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•    Monitoreo y evaluación permanentemente de las acciones de mejora, para identificar su efectividad y          definir ...
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Articulo por carmen anaya otiniano

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Necesidad de Cambios en la Gestión educativa Publica necesaria para obtener resultados en los aprendizajes, en suma eficacia en los servicios educativos

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Articulo por carmen anaya otiniano

  1. 1. CAMBIOS EN EL MODELO DE GESTION – RESULTADOS EN LOS APRENDIZAJES -NECESIDAD EN LA ESCUELA PUBLICA EN EL PERU Por CARMEN ANAYA OTINIANOEn la sociedad del conocimiento es importante y una pieza clave la formación del recurso humano que lasconforman, de las competencias que poseen depende el progreso de sus pueblos, al menos así lo hancomprendido, quienes dirigen las naciones, en consecuencia, es una necesidad el preguntarse, el ¿Cómoconseguir elevar la calidad de las instituciones educativas?, es un objetivo de las políticas nacionales en estosúltimos años, una preocupación de la comunidad internacional, de la que no escapa nuestra nación,evidenciada en la Ley del Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación y Certificación de la calidadeducativa – cuyo órgano es el SINEACE, que entiende “la evaluación como un instrumento de fomento de lacalidad de la educación que tiene por objeto la medición de los resultados y dificultades en el cumplimientode las metas previstas en términos de aprendizajes, destrezas y competencias comprometidos con losestudiantes, la sociedad y el estado, así como proponer políticas, programas y acciones para el mejoramientode la calidad educativa”.Un objetivo al 2021, del Proyecto Educativo Nacional y meta de las Políticas Educativas Nacionales yRegionales 2011-2016, en el que se establece que el 35% de las instituciones educativas habrá establecidocambios en su gestión y se habrán acreditado.El asunto es comprender ¿De qué depende?, ¿Cómo direccionar a las Instituciones públicas hacia cambios enla gestión?, además de ¿Cómo hacerlo?, ¿Cual es la relación con el tipo de liderazgo que ejercen susdirectivos?, los modelos y tipos de gestión que deben implementar.En este contexto es pieza clave el rol que juega quienes dirigen la institución, y el modelo de administraciónque permita encaminar y permitir este logro. La estructura organizativa actual no responde, ni es apropiada, loevidencian los resultados obtenidos en estos últimos años (ver cuadros 1 y 2 exposición Ministra de educaciónfrente a la comisión de Presupuesto 2012 en base a las evaluaciones de la Unidad de Medición de la Calidaddel Ministerio de Educación MINEDU UMC)
  2. 2. Fuente MINEDU/UMCLas formas organizativas tradicionales existentes, en consecuencia el tipo de liderazgo que se ejerce al interior de lainstituciones, e incluso en los órganos direccionales Unidades de Gestión Educativa Local UGEls y DireccionesRegionales de Educación DRE, órganos netamente burocráticos, son contradicciones con los objetivos propuestosen el Proyecto Educativo Nacional y las metas de las Políticas Nacionales – Regionales 2011-2016, e impiden loscambios que deben darse al interior de las instituciones educativas, obstáculos insalvables, para alcanzar la madurezorganizacional, crear espacios participativos y de innovación, que permita avances reales en la calidad y resultadosen aprendizajes, necesarios como evidencia de la calidad del servicio, por ser este el propósito de las institucioneseducativas, la formación y generación de perfiles como demostración del logro de quienes egresan de ellas.
