Gestão de custos industriais para reduzir despesas e aumentar lucros

2011

Gestão e Controle
de Custos
Gestão da Inovação
nas Empresas

Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & Borracha

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iv


v


PDS Plástico & Borracha

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ÍNDICE

INTRODUÇÃO 02
ADMINISTRAÇÃO X PRODUÇÃO 03
TERMINOLOGIA USUAL 07
ESTRUTURA DO PREÇO DE VENDA 08
CUSTO INDUSTRIAL/ DESPESAS VARIÁVEIS 09
O TRIPÉ DO CUSTO INDUSTRIAL 10
O PREÇO NUMA PERSPECTIVA ESTRATÉGICA 11
ANÁLISE AMBIENTAL 12
O PAPEL DOS CUSTOS NA ESTRATÉGIA DA EMPRESA 14
A IMPORTÂNCIA DO TRIPÉ: PCP COMPRAS E ESTOQUES 17
COMO EVITAR DESPERDÍCIO DE MATÉRIA-PRIMA 19
POR QUE FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ 20
DISTORÇÕES QUE ONERAM OS CUSTOS DE PRODUÇÃO 22
EFETUANDO UMA LEITURA EFICAZ DO DESEMPENHO DA FÁBRICA 23
POR QUE TER UM PROCESSO PADRONIZADO? 26
ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS 26
O APROVEITAMENTO DE IMPOSTOS 27
TEORIA DAS RESTRIÇÕES 29
PALAVRAS FINAIS 30

vii


PARTE 1
GESTÃO E CONTROLE DE CUSTOS
INDUSTRIAIS

INTRODUÇÃO

Nos tempos atuais, de relativa estabilização inflacionaria, o
empresário, mesmo contando com controles detalhados de custos,
por vezes se depara com situações em que o seu preço de venda,
calculado em bases científicas e com metodologia corretamente
aplicada, ultrapassa o preço de mercado, muitas vezes até
inviabilizando a colocação do produto.

Neste momento, é necessário que o empresário se volte para
dentro do seu negócio e passe a analisar profundamente os dados
de sua empresa para descobrir formas de como reduzir os seus
Gastos Operacionais.

Dentro deste espírito, montamos o Programa do Curso : "Como
Reduzir Custos na Indústria", procurando auxiliar o empresário a
encontrar estes caminhos, visando o melhor resultado com o
mínimo de investimento.

1


ADMINISTRAÇÃO X PRODUÇÃO

Ao trabalharmos no sentido da redução dos gastos de uma
empresa, com características industriais, tendemos a nos ater
somente aos aspectos da produção. Porém existem fatores, é
verdade que mais abstratos e menos palpáveis, na administração,
que elevam os gastos, de uma empresa, desnecessariamente, ou
seja, sem agregar valor a atividade.

Em função do exposto, vamos dividir nosso estudo de “Redução de
Gastos”, em 2 partes: 1) Administrativos e 2) Produtivos,
começando nossa discussão pelos primeiros.

Economia Real x Economia Fictícia

Os administradores, muitas vezes, caem na armadilha
tentadora, do “corte fácil” de gastos. Todos nós já devemos ter
ouvido algum tipo de referencia ao termo “economia burra” e
por muitas vezes até, a teremos praticado. O termo refere-se
àqueles gastos cortados de maneira impulsiva, sem
planejamento, mas que no momento de sua efetivação, nos
pareceram os mais práticos e óbvios.

- Dispensa de pessoal, sobrecarregando outros ou a própria
administração;
- Cortes no cafezinho, copinho e outros “inhos”, no ambiente de
pequena e média empresa.
- Redução de investimentos, por exemplo, em marketing, e outros.

“Ora falar é fácil, mas eu é que sei como está meu caixa, e preciso
diminuir gasto”, diria meu amigo empresário.

Acontece que na realidade este tipo de “economia”, denota uma
administração onde não há o conhecimento adequado sobre os
gastos da empresa e conseqüentemente na hora da necessidade

2


das reduções, toma-se o caminho mais óbvio, porém, na maior
parte das vezes, o mais danoso à operação.

Onde e como reduzir gastos na administração
Para discutirmos onde trabalhar a redução dos gastos na
administração, precisamos em primeiro lugar, verificar quais são os
pontos de “atrito”, ou seja, onde estão os principais geradores de
gastos que não agregam valor, ao contrário, trazem problemas aos
setores que compõe a administração.

Em nosso entender, entre outros, destacam-se os seguintes :

- Comunicação;

- Informática;

- Planejamento Tributário;

- Administração Financeira;

- Inter-relacionamento Pessoal.

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PRODUÇÂO

Agora vamos entrar nos aspectos relativos ao potencial de redução que
nos oferece a área produtiva.

Não resta dúvida que o maior potencial de ganho de
competitividade entre industrias, está no “ chão de fábrica”.

Os demais fatores que compõe os gastos de uma empresa são em teoria,
mais fáceis de se assemelhar, porém quando comparamos o
desempenho de industrias, quanto ao seu processo produtivo, abre-se
um enorme espaço para desempenhos, nem um pouco próximos uns
dos outros.

Ao mesmo tempo se conseguirmos ser mais eficazes, no uso dos
fatores produtivos, que os nossos concorrentes, estaremos abrindo
uma vantagem difícil de se superar dentro dos moldes de uma
concorrência honesta.

Quanto maior for o “peso” do processo na formação do preço de
nosso segmento de atuação, maior será o potencial de ganho de
competitividade de nossos preços em função da redução dos custos
da produção.

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ESTRUTURA DO PREÇO DE VENDA

Partindo do pressuposto que nossa indústria tem um custo industrial
num determinado item, avaliado em R$ 50,00.

DESPESAS VARIÁVEIS

O próximo passo é a composição das despesas variáveis, sendo
que as principais são:

ICMS = 18,00%
PIS = 0,65%
IR = 1,20%
CONTRIB. SOC. = 1,08%
COFINS = 3,00%
COMISSÃO = 2,00%
FRETE = 0,88% de Venda
MARKETING = 3,00%
Despesas Variáveis do Preço

TOTAL = 29,81%

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6


DESPESAS FIXAS

O próximo passo é alocar uma parte do preço, para contribuir com a
cobertura das Despesas Fixas, ressaltando que existem vários
critérios de "rateio", porém dois são mais utilizados:

Absorção: as despesas fixas são rateadas pela
“quantidade" de peças a serem vendidas, alocando no preço um
valor de R$ por peça.
Qualitativo: é transferida para o preço de venda a
"qualidade" do faturamento da empresa, dividindo as despesas fixas
pelo seu faturamento e alocando um valor em % no preço de venda.
Na prática o custeio por absorção é o mais utilizado pelo mercado,
mas o mais correto no que tange a qualidade da informação é o
método qualitativo com o qual vamos trabalhar, e neste caso, a
título de exemplo, vamos assumir que as despesas fixas participam
do nosso faturamento com 15%, e conseqüentemente será alocado
no preço de venda 15%, como contribuição para cobertura das
despesas fixas.

MARGEM DE LUCRO

A última parte a ser alocada no preço final, é a margem de lucro
pretendida pelo empresário. Vale comentar para quais finalidades
se aplica o lucro na empresa:

Remuneração do capital investido;
Re-investimento no próprio negócio;
Investimentos em outro ramo de atividade;
Distribuição para sócios e funcionários;
Remuneração do risco empresarial.

A margem de lucro é um valor que o empresário quer da venda de
seus produtos para remunerar todos os aspectos acima, e que o
mercado consumidor pode aceitar ou não. Por isso é uma decisão,
além de econômico-financeira, eminentemente política.

7


Vamos assumir que a margem de lucro para o nosso produto será
de 15% do preço final.

O nosso preço de venda terá a seguinte estrutura:

Preço de venda = P.V. = 100%

Custo = 50,00 = ?? %

Despesas Variáveis = 29,81%

Despesas Fixas = 15,00%

Margem de Lucro = 15,00%

Precisamos descobrir qual será a participação % do custo em nosso
preço final, ou seja, somar Dvar+Dfix+Mluc e subtrair do preço final
(100%). Teremos:

(100% - (29,81% + 15,00% + 15,00%)) /100 =

(100% - 59,81%) /100 = 40,19%/100 = 0,4019

Com o resultado na forma de fator, que chamaremos de "fator
mark-up", é que encontraremos o Preço de Venda.
PREÇO = CUSTO : FATOR DE MARK-UP

Preço = 50,00 ÷ 0,4019
Preço = 124,40 = 100%
Custo = 50,00 = 40,19%
Despesa Variável = 37,08 = 29,81%
Despesa Fixa = 18.66 = 15,00%
Margem de Lucro = 18.66 = 15,00%

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ESTRUTURA DO PREÇO DE VENDA
EFEITO DA REDUÇÃO DE CUSTO

Tomando o preço acima como referência. Vamos considerar sua
composição como sendo uma média da indústria.

