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SoftTraining Capacitacion 1
“Técnicas de la
Planeación
Y Control de Gestión”
SANTIAGO, MAYO DEL 2013
Técnicas de la
Planeación Estrategica
Estandarización de
conceptos
Relator: Carlos Echeverria M.
Ing Comercial y Periodista
Master in Business Administration MBA
Maestría en Control de Gestión
Técnicas de la Planeación
Estrategica
COMO LLEGAMOS A
TRABAJAR
Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013
SoftTraining Capacitacion 2
Técnicas de la Planeación
Estrategica
¿Que recursos existen en términos
económicos y administrativos?
HUMANOS
MATERIALES
FINANCIEROS
¿ COMPETENCIAS Y
HABILIDADES ?
COMPETENCIAS
• La competencia laboral es la capacidad para
responder exitosamente una demanda
compleja o llevar a cabo una actividad o
tarea, según criterios de desempeño
definidos por la organización o sector
productivo. Las competencias abarcan los
conocimientos (Saber), actitudes (Saber Ser)
y habilidades (Saber Hacer) de un individuo.
Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013
SoftTraining Capacitacion 3
COMPETENCIAS
• Saber movilizar recursos personales
(conocimientos, habilidades, actitudes) y
del entorno (tecnología, organización,
otros) para responder a situaciones
complejas.
• Saber ser, o realizar actividades según
criterios de éxito explícitos y logrando los
resultados esperados.
COMPETENCIAS
Saber Hacer
• Aplicar los conocimientos, aptitudes y
habilidades socioculturales (IE) en la
acción.
VALORIZACIÓN DE LA GESTIÓN
TRABAJO EN EQUIPOLIDERAZGO
COMPETENCIAS
LABORALES
EXCELENCIA EN
EL SERVICIO
Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013
SoftTraining Capacitacion 4
El Modelo de Gestión de Calidad
de los Servicios del Sociales
Conjunto de prácticas que fueron definidas
como claves para la gestión de cualquier
entidad Pública de excelencia. Su diseño se
basa en el Modelo Chileno de Gestión de
Excelencia, el cual fue adaptado a la
singularidad de la gestión del Estado para
asegurar su adecuada implementación al
servicio de los usuarios.
Conceptos y Cadena de Valor
de la Excelencia del Servicio
Pero, que es la calidad?:
•CTC
•Justy Time
•Círculos de calidad
•Mejoramiento por el mejoramiento
•Búsqueda del la Excelencia
Conceptos y Cadena de Valor
de la Excelencia del Servicio
KAIZEN o Mejoramiento continuo, se ha
identificado con la Calidad Total, pero más bien
el KAIZEN es la sombrilla que cubre la mayoría
de las prácticas japonesas incluyendo la Calidad
Total, el Justo a Tiempo y los Círculos de
Calidad, etc.
Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013
SoftTraining Capacitacion 5
Conceptos y Cadena de Valor
de la Excelencia del Servicio
El KAIZEN, no es una forma
de trabajar, es una forma de
vivir.
ADMINISTRACIÓN & GESTIÓN
La administración en si
siempre engloba cinco
funciones básicas:
• Planificación
• Organización
• Coordinación
• Dirección
• Control
PLANIFICACION
DIRECCION
CONTROL ORGANIZACION
Que hacer
Como
hacerlo
Que camino seguir
Como lo estoy
haciendo
COORDINACION
Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013
SoftTraining Capacitacion 6
El modelo de gestión que utilizan las
organizaciones públicas es diferente al
modelo de gestión del ámbito privado.
Mientras el segundo se basa en la obtención
de ganancias económicas, el primero pone
en juego otras cuestiones, como el
bienestar social de la población.
Sabiendo que es GESTIÓN, entonces que es
un Modelo de Gestión:
LA PLANEACION: Consiste en fijar el curso
concreto de acción que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrán de
orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo y la determinación de tiempo y números
necesarios para su realización.
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
GESTION INTEGRAL
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: El
desempeño de todos los miembros de la
organización se evalúa con el objeto de calificar
la productividad individual y ver que se puede
hacer para el aumento de esta.
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
GESTION INTEGRAL
Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013
SoftTraining Capacitacion 7
¿QUÉ INDICAN LOS OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACION?
Indican resultados y fines que la empresa debe de
lograr en un tiempo determinado y que proporcionan
las pautas y directrices básicas hacia donde dirigir los
esfuerzos y recursos.
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
GESTIÓN INTEGRAL
¿Qué son las Políticas Públicas y
para que Sirven?
Son un “conjunto de objetivos, decisiones y
acciones que lleva a cabo un Gobierno para
solucionar los problemas que, en un momento
determinado, los ciudadanos, y el propio
Gobierno, consideran prioritarios”
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
GESTIÓN INTEGRAL
Una política pública supone un programa de
acción gubernamental en un sector de la
sociedad o en un espacio geográfico; no se hace
de forma aislada sino elaborando un plan, es
decir se estructura un problema a través de la
elaboración de un programa introduciendo el
elemento racional (elemento de orden)
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
GESTIÓN INTEGRAL
Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013
SoftTraining Capacitacion 8
¿QUÉ SON METAS?
Representan relación de números en cantidad y tiempo
operado, en tanto que los objetivos son las guías a nivel
general. El objetivo general debe de abarcar en su
contexto las metas a corto y largo plazo.
Las metas se interrelacionan entre sí, para conseguir el
objetivo general, es decir para conseguir los objetivos, es
necesario lograr las metas.
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
GESTION INTEGRAL
¿QUÉ ES UN PRESUPUESTO?
Son programas en los que se les asignan cifras a las
actividades, refiriéndose al flujo de dinero dentro de la
organización, Implica una estimación del capital, de los
costos y de los ingresos. Los presupuestos son un
elemento indispensable al planear, su fin es el
determinar la mejor forma de utilización y asignación de
los recursos a la vez que controla las actividades de la
organización en términos financieros.
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
GESTION INTEGRAL
¿QUÉ ES UN PROYECTO?
Es un conjunto especial de actividades que deben
de efectuarse dentro de un periodo especificado
generalmente en el lugar de trabajo.
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
GESTION INTEGRAL
Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013
SoftTraining Capacitacion 9
¿QUÉ ES UN PROCESO?
Es un conjunto actividades consecutivas
ordenadas según avance o aporte de valor
agregado del bien o servicios a entregar a un
cliente.
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
GESTION INTEGRAL
• ¿Que significa Calidad?
• La palabra calidad se ha definido de
muchas maneras, pero podemos decir que
es el conjunto de características de un
producto o servicio que le confieren la
aptitud para satisfacer las
necesidades del cliente.
Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013
SoftTraining Capacitacion 10
• En primer lugar, es necesario definir
que significa sistema.
• Formalmente sistema es un conjunto
de elementos que están relacionados
entre sí.
¿Y qué significa Sistema de la
Calidad?
• Es decir, hablamos de sistema, no
cuando tenemos un grupo de
elementos que están juntos, sino
cuando además están relacionados
entre sí, trabajando todos en equipo
¿Y qué significa Sistema de la
Calidad?
Los 8 principios de gestión de la
calidad
1.- Enfoque al cliente: las organizaciones
dependen de sus clientes, por lo tanto deben
comprender sus necesidades actuales y futuras,
satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder
sus expectativas.
2.- Liderazgo: los líderes establecen la unidad
de propósito y la orientación de la organización.
Deben crear y mantener un ambiente interno, en
el cual el personal pueda llegar a involucrarse en
el logro de los objetivos de la organización.
Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013
SoftTraining Capacitacion 11
3.- Participación del personal: El personal, a
todos los niveles, es la esencia de la
organización, y su total compromiso posibilita
que sus habilidades sean usadas para el
beneficio de la organización.
4.- Enfoque basado en procesos: Un resultado
deseado se alcanza más eficientemente cuando
las actividades y los recursos relacionados se
gestionan como un proceso. Ver siguiente
capítulo para conocer más sobre los procesos.
Los 8 principios de gestión de la
calidad
5.- Enfoque de sistema para la gestión:
identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema, contribuye a
la eficacia y eficiencia de la organización en el
logro de sus objetivos.
6.- Mejora continua: la mejora continua del
desempeño global de la organización, debe de
ser un objetivo permanente de esta.
Los 8 principios de gestión de la
calidad
7.- Enfoque basado en hechos para la toma
de decisiones: las decisiones eficaces se basan
en el análisis de los datos y en la información
previa.
8.- Relaciones mutuamente beneficiosas con
el proveedor: una organización y sus
proveedores son interdependientes, y una
relación mutuamente beneficiosa aumenta la
capacidad de ambos para crear valor.
Los 8 principios de gestión de la
calidad
Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013
SoftTraining Capacitacion 12
Gestión y control de procesos
Un proceso es una actividad que utiliza
recursos, y que se gestiona con el fin de permitir
que los elementos de entrada se transformen en
resultados.
Por lo tanto un proceso consta de:
a.- Unas entradas
b.- Unas salidas
c.- Una actividad o proceso en si misma
d.- Unos requisitos de control
e.- Una medición de la eficacia del mismo
f.- Un responsable del mismo
Gestión y control de procesos
La aplicación de un sistema de procesos dentro
de la organización, junto con la identificación e
interacciones de esos procesos, así como su
gestión, se denomina enfoque basado enfoque
basado en procesos.
Para que una organización funcione de manera
eficaz, tiene que identificar y gestionar un gran
número de actividades relacionadas entre sí.
Gestión y control de procesos
El enfoque basado en procesos, soluciona uno de
los problemas más comunes en nuestras
organizaciones. ¿Qué pasa cuando un problema o
actividad no es de un único departamento, sino que
intervienen varios departamentos o responsables
diferentes?
El control y seguimiento de los procesos es una
herramienta muy útil para la mejora interna
La solución más sencilla para gestionarlos, es
realizar un mapa de procesos, donde se ve con
claridad la interrelación entre ellos.
Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013
SoftTraining Capacitacion 13
Gestión y control de procesos
Habitualmente, los procesos se clasifican entre:
- Estratégicos, soportan y despliegan las
políticas y estrategias de la organización.
- Operativos, constituyen la secuencia de valor
añadido, desde la comprensión de las
necesidades del mercado, hasta la utilización por
parte de los clientes.
- De soporte, dan soporte y apoyo a los
procesos operativos.
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
Política de Calidad
Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013
SoftTraining Capacitacion 14
DIVISION
A
DIVISION
B
DIVISION
C
DIVISION
D
DIVISION
E
LINEAMIENTOS
ESTRATEGICOS
ALCANCE
HERRAMIENTAS DE
CONTROL DE
GESTIÓN
Misión
Visión
Objetivos Estratégicos
Objetivos Específicos
EDT
Cronograma
Roles
Responsabilidad
Riesgos y Mitigaciones
Matriz colaborativa
Control de Cambios
Manejo y respaldo Documental
Matriz de Comunicación
Determinación de indicadores
TAREAS
SUBTAREAS
ENTREGABLES
METODOLOGíA PMBOK PARA GESTIÓN DE PROYECTOS
Lo que de verdad distingue a unas
organizaciones de otras no es
Si producen bienes u ofrecen servicios
Si son de ámbito local, regional, de un solo país
o multinacionales
Si son grandes o pequeñas
Si son públicas o privadas
Si son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro
... sino
Si son buenas o son malas
... y las buenas son aquellas que
Han incorporado Dirección Estratégica
Han asumido el reto de la Calidad Total
PROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICA
con
VISIÓN
de futuro
¿Qué es la Dirección Estratégica?
“La estrategia es
la gran tarea de
la organización.
En situaciones de
vida o muerte es
el Tao de la
supervivencia o de
la extinción.”
El arte de la
Guerra. Sun Tzu.
500 a.C.
“No hay nada
más difícil y
más necesario
que saber
aprovechar lo
que tienes cerca
y lo
que tienes
lejos.”
El arte de la
Guerra. Sun Tzu
Organizar y hacer funcionar la
organización mirando siempre al futuro
Cada paso tiene sentido en función de los
objetivos prefijados.
Dirigir es POCA cosa:
Planificar
Organizar
Coordinar
Acompañar
PROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICA
“+aprovechar lo que
tienes cerca y lo que
tienes lejos”
Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013
SoftTraining Capacitacion 15
Consejo
de Calidad
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA =
PROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICA
FotoAnálisis
histórico
Análisis
DAFO
Estrategia
general
MISIÓN
VISIÓN
compartida
Acciones
estratégicas
Grupos
implicados
Problemas
estratégicos
Soluciones
estratégicas
Factores clave
externos
Áreas clave
internas
Decisiones
estratégicas
Líneas
estratégicas
Matriz
FODA
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
PROCESO
MISIÓN
Respuesta a las preguntas:
¿Quiénes somos?
