Deshonestidad
  • 63. Intento Estratégico: Metas Estrategias Mentalidad requerida (Cultura) Pilar de Competencia Pilar de Consecuencias Pilar de Gobernación Gerenciar pro- cesos de trabajo y del cambio Consiguiendo el personal Entrenamiento y desarrollo Evaluación desempeño Recompensas Diseño organización Politicas salud, seguridad... Comunicación Mejora procesos de trabajo (calidad,reingen) Proceso de Cambio Liderazgo: ¿Cuál es la calidad del mismo dada Nuestra estrategia? Capacidades Organizacionales requeridas.Capacidades Organizacionales requeridas. La Comunicación en la ArquitecturaLa Comunicación en la Arquitectura OrganizacionalOrganizacional
  • 64. La energía del grupo hacia laLa energía del grupo hacia la efectividadefectividad Los grupos de aprendizaje y trabajo son las claves de las estructuras organizacionales efectivas. ¿Cómo poder canalizar la energía de todos los individuos del grupo hacia la meta de la organización? La alineación de la visión personal de los miembros con la visión y las metas del grupo. La sintonización de los valores personales y grupales
  • 65. Si no hay unidad y cada uno tira paraSi no hay unidad y cada uno tira para su lado, pueden fracasarsu lado, pueden fracasar
  • 66. Proceso de Autodiagnóstico enProceso de Autodiagnóstico en Comunicación Gerencial EstratégicaComunicación Gerencial Estratégica Las preguntas claves son (califique de 1 al 10): Dada nuestras prioridades estratégicas de negocio :¿Hasta que punto tiene la empresa: 1)Mentalidad compartida: la mentalidad(cultura) correcta en cuanto a patrones de comunicación acerca de lo apropiado sobre estos puntos: a) ¿Para qué?: Motivar , Orientar, Corregir…….. b)¿Qué comunicar?:Buenas.. malas noticias… del pasado, presente, metas futuras…. c) ¿Cuando ?: Diario….Semanal… mensual… anual d)¿a quienes?: A unos pocos… a la mayoría, a todos… e)¿Con qué medios: boletines.. Email,… carteleras…
  • 67. Autodiagnóstico de laAutodiagnóstico de la Comunicación gerencialComunicación gerencial ¿Hasta qué punto: 2. Comprende la alta y media dirección la comunicación de sus colaboradores en sus aspiraciones, necesidades emocionales?… 3. Existe un sistema justo de gerenciar el desempeño (medidas, premios) para el logro de las metas y se ha comunicado dicho sistema ?… 4. Se percibe que la estructura organizacional, los sistemas y políticas de comunicación ayudan para alcanzar las futuras metas?
  • 68. Autodiagnóstico deAutodiagnóstico de Comunicación GerencialComunicación Gerencial 5. ¿ Cual es el grado de habilidad para comunicarse en función de mejorar los procesos de trabajo, para cambiar, y aprender en orden a lograr las metas? 6. Están alineados los mensajes de la alta y media dirección hacia el público externo con los mensajes de la gerencia percibidos por el publico interno (los empleados)? 7. Está alineado el comportamiento de la alta y media gerencia con los mensajes explicitos públicos predicados?
  • 69. Autodiagnóstico de ComunicaciónAutodiagnóstico de Comunicación GerencialGerencial 8.¿Demuestra la alta …y la media…. gerencia preocupación y compromiso personal por atender las necesidades de sus empleados? 9.¿Tienen los empleados canales de acceso informativo con la alta… y media… gerencia? 10.¿Están sincronizados en forma consistente los mensajes enviados por los diferentes altos ….y medios…. gerentes? 12. Usualmente la gerencia alta … y media… le dedica tiempo suficiente a la comunicación gerencial con los empleados bajo su mando?