Custo Industrial (40,19%)
Despesa Variável (29,81%)
Despesa Fixa (15,00%)
Margem de Lucro (15,00%)

Considerando que o Custo Industrial seja composto pela seguinte
estrutura:

Matéria-Prima R$36,28 (29,19%)
Processo R$13,72 (11,00%)

Ao conseguir uma redução no desperdício de Matéria-Prima, de 5%
para 2% teremos:

R$36,28 - 3% = R$35,19

Melhorando o processo em suas diversas fases em 30% teremos:

R$13,72 - 30% = R$9,60
Portanto o Custo Industrial se altera de R$50,00 para R$44,79, ou
seja, 35,9% do preço de venda. Com isso aumentamos a margem
de lucro de 15% para 19,10% ou poderemos tornar o preço mais
competitivo como segue:

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Custo R$ 44,79 ? %
Industrial
D.V. 29,81 %
D.F. 15,00 %
M.L. 15,00 %

100 % - (29,81% + 15,00% + 15,00%)
100 % - 59,81% = 40,19% ÷ 100 = 0,4019
Preço de Venda = 44,79 = R$ 111,44
0,4019

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O TRIO DO CUSTO INDUSTRIAL

O custo industrial conforme comentado anteriormente, é formado
por três componentes:

Matéria-Prima + Processo Fabricação (mão-de-obra direta + gastos
gerais de fabricação + insumos) + Serviço de Terceiros.

MATÉRIA-PRIMA:

Conceituação: Denominamos como matéria-prima a todo material
aplicado diretamente na confecção do produto.

Exemplo: Chapa de aço, porcas, parafusos, tintas, etc,, para
produzir bicicletas, ou tecido, linha e botão para confeccionar
camisetas, etc.

MÃO-DE-OBRA DIRETA

Conceituação: É a mão-de-obra utilizada diretamente para a
confecção do produto.

Exemplos: Prensistas, Operadores de máquinas de produção,
mão-de-obra da linha de montagem, costureiras, cortadores.

GGF – GASTOS GERAIS DE FABRICAÇÃO

Exemplos : Energia, manutenção e mão de obra indireta.

INSUMOS DE FABRICAÇÃO

Conceituação: Insumos de fabricação são materiais utilizados e
necessários ao processo de fabricação do produto, mas que não
fazem parte do produto final.

Exemplos: Para Usinar uma determinada peça, consome óleo de
corte, brocas, bits e bedames.

SERVIÇO DE TERCEIROS

Trata-se da parte do processo que em razão de suas características
e importância, é terceirizada.

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O PREÇO NUMA ECONOMIA DE MERCADO
Devido à globalização da economia e a inserção do Brasil nesta
nova realidade, através da abertura de nosso mercado para o
mundo, a já acirrada competição entre as empresas de um mesmo
segmento ganhou tons ainda mais fortes.

Hoje não é mais suficiente que empresários conheçam o montante
de seus custos para poderem projetar os preços de venda de seus
produtos ou serviços.
É absolutamente indispensável que a composição dos custos seja
conhecida e analisada em profundidade, assim como os preços
praticados pela concorrência - inclusive internacional - para que
possam ser trabalhados e eliminados os pontos fracos da
organização, de modo a permitir o estabelecimento de uma política
de preços moderna e competitiva.

Conhecer o preço "de dentro para fora" torna-se, assim, uma
obrigação, da mesma forma que alcançar o preço de mercado (de
fora para dentro), é uma questão de sobrevivência para a empresa.

PREÇO – CUSTO = LUCRO

- Materiais;
- Energia;
- Equipamentos;
- Instalações;
- Etc ...

OBJETIVO : MINIMIZAR DESPERDÍCIOS

12


AMBIENTE EXTERNO

Visão Mercadológica

Bancos

Fornecedor Governo

Empresa

Terceiros Sindicatos

Concorrentes Clientes

Mercado
Internacional

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AMBIENTE EXTERNO

A análise ambiental externa tem o objetivo de identificar as:

Oportunidades, que se forem bem aproveitadas irão colaborar
com o crescimento do negócio.

Ameaças que se não forem diagnosticadas e neutralizadas a tempo,
poderão levar o negócio ao fracasso.

MERCADO:

OPORTUNIDADES AMEAÇAS
- -
- -
- -
- -
- -
- -
- -
- -
- -
- -
- -
- -
- -

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AMBIENTE INTERNO

Visão Operacional

Engenh. Custos
e e
Produção Preços

Compras Marketing
e e
Estoques Vendas

R. H.

Finanças

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AMBIENTE INTERNO

Este tipo de análise tem por objetivos identificar os:

Pontos Fortes do negócio que além de justificar a existência da
empresa, se forem bem trabalhados irão "garantir" sua participação
no mercado.

Pontos Fracos deverão ser percebidos, pois poderão debilitar tanto,
podendo causar o fim do negócio.

EMPRESA:

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
- -
- -
- -
- -
- -
- -
- -
- -
- -
- -
- -
- -
- -

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VISÃO ESTRATÉGICA

Qual a Importância da Gestão de Custos e Preços ?

“______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________“

17


A IMPORTÂNCIA DO TRIPÉ: PCP - COMPRAS E
ESTOQUES

Em nossa vivência empresarial, principalmente no trânsito entre
pequenas e médias indústrias, constantemente nos deparamos com
a seguinte situação : ao ser determinado o lote ou os lotes de
produção é, feita a programação da mesma; porém em função da
ausência de um sistema que permita a “explosão” da estrutura dos
produtos, a lista de necessidades vai para compras sem uma ordem
cronológica das prioridades.

Isto somado ao fato de que nem sempre o setor de compras detém
o lead-time correto dos itens, e aí chamamos a atenção para o fato
de que numa seqüência de fabricação ou montagens, o item “A”
tem a mesma importância do item “C”, acaba acarretando sérios
problemas de seqüência de produção e também de administração
do capital de giro. O primeiro em função da ordem incorreta de
chegada dos itens necessários à produção e o segundo em função
de muitas vezes estarmos pagando por algo que somente iremos
faturar tempos depois, o que acarreta sérios problemas de
“desencaixe” financeiro.

Muitas vezes ocorre também, destas falhas refletirem num excesso
desnecessário de estoque. Estes problemas podem ser resolvidos
em parte por um programa de produção controlado através do
sistema MRP II, que trabalha com a “explosão” dos conjuntos a
serem produzidos e as prioridades na cadeia de produção. Somado
a isto deve estar o controle efetivo do setor de compras, sobre o
lead-time dos itens comprados.

Outro problema que julgamos grave do ponto de vista de acarretar
perdas à empresa, é o fato do setor de compras nem sempre
dominar o preço histórico do item, ou seja, negocia-se o item,
analisando-se apenas os preços pedidos naquele momento e não
se usa como argumento de negociação o preço histórico. Muitas
vezes mais baixo. A falta de informações completas quando de uma
negociação de compras, é fator determinante para se efetuar a
negociação em desvantagem e sair perdendo. Por outro lado, deve-

18


se sempre trabalhar com metas de redução real, nos valores de
Matéria-Prima.

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A IMPORTÂNCIA DO TRIPÉ: PCP - COMPRAS E
ESTOQUES

Racionalização do estoque

Na maioria das empresas, o estoque de peças é crucial, pelo
espaço que ocupa e que normalmente é determinado pelo número
de itens utilizados na produção.

Quando determinamos espaços fixos para peças específicas,
ocorre uma ociosidade na ocupação dos espaços, principalmente
em uma produção ágil. Para racionalizar este espaço podemos
utilizar o sistema de estoque por endereçamento, onde em vez de
determinar áreas fixas para cada tipo de peça, colocamos
endereços em cada um dos espaços, que será utilizado
independentemente em cada movimentação, permitindo uma maior
flexibilidade na utilização dos mesmos.

Este sistema necessita ser informatizado para conferir agilidade e
segurança, porém possibilita reduções de até 50% da área de
estocagem, o que confere um aumento substancial da área de
produção. Além disso, proporciona através da necessidade de uma
melhor organização, a minimização de falhas no controle das
quantidades.

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COMO EVITAR DESPERDÍCIO DE MATÉRIA - PRIMA

Estando habituados a percorrer diariamente nossa fábrica,
passamos por cima de coisas que alguém "de fora" não deixaria
escapar, mas que nós por vermos aquilo todos os dias, já
incorporamos como normal.
O mais grave dos desperdícios, é a superprodução. Esta causa
entre outros problemas : grande inventário em processo, grandes
espaços ocupados, grande movimentação de peças e operadores.
O efeito disto no desperdício de matéria-prima é fatal, pois um
operador ao se deparar com uma fábrica "poluída", tende a ter um
menor cuidado no manuseio dos produtos, acarretando com isto
desperdício de matéria prima.
Para evitar esta ocorrência e reduzir dramaticamente os índices de
desperdício, deve-se manter o chão de fábrica limpo diariamente,
livre de todo e qualquer tipo de coisa que já não tenha utilidade
efetiva para a produção.
Outro grave fator de desperdício de matéria-prima é o estoque
intermediário. Este ocorre, pois na programação de produção, ou
por descuido ou em geral por falta de conhecimento, não é
considerado como fator limitante à produção, a operação "gargalo”,
ou seja, aquela mais demorada e, portanto a de menor capacidade
de escoamento da produção. Isto faz com que se formem bolsões
de peças em processo, o chamado estoque intermediário, que por
não ter na maioria das vezes uma forma adequada de estocagem,
faz com que partes e/ou peças sejam deterioradas”, necessitando
retrabalho ou até mesmo gerando perda total das mesmas .

Além disso, a não observância do “gargalo” de produção, acarreta a
compra desnecessária de matéria-prima, pois a mesma não será
efetivamente escoada, ou seja, faturada sob a forma de produto
acabado e terá ainda um custo financeiro de estocagem.
Estes estoques intermediários, em situações extremas por nós já
presenciadas, chegam a gerar até 8% de desperdício da matéria-
prima.