¿A qué nos dedicamos?
¿En qué nos diferenciamos?
¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?
¿Para quién lo hacemos?
¿Cómo lo hacemos?
¿Qué valores respetamos?
La razón de ser de la organización
Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013
SoftTraining Capacitacion 16
Debe ser una fórmula:
Ambiciosa: Un reto
Clara: De fácil interpretación
Sencilla: para que todos la comprendan
Corta, para que se pueda recordar fácilmente
Compartida: Consensuada por las personas
de la organización
La razón de ser de la organización
MISIÓN
Algunas recomendaciones para una sesión de
trabajo de elaboración de la MISIÓN
Deben participar los máximos responsables de la
organización
Trabajo individual, en grupos y todos juntos
Aconsejable, un facilitador externo
Importante, conseguir que todos participen: Es más
importante la participación que el debate
MISIÓN
Algunas recomendaciones para una sesión de
trabajo de elaboración de la MISIÓN
Lo más importante es recoger los elementos que el
grupo considere indispensables. La redacción vendrá
después
Se trata de encontrar una fórmula sintética con la
que se sientan identificados. Signo de identidad: es el
ADN
Es mejor no agotar la imaginación: sesiones cortas y
con resultados provisionales
MISIÓN
Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013
SoftTraining Capacitacion 17
Algunos ejemplos para comentar
MISIÓN:
Estamos comprometidos a generar el total entusiasmo del
cliente por la marca X, lo que se traduce en niveles crecientes
de ventas y rentabilidad, actuando con integridad y
entregando productos competitivos de calidad mundial.
VALORES COMPARTIDOS:
Entusiasmo del Cliente, Mejora Continua, Integridad, Trabajo
en Equipo, Innovación, Respeto y Responsabilidad individual
VALORES CULTURALES:
Actuar con sentido de urgencia, actuar como una sola
compañía, resaltar nuestro producto y enfocarlo hacia el
cliente, objetivos agresivos
FotoAnálisis
histórico
Análisis
DAFO
Estrategia
general
MISIÓN
VISIÓN
compartida
Acciones
estratégicas
Grupos
implicados
Problemas
estratégicos
Soluciones
estratégicas
Factores clave
externos
Áreas clave
internas
Decisiones
estratégicas
Líneas
estratégicas
Matriz
FODA
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
PROCESO
“La mejor manera de predecir el futuro
es inventarlo” (Alan Kay, pionero de la informática)
“Planificar no significa saber qué decisión voy a tomar
mañana, sino qué decisión debo tomar hoy para
conseguir lo que quiero mañana” (Peter Drucker)
Sin VISIÓN no hay futuro. Planificar mirando
hacia atrás es resignarse a mejorar el pasado.
“Una acción sin visión...carece de sentido.
Una visión sin acción...es un sueño.
Una visión con acción... puede cambiar al mundo.”
(Joel Arthur Barker)
VISIÓN
Compartida
Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013
SoftTraining Capacitacion 18
Respuesta a las preguntas:
¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años?
¿En qué nos queremos convertir?
¿Para quién trabajaremos?
¿En qué nos diferenciaremos?
¿Qué valores respetaremos?
Es el futuro de la organización dentro
de X años (concretos)
VISIÓN
Compartida
Debe ser una fórmula:
Con visión de futuro, no de mejorar el pasado
Coherente con la MISIÓN
Ambiciosa: Un reto, pero realista, viable
Clara: De fácil interpretación
Sencilla: para que todos la comprendan
Atractiva: para provocar ilusión
Compartida: Consensuada por las personas
de la organización
Es el futuro de la organización dentro
de X años (concretos)
VISIÓN
Compartida
Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo
de elaboración de la VISIÓN
Grupo de personas implicadas: máximo 20
Trabajo individual, en grupos y todos juntos
Aconsejable, un facilitador externo
Importante, conseguir que todos participen:
Es más importante la participación que el
debate
VISIÓN
Compartida
Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013
SoftTraining Capacitacion 19
Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo
de elaboración de la VISIÓN
Es necesario no distraerse en el pasado, sino
mirar al futuro
Si se detectan barreras (dudas,
indefiniciones, problemas...) hay que
identificarlas, dibujar los escenarios posibles
y decidir.
La transformación de la VISIÓN en realidad
implica revisar la forma de hacer las cosas, la
estructura organizativa y la estrategia
VISIÓN
Compartida
FotoAnálisis
histórico
Análisis
DAFO
Estrategia
general
MISIÓN
VISIÓN
compartida
Acciones
estratégicas
Grupos
implicados
Problemas
estratégicos
Soluciones
estratégicas
Factores clave
externos
Áreas clave
internas
Decisiones
estratégicas
Líneas
estratégicas
Matriz
FODA
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
PROCESO
“Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo
no has de temer el resultado de cien batallas.
Si no conoces el entorno pero te conoces a ti
mismo, tienes las mismas posibilidades de ganar
que de perder.
Si no conoces el entorno ni te conoces a ti
mismo, todos tus combates se convertirán en
derrotas”.
Sun Tzu, “El arte de la guerra”
FODA
Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013
SoftTraining Capacitacion 20
FODA
Es un análisis de los puntos FUERTES y
DÉBILES de la organización, en relación a las
OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno
Recoge:
• los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar
• los puntos Débiles que debemos superar
• las Oportunidades que tenemos que aprovechar
• las Amenazas de las que nos tenemos que defender
Debe ser:
• Más que una simple identificación: los puntos más Fuertes
y más Débiles, en relación a las Oportunidades y
Amenazas
FODA
Algunas recomendaciones para una sesión de
trabajo de un ejercicio FODA
Grupo de personas implicadas: máximo 20
Trabajo individual indispensable y puesta en
común
Alternativas: Directivos/puestos-base. O directivos
de alto nivel/directivos medios/puestos-base. O
sesión de trabajo con directivos/sólo encuestas
para puestos-base…
Imprescindible, un facilitador externo
Algunas recomendaciones para una sesión de
trabajo de un ejercicio FODA
Una buena herramienta los cuestionarios de los
modelos de calidad
Importante, conseguir que todos aporten su
perspectiva
Entretenerse en debatir sólo las discordancias
interesantes, si es posible
El ejercicio de la Matriz FODA hay que hacerlo en
pequeño comité
FODA
Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013
SoftTraining Capacitacion 21
FotoAnálisis
histórico
Análisis
DAFO
Estrategia
general
MISIÓN
VISIÓN
compartida
Acciones
estratégicas
Grupos
implicados
Problemas
estratégicos
Soluciones
estratégicas
Factores clave
externos
Áreas clave
internas
Decisiones
estratégicas
Líneas
estratégicas
Matriz
FODA
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
PROCESO
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
Estrategias
DA
Estrategias
FA
Estrategias
DO
Estrategias
FO
CUATRO TIPOS DE ESTRATEGIAS
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
Estrategias
FO
Use las
fortalezas
internas de la
Organización
para tomar
ventaja de las
oportunidades
externas
Estrategias FO
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SoftTraining Capacitacion 22
Estrategias
DO
Mejorar las
debilidades
internas para
tomar ventaja
de las
oportunidades
externas
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
ESTRATEGIAS DO
Estrategias
FA
Usar las
fortalezas de
la
Organización
para evitar o
reducir el
impacto de
las
amenazas
externas.
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
ESTRATEGIAS FA
Estrategias
DA
Tácticas
defensivas con
el fin de reducir
las debilidades
internas
evitando las
amenazas del
entorno
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
ESTRATEGIAS DA
Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013
SoftTraining Capacitacion 23
Estrategias DA
Minimice debilidades y
evite amenazas
Estrategias FA
Use fortalezas para
evadir amenazas
Amenazas-A
Liste las
amenazas
Estrategias DO
Supere las debilidades
tomando ventaja de
las oportunidades
Estrategias FO
Use las fortalezas para
tomar ventaja de las
oportunidades
Oportunidades-O
Liste las
oportunidades
Debilidades-D
Liste las
debilidades
Fortalezas-F
Liste las fortalezas
Deje en blanco
MATRIZ FODA
Ambiente
interno
Ambiente
externo
Lista de Fortalezas
F1.
F2.
F3.
Lista de Debilidades
D1.
D2.
D3.
Lista de Oportunidades
O1.
O2.
O3.
FO (Maxi-Maxi)
Estrategia para maximizar
tanto las F como las O.
1.
DO (Mini-Maxi)
Estrategia para minimizar
las D y maximizar las O.
1.
Lista de Amenazas
A1.
A2.
A3.
FA (Maxi-Mini)
Estrategia para fortalecer el
Instituto y minimizar las
amenazas.
1.
DA (Mini-Mini)
Estrategia para minimizar
tanto las A como las D.
1.
MATRIZ FODA
FotoAnálisis
histórico
Análisis
DAFO
Estrategia
general
MISIÓN
VISIÓN
compartida
Acciones
estratégicas
Grupos
implicados
Problemas
estratégicos
Soluciones
estratégicas
Factores clave
externos
Áreas clave
internas
Decisiones
estratégicas
Líneas
estratégicas
Matriz
FODA
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
PROCESO
Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013
SoftTraining Capacitacion 24
El PLAN ESTRATÉGICO puede tener los siguientes
elementos:
Una INTRODUCCIÓN, con la presentación de la
institución, el objetivo del Plan, los antecedentes, la
metodología utilizada, los participantes, los principales
pasos del proceso, el tiempo de vigencia y el sistema
de seguimiento y de evaluación
• La MISIÓN
• La VISIÓN
• Los principales elementos del FODA
• Los EJES ESTRATÉGICOS
• Los CUADROS DE MANDO
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
EJES ESTRATÉGICOS
• Líneas básicas de desarrollo de la institución
• Agrupan un objetivo o varios que tienen un
ámbito común
• Coherentes con la Misión, la Visión y el FODA
• No tienen por qué abarcar todos los aspectos
importantes de la institución. Es necesario
priorizar
• Homogéneos
• Muy pocos (5-10?)
• Son como un armario con su distribución
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
Objetivos Estratégicos
Objetivos Operativos
Acciones
Responsables
Indicadores
Estándar-Objetivo
Calendario
Recursos
Valoración
Esquema de un CUADRO DE MANDO
Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013
SoftTraining Capacitacion 25
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
Objetivos
Operativos
Accion
es
Responsables Que implica
este Indicador INDICADOR
ESPERADOS
INDICADORES
OBTENIDOS
CALENDARIO RECURSOS
UTILIZADOS
VALORACION
MEJORARLOSSERVICIOSALACOMUNICACIÓN
MEJORARLAATENCIONAL
USUARIO
Disminuir
tiempos de
respuesta
OIRS Bajar el nivel de los tiempos
de atención en la consultas
de los usuarios logrando los
estándares esperados de
acuerdo a los compromisos
asumidos ( PROMEDIO
RESPUESTAS POR MES)
12 HRS 11 HRS 02 ENERO
AL 30 DE
JUNIO
COSTO DE
IMPLEMENTACION
DE ESTA MEJORA
$ 14.000.000
22%
Compleme
ntar los
servicios
al usuario
OIRS Aumentar las alternativas
de respuesta automatizada
de consulta del usuario
(respuestas frecuentes).
(FAQ PROPUESTAS / FAQ
ACTUALES)
9.47 8.10 02 ENERO AL
30 DE JUNIO
IMPLEME
NTAR
ATENCIO
N
AUTOMA
TIZADA
DE
CONULTA
S
OBJETIVOS
Objetivos Estratégicos
• Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión de futuro
de la institución.
• Declaraciones amplias, no específicas, sin fecha
• Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE
correspondiente
• Homogéneos
• Pocos (1-3 por cada EJE)
• Viables, de acuerdo con el FODA
Objetivos Operativos
• Actuaciones generales orientadas a conseguir cada uno de los
objetivos estratégicos
• Diferenciables, distinguibles
• Pocos (4-5 por cada Objetivo
Estratégico)
Mejorar la calidad de la Gestión,
para conseguir resultados adecuados
a los requerimientos del entorno
. Planificación de la Gestión
. Implantación de metodologías activas
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
ACCIONES
• Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a conseguir
los objetivos operativos
• Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario,
recursos, indicadores, seguimiento y evaluación
• Realistas (consultar DAFO)
• Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados de
la anterior (formar-proyectar-implementar...)
• Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias
Responsables
• Tiene que sentirse “propietario” del proceso y participar en él
desde el punto 0. Deberá rendir cuentas
• Con nombres y apellidos
• No es necesario que sean siempre los jefes
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013
SoftTraining Capacitacion 26
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
Indicadores
• Instrumentos de medida
• Pocos, pero significativos (especialmente pensando
en los clientes)
• Pueden ser de tiempo, de costo, de actividad, pero
mejor, de resultados.
• Cuantitativos o cualitativos
• Preferible un pequeño “sistema” de indicadores que
no uno solo
• Fáciles de obtener
• Permiten introducir medidas correctoras
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
Calendario
• Una fecha concreta (no un período).
• Permite realizar un seguimiento lo más preciso posible y
reaccionar a tiempo
• Viable
• Si se planifica por 4 años, distribuir las acciones
Recursos
• Los costes totales de cada acción, o por lo menos los costes
añadidos, si los hay
• Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es necesario
rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, Acciones e incluso
objetivos
Estándar-Objetivo
• Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende
alcanzar. Lo más concreto posible
Algunas recomendaciones para la elaboración de un
Cuadro de Mando
La elaboración tiene que hacerla un grupo muy reducido de
personas (3-4) y después consensuarlo individualmente o en
pequeños grupos. No es efectivo un ejercicio asambleario
Es un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible tener
un cuadro provisional, que no tenerlo
No todo tiene por qué tener el mismo peso específico: se pueden
ponderar los objetivos, las acciones e incluso los indicadores,
pero no olvidar que “lo mejor es enemigo de lo bueno”
En alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento y
evaluación: cuándo, quién, cómo, consecuencias, etc.
No es cuestión de suerte, sino de voluntad... ¡Merece la PENA,
pero… hay pena!
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013
SoftTraining Capacitacion 27
EJES ESTRATÉGICOS Y RESULTADOS
Lograr Programs y
propuestas de
excelencia, creando y
difundiendo
conocimiento,
comprometidos con el
desarrollo de la
sociedad
I
Formar
personas
para una
gestión
socialmente
responsable
II
Ampliar el
ámbito de acción
para dar
respuesta a
las demandas
de la
sociedad
III
Promover
el cambio
en la
sociedad
IV
Lograr una
gestión de
excelencia
1.1
La calidad
Del RRHH
corresponde
a los estándares
internacionales
1.2
RRHH
proactivos
y profesionales
Con alto compromiso
Publico Y Desarrollo
Técnico constante
1.3
Estructura
Programas y
Proyectos
innovadores que
corresponden al
perfil profesional
que el medio
necesita
2.1
Necesidades y
demandas del
mercado atendidas
con nuevos
programas
académicos
2.2
Internacionalización
de las
actividades
De mejoramiento
constante
3.1
La Institución
reconocida como
líder de opinión
y con amplia
capacidad de
convocatoria
3.2
Intensa proyección
social orientada
a los sectores
más necesitados
3.3
Investigación
y Desarrollo
orientadas a la
innovación y la
competitividad de
las organizaciones
3.4
Redes y alianzas
en investigación
económica y social
para el desarrollo
sostenible
del país
4.1
Gestión
estratégica
eficiente basada
en el PEI y con
áreas de gestión
alineadas con
los ejes
4.2
Estructura
orgánica por
procesos,
flexible y
orientada
al cliente
4.3
Infraestructura,
equipamiento
y tecnología
adecuados a los
requerimientos
De la Subtel
4.4
Recursos
financieros
captados y
asignados
adecuadamente
en función
De la Subtel
4.5
Cultura
institucional
basada en
la cohesión y
el compromiso
de las
personas
PROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICA
PLAN LIDERES
PLAN
PLAN
PLAN
PLAN
PERSONAS
PERSONAS
LIDERES
LIDERES
LIDERES
LIDERES PERSONAS
RECURSOS
PERSONAS
PERSONAS
RECURSOS
ACCIONRECURSOS
ACCION
ACCION
RECURSOS
ACCIONRECURSOS
ACCION
PROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICA
1. Seguimiento y evaluación del Plan Institucional
- controlando su correcta periodificación
- evaluando para tomar decisiones
2. Despliegue a grandes sectores y áreas
- planes sectoriales coherentes con el plan institucional
- base para una buena DPP
- seguimiento, evaluación y revisión
3. Despliegue a las unidades
- planes estratégicos de cada unidad coherentes con el
plan institucional y con los planes sectoriales
- seguimiento, evaluación y revisión
4. Revisión, renovación y siguientes vueltas de todo
- nuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planes
sectoriales, nuevos planes de las Unidades
¿... y después qué?
PROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICA
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SoftTraining Capacitacion 28
¿QUÉ SON LOS INDICADOR?
• Variable cuya función es objetivar
cambios para la toma de decisiones
en cualquier organización
CARACTERISTICAS DE UN BUEN
INDICADOR:
• DISPONIBILIDAD
• SIMPLICIDAD
• VALIDEZ
• CONFIABILIDAD
• SENSIBILIDAD
• ESPECIFICIDAD
TIPOS DE INDICADORES:
• NUMEROS ABSOLUTOS
• PROPORCIONES
• RAZONES
• TASAS
• INDICES
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SoftTraining Capacitacion 29
TIPOS DE INDICADORES:
Los diferentes tipos de indicadores son
necesarios. Pero en la mayoría de las
organizaciones se opta por los de
resultado a traves de los indicadores de
gestión.
Así que estaremos obligados a identificar
y/o definir indicadores de gestión si
realmente nuestra intención es administrar
eficazmente y eficientemente para :
TIPOS DE INDICADORES:
•Para poder interpretar lo que esta
ocurriendo.
•Para tomar medidas cuando las variables
se salen de los limites establecidos.
•Para definir la necesidad de introducir
cambios y/o mejoras y poder evaluar sus
consecuencias en el menor tiempo posible.
TIPOS DE INDICADORES:
Una organización se plantea por lo tanto la
necesidad de definir indicadores dando respuesta
a las siguientes preguntas:
•¿Que debemos medir?
•¿Donde es conveniente medir?
•¿Cuando hay que medir? ¿En que momento o con que
frecuencia?
•¿Quien debe medir?
•¿Como se debe medir?
•¿Como se van ha difundir los resultados?
•¿Quien y con que frecuencia se va a revisar y/o auditar el
sistema de obtención de datos?
Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013
SoftTraining Capacitacion 30
TIPOS DE INDICADORES:
Nuestra primera prioridad es identificar todos los
indicadores y relacionarlos con los procesos de
gestión.
Cualquier discrepancia deberá ser resuelta, en el
sentido de desarrollar y/o sistematizar nuevos
indicadores, nuevos procesos y/o dar de baja lo
innecesario.
Luego estaremos obligados a identificar y/o
implantar esos indicadores de gestión que son o
serán los principales artífices del pilotaje de los
procesos.
TIPOS DE INDICADORES:
Una vez definidos los diferentes tipos
indicadores, se recomienda no mas de cinco
indicadores por cada proceso.
Entre estos deberá de existir por lo menos
un indicador de gestión, donde la primera
labor a realizar con los citados indicadores
consiste en :
TIPOS DE INDICADORES:
Concretar los objetivos de los indicadores de
modo que estos sean coherentes con los Objetivos
Estratégicos.
Establecer la periodicidad de su medición para
garantizar la efectividad del enfoque y que el
despliegue se esta llevando a cabo.
En aquellos que proceda establecer
comparaciones y relacionarlos con actividades de
benchmarking y/o actividades de aprendizaje y/o
actividades de reingeniería
Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013
SoftTraining Capacitacion 31
TIPOS DE INDICADORES:
Guardar por lo menos los datos de los cinco
últimos años para poder evidenciar las tendencias
de los mismos.
Establecer un panel de indicadores estratégicos
y establecer prioridades. Es mas que evidente que
si estamos hablando de procesos, tenemos o
tendremos que identificar los procesos claves. El
panel de indicadores tendrá exclusivamente los
indicadores significativos de estos procesos. Es
decir tendrán que ser pocos y dar una visión global
y operativa de la gestión empresarial.
TIPOS DE INDICADORES:
Este panel de indicadores será utilizado en
todas aquellas reuniones operativas que se
consideren oportunas con el objetivo de
establecer y planificar mejoras con sus
correspondientes ciclos PDCA.
El resto de indicadores serán utilizados por
los miembros de los equipos a un segundo
nivel
Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013
SoftTraining Capacitacion 32
Tipología Básica
Indicadores
Ejecución
Acumulados
Temporales
De Control
Permanentes
De Alarma
Estratégicos
De Planeación
Tácticos
EL PROCESO DE CONTROL
Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial, el control
consiste en el conjunto de acciones efectuadas con el propósito de
que las actividades se realicen de conformidad con el plan.
EL DESEMPEÑO
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SoftTraining Capacitacion 33
•Medios, instrumentos o mecanismos para
evaluar hasta que punto o en que medida se
están logrando los objetivos estratégicos.
•Representan una unidad de medida
gerencial que permite evaluar el desempeño
de una organización frente a sus metas,
objetivos y responsabilidades con los grupos
de referencia.
INDICADORES DE GESTIÓN
•Producen información para analizar el
desempeño de cualquier área de la
organización y verificar el cumplimiento de
los objetivos en términos de resultados.
•Detectan y prevén desviaciones en el logro
de los objetivos.
INDICADORES DE GESTIÓN
COMO INTERPRETAR LOS RESULTADOS
BASES DE COMPARACION:
• DESEMPEÑO HISTORICO:
• OBJETIVOS DEFINIDOS
• DESEMPEÑO LOGRADO EN INSTITUCIONES
SIMILARES, PROCESOS O PROGRAMAS.
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SoftTraining Capacitacion 34
• NO HAY UNA MEDIDA UNICA QUE DEMUESTRE
POR SI SOLA EL DESEMPEÑO DE LA INSTITUCION
• SE REQUIERE UN COMBINACION DE ELLAS:
RESULTADOS,
IMPACTO,
EFICACIA,
EFICIENCIA,
CALIDAD
• “CIERTOS INDICADORES PUEDEN SER
CONTRADICTORIOS ENTRE ELLOS”:
COMO INTERPRETAR LOS RESULTADOS
Seguimiento Medición Análisis Mejora
•Demostrar
conformidad
del producto
•Asegurar
conformidad
del SGC
•Mejorar
continuamente
la eficacia del
SGC
PROCESOS DE SEGUIMIENTO
MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
CÓMO HACER SEGUIMIENTO ?
• INSPECCIÓN VISUAL
• INSPECCIÓN Y ENSAYO
• SUPERVISIÓN
• TRAZABILIDAD POR REGISTROS
• CUMPLIMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS
• CUMPLIMIENTO DE PROCEDIMIENTOS
• AUDITORIAS
• AUTOCONTROL
• ENCUESTAS
• TÉCNICAS ESTADÍSTICAS
• CON INSTRUMENTOS
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SoftTraining Capacitacion 35
QUÉ ES HACER MEDICIÓN ?
1. Comparar una cantidad con su
respectiva unidad, con el fin de
averiguar cuántas veces la segunda
está contenida en la primera.
2. Comparar algo no material con otra
cosa.
3. Tener determinada dimensión, ser
de determinada altura, longitud,
superficie, volumen, etc.
CÓMO HACER LA MEDICIÓN?
• A TRAVÉS DE INDICADORES DE GESTIÓN O DE
RESULTADOS
• CUMPLIMIENTO DE ESTÁNDARES
• TÉCNICAS ESTADÍSTICAS
– Gráficos de control
– Promedios
– Histogramas
– Capacidad del proceso
• TIEMPOS DE RESPUESTA
• CICLO DEL SERVICIO
• SATISFACCIÓN DEL CLIENTE O USUARIO
QUÉ DEBEMOS MEDIR?
• DATOS DE ATRIBUTOS: Se cuentan, pero no se
miden. Son muy importantes.