  3. 3. Esta necesidad nos lleva a plantear sugerencias de lo que podemos hacer para responder a esas necesidades, quetiene que ver específicamente con el perfil que deben poseer los directivos de las Instituciones Educativas, ya quede él dependen, por ser el responsable de la dirección de su gestión, de generar los espacios que posibiliten loscambios y las innovaciones, para ello debemos precisar primero las competencias que deben poseer un perfil de unDirectivo Emprendedor, para articulándolas con las características de un modelo de gestión, en este caso, laAdministración por Resultados con enfoque sistémico, poder determinar, dimensiones, indicadores y fuentes quedeben poseer, y considerase en el instrumento que permitirá evaluar su desempeño, por ello es necesario establecerlas premisas que nos conducirán a su construcción, acudiendo a las teorías existentes, el marco normativo queestablece sus funciones, los estándares establecidos por el Instituto Peruano de Evaluación, Acreditación yCertificación de la Calidad de la Educación Básica – IPEBA, con competencia en las Instituciones Educativas deEducación Básica y Técnico-Productiva. Thomas L Wheelen, (2007) en su libro “La capacidad de un director general para establecer laAdministración Estratégica Y Política de Negocios, Editorial, PEARSON EDUCACIÓN, México, 10Edición, 2007; Capitulo 11 Evaluación y Control Pag. 273, EVALUACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DEALTO NIVEL Y LA JUNTA DIRECTIVA, sostiene que: "Integrar un equipo directivo y proporcionar liderazgoson más importantes a largo plazo que algunas medidas cuantitativas. La junta directiva debe evaluar a laadministración de alto nivel no solo con medidas cuantitativas típicas orientadas hacia la producción, sino tambiéncon parámetros de comportamiento, es decir, factores relacionados con sus prácticas de dirección estratégica. Losdetalles específicos que una junta utiliza para evaluar a la administración debe surgir de los objetivos que ambaspartes acordaron anteriormente”. Estas premisas orientan los aspectos que debemos tener en cuenta al construir lamatriz de evaluación, lo que debemos evaluar en el desempeño de un directivo, de acuerdo a ello deberemosconsiderar conductas, practicas en la dirección, cumplimiento de funciones, resultado en función a objetivos,capacidad para decidir y esbozar el modelo de administración que servirá de marco para la gestión, formación eintegración de un equipo directivo, liderazgo que se evidencia en la institución.Teniendo en cuenta lo anteriormente expuesto se ha acudido al análisis de quienes han incursionado en el campodel emprendimiento para poder determinar cuáles debe ser las competencias que debe poseer un directivoemprendedor.Henry Mintzberg (2004), en su libro “Managers, not MBAs: A critical view of business management andentrepreneurship training, Editorial Berrett-Koehler Publishers, Inc, de San Francisco, 2004. Traducido poIsabel Murillo, para Ediciones Deusto, Barcelona, España, 2005, Directivos, no MBAs: Una visión crítica de ladirección de empresas y la formación empresarial. MBA, Master in Business Administration, Maestría enAdministración de Negocios o Empresarial, en su crítica a quienes se dedican o pretenden formar emprendedores,apoyándose en los índices de hombres de empresa reconocidos mundialmente, que tienen una formación enadministración de empresas, estableció que son muy pocos los que cuentan con una maestría en esta mención, y queno necesitaron de estos estudios, para demostrar ser tan competentes y crear las grandes empresas que poseen.Concibe al emprendedor como un tipo de personalidad, les reconoce una serie de capacidades que hace posiblecontar con un perfil, como cualidades innatas, que les permite innovar y crear.Hace notar que existe otro concepto, el que manejan las escuelas de negocios y las Universidades que brindancursos de formación para emprendedores, como Harvard (Pag 151) en la concepción, expuesta por su Decanodescribiendo el curso de Director emprendedor “Consideremos el concepto de emprendedor no como un tipo depersonalidad ni una fase del ciclo de la vida de un negocio, sino como una forma de dirección.” De ahí laimportancia de recoger ambas posiciones, para determinar las coincidencias y conocer qué es lo que se debe medir.Mintzberg en su obra sostiene algunas ideas que nos permitirán determinar lascapacidades y habilidades que debe evidenciar un Directivo emprendedor.