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EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO

A empresa Parafuseta Ltda. fabrica a peça suporte da rebimboca,
com as seguintes características:
Peso da peça : 0,200 kg
Custo da chapa de aço: R$ 3,50/kg

Processo Capacidade

1º operação = repuxar 150/hora
2º operação = recortar 120/hora
3º operação = dobrar 180/hora
4º operação = refilar 200/hora
5º operação = furar 200/hora

Custos Indiretos de Fabricação R$ 0,30/peça

Todas as máquinas trabalham dentro da capacidade máxima,
sendo que as máquinas de dobrar, refilar e furar normalmente
termina a produção e ficam paradas antes de terminar o
expediente.
A empresa tem uma carteira para colocar no mercado todas as
peças que possa produzir

Outras informações -
• horas disponíveis de produção/mês 8.8 horas x 22 dias
• despesas variáveis 29,81%
• despesas fixas 18,00%
• margem de lucro 10,00%
CALCULAR:

Preço de Venda;
Faturamento bruto mensal;

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Estoque intermediário/dia em peças;


Supondo-se que, o “entulho” acumulado + o estoque intermediário
no chão de fábrica, gera uma perda de 3% de matéria-prima na
produção, em quanto poderia ser reduzido o preço de venda?

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POR QUE FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ ?

Todo início de produção de um determinado produto deve ser feito
com os parâmetros já pré-determinados, ou seja, com planos de
operações, layout das áreas, determinação das máquinas e
especificação das matérias primas já estabelecidos, para evitar ao
máximo retrabalhos, operações desnecessárias e perda na troca de
ferramentas. O "fazer certo da primeira vez" deve ser seguido, para
evitar os problemas que comumente ocorrem como:

- Horas extras para retrabalho;

- Necessidade de matéria prima adicional.

Cada vez que se troca de ferramenta (ou molde) ou ocorre parada
para ajustar a máquina é tempo de produção perdido.

Quando a peça a ser produzida é feita certa na primeira vez, não ocorre
quebra no fluxo de produção, ela seguirá para a próxima etapa e assim
por diante até o estoque final e entrega ao cliente, enquanto que, ao
ocorrer a necessidade de retrabalho, o produto interrompe o fluxo de
produção, permanecerá parado no processo, a operação seguinte não
poderá ser realizada até este retrabalho ser executado e no todo a
eficiência e produtividade de todas as operações posteriores estará
prejudicada.

Como fazer certo da primeira vez?

Ao programar a produção, ter o plano de operação de cada peça
definida, com as máquinas necessárias definidas procurando
“casar” as operações em seqüência, de forma a não gerar produto
semi-acabado aguardando na fábrica.

Na preparação da máquina, efetuar o ajuste da ferramenta da forma
mais exata possível e assegurar que a peça saia correta desde o
início até o fim da produção.

Ao terminar a produção, a ferramenta (ou molde) deverá ser
verificada para se analisar possíveis necessidades de manutenção,
assim, quando a peça for novamente produzida, a ferramenta (ou
molde) estará em condições adequadas para produção.

24


Cada operador de produção deverá ser treinado para observar cada
peça feita, e interromper a produção a cada irregularidade, evitando
produzir peças defeituosas que gerem retrabalho.

A cada irregularidade que surgir na produção, caberão duas ações:

1) Ação Corretiva - Corrigir imediatamente o problema, procurando
minimizar ao máximo o retrabalho e produzir o resto do lote
corretamente.

2) Ação Preventiva - identificar as causas do problema e fazer as
correções para que nos próximos lotes de produção não mais
ocorra este problema.


A empresa Porcas e Parafusos Ltda. têm como produto principal,
um mancal código 01393-309, com as seguintes características:

Matéria-Prima:
Tarugo de aço 2” de diâmetro x 480 mm
Peso = 8,95 kg
Custo do aço (s/impostos) = R$ 5,60/kg

Custo do Processo:
Tempo de produção: 2,2 min
Custo em homens/hora: R$ 3,80/min

Outras Informações:
Despesas variáveis 25,81%
Despesas fixas 17,00%
Margem de Lucro 15,00%
Índice de re-trabalho 14,00%
Índice de refugo 2,00%
Tempo de re-trabalho 70% do tempo do processo

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Considerando que a empresa coloca no mercado toda sua
produção mensal, calcular:

- Preço de Venda

- Margem de Lucro Real

26


DISTORÇÕES QUE ONERAM OS CUSTOS DE
PRODUÇÃO

O mau planejamento da produção e a não conformidade do
processo de controle de qualidade, acarretarão movimentos
improdutivos, geradores de acréscimo de custo, tais como:

- Troca de Ferramentas:
Cada troca e ajuste de ferramenta significa tempo que a máquina
fica parada, ao invés de estar produzindo, com operador
aguardando, sem nada produzir. Esta é uma operação que faz parte
do processo, sendo, portanto inevitável. Porém quando repetida
dentro de um mesmo lote de produção, em função de erro de
planejamento (interrupções para ”apagar incêndio”), acarreta um
custo adicional desnecessário.

- Controle de Qualidade:
Outro fator de distorção, que já vem sendo corrigido principalmente
nas grandes empresas, é o controle de qualidade 100%. O Controle
de Qualidade de cada item produzido demonstra falta de confiança
na capacidade de repetibilidade da produção. Este processo de
controle é considerado um limitador à produção.
Modernamente se entende que cada operador deve ser
responsável pela qualidade da operação.

Conclusão:
Estes dois itens somados chegam a representar cerca de 10% a
18% de perda de continuidade de produção.

27


EFETUANDO UMA LEITURA EFICAZ DO CHÃO DE
FÁBRICA

Como saber se o desempenho da fábrica é satisfatório?
Como efetuar uma leitura confiável do desempenho da fábrica, sem
poder contar com especialistas em cronometragens ou
apontamentos?
Um dos métodos mais simples, mas ao mesmo tempo bastante
eficaz, para leitura do aproveitamento da fábrica e suas deficiências,
é a amostragem de trabalho. Esta leitura do que ocorre no chão da
fábrica, se faz necessária para nos dar subsídios na verificação dos
pontos fracos a ser corrigidos.
A amostragem de trabalho é feita através de verificações "in loco",
em horários espaçados, onde são anotadas as atividades nos
postos de trabalho observados, no exato momento da verificação. É
estipulado um universo de observações, suficiente para que haja
confiabilidade estatística, efetuadas em horários aleatórios. Após
colher os dados, é feita a compilação e análise dos mesmos, para
determinação de um plano de ação, para combate aos pontos
fracos encontrados.

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POR QUE TER UM PROCESSO PADRONIZADO ?

Trabalho padronizado, é um processo dinâmico, através do qual
documentamos nosso trabalho de acordo com : requisitos,
terminologia, princípios, métodos e processos, para alcançar uma
base comum, a partir da qual vamos evoluir.

O propósito da padronização,é a estabilização, de forma a atingir
um patamar a partir do qual vamos prosperar e crescer.

Exemplo de Seqüência de Padronização :

- Organização do local de trabalho;

-Gerenciamento pelo Takt Time;

- Trabalho Padronizado;

- Gerenciamento Visual.

OS TRÊS INIMIGOS DA PRODUTIVIDADE

- MUDA – Desperdícios

- MURI – Sobrecarga

- MURA - Desbalanceamento

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ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS

O desperdício deve ser mensurável e pode ser representado pelos
fatores a seguir :

- RETRABALHO OU CORREÇÂO
Ações repetidas que requerem movimentos, processos, inventário
e/ou
esperas adicionais.

- SUPERPRODUÇÂO
Produzir mais que o necessário, produzir mais rápido que o
necessário,
adiantar operações.

- MOVIMENTAÇÃO DO OPERADOR
Toda movimentação do operador, que não contribui para a
modificação
das características de um produto, ou seja, não agrega valor ao
mesmo.

- MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAL
Qualquer movimentação de material, não adiciona valor ao produto.

- ESPERA
Operador ou máquina parado entre operações.

- INVENTÁRIO
Peças e/ou conjuntos que se acumulam entre processos, ocupando
espaço, causando obsolescência, desperdícios de movimentação
do operador e materiais.

- SUPERPROCESSAMENTO
Processamento desnecessário, porque não contribui para as funções
a serem desempenhadas pelo produto e nem para melhorar a
qualidade
do produto sob o ponto de vista do cliente.

30


O ELEMENTO HUMANO COMO FONTE DE REDUÇÃO DE
GASTOS

Através dos tempos desde a revolução industrial, inúmeras técnicas
de melhorias administrativas foram criadas, assim como avanços
tecnológicos fantásticos foram alcançados, porém, em se tratando
do elemento humano, só recentemente passou-se a ter uma maior
preocupação com seu bem estar na empresa.

A filosofia ainda vigente na grande maioria das empresas é de
contratar o funcionário para a execução de uma tarefa, utilizando-se
apenas de seu trabalho "braçal" e nada de seu potencial criativo,
pois "o funcionário não é pago para pensar, mas sim para executar".
Esta é uma visão totalmente míope e as empresas com uma
administração mais moderna, já entenderam as inúmeras
vantagens de transformar simples funcionários, em verdadeiros
colaboradores.
O colaborador esta ciente e envolvido com a missão da empresa,
participando ativamente, portanto, dos programas de melhoria.
Ninguém melhor para sugerir mudanças geradoras de vantagens
para a empresa nesta ou naquela atividade, do que aquele que a
realiza, pois ele esta mais próximo da sua realidade, conhecendo-a
em detalhes.