Ej: llegó el empleado a abrir a tiempo, se contestó el
teléfono a más tardar al tercer timbre
• DATOS DE VARIABLES: son valores numéricos que
cuantifican la medición
Ej: cantidades, porcentajes…
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SoftTraining Capacitacion 36
CUMPLIMIENTO
MEJORAMIENTO
EFICACIA
DESEMPEÑO
Medición y
seguimiento
Revisión Alto Nivel
Auditoria
interna
Medición y
seguimiento
Cliente
Producto
NIVEL 1
Proceso
NIVEL 2
Sistema
NIVEL 3
Producto
Proceso
Sistema
NIVELES DE VERIFICACION EN UN SCG
Alta
Dirección
Nivel Directivo
Nivel Operativo
Planificación
estratégica
Control de
Gestión
Control de
Actividades
TIPOS DE
INDICADORES
Indicadores Gestión
Global de la Entidad o
Resultado Final
Resultado Final o
Impacto
Resultado Intermedio
Indicadores por Centro
de Responsabilidad
Eficiencia, Eficacia,
Economía, Calidad
Indicadores
Operacionales
Insumos, Productos,
Eficacia
ACTIVIDAD DE PLANIFICACIÓN
Y CONTROL
TIPOLOGÍA DE INDICADORES SEGÚN NIVEL
ORGANIZACIONAL Y PLANIFICACIÓN
NIVELES
ORGANIZACIONALES
RESUMEN GENERAL
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SoftTraining Capacitacion 37
LAS FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS
Procesos
Administrativo
•Planificación
•Organización
•Dirección
•Coordinación
•Control
Estrategia y Táctica
Planes
Programas
Tareas
Estrategia y Táctica
Estrategia
Táctica
Acción
Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013
SoftTraining Capacitacion 38
PROCESO ESTRATEGICO
MISION VISION
VALORES
COORPORATIVOS
PLAN
PLAN OPERATIVOS O
DIVISIONALES
LINEAMIENTOS
ESTRATEGICOS
OBJETIVOS
DIVISIONALES
PROGRAMA DE ACCIONES
O PROYECTOS DE
GESTION
ESTRUCTURACION Y
MODELAMIENTO
LOGRO , OBJETIVOS
Y ENTREGABLES
Conceptos y Cadena de Valor
de la Excelencia del Servicio
Gestión de Calidad:
•CTC
•Justy Time
•Círculos de calidad
•Mejoramiento por el mejoramiento
•Búsqueda del la Excelencia
Cadena de Valor
Conceptos y Cadena de Valor
de la Excelencia del Servicio
KAIZEN o Mejoramiento continuo, se ha
identificado con la Calidad Total, pero más
bien el KAIZEN es la sombrilla que cubre la
mayoría de las prácticas japonesas
incluyendo la Calidad Total, el Justo a
Tiempo y los Círculos de Calidad, etc.
Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013
SoftTraining Capacitacion 39
LA PLANEACION: Consiste en fijar el curso
concreto de acción que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrán de
orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo y la determinación de tiempo y números
necesarios para su realización.
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
GESTION INTEGRAL
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: El
desempeño de todos los miembros de la
organización se evalúa con el objeto de calificar
la productividad individual y ver que se puede
hacer para el aumento de esta.
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
GESTION INTEGRAL
Significado del desempeño
Logro de resultados con base en normas
establecidas. Administrar y/o establecer acciones
concretas para hacer realidad las tareas y/o
trabajos programados y planificados. Se define
desempeño como aquellas acciones que son
relevantes para lograr los objetivos de la
organización, y que pueden ser medidas en
términos de contribución a las metas de la
empresa.
EL DESEMPEÑO
Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013
SoftTraining Capacitacion 40
La administración del desempeño (o
performance management) “es un sistema
complejo de elementos de la gestión
organizacional que acopla la administración
por objetivos con la gestión por
competencias, permitiendo especificar,
revisar y mejorar de manera continua los
desempeños organizacionales, grupales e
individuales conducentes al logro de la misión
organizacional”.
EL DESEMPEÑO
Los elementos fundamentales de
un sistema de administración del
desempeño son tres:
•Objetivos
•Competencias
•Indicadores de gestión
EL DESEMPEÑO
EL DESEMPEÑO
OBJETIVOS
COMPETENCIAS
INDICADORES DE
GESTION
Los objetivos tienen
como finalidad guiar
el desempeño hacia el
logro de la estrategia
organizacional.
Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013
SoftTraining Capacitacion 41
EL DESEMPEÑO
OBJETIVOS
COMPETENCIAS
INDICADORES DE
GESTION
1.orientar el desempeño a
través de la definición de los
comportamientos
requeridos por la
organización
2.controlar riesgos y
desviaciones
3.explicar los desvíos
producidos para su
corrección
EL DESEMPEÑO
OBJETIVOS
COMPETENCIAS
INDICADORES DE
GESTION
Los deLos indicadores de
gestión tienen la
finalidad de guiar y
controlar el
desempeño objetivo y
comportamental
requerido para el logro
de las estrategias
organizacionales.
LO QUE NO SE PUEDE MEDIR NO SE PUEDE CONTROLAR
LO QUE NO SE PUEDE CONTROLAR NO SE PUEDE GERENCIAR
LO QUE NO SE PUEDE GERENCIAR NO SE PUEDE MEJORAR
PREMISAS
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SoftTraining Capacitacion 42
INDICADORES DE DESEMPEÑO:
CONCEPTOS
PASOS BASICOS PARA SU CONSTRUCCION
REQUISITOS Y CONDICIONES
DIFICULTADES
INDICADORES DE DESEMPEÑO
CLASES DE INDICADORES:
Indicadores de desempeño o de
gestión :
• Miden el cumplimiento de meta y objetivo
alcanzados en un proyecto/ programa o plan
operativo.
• Instrumentos de medición de las variables
asociadas a las metas
• Medidas que describen como una institución
esta alcanzando sus objetivos y metas
Conceptualización
•El logro de la competitividad está referido
primordialmente al modelo organizacional.
– Un elemento de primer orden son los indicadores
de gestión.
– Factores para establecer el logro y el
cumplimiento de la Misión, y enseguida objetivos
y metas de un determinado proceso.
Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013
SoftTraining Capacitacion 43
Indicadores
Compuesto por:
•Cuantitativos
•Cualitativos
• NO HAY UNA MEDIDA UNICA QUE DEMUESTRE POR SI SOLA
EL DESEMPEÑO DE LA INSTITUCION
• SE REQUIERE UN COMBINACION DE ELLAS:
RESULTADOS,
IMPACTO,
EFICACIA,
EFICIENCIA,
CALIDAD
• “CIERTOS INDICADORES PUEDEN SER CONTRADICTORIOS
ENTRE ELLOS”:
COMO INTERPRETAR LOS RESULTADOS
RESUMEN GENERAL
El Proceso del Control de Gestión
El control de gestión es un proceso complejo y
dinámico, que se compone de una serie de etapas que
se incorporan unitariamente aunque de manera
separable
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas:
Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como
la verificación a posteriori de los resultados conseguidos en
el seguimiento de los objetivos planteados y el control de
gastos invertido en el proceso realizado por los niveles
directivos donde la estandarización en términos
cuantitativos, forma parte central de la acción de control.
Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013
SoftTraining Capacitacion 44
RESUMEN GENERAL
Definición de control
El control es una etapa primordial en la administración,
pues, aunque una organización cuente con magníficos
planes, una estructura organizacional adecuada y una
dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la
situación real de la organización si no existe un mecanismo
que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con
los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado
en el contexto organizacional para evaluar el desempeño
general frente a un plan estratégico.
RESUMEN GENERAL
La palabra control tiene muchas connotaciones y
su significado depende de la función o del área en
que se aplique; puede ser entendida:
•Como la función administrativa que hace parte del proceso
administrativo junto con la planeación, organización y dirección, y
lo que la precede.
•Como los medios de regulación utilizados por un individuo u
Organización, como determinadas tareas reguladoras que un
controlador aplica en una empresa para acompañar y avalar su
desempeño y orientar las decisiones.
•También hay casos en que la palabra control sirve para diseñar un
sistema automático que mantenga un grado constante de flujo o de
funcionamiento del sistema total; el mecanismo de control detecta
cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible la
debida regulación.
RESUMEN GENERAL
La palabra control tiene muchas connotaciones y
su significado depende de la función o del área en
que se aplique; puede ser entendida:
•Como la función restrictiva de un sistema para mantener a
los participantes dentro de los patrones deseados y evitar
cualquier desvío. Es el caso del control de frecuencia y
expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una
imagen popular según la cual la palabra control está asociada
a un aspecto negativo, principalmente cuando en las
organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido
de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo,
manipulación e inhibición.
Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013
SoftTraining Capacitacion 45
RESUMEN GENERAL
La palabra control tiene muchas connotaciones y
su significado depende de la función o del área en
que se aplique; puede ser entendida:
También hay otras connotaciones para la palabra
control:
•Comprobar o verificar;
•Regular;
•Comparar con un patrón;
•Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o
mandar);
•Frenar o impedir.
RESUMEN GENERAL
Definición de control
Una función administrativa, ya que conforma
parte del proceso de administración, que permite
verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad,
proceso, unidad, elemento o sistema
seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando o
no los resultados que se esperan.
RESUMEN GENERAL
Elementos del concepto
Relación con lo planteado: Siempre existe para
verificar el logro de los objetivos que se establecen
en la planeación.
Medición: Para controlar es imprescindible medir y
cuantificar los resultados.
Detectar desviaciones: Una de las funciones
inherentes al control, es descubrir las diferencias
que se presentan entre la ejecución y la
planeación.
Establecer medidas correctivas: El objeto del
control es prever y corregir los errores.
Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013
SoftTraining Capacitacion 46
RESUMEN GENERAL
Corrección de fallas y errores: El control debe
detectar e indicar errores de planeación,
organización o dirección.
Previsión de fallas o errores futuros: el control,
al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir
errores futuros, ya sean de planeación,
organización o dirección.
Requisitos de un buen control
RESUMEN GENERAL
Importancia del control
•Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el
proceso se corrige para eliminar errores.
•Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del
ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian,
la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios
nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales
y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan
reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a
los directores para responder a las amenazas o las
oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los
cambios que están afectando los productos y los servicios de
sus organizaciones.
RESUMEN GENERAL
Importancia del control
Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la
demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o
tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar
los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos
productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la
actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos
y servicios a su medida.
Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013
SoftTraining Capacitacion 47
RESUMEN GENERAL
Importancia del control
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una
manera de obtener ventajas competitivas y que el principal
objetivo de una organización debería ser “agregar valor” a su
producto o servicio, de tal manera que los clientes lo asuman,
aceptándolo el servicio con gusto y prefiriéndolo sobre la
ofcalidad. Con frecuencia, este valor agregado adopta la
forma de una calidad por encima de la medida lograda
aplicando procedimientos de control.
RESUMEN GENERAL
Importancia del control
Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia
contemporánea hacia la administración participativa también
aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar
que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no
disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el
contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto,
el proceso de control permite que el gerente controle el
avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o
participación en el trabajo.
RESUMEN GENERAL
Bases del control
Planear y organizar.
Hacer.
Evaluar.
Mejorar.
Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013
SoftTraining Capacitacion 48
RESUMEN GENERAL
Bases del control
Planear y organizar.
Los objetivos son los programas que desea
lograr la organización, los que facilitarán
alcanzar la meta de esta. Lo que hace
necesaria la planificación y organización
para fijar qué debe hacerse y cómo.
RESUMEN GENERAL
Bases del control
Hacer
El hacer es poner en práctica el cómo se
planificó y organizó la consecución de los
objetivos. De éste hacer se desprende una
información que proporciona detalles sobre
lo que se está realizando. Esta información
debe ser clara, práctica y actualizada al
evaluar.
RESUMEN GENERAL
Bases del control
Evaluar.
El evaluar que no es más que la
interpretación y comparación de la
información obtenida con los objetivos
trazados, se puedan tomar decisiones
acerca de que medidas deben ser
necesarias tomar.
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SoftTraining Capacitacion 49
RESUMEN GENERAL
Bases del control
Mejorar
La mejora es la puesta en práctica de
las medidas que resolverán las
desviaciones que hacen perder el
equilibrio al sistema.
RESUMEN GENERAL
Elementos del control
El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está
compuesto de cuatro elementos que se suceden:
1. Establecimiento de estándares:
Estándares de cantidad
Estándares de calidad
Estándares de tiempo
Estándares de costos
RESUMEN GENERAL
2. Evaluación del desempeño: Es la segunda
etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que
se está haciendo.