  • 70. Claves para convertir diagnósticoClaves para convertir diagnóstico en acción:en acción: Los datos deben ser analizados y convertidos en acción en la medida que el proceso de diagnóstico se desarrolla, los temas comunes son identificados y gerentes con responsabilidad de toma de decisiones toman la propiedad de datos, y proponen opciones de acción. A lo largo y al final del Seminario Taller generaremos ideas y propuestas para mejorar la efectividad de la comunicación gerencial en la empresa.
  • 71. Comunicación CongruenteComunicación Congruente En todo este camino de motivación hace falta tener una comunicación congruente, que reconozca primero nuestro propio valor, que cada uno se valorice a sí mismo y que confíe en su capacidad real (autoestima alta) y también que respete y aprecie al otro, que reconozca la importancia del otro con el cual trabajo o vivo mi vida. Por último es necesario reconocer la importancia del contexto o ambiente, pues es un reto que nos desafía para transformarlo en un ambiente que facilite la vida para todos los seres humanos que estamos en este planeta, comenzando por nuestra empresa, nuestro hogar, nuestro país, nuestra región. YoYo OtrosOtros ContextoContexto
  • 72. Principios de InteracciónGerencialPrincipios de InteracciónGerencial Diga y haga acciones que ayuden a que sus colaboradores: Mantengan o aumenten su autoestima, autoconfianza. (Confíe en la gente que da indicios de merecerlo) Trátelos no como son sino cómo pueden llegar a ser con su desarrollo. Escuche y responda con empatía. La empatía es la capacidad de comprender al otro en su propia perspectiva, en el significado que [el o ella dan a sus palabras o acciones. Involucre a los otros en la búsqueda e implementación de la solución a los problemas de todo tipo cuando ellos puedan aportar. Busque y Comparta Información Válida (verdad). En lo posible logre acuerdos ganar-ganar con los otros, sin que salga perjudicado el ambiente social ni los principios de integridad, equidad, eficiencia y eficacia.
  • 73. Emisor Envía Palabras Tono de Voz Ritmo Conductas Gestos Faciales Mensaje Inten tado Significado Capta- do Sentimientos Sentir (rabia Y miedo) Sentir acerca del Sentir Reglas y Defensas Aprendidas Respuestas y Patrones Recibe Información De Retorno (retroinformación) Modelo de Virginia Satir
  • 74. EL INEVITABLE CONFLICTOEL INEVITABLE CONFLICTO
  • 75. INTRODUCCION El conflicto es inevitable, es parte inherente en las relaciones interpersonales, representa un continuo ajuste de la realidad interna y externa dado que todo está en movimiento, tanto a nivel individual como grupal, a nivel familiar o laboral, todos los espacios que llenamos como personas fluyen y se desarrollan incesantemente obligándonos a realizar ajustes cada cierto tiempo y esos ajustes son los conflictos. 75
  • 76.   “Comprender lo que siente el otro no significa estar de acuerdo con él. Pero anular la empatía para asumir una posición de dureza puede conducir a posturas polarizadas y a callejones sin salida.”(IE. C.Goleman)     76
  • 77.   Al aceptar y entender que los conflictos están siempre vinculados a nosotros, lo importante es establecer una estrategia para abordarlos, cómo manejarlos.   Nuestra actividad laboral cotidiana no está exenta de situaciones conflictivas, por ende se requiere desarrollar habilidades para enfrentarlas con un enfoque distinto, controlando adecuadamente las emociones negativas y resolviendo los conflictos a través de estrategias y tácticas apropiadas. 77
  • 78. El conflicto y sus generalidades   Qué es el conflicto   Antagonismo, choque, lucha. Oposición de intereses entre dos o más personas. La solución puede ser buscada por diversos medios. ( negociación, violencia, diálogo). 78
  • 79. EL CONFLICTOEL CONFLICTO COMO FENÓMENO SOCIALCOMO FENÓMENO SOCIAL Los nuevos enfoques se basan en el concepto de que el conflicto es inevitable, es parte integral del proceso de cambio. De hecho es útil que exista cierto grado de conflicto. El conflicto es parte natural de cualquier relación de comunicación 79
  • 80. Elementos básicos del conflicto Los problemas o causas que constituyen el conflicto. Las circunstancias que precipitan el conflicto. Los actos de los protagonistas.   Las consecuencias.