31


TEORIA DAS RESTRIÇÕES

A Teoria das Restrições (TOC - Theory of Constraints) é uma filosofia
de negócios introduzida por Eliyahu M. Goldratt no seu livro A Meta,
de 1984. Ela é baseada na aplicação de princípios científicos e do
raciocínio lógico para guiar organizações humanas. A publicidade e
liderança por trás dessas idéias tem sido exercida principalmente pelo
Dr. Goldratt através de uma série de livros, seminários e workshops.

A TOC foi concebida para auxiliar organizações a alcançar seus
objetivos continuamente.[1] [2]

A TOC é baseada em um conjunto de princípios básicos, alguns
processos simples (Perguntas Estratégicas, Passos para Focalizar,
Efeito-Causa-Efeito), ferramentas lógicas (o Processo de Raciocínio)
e é aplicável através da dedução lógica, a áreas específicas como
finanças, logística, gerência de projetos, administração de pessoas,
estratégia, vendas, marketing e produção.

De acordo com a TOC, toda organização tem - em um dado momento
no tempo - pelo menos uma restrição que limita a performance do
sistema (a organização em questão) em relação à sua meta. Essas
restrições podem ser classificadas como restrições internas e
restrições externas, ou de mercado. Para gerir a performance do
sistema, a restrição deve ser identificada e administrada corretamente
(de acordo com os 5 passos de focalização, mostrados abaixo). Ao
longo do tempo a restrição pode mudar (e.g., porque a restrição
anterior foi solucionada com sucesso ou por mudanças no ambiente
de negócios) e a análise recomeça.

1. Simplicidade Inerente (Convergência)
2. Consistência
3. Respeito

Os princípios são tratados como axiomas, ou seja, não possuem
prova. Ainda assim Goldratt fornece[3],[4] alguma indicação do porquê
ele teria escolhido esses princípios para servirem de base à TOC. A
grande maioria desses princípios advém das Ciências Exatas,
particularmente da Física.

32


Os dois primeiros derivam das palavras de Isaac Newton: Natura
valde simplex est et sibi consona. (A natureza é excepcionalmente
simples e é coerente com si mesma), enquanto o terceiro fornece o
embasamento para a arte de lidar com o comportamento e motivação
humanos.

A TOC oferece princípios, idéias, ferramentas e processos para ajudar
a responder 3 perguntas fundamentais:

1. O que mudar?
2. Para o que mudar?
3. Como causar a mudança?

Alguns observadores notam que esses métodos não são tão
diferentes de outros modelos de mudança da administração como o
Ciclo PDCA.

[editar] Processo de Melhoria Contínua

A TOC sustenta que é essencial focalizar os esforços de melhoria no
elo mais fraco da corrente, pois é ele que determina o desempenho
global do sistema em estudo. Qualquer iniciativa de tentar melhorar
outros elos que não o mais fraco não trará benefícios sistêmicos, e
mesmo os potenciais benefícios locais poderão ameaçar a meta
global.

Por isso, os 5 Passos de Focalização fundamentam um processo de
melhoria contínua:

1. IDENTIFICAR a restrição
2. DECIDIR como EXPLORAR a restrição
3. SUBORDINAR tudo à decisão acima
4. ELEVAR a restrição
5. SE a restrição for quebrada, VOLTAR ao início, mas não deixar
que a INÉRCIA crie uma restrição

A TOC está sendo aplicada com sucesso em diversos contextos:
manufatura, logística e distribuição, cadeia de suprimentos,
gerenciamento de projetos, marketing e vendas, contabilidade,
prestação de serviços, tecnologia da informação, engenharia de
software, saúde, educação, vida pessoal, etc.

Também serve como um excelente ponto de partida para outras
metodologias de gerenciamento, como Lean e Seis Sigma.

33


Há uma organização que cuida da certificação de profissionais, a
TOCICO (TOC International Certification Organization), e o consultor
certificado é conhecido como um Jonah, que é o personagem-
professor no livro "A Meta".

PALAVRAS FINAIS

Para ser bem sucedida, uma empresa requer do profissional que
“zela” por ela medidas suficientemente agressivas que garantam
tanto a sua competitividade no mercado, como a viabilidade e o
crescimento econômico do negócio.

Tomando como referência a frase de P.H. Whiting: “Não é o que
você aprende que faz o seu sucesso, mas aquilo que você
aplica daquilo que aprendeu”, destacamos a nossa crença de que
o emprego permanente no seu dia-a-dia dos conhecimentos
transmitidos neste Programa, aliado à sua experiência profissional,
o habilitará de forma crescente para enfrentar a concorrência de
qualquer tipo de mercado.

Finalmente, queremos lembrá-lo que a busca da modernidade exige
a renúncia de antigos valores e práticas, em prol de novos e
alternativos. Neste sentido, é importante que você, como ocupante
do papel de empresário e como pessoa, esteja aberto e sensível às
mudanças, preparando-se para incorporá-las, pois, para o
empresário moderno, o hoje já é passado.

******* *

BIBLIOGRAFIA

Martins, Eliseu. Contabilidade de Custo, São Paulo: Ed. Atlas

34


PARTE 2
OTIMIZAÇÃO DA PRODUÇÃO E
REDUÇÃO DE PERDAS

35


INTRODUÇÃO

Há muito tempo as empresas vêm se preocupando com a
produtividade. Mas o que é a produtividade, senão o esforço de
todas as funções empresariais para obterem um produto ou serviço
de qualidade que possa ser colocado no mercado no menor período
de tempo e com preço competitivo.

Isto é cada vez mais importante face à forte concorrência
representada pela globalização e pela evolução tecnológica muito
rápida, podendo representar a sobrevivência ou insolvência da
empresa.

Como os custos de produção representam uma fatia importante do
preço de venda de qualquer produto ou serviço é natural que
quando se fala de produtividade, os olhos dos gestores “mirem” a
área industrial, buscando a racionalização necessária para reduzir
estes custos de produção de maneira segura.

Em administração, planejar é identificar objetivos e prazos (o que e
quando deve ser feito), organizar é definir metodologia para atingir
os objetivos (como fazer) e controlar é verificar o que está sendo
feito (real versus planejado).

O Planejamento oferece bases para todas as atividades ao
estabelecer linhas de ação, momento e tempo em que elas devem
ocorrer para que as metas estabelecidas sejam atingidas, podendo
ser realizado em três níveis: Estratégico, Tático e Operacional.

Organização é o processo de combinar os recursos produtivos
(mão de obra, matérias primas, equipamentos e capital) essenciais
à realização das atividades planejadas, com melhor aproveitamento.
É a transformação de planos, que estão no papel, em atividades
concretas, designando tarefas e responsabilidades específicas aos
colaboradores, motivando-os e coordenando seus esforços.

Controle é a atividade que envolve a avaliação do desempenho
dos colaboradores, dos setores específicos da empresa e dela
própria como um todo. São inerentes ao controle as ações

36


preventivas e corretivas. O Controle é importante para garantir que
planejado seja cumprido conforme estabelecido, os recursos sejam
usados de maneira eficaz e a qualidade desejada seja obtida.

Podemos dizer que administrar a produção é definir necessidades e
datas, viabilizar procedimentos, preferencialmente autogerenciáveis,
para atender os objetivos da produção, entre eles a otimização dos
recursos materiais e humanos para a obtenção de produtos ou
serviços e acompanhar se o planejado está sendo cumprido.

Administração e Sistemas de Produção

Sistema de produção é o conjunto de atividades inter-relacionadas
envolvidas na produção de bens ou serviços. Os elementos
fundamentais de um Sistema de Produção são os recursos
transformadores (instalações, máquinas, equipamentos e mão de
obra) e os recursos transformáveis (materiais). Na obtenção de
serviço não há propriamente transformação de materiais, mas de
conhecimentos e informações (know-how).

Em função do fluxo de processo, do volume e das variações da
demanda, podemos ter:
* Sistemas de Produção Contínua (fluxo em linha);
* Sistemas de Produção por Lotes (fluxo intermitente);
* Sistemas de Produção de Grandes Projetos (sem Repetição).

Produção em massa, em larga escala ou em linha para montagem
de poucos produtos (automóveis, geladeiras, fogões, aparelhos de
ar condicionado, etc.). Sistema de Produção Contínua Puro
quando existe uma linha ou conjunto de equipamentos específicos
para um único produto final e Sistema de Produção Contínua com
diferenciação quando adaptações na linha permitem a fabricação
de produtos com algumas diferenças entre si. Outros exemplos de
Sistemas de produção contínua são os processos siderúrgicos,
químicos, de fabricação de vidro/ papel/ cimento,

Sistema de Produção por Lotes ou de fluxo intermitente é
comum no estágio inicial de vida de muitos produtos e praticamente
obrigatório para empresas que trabalham por encomenda ou atuam
em mercados de reduzidas dimensões.

37


• A produção é feita em lotes de produtos conforme projeto e
especificações dos clientes e, ao término de sua fabricação,
outros produtos tomam o seu lugar nas máquinas. O produto
original somente voltará a ser feito após algum tempo,
caracterizando-se assim uma produção intermitente de cada
um dos produtos

Sistema de Grandes Projetos, sem Repetição, como produção de
navios, aviões, grandes estruturas, construção de hidrelétricas, etc.,
apresentando as seguintes características:
• Cada projeto é um produto único, não há um fluxo do
produto.
• Seqüência de tarefas de longa duração com pouca ou
nenhuma repetitividade.
• Alto custo e dificuldade gerencial no planejamento e
controle.