3. Comparación del desempeño con el estándar
establecido: Es la tercera etapa del control, que
compara el desempeño con lo que fue establecido
como estándar, para verificar si hay desvío o
variación, esto es, algún error o falla con relación al
desempeño esperado.
Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013
SoftTraining Capacitacion 50
RESUMEN GENERAL
4. Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa
del control que busca corregir el desempeño para
adecuarlo al estándar esperado. La acción
correctiva es siempre una medida de corrección y
adecuación de algún desvío o variación con
relación al estándar esperado.
RESUMEN GENERAL
Áreas del control
El control actúa en todas las áreas y en todos los
niveles de la organización. Prácticamente todas las
actividades de una organización están bajo alguna
forma de control o monitoreo.
Las principales áreas de control en la organización
son:
RESUMEN GENERAL
Áreas del control
Las principales áreas de control en la organización son:
Áreas de producción
Control de producción
Control de calidad
Control de costos
Control de los tiempos de producción
Control de inventarios
Control de operaciones Productivos
Control de desperdicios
Control de mantenimiento y conservación
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SoftTraining Capacitacion 51
RESUMEN GENERAL
Áreas del control
Las principales áreas de control en la organización son:
Área comercial: Es el área de la organización que se
encarga de entregar directamente el servicio o productos
producidos.
Control de servicios entregados: Acompaña el volumen
diario, semanal, mensual y anula de las atenciones de la
organización por cliente, vendedor, región, producto o
servicio, con el fin de señalar fallas o distorsiones en
relación con las previsiones.
RESUMEN GENERAL
Áreas del control
Las principales áreas de control en la organización
son:
Control de propaganda: Para acompañar la
propaganda contratada por la empresa y verificar
su resultado en las ventas.
Control de costos: Para verificar continuamente
los costos de ventas, así como las comisiones de
los vendedores, los costos de propaganda, entre
otros.
RESUMEN GENERAL
Áreas del control
Pueden mencionarse como principales controles de
atención:
Por volumen total de las mismas atenciones.
Por tipos de artículos entregados.
Por volumen de atenciones estacionales.
Por el valor de atenciones entregadas.
Por clientes.
Por territorios.
Por funcionario.
Por cobertura producidas.
Por costos de los diversos tipos de atenciones.
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SoftTraining Capacitacion 52
RESUMEN GENERAL
Áreas del control
Área financiera: Es el área de la empresa que se encarga
de los recursos financieros, como el capital, la facturación,
los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales
controles en el área financiera se presentan a continuación:
Control presupuestario: Es el control de las previsiones
de los gastos financieros, por departamento, para verificar
cualquier desvíos en los gastos.
Control de costos: Control global de los costos incurridos
por la empresa, ya sean costos de producción, de atención,
administrativos (gastos administrativos entre los cuales
están; salarios de la dirección y gerencia, alquiler de
edificios, entre otros).
RESUMEN GENERAL
Áreas del control
Área de recursos humanos: Es el área que administra al
personal, los principales controles que se aplican son los
que siguen:
Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj
chequeador o del expediente que verifica los retrasos del
personal, las faltas justificadas por motivos médicos, y las
no justificadas.
Control de vacaciones: Es el control que señala cuando
un funcionario debe entrar en vacaciones y por cuántos
días.
Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o
correcciones, despidos colectivos, entre otros.
RESUMEN GENERAL
Tolerancias del control
El rendimiento real rara vez concuerda
exactamente con los estándares o planes.
Una cierta cantidad de variación ocurrirá
normalmente como resultado de la casualidad. Por
lo tanto, el administrador debe establecer los
límites relacionados con el grado aceptado de
desviación del estándar. En otras palabras ¿cuánta
variación del estándar se tolera?. La forma en que
el administrador establece las tolerancias del
control depende de la meta.
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SoftTraining Capacitacion 53
RESUMEN GENERAL
Tolerancias del control
En cualquier caso, un elemento que influye en la
cantidad de desviación aceptable es el riesgo de
estar fuera de control y darse cuenta. En general
mientras menor sea el riesgo más amplias serán
las tolerancias.
RESUMEN GENERAL
Técnicas para el control
Contabilidad
Auditoria
Presupuestos
Reportes, informes
Formas
Archivos (memorias de expedientes)
Computarizados
Mecanizados
Gráficas y diagramas
Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc.
Métodos cuantitativos
Redes
Modelos matemáticos
Investigación de operaciones
Estadística
Cálculos probabilísticas
RESUMEN GENERAL
Proceso metodológico para el
desarrollo del sistema de control de
gestión:
1. Diagnóstico Institucional
2. Identificación de procesos Claves
3. Diseño del sistema de indicadores
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SoftTraining Capacitacion 54
RESUMEN GENERAL
Condiciones que influyen en el control de
gestión
El entorno
Los objetivos de la empresa
La estructura de la organización
El tamaño de la organización
La cultura de la organización
RESUMEN GENERAL
Fines del control de gestión
Informar: es necesario transmitir y
comunicar la información para la toma de
decisiones e identificar los factores claves
de la organización para así determinar cual
es la información clave. El funcionario debe
seleccionarla, obtenerla y transmitirla a
través de los canales formales de
comunicación de la estructura de la
organización.
RESUMEN GENERAL
Fines del control de gestión
La respuesta a las siguientes preguntas
tienden a resolver problemas de estructura:
¿Qué información se necesita?
¿Dónde se almacena?
¿De quién y a quién va?
¿Cómo evaluarla?
¿Cómo suplantarla?
Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013
SoftTraining Capacitacion 55
RESUMEN GENERAL
Fines del control de gestión
Coordinar: Encamina las actividades a realizar
eficazmente a la obtención de los objetivos.
Evaluar: La consecución de las metas u objetivos
se logra gracias a las personas y su valoración es
la que pone de manifiesto la satisfacción del logro.
Motivar: El impulso y la ayuda es de mucha
importancia para alcanzar las metas.
Gracias

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  • 1. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 1 “Técnicas de la Planeación Y Control de Gestión” SANTIAGO, MAYO DEL 2013 Técnicas de la Planeación Estrategica Estandarización de conceptos Relator: Carlos Echeverria M. Ing Comercial y Periodista Master in Business Administration MBA Maestría en Control de Gestión Técnicas de la Planeación Estrategica COMO LLEGAMOS A TRABAJAR
  • 2. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 2 Técnicas de la Planeación Estrategica ¿Que recursos existen en términos económicos y administrativos? HUMANOS MATERIALES FINANCIEROS ¿ COMPETENCIAS Y HABILIDADES ? COMPETENCIAS • La competencia laboral es la capacidad para responder exitosamente una demanda compleja o llevar a cabo una actividad o tarea, según criterios de desempeño definidos por la organización o sector productivo. Las competencias abarcan los conocimientos (Saber), actitudes (Saber Ser) y habilidades (Saber Hacer) de un individuo.
  • 3. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 3 COMPETENCIAS • Saber movilizar recursos personales (conocimientos, habilidades, actitudes) y del entorno (tecnología, organización, otros) para responder a situaciones complejas. • Saber ser, o realizar actividades según criterios de éxito explícitos y logrando los resultados esperados. COMPETENCIAS Saber Hacer • Aplicar los conocimientos, aptitudes y habilidades socioculturales (IE) en la acción. VALORIZACIÓN DE LA GESTIÓN TRABAJO EN EQUIPOLIDERAZGO COMPETENCIAS LABORALES EXCELENCIA EN EL SERVICIO
  • 4. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 4 El Modelo de Gestión de Calidad de los Servicios del Sociales Conjunto de prácticas que fueron definidas como claves para la gestión de cualquier entidad Pública de excelencia. Su diseño se basa en el Modelo Chileno de Gestión de Excelencia, el cual fue adaptado a la singularidad de la gestión del Estado para asegurar su adecuada implementación al servicio de los usuarios. Conceptos y Cadena de Valor de la Excelencia del Servicio Pero, que es la calidad?: •CTC •Justy Time •Círculos de calidad •Mejoramiento por el mejoramiento •Búsqueda del la Excelencia Conceptos y Cadena de Valor de la Excelencia del Servicio KAIZEN o Mejoramiento continuo, se ha identificado con la Calidad Total, pero más bien el KAIZEN es la sombrilla que cubre la mayoría de las prácticas japonesas incluyendo la Calidad Total, el Justo a Tiempo y los Círculos de Calidad, etc.
  • 5. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 5 Conceptos y Cadena de Valor de la Excelencia del Servicio El KAIZEN, no es una forma de trabajar, es una forma de vivir. ADMINISTRACIÓN & GESTIÓN La administración en si siempre engloba cinco funciones básicas: • Planificación • Organización • Coordinación • Dirección • Control PLANIFICACION DIRECCION CONTROL ORGANIZACION Que hacer Como hacerlo Que camino seguir Como lo estoy haciendo COORDINACION
  • 6. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 6 El modelo de gestión que utilizan las organizaciones públicas es diferente al modelo de gestión del ámbito privado. Mientras el segundo se basa en la obtención de ganancias económicas, el primero pone en juego otras cuestiones, como el bienestar social de la población. Sabiendo que es GESTIÓN, entonces que es un Modelo de Gestión: LA PLANEACION: Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización. CONCEPTOS GENERALES CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTION INTEGRAL EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: El desempeño de todos los miembros de la organización se evalúa con el objeto de calificar la productividad individual y ver que se puede hacer para el aumento de esta. CONCEPTOS GENERALES CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTION INTEGRAL
  • 7. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 7 ¿QUÉ INDICAN LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION? Indican resultados y fines que la empresa debe de lograr en un tiempo determinado y que proporcionan las pautas y directrices básicas hacia donde dirigir los esfuerzos y recursos. CONCEPTOS GENERALES CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTIÓN INTEGRAL ¿Qué son las Políticas Públicas y para que Sirven? Son un “conjunto de objetivos, decisiones y acciones que lleva a cabo un Gobierno para solucionar los problemas que, en un momento determinado, los ciudadanos, y el propio Gobierno, consideran prioritarios” CONCEPTOS GENERALES CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTIÓN INTEGRAL Una política pública supone un programa de acción gubernamental en un sector de la sociedad o en un espacio geográfico; no se hace de forma aislada sino elaborando un plan, es decir se estructura un problema a través de la elaboración de un programa introduciendo el elemento racional (elemento de orden) CONCEPTOS GENERALES CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTIÓN INTEGRAL
  • 8. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 8 ¿QUÉ SON METAS? Representan relación de números en cantidad y tiempo operado, en tanto que los objetivos son las guías a nivel general. El objetivo general debe de abarcar en su contexto las metas a corto y largo plazo. Las metas se interrelacionan entre sí, para conseguir el objetivo general, es decir para conseguir los objetivos, es necesario lograr las metas. CONCEPTOS GENERALES CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTION INTEGRAL ¿QUÉ ES UN PRESUPUESTO? Son programas en los que se les asignan cifras a las actividades, refiriéndose al flujo de dinero dentro de la organización, Implica una estimación del capital, de los costos y de los ingresos. Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, su fin es el determinar la mejor forma de utilización y asignación de los recursos a la vez que controla las actividades de la organización en términos financieros. CONCEPTOS GENERALES CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTION INTEGRAL ¿QUÉ ES UN PROYECTO? Es un conjunto especial de actividades que deben de efectuarse dentro de un periodo especificado generalmente en el lugar de trabajo. CONCEPTOS GENERALES CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTION INTEGRAL
  • 9. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 9 ¿QUÉ ES UN PROCESO? Es un conjunto actividades consecutivas ordenadas según avance o aporte de valor agregado del bien o servicios a entregar a un cliente. CONCEPTOS GENERALES CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTION INTEGRAL • ¿Que significa Calidad? • La palabra calidad se ha definido de muchas maneras, pero podemos decir que es el conjunto de características de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades del cliente.
  • 10. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 10 • En primer lugar, es necesario definir que significa sistema. • Formalmente sistema es un conjunto de elementos que están relacionados entre sí. ¿Y qué significa Sistema de la Calidad? • Es decir, hablamos de sistema, no cuando tenemos un grupo de elementos que están juntos, sino cuando además están relacionados entre sí, trabajando todos en equipo ¿Y qué significa Sistema de la Calidad? Los 8 principios de gestión de la calidad 1.- Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes, por lo tanto deben comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas. 2.- Liderazgo: los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse en el logro de los objetivos de la organización.