  • 81. Naturaleza del conflictoNaturaleza del conflicto Los conflictos son:  CÍCLICOS: Se dan por periodos.  DINÁMICOS: Cambian.   En los conflictos hay:        ESCALAMIENTO: Tendencia a volverse cada vez mas conflictivo.  DESCENSO: Tendencia a la disminución. 81
  • 82. PROBLEMAS SUSTANTIVOS Y EMOCIONALESPROBLEMAS SUSTANTIVOS Y EMOCIONALES  En una situación de conflicto los problemas pueden ser sustantivos o emocionales o de ambas clases. 1. Problemas sustantivos: (cognitivos) Se trata de desacuerdos sobre, concepciones, prácticas, políticas. Requiere negociación y solución de problemas 82
  • 83.  2.- Problemas emocionales: Se trata de problemas relacionados con la ira, desconfianza, desprecio, temor. Requiere reestructuración de percepciones, examen y tratamiento de sentimientos. 83
  • 84. Tipos de conflictosTipos de conflictos   Existen muchos tipos de conflicto y cada uno tiene sus raíces en diferentes niveles de la estructura de la organización.   Conflicto personal:   Se presentan cuando hay: Deseos o valores conflictivos. Maneras competitivas de satisfacción. Frustración. Discrepancias de papeles. 84
  • 85.   Conflicto interpersonal:   Se presentan cuando hay:   * Diferencias individuales. * Recursos limitados. * Diferenciación de roles. 85
  • 86. Ventajas y desventajas del conflictoVentajas y desventajas del conflicto Ventajas:  El conflicto es supuesto para el cambio.  El conflicto libera energía y actividad.  El conflicto promueve interés .  Promueve la cohesión grupal interna.  Puede llevar a una reducción de las tensiones. 86
  • 87. Desventajas: El conflicto extremo puede llevar a la inestabilidad. El conflicto rompe el flujo de las acciones modifica a la organización. El conflicto extremo reduce la confianza en la razón y promueve el comportamiento organizacional. 87
  • 88. Como identificar conflictosComo identificar conflictos Los conflictos son una parte de nuestra vida cotidiana, pueden adquirir muchas formas, pero se puede aprender a resolverlos y a evitarlos. El primer paso consiste en detectar los conflictos a través de las siguientes claves:     88
  • 89. Ser visionario: Visualizar acciones que vayan a causar o estén causando alguna clase de conflicto. Hacer preguntas como: Quién, qué, cuándo, dónde, cómo, por qué. Proporcionar retroalimentación: La cantidad, precisión y oportunidad de la información que puede proporcionar a un individuo ayudará a comprender al otro. 89
  • 90. Obtener retroalimentación: Tomarse el tiempo necesario para averiguar lo que piensan y sienten sus compañeros de trabajo. Definir expectativas: En el curso de las reuniones de trabajo determinar las prioridades, metas, tareas, etc. Revisar el nivel de rendimiento: Comunicarse abiertamente acerca de cómo (o cómo no) se está trabajando en conjunto.   90
  • 91. Bloqueos en la resolución de conflictosBloqueos en la resolución de conflictos Ego, vanidad Dificultades para aceptar la posición o punto de vista del otro Baja o elevada autoestima Pérdida de la perspectiva Rigidez o poca inclinación al cambio Dificultades para someterse Expectativas de que todos estén de acuerdo con uno 91
  • 92. Errores para manejar el conflictoErrores para manejar el conflicto    Ser demasiado directo y reservado  Buscar al culpable o asignar culpas  Atacar a la persona, no al problema.  Sarcasmo  Actuar como victima  Estallar sin pensar en lo que se dice  Manejar el conflicto en forma emocional  Luchar por imponer su punto de vista   92