  4. 4. • Expone que “los emprendedores se han orgullecido siempre de asistir a la escuela de los golpes duros”, es decir, de aprender de la experiencia a medida que creaban nuevas empresas” Pág. 150. Es decir aprenden de la experiencia, conforme van construyendo, en el camino de la solución de los problemas que se le presentan como consecuencia de construir algo nuevo.• Expresa que: “Los verdaderos emprendedores tienen a menudo una vena artística, son visionarios llenos de ideas.” Y agrega “Los emprendedores tratan individualmente de separarse de la multitud”. Considera que son los que generan empresa y fuente de empleo, son creativos, no buscan ser uno más, si no se atreven a iniciar y conseguir lo que nadie hizo.• Afirma que “los emprendedores suelen ser personas altamente entregadas a sus empresas y a sus sectores, a menudo también a su gente, en muchos caso incluso de forma obsesiva” Pág. 153, es decir demuestran tenacidad en perseguir sus sueños.• Cita a Mark Gimein,2000 en un artículo de Fortune Magazine: “la mentalidad de mando y control, no funciona en un mundo de toma de decisiones distribuidas”, Pág. 156, para hacer notar que el Director emprendedor, necesita saber delegar funciones y concebir una gerencia sistémica.• Reconoce que “Los inventos no llegan como consecuencia de las ordenes imperativas de “Inventar” y menos cuando las acuñan los que están más alejados están del garaje. Los inventos los estimulan los líderes que sienten, no los que opinan”. Pág. 157, los directivos emprendedores hacen, innovan y en la práctica y la mejora aprenden y crecen, y en consecuencia influencian al personal que labora con ellos, involucrándolos en una cultura de emprendimiento. Muy lejos de esta realidad están los teóricos, y los burócratas, quienes mantienen con sus conductas el status quo, impidiendo la innovación, ya que nadie puede crear sino hace.• Indica que si bien la gestión tiene como característica la formalización, no cae en la burocracia permitiendo que sea ser flexible y no ser impersonal, Pág. 158. Es decir el emprendedor valora al recurso humano, asume responsabilidades sociales, es flexible y asume que el control es necesario solo y cuando sirva para mejorar los procesos, ayudar al crecimiento personal y profesional del recurso humano..• Cita a Jhon Ralston Saul (1992) con relacción a Robert Mc Namara, diciendo que “un truismo de todos los tecnócratas es que están casados con la centralización” indicando que los directivos Maestristas en administración de empresas, en su mayoría, centran su quehacer en cifras, en lugar de tener en cuenta las variantes que se presentan, en las procedimientos; métodos en lugar del ingenio”. Pág. 158 y 159, en otras palabras hace notar que un directivo emprendedor debe considerar contextos, fomentar la iniciativa del recurso humano de las instituciones, en suma descentralizar la gestión y la sistematizarla.• Sostiene que “los MBAs especialmente cuando llegan a un cargo directivo en contextos que no comprenden su inseguridad los conduce a exacerbar el control con la consecuencia de caer en un exceso de centralización a través de una toma de decisiones que debería haber sido delegada”. Como antítesis, se evidencia que una característica del emprendedor debe ser implantar la
  5. 5. autoevaluación, y el autocontrol direccionar la gestión hacia la autonomía y la madurez organizacional, como producto de la delegación de funciones • Ιndica que el liderazgo consiste en “llenar de energía a los demás para que tomen buenas decisiones y hagan las cosas cada vez mejor…..El liderazgo efectivo inspira, más que decide”. Pág. 164 Es decir que depende del compromiso del directivo con la institución, la conciencia que este tenga de que su realización, es a través de la realización de los demás miembros de la comunidad educativa. Que sea el que impulsa las innovaciones, se involucra, estimula y favorece la participación colectiva. • Indica que para conseguir el liderazgo, este tiene que ser legítimo, queriendo decir con ello que tiene que estar no solo aceptado, sino además respetado por aquellos que están sujetos a él. Por encima de la voluntad de dirigir debería situarse el derecho a dirigir. En suma poseer autoridad moral, antes que autoridad normativa.Mark Gimein (2000) en su, Artículo