  • 11. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 11 3.- Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de la organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. 4.- Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Ver siguiente capítulo para conocer más sobre los procesos. Los 8 principios de gestión de la calidad 5.- Enfoque de sistema para la gestión: identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos. 6.- Mejora continua: la mejora continua del desempeño global de la organización, debe de ser un objetivo permanente de esta. Los 8 principios de gestión de la calidad 7.- Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y en la información previa. 8.- Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. Los 8 principios de gestión de la calidad
  • 12. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 12 Gestión y control de procesos Un proceso es una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados. Por lo tanto un proceso consta de: a.- Unas entradas b.- Unas salidas c.- Una actividad o proceso en si misma d.- Unos requisitos de control e.- Una medición de la eficacia del mismo f.- Un responsable del mismo Gestión y control de procesos La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones de esos procesos, así como su gestión, se denomina enfoque basado enfoque basado en procesos. Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar un gran número de actividades relacionadas entre sí. Gestión y control de procesos El enfoque basado en procesos, soluciona uno de los problemas más comunes en nuestras organizaciones. ¿Qué pasa cuando un problema o actividad no es de un único departamento, sino que intervienen varios departamentos o responsables diferentes? El control y seguimiento de los procesos es una herramienta muy útil para la mejora interna La solución más sencilla para gestionarlos, es realizar un mapa de procesos, donde se ve con claridad la interrelación entre ellos.
  • 13. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 13 Gestión y control de procesos Habitualmente, los procesos se clasifican entre: - Estratégicos, soportan y despliegan las políticas y estrategias de la organización. - Operativos, constituyen la secuencia de valor añadido, desde la comprensión de las necesidades del mercado, hasta la utilización por parte de los clientes. - De soporte, dan soporte y apoyo a los procesos operativos. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Política de Calidad
  • 14. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 14 DIVISION A DIVISION B DIVISION C DIVISION D DIVISION E LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS ALCANCE HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIÓN Misión Visión Objetivos Estratégicos Objetivos Específicos EDT Cronograma Roles Responsabilidad Riesgos y Mitigaciones Matriz colaborativa Control de Cambios Manejo y respaldo Documental Matriz de Comunicación Determinación de indicadores TAREAS SUBTAREAS ENTREGABLES METODOLOGíA PMBOK PARA GESTIÓN DE PROYECTOS Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otras no es Si producen bienes u ofrecen servicios Si son de ámbito local, regional, de un solo país o multinacionales Si son grandes o pequeñas Si son públicas o privadas Si son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro ... sino Si son buenas o son malas ... y las buenas son aquellas que Han incorporado Dirección Estratégica Han asumido el reto de la Calidad Total PROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICA con VISIÓN de futuro ¿Qué es la Dirección Estratégica? “La estrategia es la gran tarea de la organización. En situaciones de vida o muerte es el Tao de la supervivencia o de la extinción.” El arte de la Guerra. Sun Tzu. 500 a.C. “No hay nada más difícil y más necesario que saber aprovechar lo que tienes cerca y lo que tienes lejos.” El arte de la Guerra. Sun Tzu Organizar y hacer funcionar la organización mirando siempre al futuro Cada paso tiene sentido en función de los objetivos prefijados. Dirigir es POCA cosa: Planificar Organizar Coordinar Acompañar PROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICA “+aprovechar lo que tienes cerca y lo que tienes lejos”
  • 15. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 15 Consejo de Calidad DIRECCIÓN ESTRATÉGICA = PROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICA FotoAnálisis histórico Análisis DAFO Estrategia general MISIÓN VISIÓN compartida Acciones estratégicas Grupos implicados Problemas estratégicos Soluciones estratégicas Factores clave externos Áreas clave internas Decisiones estratégicas Líneas estratégicas Matriz FODA PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO PROCESO MISIÓN Respuesta a las preguntas: ¿Quiénes somos? ¿A qué nos dedicamos? ¿En qué nos diferenciamos? ¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos? ¿Para quién lo hacemos? ¿Cómo lo hacemos? ¿Qué valores respetamos? La razón de ser de la organización
  • 16. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 16 Debe ser una fórmula: Ambiciosa: Un reto Clara: De fácil interpretación Sencilla: para que todos la comprendan Corta, para que se pueda recordar fácilmente Compartida: Consensuada por las personas de la organización La razón de ser de la organización MISIÓN Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de elaboración de la MISIÓN Deben participar los máximos responsables de la organización Trabajo individual, en grupos y todos juntos Aconsejable, un facilitador externo Importante, conseguir que todos participen: Es más importante la participación que el debate MISIÓN Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de elaboración de la MISIÓN Lo más importante es recoger los elementos que el grupo considere indispensables. La redacción vendrá después Se trata de encontrar una fórmula sintética con la que se sientan identificados. Signo de identidad: es el ADN Es mejor no agotar la imaginación: sesiones cortas y con resultados provisionales MISIÓN
  • 17. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 17 Algunos ejemplos para comentar MISIÓN: Estamos comprometidos a generar el total entusiasmo del cliente por la marca X, lo que se traduce en niveles crecientes de ventas y rentabilidad, actuando con integridad y entregando productos competitivos de calidad mundial. VALORES COMPARTIDOS: Entusiasmo del Cliente, Mejora Continua, Integridad, Trabajo en Equipo, Innovación, Respeto y Responsabilidad individual VALORES CULTURALES: Actuar con sentido de urgencia, actuar como una sola compañía, resaltar nuestro producto y enfocarlo hacia el cliente, objetivos agresivos FotoAnálisis histórico Análisis DAFO Estrategia general MISIÓN VISIÓN compartida Acciones estratégicas Grupos implicados Problemas estratégicos Soluciones estratégicas Factores clave externos Áreas clave internas Decisiones estratégicas Líneas estratégicas Matriz FODA PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO PROCESO “La mejor manera de predecir el futuro es inventarlo” (Alan Kay, pionero de la informática) “Planificar no significa saber qué decisión voy a tomar mañana, sino qué decisión debo tomar hoy para conseguir lo que quiero mañana” (Peter Drucker) Sin VISIÓN no hay futuro. Planificar mirando hacia atrás es resignarse a mejorar el pasado. “Una acción sin visión...carece de sentido. Una visión sin acción...es un sueño. Una visión con acción... puede cambiar al mundo.” (Joel Arthur Barker) VISIÓN Compartida
  • 18. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 18 Respuesta a las preguntas: ¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años? ¿En qué nos queremos convertir? ¿Para quién trabajaremos? ¿En qué nos diferenciaremos? ¿Qué valores respetaremos? Es el futuro de la organización dentro de X años (concretos) VISIÓN Compartida Debe ser una fórmula: Con visión de futuro, no de mejorar el pasado Coherente con la MISIÓN Ambiciosa: Un reto, pero realista, viable Clara: De fácil interpretación Sencilla: para que todos la comprendan Atractiva: para provocar ilusión Compartida: Consensuada por las personas de la organización Es el futuro de la organización dentro de X años (concretos) VISIÓN Compartida Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de elaboración de la VISIÓN Grupo de personas implicadas: máximo 20 Trabajo individual, en grupos y todos juntos Aconsejable, un facilitador externo Importante, conseguir que todos participen: Es más importante la participación que el debate VISIÓN Compartida
  • 19. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 19 Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de elaboración de la VISIÓN Es necesario no distraerse en el pasado, sino mirar al futuro Si se detectan barreras (dudas, indefiniciones, problemas...) hay que identificarlas, dibujar los escenarios posibles y decidir. La transformación de la VISIÓN en realidad implica revisar la forma de hacer las cosas, la estructura organizativa y la estrategia VISIÓN Compartida FotoAnálisis histórico Análisis DAFO Estrategia general MISIÓN VISIÓN compartida Acciones estratégicas Grupos implicados Problemas estratégicos Soluciones estratégicas Factores clave externos Áreas clave internas Decisiones estratégicas Líneas estratégicas Matriz FODA PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO PROCESO “Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no has de temer el resultado de cien batallas. Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo, tienes las mismas posibilidades de ganar que de perder. Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, todos tus combates se convertirán en derrotas”. Sun Tzu, “El arte de la guerra” FODA
  • 20. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 20 FODA Es un análisis de los puntos FUERTES y DÉBILES de la organización, en relación a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno Recoge: • los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar • los puntos Débiles que debemos superar • las Oportunidades que tenemos que aprovechar • las Amenazas de las que nos tenemos que defender Debe ser: • Más que una simple identificación: los puntos más Fuertes y más Débiles, en relación a las Oportunidades y Amenazas FODA Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de un ejercicio FODA Grupo de personas implicadas: máximo 20 Trabajo individual indispensable y puesta en común Alternativas: Directivos/puestos-base. O directivos de alto nivel/directivos medios/puestos-base. O sesión de trabajo con directivos/sólo encuestas para puestos-base… Imprescindible, un facilitador externo Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de un ejercicio FODA Una buena herramienta los cuestionarios de los modelos de calidad Importante, conseguir que todos aporten su perspectiva Entretenerse en debatir sólo las discordancias interesantes, si es posible El ejercicio de la Matriz FODA hay que hacerlo en pequeño comité FODA
  • 21. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 21 FotoAnálisis histórico Análisis DAFO Estrategia general MISIÓN VISIÓN compartida Acciones estratégicas Grupos implicados Problemas estratégicos Soluciones estratégicas Factores clave externos Áreas clave internas Decisiones estratégicas Líneas estratégicas Matriz FODA PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO PROCESO Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) Estrategias DA Estrategias FA Estrategias DO Estrategias FO CUATRO TIPOS DE ESTRATEGIAS Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) Estrategias FO Use las fortalezas internas de la Organización para tomar ventaja de las oportunidades externas Estrategias FO
  • 22. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 22 Estrategias DO Mejorar las debilidades internas para tomar ventaja de las oportunidades externas Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) ESTRATEGIAS DO Estrategias FA Usar las fortalezas de la Organización para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) ESTRATEGIAS FA Estrategias DA Tácticas defensivas con el fin de reducir las debilidades internas evitando las amenazas del entorno Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) ESTRATEGIAS DA
  • 23. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 23 Estrategias DA Minimice debilidades y evite amenazas Estrategias FA Use fortalezas para evadir amenazas Amenazas-A Liste las amenazas Estrategias DO Supere las debilidades tomando ventaja de las oportunidades Estrategias FO Use las fortalezas para tomar ventaja de las oportunidades Oportunidades-O Liste las oportunidades Debilidades-D Liste las debilidades Fortalezas-F Liste las fortalezas Deje en blanco MATRIZ FODA Ambiente interno Ambiente externo Lista de Fortalezas F1. F2. F3. Lista de Debilidades D1. D2. D3. Lista de Oportunidades O1. O2. O3. FO (Maxi-Maxi) Estrategia para maximizar tanto las F como las O. 1. DO (Mini-Maxi) Estrategia para minimizar las D y maximizar las O. 1. Lista de Amenazas A1. A2. A3. FA (Maxi-Mini) Estrategia para fortalecer el Instituto y minimizar las amenazas. 1. DA (Mini-Mini) Estrategia para minimizar tanto las A como las D. 1. MATRIZ FODA FotoAnálisis histórico Análisis DAFO Estrategia general MISIÓN VISIÓN compartida Acciones estratégicas Grupos implicados Problemas estratégicos Soluciones estratégicas Factores clave externos Áreas clave internas Decisiones estratégicas Líneas estratégicas Matriz FODA PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO PROCESO
  • 24. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 24 El PLAN ESTRATÉGICO puede tener los siguientes elementos: Una INTRODUCCIÓN, con la presentación de la institución, el objetivo del Plan, los antecedentes, la metodología utilizada, los participantes, los principales pasos del proceso, el tiempo de vigencia y el sistema de seguimiento y de evaluación • La MISIÓN • La VISIÓN • Los principales elementos del FODA • Los EJES ESTRATÉGICOS • Los CUADROS DE MANDO PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando EJES ESTRATÉGICOS • Líneas básicas de desarrollo de la institución • Agrupan un objetivo o varios que tienen un ámbito común • Coherentes con la Misión, la Visión y el FODA • No tienen por qué abarcar todos los aspectos importantes de la institución. Es necesario priorizar • Homogéneos • Muy pocos (5-10?) • Son como un armario con su distribución PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando Objetivos Estratégicos Objetivos Operativos Acciones Responsables Indicadores Estándar-Objetivo Calendario Recursos Valoración Esquema de un CUADRO DE MANDO