  • 93. Causas de los conflictosCausas de los conflictos A. Diferencias individuales y comportamientos: Las diferencias individuales entre las personas de sexo, edad, actitudes, creencias, etc. influyen en la forma como éstas perciben las situaciones y a los demás. Comprender más sobre la naturaleza humana y los comportamientos de las personas ayudará a conocer las causas de los conflictos. 93
  • 94. B. Las metas y los recursos limitados: Las metas y objetivos están directamente relacionados con los resultados esperados. Al establecerlos se conseguirá una mayor participación, creatividad y compromiso. Sin embargo para el logro de las metas es muy posible que la organización tenga recursos limitados lo que puede también ser una fuente de conflicto 94
  • 95. C. Diferenciación de roles y métodos de trabajo El conflicto surge cuando no hay acuerdo en la definición de roles interdependientes; por otra parte nuestra forma de hacer las cosas ofrece potenciales de conflictos. Debemos comprender nuestros propios estilos de trabajo y el de los demás para manejar mejor el conflicto. 95
  • 96. D. Dificultad para transmitir una mensaje Si la información no es precisa, si el mensaje no ha sido comprendido, si el canal de comunicación no ha sido bien elegido, son algunas de las formas en que la comunicación puede ser una fuente de conflictos. 96
  • 98. Estilos de manejo de conflictos Cuando se enfrenta un conflicto, se podrá elegir entre cinco estilos de manejo de conflictos. Los cinco se basan en dos dimensiones de intereses: El interés de las necesidades de los demás y el interés de las propias necesidades. Estos intereses dan por resultado tres tipos de comportamiento   98
  • 99. 1 Poco interés por las propias necesidades y alto interés por las necesidades de los demás lo que genera un comportamiento pasivo 2 Alto interés por las propias necesidades y bajo interés por las necesidades de los demás lo que genera un comportamiento agresivo. 3 Interés moderado o alto , tanto por las propias necesidades como por las de los demás lo que produce un comportamiento agresivo. 99
  • 100. 1.- Estilo evasivo: (evitar) Tratar de ignorar en forma pasiva el conflicto en lugar de resolverlo. Cuando se elude afrontar el conflicto, se manifiesta un comportamiento poco asertivo y no cooperativo. 100
  • 101. 2.- Estilo complaciente: (ceder) Tratar de resolver el conflicto cediendo ante la otra parte. Quién adopta esta modalidad manifiesta un comportamiento poco asertivo pero cooperativo. 3.- Estilo impositivo: (competir) Tratar de resolver las situaciones mediante un comportamiento agresivo para que las cosas se hagan como uno quiere. En este estilo la conducta es poco cooperativa y agresiva; se hace cualquier cosa para satisfacer las propias necesidades y si es preciso a expensas de los demás 101
  • 102. 4.- Estilo negociador: (transar) Tratar de resolver el conflicto mediante concesiones asertivas de toma y saca. En este estilo hay moderación en cuanto a asertividad y cooperación; así por medio del compromiso se genera una situación de “yo gano en parte y tu también. 102
  • 103. 5.- Estilo colaborador: (negociar) Tratar de resolver asertivamente el conflicto dando una solución que satisfaga a ambas partes (También se denomina estilo de resolución de problemas). La colaboración se funda en una comunicación abierta y sincera. 103
  • 104. Pasos a seguir en la administración delPasos a seguir en la administración del conflictoconflicto  Decida si vale la pena afrontar un conflicto  Afronte el conflicto de una manera no defensiva  Defina el problema (Escuche, examine las causas)  Genere soluciones viables  Elija una solución mutuamente aceptada  Planifique su implantación  Planifique su evaluación 104