escrito para, Salon Technology, “Competitive strategy is not anend in itself” Tuesday, Jan 4, 2000 12:00 PM -0500 enhttp://www.salon.com/writer/mark_gimein/, al opinar que usualmente los gerentes envez de ser realmente emprendedores desperdician esfuerzos y recursos pensando en la competencia,describe una capacidad del emprendedor, crear mercado donde no existe, cubrir una demanda insatisfecha,con la invención de algo nuevo, en vez de involucrase en algo que ya existe en el mercado.Así mismo indica al referirse a los directivos de ciertas empresas: “Están tan centrados en la competencia quese está gastando demasiado mucho tiempo pensando en cómo "Nos dirigimos a este tipo fuera o nos dirigimosa ese tipo off "en lugar de construir un producto que va a generar ingresos y beneficios…. la construcción decosas que son verdaderamente innovadoras, la creación de mercados donde antes no existían”.Ma. Eugenia Caldas, Reyes Carrión, Antonio J.Heras (2009) en su libro Empresa Iniciativa emprendedora,Editorial Editex S.A, Madrid, consideran que un emprendedor debe poseer las siguientes cualidades:Creatividad, Innovación, Autonomía, Iniciativa, Visión de Futuro, Proactividad, Flexibilidad, Capacidad paraasumir riesgos, Confianza en si mismos, Tenacidad, Responsabilidad, Autodisciplina, Sentido Crítico,Motivación de logro. Coincidiendo con lo expuesto por Henry Mintzberg.Edgar H Schein (2010)5 cuando describe “Lo nuevo y lo viejo del liderazgo” en relación a la naturaleza delliderazgo, Pág. 23 y se refiere a las características que debe poseer un líder del futuro indica de que losrequisitos que debe poseer depende de la situación particular, la labor que se pretende llevar a cabo y lascaracterísticas propias de sus subordinados”.Así mismo en la Pág. 31 describe las siguientes “Características: • Un grado extraordinario de percepción y perspicacia respecto de ellos mismos y de la realidad del mundo que los rodea.
  6. 6. • Una motivación excepcional que les permita soportar el dolor inherente a todo proceso de aprendizaje y transformación, en particular en un mundo de fronteras cada vez más desdibujadas en el que cada vez va a ser más difícil determinar a que guardar lealtad. • La fortaleza emocional suficiente para dominar su angustia y la de los demás a medida que el aprendizaje y el cambio se vuelven parte integrante de la vida de un modo cada vez más acentuado. • Facultades nuevas a la hora de analizar supuestos idiosincrásicos, separar las presunciones útiles de las que no lo son y desarrollar los procesos capaces de ampliar las peculiaridades culturales de la empresa fundándose en sus puntos fuertes y sus elementos funcionales. • La disposición y las habilidades necesarias para obtener la participación y la solidaridad de otros, toda vez que el grado de complejidad de las ocupaciones y de dispersión de la información va a ser demasiado amplio para que el líder por sí solo se baste para vencer dificultades. • La voluntad y la capacidad indispensables para compartir el poder y la autoridad en virtud del conocimiento y las posibilidades del resto del personal, o lo que es igual: para permitir y alentar la aparición de otros focos de liderazgo en el seño de la empresa”.Alicia Turner Foster (2010) cuando escribe Cómo cultivar la siguiente generación de líderes, también enrelación a La naturaleza del liderazgo Pg. 36 y 37 opina que: “Para dirigir una organización y ser competitivaen su campo, digna de confianza y útil a sus empleados, así como confiada en el plano personal, una personanecesita, cuando menos, los conocimientos y destrezas que se detallan a continuación: • Conocimiento del sector empresarial. Entendimiento claro del ámbito empresarial en que se desenvuelve la actividad de la empresa. • Habilidades técnicas y empresariales: Comprender todos los aspectos del negocio • Asunción de responsabilidades: Comporta la voluntad de responsabilizarse de la dirección el negocio y de los riesgos que lleva asociados. Es la capacidad para desarrollar un ideal y comunicarlo a otros de manera eficaz; para contagiarles energía y entusiasmo; para escuchar con empatía; para favorecer el consenso y para tomar decisiones. Requiere la habilidad de motivar, de aunar intereses y de formar coaliciones que propicien la consecución de los