  • 25. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 25 PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Objetivos Operativos Accion es Responsables Que implica este Indicador INDICADOR ESPERADOS INDICADORES OBTENIDOS CALENDARIO RECURSOS UTILIZADOS VALORACION MEJORARLOSSERVICIOSALACOMUNICACIÓN MEJORARLAATENCIONAL USUARIO Disminuir tiempos de respuesta OIRS Bajar el nivel de los tiempos de atención en la consultas de los usuarios logrando los estándares esperados de acuerdo a los compromisos asumidos ( PROMEDIO RESPUESTAS POR MES) 12 HRS 11 HRS 02 ENERO AL 30 DE JUNIO COSTO DE IMPLEMENTACION DE ESTA MEJORA $ 14.000.000 22% Compleme ntar los servicios al usuario OIRS Aumentar las alternativas de respuesta automatizada de consulta del usuario (respuestas frecuentes). (FAQ PROPUESTAS / FAQ ACTUALES) 9.47 8.10 02 ENERO AL 30 DE JUNIO IMPLEME NTAR ATENCIO N AUTOMA TIZADA DE CONULTA S OBJETIVOS Objetivos Estratégicos • Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión de futuro de la institución. • Declaraciones amplias, no específicas, sin fecha • Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE correspondiente • Homogéneos • Pocos (1-3 por cada EJE) • Viables, de acuerdo con el FODA Objetivos Operativos • Actuaciones generales orientadas a conseguir cada uno de los objetivos estratégicos • Diferenciables, distinguibles • Pocos (4-5 por cada Objetivo Estratégico) Mejorar la calidad de la Gestión, para conseguir resultados adecuados a los requerimientos del entorno . Planificación de la Gestión . Implantación de metodologías activas PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando ACCIONES • Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a conseguir los objetivos operativos • Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario, recursos, indicadores, seguimiento y evaluación • Realistas (consultar DAFO) • Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados de la anterior (formar-proyectar-implementar...) • Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias Responsables • Tiene que sentirse “propietario” del proceso y participar en él desde el punto 0. Deberá rendir cuentas • Con nombres y apellidos • No es necesario que sean siempre los jefes PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando
  • 26. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 26 PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando Indicadores • Instrumentos de medida • Pocos, pero significativos (especialmente pensando en los clientes) • Pueden ser de tiempo, de costo, de actividad, pero mejor, de resultados. • Cuantitativos o cualitativos • Preferible un pequeño “sistema” de indicadores que no uno solo • Fáciles de obtener • Permiten introducir medidas correctoras PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando Calendario • Una fecha concreta (no un período). • Permite realizar un seguimiento lo más preciso posible y reaccionar a tiempo • Viable • Si se planifica por 4 años, distribuir las acciones Recursos • Los costes totales de cada acción, o por lo menos los costes añadidos, si los hay • Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es necesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, Acciones e incluso objetivos Estándar-Objetivo • Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende alcanzar. Lo más concreto posible Algunas recomendaciones para la elaboración de un Cuadro de Mando La elaboración tiene que hacerla un grupo muy reducido de personas (3-4) y después consensuarlo individualmente o en pequeños grupos. No es efectivo un ejercicio asambleario Es un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible tener un cuadro provisional, que no tenerlo No todo tiene por qué tener el mismo peso específico: se pueden ponderar los objetivos, las acciones e incluso los indicadores, pero no olvidar que “lo mejor es enemigo de lo bueno” En alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento y evaluación: cuándo, quién, cómo, consecuencias, etc. No es cuestión de suerte, sino de voluntad... ¡Merece la PENA, pero… hay pena! PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando
  • 27. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 27 EJES ESTRATÉGICOS Y RESULTADOS Lograr Programs y propuestas de excelencia, creando y difundiendo conocimiento, comprometidos con el desarrollo de la sociedad I Formar personas para una gestión socialmente responsable II Ampliar el ámbito de acción para dar respuesta a las demandas de la sociedad III Promover el cambio en la sociedad IV Lograr una gestión de excelencia 1.1 La calidad Del RRHH corresponde a los estándares internacionales 1.2 RRHH proactivos y profesionales Con alto compromiso Publico Y Desarrollo Técnico constante 1.3 Estructura Programas y Proyectos innovadores que corresponden al perfil profesional que el medio necesita 2.1 Necesidades y demandas del mercado atendidas con nuevos programas académicos 2.2 Internacionalización de las actividades De mejoramiento constante 3.1 La Institución reconocida como líder de opinión y con amplia capacidad de convocatoria 3.2 Intensa proyección social orientada a los sectores más necesitados 3.3 Investigación y Desarrollo orientadas a la innovación y la competitividad de las organizaciones 3.4 Redes y alianzas en investigación económica y social para el desarrollo sostenible del país 4.1 Gestión estratégica eficiente basada en el PEI y con áreas de gestión alineadas con los ejes 4.2 Estructura orgánica por procesos, flexible y orientada al cliente 4.3 Infraestructura, equipamiento y tecnología adecuados a los requerimientos De la Subtel 4.4 Recursos financieros captados y asignados adecuadamente en función De la Subtel 4.5 Cultura institucional basada en la cohesión y el compromiso de las personas PROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICA PLAN LIDERES PLAN PLAN PLAN PLAN PERSONAS PERSONAS LIDERES LIDERES LIDERES LIDERES PERSONAS RECURSOS PERSONAS PERSONAS RECURSOS ACCIONRECURSOS ACCION ACCION RECURSOS ACCIONRECURSOS ACCION PROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICA 1. Seguimiento y evaluación del Plan Institucional - controlando su correcta periodificación - evaluando para tomar decisiones 2. Despliegue a grandes sectores y áreas - planes sectoriales coherentes con el plan institucional - base para una buena DPP - seguimiento, evaluación y revisión 3. Despliegue a las unidades - planes estratégicos de cada unidad coherentes con el plan institucional y con los planes sectoriales - seguimiento, evaluación y revisión 4. Revisión, renovación y siguientes vueltas de todo - nuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planes sectoriales, nuevos planes de las Unidades ¿... y después qué? PROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICA
  • 28. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 28 ¿QUÉ SON LOS INDICADOR? • Variable cuya función es objetivar cambios para la toma de decisiones en cualquier organización CARACTERISTICAS DE UN BUEN INDICADOR: • DISPONIBILIDAD • SIMPLICIDAD • VALIDEZ • CONFIABILIDAD • SENSIBILIDAD • ESPECIFICIDAD TIPOS DE INDICADORES: • NUMEROS ABSOLUTOS • PROPORCIONES • RAZONES • TASAS • INDICES
  • 29. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 29 TIPOS DE INDICADORES: Los diferentes tipos de indicadores son necesarios. Pero en la mayoría de las organizaciones se opta por los de resultado a traves de los indicadores de gestión. Así que estaremos obligados a identificar y/o definir indicadores de gestión si realmente nuestra intención es administrar eficazmente y eficientemente para : TIPOS DE INDICADORES: •Para poder interpretar lo que esta ocurriendo. •Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos. •Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible. TIPOS DE INDICADORES: Una organización se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas: •¿Que debemos medir? •¿Donde es conveniente medir? •¿Cuando hay que medir? ¿En que momento o con que frecuencia? •¿Quien debe medir? •¿Como se debe medir? •¿Como se van ha difundir los resultados? •¿Quien y con que frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos?
  • 30. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 30 TIPOS DE INDICADORES: Nuestra primera prioridad es identificar todos los indicadores y relacionarlos con los procesos de gestión. Cualquier discrepancia deberá ser resuelta, en el sentido de desarrollar y/o sistematizar nuevos indicadores, nuevos procesos y/o dar de baja lo innecesario. Luego estaremos obligados a identificar y/o implantar esos indicadores de gestión que son o serán los principales artífices del pilotaje de los procesos. TIPOS DE INDICADORES: Una vez definidos los diferentes tipos indicadores, se recomienda no mas de cinco indicadores por cada proceso. Entre estos deberá de existir por lo menos un indicador de gestión, donde la primera labor a realizar con los citados indicadores consiste en : TIPOS DE INDICADORES: Concretar los objetivos de los indicadores de modo que estos sean coherentes con los Objetivos Estratégicos. Establecer la periodicidad de su medición para garantizar la efectividad del enfoque y que el despliegue se esta llevando a cabo. En aquellos que proceda establecer comparaciones y relacionarlos con actividades de benchmarking y/o actividades de aprendizaje y/o actividades de reingeniería
  • 31. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 31 TIPOS DE INDICADORES: Guardar por lo menos los datos de los cinco últimos años para poder evidenciar las tendencias de los mismos. Establecer un panel de indicadores estratégicos y establecer prioridades. Es mas que evidente que si estamos hablando de procesos, tenemos o tendremos que identificar los procesos claves. El panel de indicadores tendrá exclusivamente los indicadores significativos de estos procesos. Es decir tendrán que ser pocos y dar una visión global y operativa de la gestión empresarial. TIPOS DE INDICADORES: Este panel de indicadores será utilizado en todas aquellas reuniones operativas que se consideren oportunas con el objetivo de establecer y planificar mejoras con sus correspondientes ciclos PDCA. El resto de indicadores serán utilizados por los miembros de los equipos a un segundo nivel
  • 32. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 32 Tipología Básica Indicadores Ejecución Acumulados Temporales De Control Permanentes De Alarma Estratégicos De Planeación Tácticos EL PROCESO DE CONTROL Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial, el control consiste en el conjunto de acciones efectuadas con el propósito de que las actividades se realicen de conformidad con el plan. EL DESEMPEÑO
  • 33. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 33 •Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida se están logrando los objetivos estratégicos. •Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia. INDICADORES DE GESTIÓN •Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados. •Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos. INDICADORES DE GESTIÓN COMO INTERPRETAR LOS RESULTADOS BASES DE COMPARACION: • DESEMPEÑO HISTORICO: • OBJETIVOS DEFINIDOS • DESEMPEÑO LOGRADO EN INSTITUCIONES SIMILARES, PROCESOS O PROGRAMAS.
  • 34. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 34 • NO HAY UNA MEDIDA UNICA QUE DEMUESTRE POR SI SOLA EL DESEMPEÑO DE LA INSTITUCION • SE REQUIERE UN COMBINACION DE ELLAS: RESULTADOS, IMPACTO, EFICACIA, EFICIENCIA, CALIDAD • “CIERTOS INDICADORES PUEDEN SER CONTRADICTORIOS ENTRE ELLOS”: COMO INTERPRETAR LOS RESULTADOS Seguimiento Medición Análisis Mejora •Demostrar conformidad del producto •Asegurar conformidad del SGC •Mejorar continuamente la eficacia del SGC PROCESOS DE SEGUIMIENTO MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA CÓMO HACER SEGUIMIENTO ? • INSPECCIÓN VISUAL • INSPECCIÓN Y ENSAYO • SUPERVISIÓN • TRAZABILIDAD POR REGISTROS • CUMPLIMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS • CUMPLIMIENTO DE PROCEDIMIENTOS • AUDITORIAS • AUTOCONTROL • ENCUESTAS • TÉCNICAS ESTADÍSTICAS • CON INSTRUMENTOS
  • 35. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 35 QUÉ ES HACER MEDICIÓN ? 1. Comparar una cantidad con su respectiva unidad, con el fin de averiguar cuántas veces la segunda está contenida en la primera. 2. Comparar algo no material con otra cosa. 3. Tener determinada dimensión, ser de determinada altura, longitud, superficie, volumen, etc. CÓMO HACER LA MEDICIÓN? • A TRAVÉS DE INDICADORES DE GESTIÓN O DE RESULTADOS • CUMPLIMIENTO DE ESTÁNDARES • TÉCNICAS ESTADÍSTICAS – Gráficos de control – Promedios – Histogramas – Capacidad del proceso • TIEMPOS DE RESPUESTA • CICLO DEL SERVICIO • SATISFACCIÓN DEL CLIENTE O USUARIO QUÉ DEBEMOS MEDIR? • DATOS DE ATRIBUTOS: Se cuentan, pero no se miden. Son muy importantes. Ej: llegó el empleado a abrir a tiempo, se contestó el teléfono a más tardar al tercer timbre • DATOS DE VARIABLES: son valores numéricos que cuantifican la medición Ej: cantidades, porcentajes…
  • 36. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 36 CUMPLIMIENTO MEJORAMIENTO EFICACIA DESEMPEÑO Medición y seguimiento Revisión Alto Nivel Auditoria interna Medición y seguimiento Cliente Producto NIVEL 1 Proceso NIVEL 2 Sistema NIVEL 3 Producto Proceso Sistema NIVELES DE VERIFICACION EN UN SCG Alta Dirección Nivel Directivo Nivel Operativo Planificación estratégica Control de Gestión Control de Actividades TIPOS DE INDICADORES Indicadores Gestión Global de la Entidad o Resultado Final Resultado Final o Impacto Resultado Intermedio Indicadores por Centro de Responsabilidad Eficiencia, Eficacia, Economía, Calidad Indicadores Operacionales Insumos, Productos, Eficacia ACTIVIDAD DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL TIPOLOGÍA DE INDICADORES SEGÚN NIVEL ORGANIZACIONAL Y PLANIFICACIÓN NIVELES ORGANIZACIONALES RESUMEN GENERAL
  • 37. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 37 LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS Procesos Administrativo •Planificación •Organización •Dirección •Coordinación •Control Estrategia y Táctica Planes Programas Tareas Estrategia y Táctica Estrategia Táctica Acción
  • 38. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 38 PROCESO ESTRATEGICO MISION VISION VALORES COORPORATIVOS PLAN PLAN OPERATIVOS O DIVISIONALES LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS OBJETIVOS DIVISIONALES PROGRAMA DE ACCIONES O PROYECTOS DE GESTION ESTRUCTURACION Y MODELAMIENTO LOGRO , OBJETIVOS Y ENTREGABLES Conceptos y Cadena de Valor de la Excelencia del Servicio Gestión de Calidad: •CTC •Justy Time •Círculos de calidad •Mejoramiento por el mejoramiento •Búsqueda del la Excelencia Cadena de Valor Conceptos y Cadena de Valor de la Excelencia del Servicio KAIZEN o Mejoramiento continuo, se ha identificado con la Calidad Total, pero más bien el KAIZEN es la sombrilla que cubre la mayoría de las prácticas japonesas incluyendo la Calidad Total, el Justo a Tiempo y los Círculos de Calidad, etc.