  • 106. Estrategias para manejar el conflictoEstrategias para manejar el conflicto  Evitación:Evitación: Se trata de evitar el conflicto, reprimiendo las reacciones emocionales. Aunque tiene valor en algunos casos, suele dejar una sensación personal de insatisfacción.  Dilación:Dilación: Son utilizadas para “enfriar” una situación. La dilación es útil cuando la postergación del conflicto es deseable.  Confrontación:Confrontación: Implica el enfrentamiento de los temas conflictivos o de las personas. Puede ser subdividida en: 106
  • 107.  Competencia:Competencia: Implica el deseo de satisfacer las necesidades propias sin importar la otra persona. El competidor usa para esto la persuasión o la coerción. (Ganar - perder)  Compromiso:Compromiso: Refleja el deseo de hallar una solución que parcialmente satisfará las necesidades de los otros. La persona que utiliza esta táctica espera un resultado mutuamente aceptable, pero sabe que tiene que perder “algo”. (Perder – perder) 107
  • 108.  Negociación:Negociación: Busca satisfacer las necesidades de todas las personas involucradas en un conflicto. Con esta estrategia todos pueden ganar. El negociador trabaja para que las necesidades de todos puedan ser reconocidas como importantes. Dado su énfasis en GANAR – GANAR, la negociación tiene el potencial de generar las consecuencias mas positivas de todas las estrategias de solución de problemas 108
  • 109. Algunas recomendacionesAlgunas recomendaciones  Busque la solución ganar – ganar.Busque la solución ganar – ganar.  Póngase en el lugar de la otra personaPóngase en el lugar de la otra persona  Asuma su parte del conflictoAsuma su parte del conflicto  Hable de sus sentimientosHable de sus sentimientos  Establezca meta en común.Establezca meta en común.  Persista en buscar soluciones satisfactorias.Persista en buscar soluciones satisfactorias.  De retroalimentaciónDe retroalimentación  Sintetice los acuerdos.Sintetice los acuerdos. 109
  • 110. 110 Tipos de conflictosTipos de conflictos    Conflicto interpersonal:Conflicto interpersonal:    Se presentan cuando hay:Se presentan cuando hay:    * Diferencias individuales.* Diferencias individuales. * Recursos limitados.* Recursos limitados. * Diferenciación de roles.* Diferenciación de roles.
  • 111. 111 Ventajas y desventajas del conflictoVentajas y desventajas del conflicto Ventajas:  El conflicto es supuesto para el cambio.  El conflicto libera energía y actividad.  El conflicto promueve interés .  Promueve la cohesión grupal interna.  Puede llevar a una reducción de las tensiones.
  • 112. 112 Ventajas y desventajas delVentajas y desventajas del conflictoconflicto Desventajas:Desventajas:  El conflicto extremo puede llevar a laEl conflicto extremo puede llevar a la inestabilidad.inestabilidad.  El conflicto rompe el flujo de lasEl conflicto rompe el flujo de las acciones modifica a la organización.acciones modifica a la organización.  El conflicto extremo reduce la confianzaEl conflicto extremo reduce la confianza en la razón y promueve elen la razón y promueve el comportamiento organizacional.comportamiento organizacional.
  • 113. 113 Como detectar conflictosComo detectar conflictos  Los conflictos son una parte de nuestra vida cotidiana, pueden adquirir muchas formas, pero se puede aprender a resolverlos y a evitarlos. El primer paso consiste en detectar los conflictos a través de las siguientes claves:      
  • 114. 114 Como detectar conflictosComo detectar conflictos Ser visionario: Visualizar acciones que vayan a causar o estén causando alguna clase de conflicto. Hacer preguntas como: Quién, qué, cuando, donde, como, por que. Proporcionar retroalimentación: La cantidad, precisión y oportunidad de la información que puede proporcionar a un individuo le ayudará a comprender al otro.