Estudo de tempos e movimentos

Ou Cronoanálise é a função da engenharia industrial responsável
pela determinação de tempo padrão para as atividades industriais e,
através da análise de tempos e métodos, definir parâmetros que,
ordenados e organizados adequadamente, formam a base para a
racionalização do trabalho.

Vários setores da Administração da Produção utilizam o tempo
padrão de execução das operações do processo produtivo, para:
Cálculo da necessidade de recursos (horas-máquina e mão
de obra);
Controle do aproveitamento dos recursos disponíveis;
Distribuição de tarefas (balanceamento de máquinas ou
linhas);
Determinação de planos de incentivo salarial;
Determinação do custo da unidade de tempo de produção
(mão de obra);
Redução de custos.

Mas, o que é tempo padrão?
Tempo padrão pode ser definido como o tempo necessário e
suficiente para que um colaborador, trabalhando com habilidade e
esforço normais, em condições normais de trabalho, realize uma

38


tarefa conforme método de trabalho específico, durante toda a
jornada de trabalho.

Existem vários procedimentos para a obtenção/ determinação de
tempo padrão:

Estimativas;
Estudo de tempos com cronômetro ou Cronometragens;
Dados Históricos ou Dados Padrão;
Tabelas de Tempos pré-determinados.

Para qualquer um deles, antes que o estudo de tempos seja feito, é
necessário que o método de trabalho seja analisado, melhorado (se
possível) e padronizado. Os elementos básicos do trabalho
padronizado são:

Tempo dos elementos e dos ciclos uniforme;
Mesma seqüência de elementos e movimentos (mesmo
treinamento);
Matéria prima e insumos similares;
Equipamentos (máquinas, ferramentas e dispositivos) análogos;
Mesmo arranjo físico do local de trabalho.

Estimativa é a determinação de tempo padrão por analogia
(comparação) com o tempo de uma atividade semelhante
baseado na experiência do estimador.

Dados Históricos ou Dados Padrão é a determinação de tempo
padrão através da cronometragem de operações similares, cujos
valores são ajustados com auxilio de gráficos e da estatística (regra
dos mínimos quadrados, por exemplo).

Muito utilizada em indústrias com sistemas de produção não seriada
onde não é possível cronometrar vários ciclos de produção de uma
mesma peça ou produto, bem como para tornar consistentes os
tempos padrão de atividades similares com alguma característica
diferente.

39


Tempo de pintura (pulverização)

4,00
3,50
Tempo (minutos)

3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00
Superficie ( m2)

Tempo de solda (deposição de material)

3,50
3,00
Tempo (minutos)

2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Colmprimento (cm)

Tempo padrão pré-determinado é obtido pela simulação e
registro das características dos movimentos necessários para
executar a parte manual de uma operação cujos tempos são
obtidos através de tabelas de tempos pré-elaboradas.

Um dos precursores desta técnica foi Gilbreth, que verificou que
toda atividade manual era composta por alguns poucos movimentos
fundamentais, criando tabelas de tempos obtidos após filmagem e
tratamento estatístico daqueles movimentos em várias atividades
industriais.

40


A utilização de tabelas de tempos predeterminados apresenta a
vantagem de poder definir tempo padrão para as atividades
industriais, mesmo antes de elas entrarem em operação e
dispensam a tarefa, muito subjetiva, de avaliação de ritmo e de
capacidade de simultaneidade de movimentos.

Os sistemas mais conhecidos de utilização de tabelas de tempos
pré-determinados são o MTM (Methods time measurement ou
medida de tempos e métodos) e o WF (Work factor ou fator de
trabalho). Apresentando tabelas, como no caso do MTM, para os
movimentos fundamentais:

Alcançar
Agarrar
Mover
Soltar
Posicionar
Desacoplar
Girar e aplicar pressão
Deslocar e focar olho
Movimentar corpo,
pernas e pé.

41


Cronometragem ou determinação de tempo com cronômetro

Ferramentas Cronômetro
Prancheta especial
Formulário para anotação dos dados
Lápis, borracha, régua, calculadora.

Tipos de cronômetro Digital
Centesimal, Sexagesimal ou Misto.
Analógico

42


Preencher a tabela abaixo
Misto Centesimal Sexagesimal
00:14,95 0,25 00:15
00:54,45 0,87 00:52

Procedimento básico para obtenção de tempo padrão com
cronômetro

Selecionar a tarefa e o operador, explicando, sempre, a
natureza do trabalho.
Analisar se o método de trabalho é adequado.
Registrar todas as informações importantes (máquina,
ferramentas, velocidades, rpm, golpes/ minuto, matéria prima,
insumos, massas, distâncias, etc.).
Dividir a operação em elementos e anotar em formulário.
Cronometrar e anotar os tempos dos elementos.
Avaliar o ritmo de trabalho do operador (habilidade e esforço).
Calcular o tempo médio.
Calcular o tempo nivelado ou normal total e por peça,
conforme freqüência.
Calcular o tempo padrão (peças/ dia, peças/ hora e minutos/
peça), após consideração das tolerâncias (perdas não
evitáveis).

43


Aprovar o estudo de tempo junto ao responsável pela área de
produção.
Oficializar o tempo padrão no sistema.

Regras básicas para a separação da operação em elementos

Lembrar de uma das regras de Descartes:
“... dividir o problema em partes, para facilitar a análise”.

Separar elementos automáticos (máquina) de elementos
manuais.
Separar elementos cíclicos de elementos acíclicos.
Se o tempo do elemento for menor que 0,05 minutos (3
segundos), agrupar com outro elemento.
Os pontos de início e fim de cada elemento devem estar bem
definidos (ruído, flash, mudança brusca de movimento, etc.).

A posição do cronometrista, em relação à operação, é muito
importante.

Deve estar em pé e em posição que permita observar todos
os movimentos executados durante a operação, sem distrair/
atrapalhar o operador ou influenciar os tempos.
Deve segurar a prancheta de forma que possa operar/
observar o cronômetro e efetuar as anotações.

Tipos de leitura do cronômetro

Da mesma forma que existem diferentes tipos de cronômetro,
existem diferentes maneiras de efetuar a tomada de tempos com
cronômetro, as principais são denominadas Leitura contínua e
Leitura com retorno ao zero.

44


Na Leitura repetitiva ou com retorno à zero é efetuada a leitura e
o registro do tempo observado, ao final de cada evento (ciclo/
elemento), retornando ao zero o(s) ponteiro(s) do cronômetro. Esse
método reduz a necessidade de cálculos bem como facilita a
avaliação do ritmo do operador, mas exige maior habilidade e
atenção do observador.

Elemento Cronômetro 1o. ciclo 2o. ciclo 3o. ciclo 4o. ciclo 5o. ciclo
01. Tempo 56 55 57 56 57
Leitura
02. Tempo 8 9 9 8 9
Leitura

Na Leitura contínua ou sem retorno à zero é efetuada a leitura e
o registro do tempo observado, ao final de cada evento (ciclo/
elemento), sem retornar os ponteiros do cronômetro ao zero. Para
saber o tempo de cada evento (ciclo/ elemento) é necessário
verificar o inicio e o fim do mesmo e efetuar cálculo.

01. Tempo
Leitura 56 119 185 250 315
02. Tempo
Leitura 64 128 194 258 324

01. Tempo 56 55 57 56 57
Leitura 56 119 185 250 315
02. Tempo 8 9 9 8 9
Leitura 64 128 194 258 324

45


Avaliação de ritmo

Avaliação de ritmo é representada por um índice utilizado para aumentar ou
reduzir o tempo médio, conforme o operador observado tenha trabalhado com
habilidade e/ou esforço acima ou abaixo do ritmo normal de trabalho.

O sistema Westinghouse de avaliação de ritmo leva em consideração, além de
habilidade e esforço, as condições do ambiente de trabalho e a uniformidade
do operador. Outros sistemas consideram a habilidade, o esforço, as condições
de trabalho e a fadiga.

Todos estes sistemas de avaliação são subjetivos, pois dependem da
interpretação do analista sobre os valores tabelados e de seu conhecimento
em relação à tarefa observada. Lembrando que a fadiga influencia diretamente
o esforço empregado e que as condições de trabalho em uma determinada
operação são iguais para todos os operadores, a avaliação de dois índices
(habilidade e esforço) é suficiente.

As tabelas apresentadas nas páginas seguintes permitem ajustar o tempo
observado para o tempo normal, ou seja, o de um operador trabalhando com
habilidade e esforço normais, durante toda a jornada de trabalho.