  • 39. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 39 LA PLANEACION: Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización. CONCEPTOS GENERALES CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTION INTEGRAL EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: El desempeño de todos los miembros de la organización se evalúa con el objeto de calificar la productividad individual y ver que se puede hacer para el aumento de esta. CONCEPTOS GENERALES CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTION INTEGRAL Significado del desempeño Logro de resultados con base en normas establecidas. Administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Se define desempeño como aquellas acciones que son relevantes para lograr los objetivos de la organización, y que pueden ser medidas en términos de contribución a las metas de la empresa. EL DESEMPEÑO
  • 40. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 40 La administración del desempeño (o performance management) “es un sistema complejo de elementos de la gestión organizacional que acopla la administración por objetivos con la gestión por competencias, permitiendo especificar, revisar y mejorar de manera continua los desempeños organizacionales, grupales e individuales conducentes al logro de la misión organizacional”. EL DESEMPEÑO Los elementos fundamentales de un sistema de administración del desempeño son tres: •Objetivos •Competencias •Indicadores de gestión EL DESEMPEÑO EL DESEMPEÑO OBJETIVOS COMPETENCIAS INDICADORES DE GESTION Los objetivos tienen como finalidad guiar el desempeño hacia el logro de la estrategia organizacional.
  • 41. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 41 EL DESEMPEÑO OBJETIVOS COMPETENCIAS INDICADORES DE GESTION 1.orientar el desempeño a través de la definición de los comportamientos requeridos por la organización 2.controlar riesgos y desviaciones 3.explicar los desvíos producidos para su corrección EL DESEMPEÑO OBJETIVOS COMPETENCIAS INDICADORES DE GESTION Los deLos indicadores de gestión tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeño objetivo y comportamental requerido para el logro de las estrategias organizacionales. LO QUE NO SE PUEDE MEDIR NO SE PUEDE CONTROLAR LO QUE NO SE PUEDE CONTROLAR NO SE PUEDE GERENCIAR LO QUE NO SE PUEDE GERENCIAR NO SE PUEDE MEJORAR PREMISAS
  • 42. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 42 INDICADORES DE DESEMPEÑO: CONCEPTOS PASOS BASICOS PARA SU CONSTRUCCION REQUISITOS Y CONDICIONES DIFICULTADES INDICADORES DE DESEMPEÑO CLASES DE INDICADORES: Indicadores de desempeño o de gestión : • Miden el cumplimiento de meta y objetivo alcanzados en un proyecto/ programa o plan operativo. • Instrumentos de medición de las variables asociadas a las metas • Medidas que describen como una institución esta alcanzando sus objetivos y metas Conceptualización •El logro de la competitividad está referido primordialmente al modelo organizacional. – Un elemento de primer orden son los indicadores de gestión. – Factores para establecer el logro y el cumplimiento de la Misión, y enseguida objetivos y metas de un determinado proceso.
  • 43. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 43 Indicadores Compuesto por: •Cuantitativos •Cualitativos • NO HAY UNA MEDIDA UNICA QUE DEMUESTRE POR SI SOLA EL DESEMPEÑO DE LA INSTITUCION • SE REQUIERE UN COMBINACION DE ELLAS: RESULTADOS, IMPACTO, EFICACIA, EFICIENCIA, CALIDAD • “CIERTOS INDICADORES PUEDEN SER CONTRADICTORIOS ENTRE ELLOS”: COMO INTERPRETAR LOS RESULTADOS RESUMEN GENERAL El Proceso del Control de Gestión El control de gestión es un proceso complejo y dinámico, que se compone de una serie de etapas que se incorporan unitariamente aunque de manera separable El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas: Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma parte central de la acción de control.
  • 44. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 44 RESUMEN GENERAL Definición de control El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una organización cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico. RESUMEN GENERAL La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del área en que se aplique; puede ser entendida: •Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeación, organización y dirección, y lo que la precede. •Como los medios de regulación utilizados por un individuo u Organización, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones. •También hay casos en que la palabra control sirve para diseñar un sistema automático que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; el mecanismo de control detecta cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida regulación. RESUMEN GENERAL La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del área en que se aplique; puede ser entendida: •Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular según la cual la palabra control está asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e inhibición.
  • 45. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 45 RESUMEN GENERAL La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del área en que se aplique; puede ser entendida: También hay otras connotaciones para la palabra control: •Comprobar o verificar; •Regular; •Comparar con un patrón; •Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar); •Frenar o impedir. RESUMEN GENERAL Definición de control Una función administrativa, ya que conforma parte del proceso de administración, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan. RESUMEN GENERAL Elementos del concepto Relación con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación. Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación. Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.
  • 46. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 46 RESUMEN GENERAL Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeación, organización o dirección. Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o dirección. Requisitos de un buen control RESUMEN GENERAL Importancia del control •Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. •Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los directores para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones. RESUMEN GENERAL Importancia del control Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.
  • 47. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 47 RESUMEN GENERAL Importancia del control Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas y que el principal objetivo de una organización debería ser “agregar valor” a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo asuman, aceptándolo el servicio con gusto y prefiriéndolo sobre la ofcalidad. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control. RESUMEN GENERAL Importancia del control Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo. RESUMEN GENERAL Bases del control Planear y organizar. Hacer. Evaluar. Mejorar.
  • 48. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 48 RESUMEN GENERAL Bases del control Planear y organizar. Los objetivos son los programas que desea lograr la organización, los que facilitarán alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificación y organización para fijar qué debe hacerse y cómo. RESUMEN GENERAL Bases del control Hacer El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la consecución de los objetivos. De éste hacer se desprende una información que proporciona detalles sobre lo que se está realizando. Esta información debe ser clara, práctica y actualizada al evaluar. RESUMEN GENERAL Bases del control Evaluar. El evaluar que no es más que la interpretación y comparación de la información obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias tomar.
  • 49. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 49 RESUMEN GENERAL Bases del control Mejorar La mejora es la puesta en práctica de las medidas que resolverán las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema. RESUMEN GENERAL Elementos del control El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos que se suceden: 1. Establecimiento de estándares: Estándares de cantidad Estándares de calidad Estándares de tiempo Estándares de costos RESUMEN GENERAL 2. Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se está haciendo. 3. Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al desempeño esperado.
  • 50. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 50 RESUMEN GENERAL 4. Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación al estándar esperado. RESUMEN GENERAL Áreas del control El control actúa en todas las áreas y en todos los niveles de la organización. Prácticamente todas las actividades de una organización están bajo alguna forma de control o monitoreo. Las principales áreas de control en la organización son: RESUMEN GENERAL Áreas del control Las principales áreas de control en la organización son: Áreas de producción Control de producción Control de calidad Control de costos Control de los tiempos de producción Control de inventarios Control de operaciones Productivos Control de desperdicios Control de mantenimiento y conservación
  • 51. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 51 RESUMEN GENERAL Áreas del control Las principales áreas de control en la organización son: Área comercial: Es el área de la organización que se encarga de entregar directamente el servicio o productos producidos. Control de servicios entregados: Acompaña el volumen diario, semanal, mensual y anula de las atenciones de la organización por cliente, vendedor, región, producto o servicio, con el fin de señalar fallas o distorsiones en relación con las previsiones. RESUMEN GENERAL Áreas del control Las principales áreas de control en la organización son: Control de propaganda: Para acompañar la propaganda contratada por la empresa y verificar su resultado en las ventas. Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, así como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros. RESUMEN GENERAL Áreas del control Pueden mencionarse como principales controles de atención: Por volumen total de las mismas atenciones. Por tipos de artículos entregados. Por volumen de atenciones estacionales. Por el valor de atenciones entregadas. Por clientes. Por territorios. Por funcionario. Por cobertura producidas. Por costos de los diversos tipos de atenciones.
  • 52. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 52 RESUMEN GENERAL Áreas del control Área financiera: Es el área de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el área financiera se presentan a continuación: Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier desvíos en los gastos. Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de producción, de atención, administrativos (gastos administrativos entre los cuales están; salarios de la dirección y gerencia, alquiler de edificios, entre otros). RESUMEN GENERAL Áreas del control Área de recursos humanos: Es el área que administra al personal, los principales controles que se aplican son los que siguen: Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos médicos, y las no justificadas. Control de vacaciones: Es el control que señala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por cuántos días. Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre otros. RESUMEN GENERAL Tolerancias del control El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estándares o planes. Una cierta cantidad de variación ocurrirá normalmente como resultado de la casualidad. Por lo tanto, el administrador debe establecer los límites relacionados con el grado aceptado de desviación del estándar. En otras palabras ¿cuánta variación del estándar se tolera?. La forma en que el administrador establece las tolerancias del control depende de la meta.
  • 53. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 53 RESUMEN GENERAL Tolerancias del control En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de desviación aceptable es el riesgo de estar fuera de control y darse cuenta. En general mientras menor sea el riesgo más amplias serán las tolerancias. RESUMEN GENERAL Técnicas para el control Contabilidad Auditoria Presupuestos Reportes, informes Formas Archivos (memorias de expedientes) Computarizados Mecanizados Gráficas y diagramas Proceso, procedimientos, Gannt, etc. Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc. Métodos cuantitativos Redes Modelos matemáticos Investigación de operaciones Estadística Cálculos probabilísticas RESUMEN GENERAL Proceso metodológico para el desarrollo del sistema de control de gestión: 1. Diagnóstico Institucional 2. Identificación de procesos Claves 3. Diseño del sistema de indicadores
  • 54. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 54 RESUMEN GENERAL Condiciones que influyen en el control de gestión El entorno Los objetivos de la empresa La estructura de la organización El tamaño de la organización La cultura de la organización RESUMEN GENERAL Fines del control de gestión Informar: es necesario transmitir y comunicar la información para la toma de decisiones e identificar los factores claves de la organización para así determinar cual es la información clave. El funcionario debe seleccionarla, obtenerla y transmitirla a través de los canales formales de comunicación de la estructura de la organización. RESUMEN GENERAL Fines del control de gestión La respuesta a las siguientes preguntas tienden a resolver problemas de estructura: ¿Qué información se necesita? ¿Dónde se almacena? ¿De quién y a quién va? ¿Cómo evaluarla? ¿Cómo suplantarla?
  • 55. Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013 SoftTraining Capacitacion 55 RESUMEN GENERAL Fines del control de gestión Coordinar: Encamina las actividades a realizar eficazmente a la obtención de los objetivos. Evaluar: La consecución de las metas u objetivos se logra gracias a las personas y su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro. Motivar: El impulso y la ayuda es de mucha importancia para alcanzar las metas. Gracias