  • 115. 115 Como detectar conflictosComo detectar conflictos Obtener retroalimentación: Tomarse el tiempo necesario para averiguar lo que piensan y sienten sus compañeros de trabajo. Definir expectativas: En el curso de las reuniones de trabajo determinar las prioridades, metas, tareas, etc. Revisar el nivel de rendimiento: Comunicarse abiertamente acerca de cómo (o cómo no) se está trabajando en conjunto.
  • 116. 116 Bloqueos en la resolución deBloqueos en la resolución de conflictosconflictos        Ego, vanidad  Dificultades para aceptar la posición o punto de vista del otro  Baja o elevada autoestima  Pérdida de la perspectiva  Rigidez o poca inclinación al cambio  Dificultades para someterse  Expectativas de que todos estén de acuerdo con uno
  • 117. 117 Errores para manejar el conflictoErrores para manejar el conflicto     Ser demasiado directo y reservado  Buscar al culpable o asignar culpas  Atacar a la persona, no al problema.  Sarcasmo  Actuar como victima  Estallar sin pensar en lo que se dice  Manejar el conflicto en forma emocional  Luchar por imponer su punto de vista  
  • 118. 118 Errores para manejar elErrores para manejar el conflictoconflicto Ahora analice tres historias deAhora analice tres historias de interesesintereses    
  • 119. 119 Causas de los conflictosCausas de los conflictos A.A. Diferencias individuales y comportamientos:Diferencias individuales y comportamientos: Las diferencias individuales entre las personas de sexo, edad, actitudes, creencias, etc. influyen en la forma como éstas perciben las situaciones y a los demás. Comprender más sobre la naturaleza humana y los comportamientos de las personas ayudará a conocer las causas de los conflictos.
  • 120. 120 Causas de los conflictosCausas de los conflictos A.A. Las metas y los recursos limitados:Las metas y los recursos limitados: Las metas y objetivos están directamente relacionados con los resultados esperados. Al establecerlos se conseguirá una mayor participación, creatividad y compromiso. Sin embargo para el logro de las metas es muy posible que la organización tenga recursos limitados lo que puede también ser una fuente de conflicto
  • 121. 121 Causas de los conflictosCausas de los conflictos C. Diferenciación de roles y métodos deDiferenciación de roles y métodos de trabajotrabajo El conflicto surge cuando no hay acuerdo en la definición de roles interdependientes; por otra parte nuestra forma de hacer las cosas ofrece potenciales de conflictos. Debemos comprender nuestros propios estilos de trabajo y el de los demás para manejar mejor el conflicto.
  • 122. 122 Causas de los conflictosCausas de los conflictos D. Dificultad para transmitir un mensajeDificultad para transmitir un mensaje Si la información no es precisa, si el mensaje no ha sido comprendido, s el canal de comunicación no ha sido bien elegido, son algunas de las formas en que la comunicación puede ser una fuente de conflictos. Con un real política de comunicación se pueden construir relaciones estables y contribuir a un buen trabajo en conjunto.
  • 124. El objetivo principal de cualquier organización es el cliente interno y externo.
  • 125. DESTREZAS BASICAS: •Ser capaz de motivarse y tolerar la frustración •Controlar los impulsos y demorar su gratificación. •Regular el humor y los trastornos anímicos. •Empatía •Conocer sus propios sentimientos. •Interpretar adecuadamente los sentimientos de los otros.
  • 126. HABILIDADES SOCIALES •Influir positivamente en los otros. •Prevenir y resolver conflictos. •Compenetrarse y responder adecuadamente a los sentimientos de los otros. •Disposición para entender a los demás y atender desinteresadamente sus preocupaciones.
  • 127. Habilidades sociales en la atención de público: •Amabilidad, aún cuando se este de mal humor. •Orientación hacia el servicio. •Anticiparse en reconocer y satisfacer los requerimientos de usuarios. •Captar sentimientos, preocupaciones y puntos de vista de los otros. •Capacidad de negociar y resolver conflictos.