Exemplos de cálculo do ritmo do operador observado, conforme valores obtidos
nas tabelas da página seguinte:

Avaliação da habilidade 0,95 (boa)

Avaliação do esforço 0,95 (bom)

Avaliação do ritmo 0,90 (=0,95 x 0,95 = 0,90)

Avaliação da habilidade 1,00 (boa)

Avaliação do esforço 1,05 (excelente)

Avaliação do ritmo 1,05 (=1,00 x 1,05 = 1,05)

46


Habilidade

Não está familiarizado com o método de trabalho.
POUCA Hesita entre os elementos/ ciclos.
0,60 a 0,70 Falta a coordenação cérebro/ mãos.
Seus movimentos são restritos, desajeitados, atrapalhados.
Está familiarizado com o método.
RAZOÁVEL Hesita ocasionalmente entre elementos/ ciclos.
0,71 a 0,79 Nem sempre coordena cérebro/ mãos.
Ocasional falta de jeito, não se atrapalha freqüentemente.
Execução razoável do trabalho.
Não hesita muito entre os ciclos.
MÉDIA Segue método com segurança e demonstra eficiência.
0,80 a 0,94 Possui coordenação cérebro/ mãos.
Produz trabalho satisfatório.
Seus movimentos são um pouco lentos e hesitantes.
Não há hesitação entre os ciclos.
BOA Trabalha em ritmo constante.
(PADRÃO) Seus movimentos são razoáveis, rápidos e certos.
0,95 a 1,00 Boa coordenação dos movimentos.
Produz trabalho com exatidão.
O operário demonstra precisão ao seguir o método.
EXCELENTE Executa o trabalho com rapidez e suavidade.
1,01 a 1,10 Demonstra ritmo e coordenação dos movimentos.
Produz trabalho de qualidade, sem sacrificar a rapidez.
Os movimentos são tão rápidos, fluentes e bem coordenados, que
SUPER é difícil reconhecer os pontos de divisão dos elementos.
1,11 a 1,25 Automatização dos movimentos.
Destreza e elevada coordenação entre cérebro/ mãos

47


Esforço

O operário trabalha vagarosamente.
POUCO Não se concentra no trabalho.
0,69 a 0,70 Aparenta preguiça.
Está obviamente “fazendo cera”.
O operário trabalha em ritmo moderado.
RAZOÁVEL
Concentra-se pouco no trabalho, sua atenção vagueia.
0,71 a 0,79
Faz o serviço parecer desnecessariamente difícil.
Tem inclinações a indolência.
O operário trabalha em ritmo constante.
MÉDIO Não emprega o menor esforço.
0,80 a 0,89 Demonstra algum interesse pelo trabalho.
Trabalha com movimentos hesitantes.
Seus movimentos são executados com ritmo e suavidade.
BOM
Concentra-se no trabalho, sua atenção não vagueia.
0,90 a 1,00
Tem interesse pelo trabalho.
O operário trabalha com ritmo que não pode ser mantido
EXCELENTE durante toda a jornada.
1,01 a 1,10 Demonstra elevado grau de interesse pelo seu trabalho.
Movimentos em falso são reduzidos ao mínimo.

Tolerâncias ou redução do tempo disponível

Todo processo/ operação tem atividades imprescindíveis para a
execução do trabalho, que podem não ocorrer durante a tomada de
tempos com cronômetro e precisam ser consideradas no tempo
padrão; tais atividades são denominadas perdas não evitáveis ou
tolerâncias.

Normalmente são definidas como porcentagem do tempo total da
jornada de trabalho, ou “tempo não disponível”, podendo ser obtidas
por amostragem do trabalho.

48


Perdas não evitáveis Necessidades pessoais*
Troca de ferramentas *;
Receber orientações da supervisão/ controle
da qualidade;
Verificar documentos;
Remoção de cavacos;
Falta de energia/ água;
Troca de ferramentas (quebra/ perda de
corte).
Limpeza de máquinas ou ferramentas.
Etc.

* Na maioria das atividades deve ser considerada uma
insdisponibilidade mínima de 5% da jornada total de trabalho para
cobrir necessidades pessoais/ fisiológicas (banheiro, água, enxugar
suor, limpar óculos, etc.); por lei, algumas atividades exigem
períodos definidos em que o operador deve ficar afastado delas, se
este período superar os 5%, considera-se que a tolerâcia para
necessidades pessoais está incluída.

**Troca de ferramentas (set-up) programada conforme demanda
deve ser considerada como uma operação normal, neste caso não
deve ser incluída nas tolerâncias, mas na folha de operações.

Perdas evitáveis Falta de matéria prima (atraso do manuseio
de materiais/ suprimentos);
Atraso/ demora na colocação do material a
processar;
Atraso/ demora na retirada do material
processado;
Erros de operação;
Retrabalhos e suas perdas;
Erros do planejamento.
Trocas não programadas (mudança de
prioridades).

49


PRODUTIVIDADE

Existe um ditado que diz “o que não é medido não é melhorado”,
em função disto várias avaliações estão disponíveis para que
possamos buscar “a superação de nossas marcas” pessoais e
empreendedoras.

As notas de um aluno indicam as matérias onde o mesmo deve
dedicar mais esforço para não “ficar em recuperação” ou ser
reprovado.

Os participantes de uma olimpíada acompanham suas marcas e a
de seus concorrentes, durante os treinamentos e a competição,
buscando repetir os movimentos favoráveis e eliminar os
desfavoráveis, na busca de melhores resultados.

Assim, mesmo uma operação produtiva bem projetada e com suas
atividades planejadas de maneira racional, o trabalho dos gestores
não está completo, é necessário o acompanhamento (ou controle),
pois só ele “dará” as notas desta operação mostrando o potencial
de melhoria, já que esta é sempre possível.

Da mesma forma as empresas devem ficar atentas e desenvolver
índices para acompanhar sua evolução e a de suas concorrentes,
evitando problemas futuros, inclusive de insolvência. Alguns destes
índices de desempenho são globais e outros setoriais, sendo sua
soma expressa pela produtividade.

Todas as medidas de desempenho, de operações de obtenção de
produtos ou serviços, podem ser avaliadas levando em
consideração cinco fatores: Qualidade, Velocidade,
Confiabilidade, Flexibilidade e Custos.

50


custos custos

velocidade confiabilidade velocidade confiabilidade

TEMPO

flexibilidade qualidade flexibilidade qualidade

Desempenho da empresa Requisitos do mercado

O objetivo é alinhar o desempenho da empresa com os requisitos do cliente.

Os cinco fatores acima são compostos por outros “menores”, por
exemplo, os Custos de um empreendimento são influenciados pela
relação entre mão de obra direta e indireta, pelo bom
aproveitamento dos recursos transformadores e dos recursos
transformáveis, bem como da eficácia na aquisição destes recursos.
Individualmente, estes subfatores de desempenho dão uma visão
parcial do desempenho de Custos, geralmente sobrepondo-se em
função das informações consideradas.

Algumas avaliações de desempenho podem ser vistas na tabela
abaixo:

Avaliação Sub-avaliações mais comuns

Qualidade Numero de “não conformidades” por
unidade
Nível de reclamação do cliente
Nível de refugo
Tempo médio entre falhas ou
freqüência falhas

51


Velocidade Tempo de desenvolvimento de um
produto
Tempo e freqüência de entregas
Tempo de atendimento de um pedido
Tempo de processo

Confiabilidade Demanda prevista e demanda real
Produção planejada versus realizada
Níveis de estoque
Atraso na entrega de pedidos

Flexibilidade Com relação ao Mix de produtos
Existência de alternativas de
capacidade
Alterações do perfil dos colaboradores

Custos Custo total do empreendimento x
orçamento
Relação custos e Valor agregado
Custos de falhas internas e externas
Custo real x custo padrão

Estes padrões de desempenho não devem ser usados apenas para
exibição, mas para acompanhar sua evolução, comparando com os
obtidos no passado e pelos concorrentes (“benchmarking”) e
também para definir novos objetivos.

Podemos definir objetivos absolutos como “zero infecção”
hospitalar, “zero defeito” ou “zero perda” de material, “nível zero” de
estoque, mesmo que sejam difíceis de atingir servem para a
operação calibrar-se em relação a estes limites.

Produtividade, em resumo, é a relação entre o produto e o esforço
total (todos os recursos) para obtê-lo, ou seja, é resultado da
obtenção de produtos de qualidade com gastos reduzidos.
.

52


RECURSOS

CAPITAL PRODUTO

TECNOLOGIA

Com relação à redução de gastos, devemos estar atentos ao uso
racional de materiais, de energéticos, aos tempos de execução, etc.
evitando re-trabalhos e as perdas internas e/ ou externas
resultantes.

Qualidade é atender os requisitos do cliente, que precisa do produto
para cumprir uma função definida; qualquer “adicional” de qualidade
pode gerar custos excedentes, bem como qualquer “falta” (“não
conformidade”) pode causar a perda do cliente.

Exemplos de índices de produtividade:

Número de funcionários/ unidade de produto
Quantidade de produtos/ número de funcionários
Toneladas produzidas/ kWh consumido
Quantidade de produto/ tonelada de matéria prima consumida

Nem é necessário lembrar que não adianta ter bons índices de
desempenho, se isto não refletir na satisfação dos clientes,
demonstrado pelo aumento das vendas e, consequentemente, no
objetivo final que é o crescimento necessário à sobrevivência.

53


RENDIMENTO

Análise de resultados da utilização dos recursos
transformadores

A avaliação dos resultados da produção é dada por um índice
denominado rendimento ou aproveitamento, podendo, para
indicação da(s) ação(ões) a ser(em) tomada(s), ser dividido em
outros dois índices dos quais é produto. Estes índices parciais são a
eficiência da mão de obra e índice de utilização dos recursos
transformadores.

Eficiência (EF) é a relação entre a produção real e a produção
padrão, durante o período em que os recursos foram efetivamente
utilizados. Mede o resultado da mão de obra (habilidade, esforço),
independentemente de outras variáveis de produção.