objetivos de la organización…. • Conocimiento de uno mismo. La facultad de conocer y comprender a la propia persona constituyen la base del liderazgo. Conciencia clara de sus puntos fuertes y débiles, han desarrollado la flexibilidad necesaria para dejarse guiar y dejarse guiar, ser severos y compasivos y combinar su confianza con una dosis sana de humildad. El acto de llegar a sentirse a gusto con uno mismo contribuye de manera significativa a la calidad de dotes de mando.Para completar la información que se requiere, siguiendo las premisas de Thomas L Wheelen, (2007) encuanto a que en la evaluación de un directivo, no solo se debe tener en cuenta conductas, y resultadoscuantitativos de la gestión, si no también practicas de dirección estratégica en el cumplimiento de funciones, ybúsqueda en el logro de objetivos que debe cumplir, necesariamente hay que acudir a la normatividad vigente,como fuente que precisa estos aspectos, como el DS N° 009 del 2005 que aprueba el Reglamento de la gestióndel sistema educativo, y la Ley General de Educación Nº 28044 que establece los lineamientos generales de laeducación y del sistema educativo.El DS N° 009 del 2005 especifica en su artículo 2 que las características de la gestión son las siguientes:
  7. 7. a) Es descentralizada, porque se realiza en cada instancia de gestión y articula las acciones del Ministerio de Educación, Direcciones Regionales de Educación, Unidades de Gestión Educativa Local e Instituciones educativas, de acuerdo a las competencias que la ley les asigna, respetando sus autonomías en sus ámbitos de jurisdicción.b) Es simplificada y flexible, porque favorece la fluidez de los procesos y procedimientos de trabajo y permite que el sistema educativo se adapte a la diversidad de necesidades de aprendizaje y socialización de los estudiantes de todas las regiones.c) Es participativa y creativa, porque la sociedad interviene en forma organizada, democrática e innovadora, en la planificación , organización, seguimiento y evaluación de la gestión en cada una de las instancias de gestión descentralizada del sistema educativo, por intermedio de su respectivo Consejo Educativo Institucional (CONEI), Consejo Participativo Local (COPALE), Consejo Participativo Regional de Educación (COPARE) y otras organizaciones de la comunidad educativa.d) Está centrada en los procesos de aprendizaje y socialización de los estudiantes.e) Es formativa porque contribuye al desarrollo de los integrantes de la comunidad educativa y se basa en la comunicación y transparencia.f) Es unitaria, sistémica y eficaz porque la gestión de cada instancia se articula con las otras y tiende al logro de sus objetivos. Es integral porque comprende las dimensiones pedagógica, institucional y administrativa de la gestión educativa El DS N° 009 del 2005 señala en su artículo 12 como objetivos de la Institución Educativa:a) Contribuir al ejercicio del derecho de los estudiantes a una educación de calidad, sin exclusiones, en razón de la diversidad de las personas.b) Formar ciudadanos capaces de ejercer sus deberes y derechos, de convivir en armonía con su entorno, de integrarse críticamente a la sociedad y de contribuir en la construcción de una sociedad democrática, justa e inclusiva y en el desarrollo educativo y cultural de la comunidad.c) Formar integralmente a los estudiantes para que unifiquen sus conocimientos, desarrollen capacidades, actitudes y valores, y sean capaces de construir su propio proyecto de vida.d) Promover la incorporación de nuevas tecnologías en apoyo de los aprendizajes de los alumnos y de la gestión institucionale) Propiciar una participación de calidad de los padres, en apoyo de la gestión educativa organizando procesos de formación permanente para ellos, de modo que puedan adquirir capacidades para el buen desempeño de sus funciones.f) Propiciar el clima institucional que coadyuve al logro de los objetivos, facilitando la interacción de los actores en un escenario de gestión democrática, armónica, ética, eficaz y creativa respetando el principio de autoridad.g) Facilitar la acción del estado para garantizar la gratuidad de la enseñanza, el acceso y la permanencia de sus estudiantes en la Educación Básica o Técnico Productiva, en las instituciones y Programas Educativos públicos.