  • 128. •Buscar el modo de exceder las expectativas del público. •Brindar ayuda desinteresadamente. •Ser persuasivos. •Ser buenos comunicadores. •Combinación equilibrada de sinceridad y colaboración.
  • 129. HABILIDADES SOCIALES EN LA PRÁCTICA DIARIA 1. Haga preguntas abiertas: ¿Qué?, ¿Dónde?, ¿Cómo?,¿Cuándo?, ¿Quién?, ¿Por qué? 2. Escuche. 3. Trate a su interlocutor como una persona. 4. No descuide detalles, manténgase atento. 5. Hable el mismo idioma de la otra persona, reduzca las imprecisiones.
  • 130. 6. Evite ser reactivo: No rebatir, no criticar, no juzgar. 7. Conéctese con el otro (empatía) 8. Céntrese en los hechos. Utilice preguntas, separe hechos de juicios 9. Anticípese a las necesidades de la persona a la que esta atendiendo.
  • 131. Actitud para el Manejo de Reclamos Para recibir y manejarlos, hay que tener en consideración: * No corresponden a un ataque personal. * No se puede responder al mismo nivel de agresividad que recibimos. * Jamás los dilate o postergue. * Ofrezca una solución.
  • 132. EMPATÍA Y HABILIDADES SOCIALES “La mayor parte de las personas no escuchan con intención de comprender si no de contestar. Están hablando o preparándose para hablar. Lo filtran todo a través de sus propios paradigmas”. Stephen coyey
  • 133. EMPATÍA ES: • La habilidad para entender lo que otra gente quiere y necesita. • Posibilidad de visualizar el mundo desde un punto de vista diferente del de sí mismo. • Capacidad para entender otros puntos de vista frente a una misma situación y de relacionar estas perspectivas entre sí.
  • 134. LA DESTREZA EN ESTA HABILIDAD IMPLICA: • Comprender las necesidades de los clientes internos y externos. • Ver la realidad desde el punto de vista de los demás. • Darse cuenta de lo que sienten los otros sin que ellos lleguen incluso a decírselo. • Captar formas sutiles de comunicación a través de las cuales las personas nos transmiten lo que sienten, desean o necesitan. • Ayudar a los demás basándose en la comprensión de sus necesidades y sentimientos.
  • 135. CLAVES PARA ESCUCHAR EMPATICAMENTE: • Deje hablar. • Haga que su interlocutor se sienta en confianza. • Demuestre una positiva disposición a escuchar. • Elimine las distracciones. • Intente ponerse en el lugar de su interlocutor. • Sea paciente. • Domine su temperamento. • No critique ni argumente en exceso. • Pregunte lo que sea necesario. • No sea invasivo.
  • 137. Una profesora en clase saca de su cartera un billete de 20 mil pesos y lo enseña a sus alumnos a la vez que pregunta: “¿A quién le gustaría tener este billete?”. Todos los alumnos levantan la mano. Entonces la profesora toma el billete y lo arruga, haciéndolo una bola. Incluso lo rompe un poquito en una esquina. “¿Quién sigue queriéndolo?”. Todos los alumnos volvieron a levantar la mano. Finalmente, la profesora tira el billete al suelo y lo pisa diciendo: “¿Quine quiere todavía este billete?”. Todos los alumnos respondieron que sí.
  • 138. Entonces la profesora les dijo: “Espero que de aquí aprendan una lección importante hoy. Aunque arrugue el billete, lo he pisado y tirado al suelo… todos quieren tenerlo porque su valor no había cambiado, siguen siendo 20 mil pesos. REFLEXIÓNREFLEXIÓN Muchas veces en la vida te ofenden, hay personas que te rechazan y los acontecimientos te sacuden, dejándote hecho una bola o tirado en el suelo. Sientes que no vales nada, pero recuerda, tu valor no cambiará NUNCA para la gente que realmente te quiere. Incluso en los días en los que sientas que estás en tu peor momento, tu valor sigue siendo el mismo, por muy arrugado que estés”