Produção Real
Eficiência = Produção X 100
padrão

Horas padrão
Eficiência = Horas X 100
trabalhadas

Índice de Utilização de Máquina (UM) é a relação entre a
produção padrão e a produção possível. Ou entre as horas
efetivamente trabalhadas e o total de horas disponível.

Produção padrão
Utilização de
Produção X 100
máquinas =
Possível

Utilização de Horas trabalhadas
X 100
máquinas = Horas disponíveis

54


Rendimento ou Aproveitamento dos Recursos (AR) é o resultado
do uso adequado dos fatores de produção. É a combinação da
eficiência e do índice de utilização de máquina.
Matematicamente é a relação entre a produção real e a
produção possível ou entre as horas padrão e as horas
disponíveis.

Produção real
Rendimento
Produção X 100
=
Possível

Horas padrão
Rendimento
Horas X 100
=
disponíveis

Rendimento
(EF/ 100) x (UM/ 100) X 100
=
Exemplo do cálculo da eficiência, da utilização dos recursos e do
rendimento:

Padrão (peças/ hora) 150
Total de horas do turno 8,00 Produção possível = 1200
peças
Horas paradas para 0,50
manutenção
Horas de set-up adicional 0,45
Horas falta energia 0,10
Horas falta material/ OP 0,15
Horas trabalhadas 6,80 Produção padrão = 1020
peças
Horas padrão 6,90 Produção real = 1035 peças

Eficiência = X 100

Produção Real

55


Produção padrão
Eficiência = 1035 ÷ 1020 X 100 = 101,5%

Horas padrão
Eficiência = X 100
Horas trabalhadas
Eficiência = 6,90 ÷ 6,80 X 100 = 101,5%

Produção padrão
Utilização de máquinas = Produção X 100
Possível
Utilização de máquinas = 1020 ÷ 1200 X 100 = 85,0%

Horas trabalhadas
Utilização de máquinas = X 100
Horas disponíveis
Utilização de máquinas = 6,80 ÷ 8,00 X 100 = 85,0%

Produção real
Rendimento = X 100
Produção Possível
Rendimento = 1035 ÷ 1200 X 100 = 86,3%

Horas padrão
Rendimento = X 100
Horas disponíveis
Rendimento = 6,90 ÷ 8,00 X 100 = 86,3%

Rendimento = (EF/ 100) x (UM/ 100) X 100

Rendimento = (101,5/ 100) x (85,0/ 100) X 100 = 86,3%

56


Atividade Opcional

Uma fábrica foi projetada para produzir 20.000 bolas por dia, nos
últimos seis meses produziu, em média, 19.200 bolas por dia.
Calcule o aproveitamento de seus recursos.

João encheu uma média de 230 bolas por hora nos últimos três
meses, sabendo que o tempo padrão para essa operação é 255
bolas por hora, calcule a “eficiência” de seu trabalho neste período.

José cortou 800 calças em 2.000 metros de tecido. Sabendo que o
padrão é de 2,20 m de tecido por calça, calcule o aproveitamento
de matéria prima.

Joaquim esvaziou, separou e embalou uma média de 6800 bolas
por dia, sabendo que o tempo padrão para essa operação é 0,08
minuto/ bola e que a jornada diária é de 9,00 horas, calcule a
“eficiência” de seu trabalho.

Laura uniu 274 ombros de camisa em 1 hora. Sabendo que o tempo
padrão para essa operação é de 0,20 minutos/ peça, calcule a
eficiência de seu trabalho.

Maria costurou 53 mangas de camisa em 1 hora. Sabendo que o
tempo padrão para essa operação é 0,90 minutos/ manga, calcule a
eficiência de seu trabalho.

Se Maria tivesse costurado 70 mangas não as 53, conservando os
mesmos dados, qual seria o resultado? E o que ela (e o
cronoanalista) deveriam fazer para isso se repetir?

57


Completar o quadro abaixo (* tempo de maquina quebrada/
produção)
Horas do dia Maria Antônia Laura
7:00 – 8:00 53 100 274
8:00 – 9:00 52 95 272
9:00 – 10:00 * 110 280
10:00 – 11:00 62 140 290
11:00 – 12:00 almoço almoço almoço
12:00 – 13:00 51 95 260
13:00 – 14:00 52 96 *
14:00 – 15:00 52 100 250
15:00 – 16:00 53 105 260
Disponíveis
Horas Trabalhadas
Padrão
Real
Produçã
Padrão
o
Possível (máxima)
Eficiência
Índice de utilização
Aproveitamento

Qual das três operadoras é a mais eficiente? Qual dos três
conjuntos máquina/ costureira tem melhor rendimento? Por quê?

58


Racionalização do trabalho

“Ato ou efeito de racionalizar. Disposição dada a alguma coisa
segundo o que parece ser mais conveniente e aproveitável de
acordo com a razão, com os métodos indicados pelo raciocínio ou
pela técnica”.

Materiais, máquinas/ ferramentas e mão de obra constituem fatores
preponderantes do custo, devendo ser foco do analista (redução de
retalho/ sobras, utilização de retalhos para produzir peças menores,
redução de movimentos, etc.).

A utilização racional de máquinas/ equipamentos, evitando que
fiquem paradas durante a jornada de trabalho e seu uso em
operações que poderiam ser feitas em recursos de menor custo. O
emprego de material mais econômico, como sintéticos, plásticos,
metais leves e outros de menor custo (rolamentos de esfera
substituídos, em alguns casos, por buchas de nylon, zamak no lugar
de latão, perfis extrudados podem ser mais econômicos que perfis
usinados, laminados ou fundidos).

O método de investigação sistemática é aplicado para analisar as
possibilidades de racionalização. São consagradas, pelos seus
resultados, quatro ações fundamentais, tanto para processos como
para métodos de trabalho.

Eliminar. A eliminação pura e simples de operações ou fases do
processo em virtude de melhor processo/ método; mudanças no
arranjo físico poderão eliminar transportes e esperas.

Combinar. Trabalhos feitos em máquinas separadas serão
executados em uma única operação. O emprego de furadeiras
múltiplas e de máscaras para furação resulta na combinação de
diversas operações de furar em uma única. O emprego de
estampos progressivos permite processar, simultaneamente,
diversas operações. A utilização de tornos revolver e máquinas
automáticas ou CNC resulta, geralmente, na combinação, de
diversas operações de usinagem.

Mudar. Mudanças de seqüência de operações podem melhorar o
fluxo, mudanças de localização podem de diminuir distâncias e

59


mudança nas habilidades (treinamento) podem melhorar a
qualificação dos colaboradores. aumentando o rendimento do
trabalho.

Simplificar. O trabalho de simplificação consiste, neste caso, na
melhoria de métodos, empregando os princípios e técnicas de
estudo de movimentos do operador.

MELHORIA DE MÉTODO

"SEMPRE HÁ UM JEITO MELHOR"

A análise do método atual e a determinação do melhor método
podem ser obtidas com as perguntas:

Que trabalho é feito?

Porque é feito desta forma?

Quando deve ser feito o trabalho?

Onde é feito o trabalho?
5 W´s/ 2 H´s

Com que meios é feito o trabalho?

Quem faz o trabalho?

Quanto custa executar o trabalho?

Melhoria de métodos aumenta a produtividade, sem “sacrificar” o
colaborador.

Facilitar tarefas (diminuindo fatores de cansaço e de risco);
Utilizar melhor os recursos inclusive os meios de transporte;
Colocar adequadamente dispositivos/ usando a força da
gravidade;
Reagrupar operações;
Treinar o operador (constantemente).

60


“Melhores administradores são aqueles que fazem as melhores
perguntas, não aqueles que repetem os melhores ensinamentos”.
(Stephen Kanitz)

O estabelecimento de tempos-padrão, bem executado, pode
estimular a implantação de sistema de incentivos salariais,
melhorando a remuneração e o padrão de vida dos colaboradores.

Princípios básicos para a racionalização de movimentos

• A atividade manual deve ser cíclica; os movimentos devem ser
realizados em direções opostas e simétricas e simultaneamente.

Evite a ocorrência de inatividade para qualquer mão (posições
estáticas como segurar).
• Movimentos “curvilíneos” são mais eficientes que os retilíneos
(mudanças bruscas de direção).
• O trabalho deve ter movimentos que permitam executar a tarefa
num ritmo contínuo e automático.
• Os movimentos do corpo devem ser reduzidos à menor ordem
possível (evite a fadiga), usar primeiro os dedos, depois a mão, o
antebraço, o braço e o corpo inteiro,
• Restringir a fixação dos olhos ao mínimo.
• Localize peças e ferramentas à menor distância possível.
• Utilizar pedais, sempre que for seguro, liberando as mãos.

61


• Elimine, sempre que possível, os movimentos de transporte
carregado, aproveitando a força da gravidade. Utilize magazines
para armazenar e fornecer peças aos operadores. Utilize planos
inclinados e faça escorregar as peças da/ para a operação anterior/
seguinte.
• A energia do movimento das peças pode ser aproveitada em
favor do trabalho. O operador, porém, não deve absorver o impacto
proveniente desses movimentos.

Agregar valor ou apenas custo

Toda e qualquer atividade é composta por trabalho efetivo,
trabalho não efetivo e perda, conforme diagrama abaixo
(observar que todos estes componentes agregam custo, mas
nem todos agregam valor):

Trabalho É aquele que agrega valor,
modificando as características da
efetivo materia ou proteger uma ou mais
características (forjar, usinar,
temperar, cromar, pintar, etc),
Trabalho
Trabalho não efetivo Trabalho
efetivo não efetivo
Não agrega valor, pois não modifica a
Perdas matéria (movimentar, estocar,
Perda inspecionar, trocar ferramenta, etc.)