  8. 8. h) Contribuir a la articulación del sistema educativo descentralizado con el gobierno local para el desarrollo comunal. En su artículo 19 el DS N° 009 del 2005 establece: Son funciones del Director de la Institución Educativa además de las establecidas en los artículos 55 y 68 de la Ley General de educación, las siguientes: a. Planificar, organizar, dirigir, ejecutar, supervisar y evaluar el servicio educativo b. Conducir la elaboración, ejecución y evaluación del Proyecto Educativo Institucional, Plan Anual de Trabajo y Reglamento Interno, de manera participativa. c. Diseñar, ejecutar y evaluar proyectos de innovación pedagógica y de gestión, experimentación e investigación educativa. d. Aprobar por Resolución Directoral, los instrumentos de gestión de la Institución Educativa e. Promover y presidir el Consejo Educativo Institucional f. Establecer en coordinación con el Consejo Educativo Institucional, antes del comienzo del año lectivo, la calendarización del año escolar adecuándose a las características geográficas, económicas-productivas y sociales de la localidad teniendo en cuenta las orientaciones regionales, garantizando el cumplimiento efectivo del tiempo de aprendizaje, en el marco de las orientaciones y normas nacionales dictadas por el Ministerio de Educación para el inicio del año escolar. g. Coordinar con la Asociación de Padres de Familia el uso de sus fondos, de conformidad con lo establecido en el Reglamento General de la APAFA h. Delegar funciones a los subdirectores y a otros miembros de su comunidad educativa i. Estimular el buen desempeño docente estableciendo en la institución educativa, prácticas y estrategias de reconocimiento público a las innovaciones educativas y experiencias exitosas. j. Promover, en el ámbito de su competencia, acuerdos, pactos, consensos con otras instituciones u organizaciones de la comunidad y cautelar su cumplimiento. k. Velar por el mantenimiento y conservación del mobiliario equipamiento e infraestructura de la Institución Educativa. Y gestionar la adquisición y/o donación de mobiliario y equipamiento así como la rehabilitación de la infraestructura escolar. l. Presidir el Comité de Evaluación para el ingreso ascenso y permanencia del personal docente y administrativo.
  9. 9. m. Desarrollar acciones de capacitación del personal n. Otras que se le asigne por norma específica del sector Responsabilidades que establece la ley general de educación en su artículo 55:a) Conducir la institución Educativa de conformidad con lo establecido en el Art 68 de la ley que a la letra especifica: • Elaborar, aprobar, ejecutar y evaluar el Proyecto Educativo Institucional, así como su plan anual y su reglamento interno en concordancia con su línea axiológica y los lineamientos de política educativa pertinentes. • Organizar, conducir y evaluar sus procesos de gestión institucional y pedagógica • Diversificar y complementar el currículo básico, realizar acciones tutoriales y seleccionar los libros de texto y materiales educativos. • Otorgar certificados, diplomas y títulos según corresponda • Propiciar un ambiente institucional favorable al desarrollo del estudiante • Facilitar programas de apoyo a los servicios educativos de acuerdo a las necesidades de los estudiantes, en condiciones físicas y ambientales favorables para su aprendizaje. • Formular, ejecutar y evaluar proyectos de innovación pedagógica y de gestión, experimentación e investigación educativa. • Diseñar, ejecutar y evaluar proyectos de innovación pedagógica y de gestión, experimentación e investigación educativa • Promover el desarrollo educativo, cultural y deportivo de su comunidad. • Cooperar en las diferentes actividades educativas de la comunidad • Participar, con el Consejo Educativo Institucional, en la Evaluación para el ingreso, ascenso y permanencia del personal docente y administrativo. Estas acciones se realizan en concordancia con las instancias intermedias de gestión de a cuerdo a la normatividad especifica. • Desarrollar acciones de formación y capacitación permanente • Rendir cuentas anualmente de su gestión pedagógica, administrativa y económica, ante la comunidad educativa. • Actuar como instancia administrativa en los asuntos de su competenciab) Presidir el consejo educativo Institucional, promover las relaciones humanas armoniosas, el trabajo en equipo y la participación entre los miembros de la comunidad educativa.