Retrabalho, sucata, etc.

62


63


64


Folha de processo

Nome da peça
/produto:__________________________________________

Descrição do
processo:___________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
____________

Departamento:_______________________
Fabrica:___________________

Preparado por: ________________________________
Data___/___/_____

Demora/ estoque
Operação Ð
intermediário
Transporte/ movimentação Armazenagem
Inspeção Combinação símbolos

OPERAÇÃO OBSERVAÇÃO
(distância, massa, área,
Nº NOME Ð
etc.)
10 Colocar peças no
20 Até seção de zincagem
30 Dispor peças no chão
40 Aguardar
50 Colocar peças no cesto
60 Zincar
70 Retirar peças, dispor no
80 Aguardar embalagem

PROCESSO MELHORADO - TRANSPORTAR PEÇAS NO CESTO DE ZINCAGEM

10 Colocar peças no cesto
20 Até seção de zincagem
30 Zincar
40 Retirar cesto, dispor no
50 Aguardar embalagem

65


Estatísticas mostram que a produção de qualquer produto
consome 95% do tempo em estoque, set-up, movimentação
e inspeção e apenas 5 % em operações que agregam valor.

Atividade Opcional
Em uma empresa que produz cabos elétricos encontramos, na linha
de produção, quatro máquinas de enrolar QAS-15, cujo processo
tem as seguintes características:
Tempo de set-up = 10 min., uma vez ao dia.
Tempo de troca e substituição do rolo de 10 minutos, efetuado
durante o processo de deslocamento do fuso da máquina, que
consiste dos seguintes elementos: soltar grampos p/
desprender rolo; retirar rolo cheio e colocar no cesto; pegar
rolo vazio no cesto; posicionar e prender rolo com os grampos.
Tempo de enrolamento automático (tempo maquina) = 32 min.
Produção atual de 10 rolos/ dia/ máquina
Jornada de trabalho de 8 horas, deduzido o intervalo para
refeições, com 5% de tempo p/ necessidades pessoais. Um
operador para cada máquina de enrolar, conforme figura
abaixo.

MP ER 1 PA

MP ER 1 PA

MP ER 1 PA

MP ER 1 PA

66


1) Qual a eficiência atual dos funcionários?

2) Propor melhorias no processo!
Layout ou Arranjo Físico

Layout é o desenho com a localização dos recursos de produção,
permitindo analise/ racionalização de utilização daqueles recursos,
procurando integrar equipamentos, mão de obra direta e indireta,
estoques, administração e outros setores da atividade industrial.

A definição de um novo Layout é difícil e demorada, devido às
dimensões físicas dos recursos de transformação e do grande
número de variáveis envolvidas.

Um novo Layout pode interromper o funcionamento suave,
levando a insatisfação do cliente ou a perdas na produção.

Se um Layout está errado, pode levar a fluxos longos ou
confusos, estoque de materiais, filas de clientes ao longo da
operação, inconveniências para os clientes, operações
demoradas/ inflexíveis e altos custos.

A mudança de Layout pode ser de execução difícil e cara e,
portanto, os gerentes de produção podem relutar em fazê-la.
A conseqüência de qualquer mau julgamento na definição do
Layout terá efeitos consideráveis na operação.

O layout pode ser fator decisivo na produtividade da empresa,
portanto é importante que homens, materiais e máquinas estejam
bem integrados. A fábrica deve operar como uma unidade com
todas as suas engrenagens azeitadas, de forma segura e
econômica.

67


Uso do espaço volumétrico

Bom fluxo de materiais/ produtos

Mínima distância

Integração

Flexibilidade

Satisfação e segurança

Fatores que podem exigir alteração de layout:
• Mudanças no projeto por exigência do mercado ou por
aperfeiçoamento do produto/ processo/ método, exigindo nova
disposição de máquinas.
• Novos produtos podem exigir reestudo do Layout. As novas
peças/ componentes podem exigir novos processos/
equipamentos/ métodos.
• Melhorias das condições de trabalho e redução de acidentes.
Um bom Layout é sempre seguro, com boa ventilação/
iluminação.
• Variações de demanda do produto também podem forçar um
novo lay out.
• Substituição de equipamentos por razões econômicas ou
técnicas.
• Redução dos custos de produção com a diminuição na
movimentação de materiais.
• Excesso de estoques. Indício de que o fluxo do material não
está bom.
• Instalação de uma nova fábrica.

Condições a considerar no layout:
• O armazenamento deverá obedecer aos requisitos de
segurança especiais a cada tipo de material.
• A disposição da carga não deverá dificultar o trânsito, a
iluminação e o acesso às saídas de emergência.
• Material empilhado deverá ficar afastado das estruturas laterais
do prédio (distância mínima de 0,50m), não podendo obstruir
portas, equipamentos contra incêndio, saídas de emergência,
etc.

68


• A massa do material armazenado não poderá exceder a
capacidade de carga calculada para o piso.
• As áreas de circulação e os espaços em torno de máquinas e
equipamentos devem ser dimensionados de forma que
materiais e trabalhadores possam movimentar-se com
segurança.
• Entre partes móveis de máquinas e/ou equipamentos deve
haver uma faixa livre variável de 0,70m a 1,30m.
• A distância mínima entre máquinas e equipamentos deve ter
entre 0,60m e 0,80m, prevendo áreas para corredores e
armazenamento de materiais em processo.
• Prever aumento da demanda de produtos.

Fluxo
Intermiten
te Layout
Posicional

Layout
Funcional
Alto
Layout
Celular
Layout
Linha

Fluxo
continuo
Fluxo regular mais importante/ Volume

69


Layout em linha ou por produto (equipamentos posicionados
conforme seqüência de operações), apresenta as seguintes
vantagens:
Redução do manuseio de materiais.
Redução de material em processo e fácil cálculo de seu montante.
Facilidade no treinamento da mão de obra para operações simples
na linha.
Redução de estoques de semi-acabados e matérias-primas.

Porém também tem desvantagens em relação a outros tipos de lay
out:
Utilização, ás vezes incompleta, da capacidade produtiva das
máquinas.
Investimento considerável, pois o mesmo tipo de máquina pode ser
usado em outras linhas.
Paralisação de toda a linha por um defeito em uma das máquinas.
Custos fixos altos, caso a velocidade ideal de produção na linha não
seja alcançada.
Falta de flexibilidade, pois as máquinas especializadas nem sempre
são aproveitáveis para outros produtos; para estes, há necessidade
de custosas instalações provenientes da necessidade de colocar
máquinas novas dentro do fluxo.
Layout funcional ou por processo (equipamentos agrupados de
acordo com o processo. Setor de tornos, seção de tratamento
térmico, máquinas de costura, etc.), apresenta as seguintes
vantagens:
Flexibilidade máxima em caso de mudança de produtos
Trabalho mais difícil atribuído às máquinas/ melhores operadores.
Investimento mínimo em máquinas.
Rendimento máximo do capital e custos reduzidos (pequenos lotes).
Em caso de quebra é possível transferir lotes para outras máquinas.
Máquinas do mesmo tipo agrupadas (por ex: tornos) permitindo a
operação por operadores de menor experiência auxiliados por um
líder.

70


Desvantagens:
Controle difícil do fluxo dos materiais.
Inevitável estoque de produtos em processo (necessita maior
área).
Maior custo (movimentação intensa de homens, materiais e
produtos necessitando corredores mais largos, assim como
mais locais de inspeção).
Dificuldade de operar diversas máquinas simultaneamente,
pois o ritmo e a produção de mudam constantemente.

Layout em grupo ou celular (equipamentos locados em uma
região delimitada denominada "Células de produção") mantendo a
especialização por produto. Todavia, sempre que uma empresa
chega a tal nível de perfeição no balanceamento atinge um nível de
rigidez sem precedentes. Este tipo de layout apresenta as seguintes
vantagens:
o Maior utilização da capacidade do grupo.
o Menor quantidade de dispositivos e ferramentas.
o Menor perda de valor de cavacos, pela possibilidade de
concentração de determinados materiais em grupos,
pois estes não são misturados.
o Menor área ocupada para o mesmo volume de
produção.

Desvantagens:
o Perda de utilização de grupos de máquinas em grau pior
do que no caso de simples unidades (arranjo funcional),
mas melhor do que no de linhas completas (arranjo por
produto).
o Dificuldade e balanceamento da produção.
o Pouca flexibilidade para produção de outros produtos ou
famílias de produtos.

71


Linha de montagem tradicional - principais características:
Material a ser processado nas diversas etapas de montagem
é transferido por esteira transportadora ou algo similar.
Operadores ficam dispostos ao lado da linha, em fila, cada um
efetuando uma etapa da montagem.
Grande quantidade de materiais diversos estocados ao lado
da linha.
Ocupa grande espaço físico na fábrica.
Problemas de qualidade não são detectados imediatamente, e
podem ser passados adiante.
Maior dificuldade para implementar o “Just in Time”.
A comunicação entre os operadores limitada, em caso da
necessidade da detecção de problemas.
No geral não maximizam a produtividade do operador e a
qualidade do produto.

Montagem ESTEIRA
em Linha

Montagem
em Célula
Abastecimen
to móvel

ou Estoque de material em processo/ processado

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