  10. 10. c) Promover una práctica de evaluación y autoevaluación de su gestión y dar cuenta de ella ante la comunidad educativa y sus autoridades superioresd) Recibir una formación especializada para el ejercicio del cargo, así como una remuneración correspondiente a su responsabilidad.e) Estar comprendido en la carrera pública docente cuando presta servicio en las instituciones del estado. Una organización necesariamente tiene una estructura organizativa, esta es la que permite la distribución de cargos y funciones para su marcha; el modelo y/o tipo de administración, marca la diferencia en el desempeño de sus actores, las instituciones educativas no quedan exentos de esta premisa, del modelo de gestión que en ella exista, dependen los roles, la forma de liderazgo, la toma de decisiones de sus directivos, por ello es necesario conocer de puntos importantes acerca de la administración por resultados con enfoque sistémico, se ha tomado como referencia lo expuesto por Santiago Lazzati (1997), cuaderno 15, Enero de 1997, Mercado, Conceptos y Herramientas de Management, http://www.emagister.com/tutorial/emag_users/solicitudes/index.cfm .“La administración por resultados, es un enfoque de administración que, tomando como base el modelo de sistemas, se orienta al logro de resultados; en donde cada puesto define sus objetivos en términos de resultados a lograr (y no de actividades), que sean coherentes, específicos, prioritarios, desafiantes y tendientes al mejoramiento permanente, a través de un estilo de liderazgo que privilegia la participación y la delegación, de manera que dichos objetivos provoquen la motivación del personal, apuntalen la planificación y el control de gestión y sirvan como marco de referencia para la administración de los recursos humanos. “ Lazzati toma como referencia conceptos fundamentales establecidos por Peter Drucker, creador de este modelo de gerencia y las técnica" consecuentes establecidas por George S. Odiorne, John Humble, etc. Reconoce que el planteamiento original, merece ciertos ajustes y refinamientos importantes, de tal manera que se integren los conceptos y técnicas de management desarrollados posteriormente. Estas posiciones de la administración moderna circunscritos al sector privado pueden adaptarse a los procesos de gestión institucional educativa, en las áreas: administrativa, pedagógica y comunal que considera la Matriz del IPEBA publicadas en diciembre del 2011, en el diario oficial El Peruano, aprobada mediante las resoluciones N°003-2011-SINEACE/P, instrumento que considera los siguientes factores a evaluar:1. Dirección institucional: Visión compartida sobre la orientación de la gestión de la institución hacia la mejora permanentemente del proceso de enseñanza-aprendizaje y el logro de la formación integral de los estudiantes. Aspectos específicos a evaluar: • Visión común que se refleja en la elaboración de un proyecto educativo participativo, pertinente, inclusivo y enfocado en la mejora del proceso de enseñanza-aprendizaje. • Proyecto curricular que evidencie altas expectativas en relación a las competencias que los estudiantes desarrollarán; coherencia con el Proyecto Educativo Institucional (PEI), el Diseño Curricular Nacional (DCN) y las necesidades de la comunidad; adecuada progresión en el desarrollo de las competencias; y orientación para el desempeño de los docentes. • Claridad en los roles, funciones y responsabilidades que los distintos actores tendrán en la mejora del proceso de enseñanza-aprendizaje, y participación de estos actores en la definición de los mismos. • Clima institucional.
  11. 11. 2. Soporte al desempeño docente: Mecanismos que establece la IE para orientar la labor docente al logro de las competencias establecidas en el currículo. Implementa estrategias para identificar potencialidades y necesidades de los docentes, fortalece capacidades y brinda soporte al proceso de enseñanza-aprendizaje. Aspectos específicos a evaluar: • Actividades pedagógicas coherentes con las competencias a desarrollar en todas las áreas curriculares y acordes con altas expectativas de desempeño para todos los estudiantes. • Oportunidades para el trabajo colaborativo entre los docentes de la IE y con docentes de otras IIEE enfocado en el análisis de la práctica pedagógica para su mejora. • Monitoreo y acompañamiento al desempeño de los docentes, con la finalidad de identificar fortalezas y necesidades. • Implementación de acciones de soporte a los docentes que respondan a las necesidades identificadas y estén orientadas a atender dificultades detectadas en el proceso de enseñanza aprendizaje.3 Trabajo conjunto con las familias y la comunidad: Acciones de cooperación con la familia y la comunidad, para dar soporte al proceso de enseñanza-aprendizaje y fortalecer la identidad y compromiso de los estudiantes con el desarrollo de su comunidad. Aspectos específicos a evaluar: • Implementación de mecanismos de comunicación con las familias, para dar a conocer los propósitos del aprendizaje de los estudiantes, los avances y las dificultades en el proceso de enseñanza- aprendizaje. • Desarrollo de estrategias conjuntas entre docentes, familias y comunidad para identificar necesidades de los estudiantes y de la institución, para dar el soporte al adecuado desarrollo del proceso de enseñanza-aprendizaje. • Aplicación de estrategias que permitan a los estudiantes desarrollar y poner en práctica las competencias adquiridas en todas las áreas curriculares en beneficio de la comunidad.4. Uso de la información: Aprovechamiento de la información obtenida a partir de procesos de evaluación y monitoreo, para identificar los aspectos que facilitan y dificultan el logro de las Competencias esperadas, y para desarrollar acciones de mejora permanente del proceso de enseñanza-aprendizaje. Aspectos específicos a evaluar: • Procesos de análisis de la efectividad de las acciones de soporte a docentes y estudiantes, en función a los resultados internos (evaluaciones que realiza la IE) y externos (evaluaciones que realizan actores externos a la IE) del proceso de enseñanza-aprendizaje. • Coherencia entre las acciones de mejora desarrolladas por la IE y el análisis realizado. • Participación de los diversos actores de la comunidad en los procesos de evaluación e implementación de los planes de mejora.
  12. 12. • Monitoreo y evaluación permanentemente de las acciones de mejora, para identificar su efectividad y definir prioridades para las siguientes mejoras, estableciendo de este modo ciclos de mejora permanente5. Infraestructura y recursos para el aprendizaje: Conjunto de componentes que dan soporte al proceso de enseñanza-aprendizaje al desarrollo de las competencias esperadas, que responde a las necesidades de los estudiantes y docentes, a normas de seguridad y a la zona geográfica en donde opera la institución educativa. Aspectos específicos a evaluar: • Gestión que asegure que los estudiantes y docentes cuenten y tengan acceso a infraestructura, equipamiento, materiales pertinentes y en cantidad suficiente, para dar soporte al proceso de enseñanza aprendizaje y al desarrollo de las competencias en todas las áreas curriculares. • Implementación de estrategias para mantener en adecuadas condiciones la infraestructura, equipamiento y material pedagógico. • Gestión que asegure disponer de recursos técnicos, financieros, de infraestructura, de equipos y materiales para implementar acciones de mejora. • Implementación de estrategias para informar a la comunidad educativa sobre el uso y administración de los recursos, tanto para el proceso de enseñanza-aprendizaje como para la implementación de las acciones de mejora. Este marco referencial permite establecer premisas, que sirven para determinar que como debemos evaluar a un directivo, dimensiones, indicadores, fuentes e Ítems para construir un instrumento que permitirá medir el desempeño del personal directivo y establecer su relación principalmente con los emprendimientos, requisito indispensable del perfil de un directivo.

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