1. GESTIÓN DE LA CALIDAD
EN ATENCIÓN PRIMARIA
Dra. Patricia Crespo Mateos
Médico de familia
Técnico de Salud Unidad Docente MFyC Alicante
Dr. Robert Camargo Ángeles
MIR 4º Medicina Preventiva y Salud Pública

2. UN POCO DE HISTORIA
Código de Hammurabi (Babilonia 2000 ac)
Código que regulaba la práctica médica y regulaba la multa a pagar por los
malos resultados
Papiro de Egipto (2000 a.C)
Primeros estándares referidos a la práctica médica
China (1000 a.C.)
Documentos sobre el arte de la medicina y regulación de las competencias
profesionales
Tratado de Hipócrates (500 a.C.)
Bases éticas y legales de obligado cumplimiento para los médicos, y aún hoy
vigentes.
Tratado de Galeno (200 d.C.)
Estandariza el conocimiento médico
F. Nigtinghale (1855)
American College of Surgeons (Codman) 1912
Donabedian 1966
Formulo el método sobre la evaluación de la calidad asistencial basada en
estructura, procesos, resultado.

3. CONCEPTO DE CALIDAD
RALE
Propiedad inherente a una cosa que permite
apreciarla como igual, mejor o peor que las
restantes de su misma especie.
Término relativo
Lleva implícito el concepto de comparación
Necesidad de contar con un estándar, modelo o
norma con el que compararse.

4. CONCEPTO DE CALIDAD
“Idoneidad o aptitud para el uso”
Jung
Algo sirve para lo que se ha hecho

5. CONCEPTO DE CALIDAD
“La satisfacción de los requisitos de
los consumidores de un producto o
servicio, que se pretende sea de calidad.”
Ishikawa
Un cliente queda satisfecho

6. Concepto de calidad asistencial
“ Aquella que asegura que cada paciente
reciba el conjunto de servicios diagnósticos y
terapéuticos más adecuados, para conseguir
una atención sanitaria óptima, teniendo en
cuenta todos los factores y conocimientos del
paciente, y del servicio médico; lograr el mejor
resultado, con el mínimo riesgo de efectos
yatrogénicos y la máxima satisfacción del
paciente en el proceso”.
OMS

7. CONCEPTO DE CALIDAD
ASISTENCIAL
“La provisión de servicios accesibles y
equitativos con un nivel profesional
óptimo, que tiene en cuenta los recursos
disponibles, y logra la adhesión y
satisfacción del usuario”.
Programa Ibérico

8. Dimensiones de la calidad
Son aspectos concretos, cuantificables y
definibles de la calidad asistencial. Nos
serán útiles a la hora de medir y
cuantificar la calidad de un servicio.
Son muchas, pero las más frecuentes y
utilizadas son:

9. DIMENSIONES DE LA CALIDAD
Calidad científico-técnica o
competencia profesional.
Capacidad de los profesionales de utilizar el más
elevado y actualizado nivel de conocimientos
sobre los problemas de salud
MBE: Utilización de la mejor evidencia científica
disponible, procedente de investigaciones
válidas y fiables, a la hora de tomar
decisiones en la práctica clínica. Es un
proceso de aprendizaje que dura toda la vida.

10. DIMENSIONES DE LA CALIDAD
Efectividad
Medida en que una determinada práctica clínica
mejora el estado de salud de una población en
condiciones reales
Eficacia
Probabilidad de beneficio de una determinada
tecnología o servicio de salud, en condiciones ideales
de uso.
Eficiencia
Máxima efectividad al menor coste posible

11. DIMENSIONES DE LA CALIDAD
Accesibilidad
Facilidad con la que puede obtenerse la atención sanitaria.
Barreras estructurales, organizativas, culturales, emocionales,
idiomáticas
Equidad
Distribución equitativa y oportuna en el tiempo de la atención
sanitaria apropiada, para individuos con necesidades
equivalentes.
Adecuación
Atención sanitaria adecuada a las necesidades del paciente.
Paciente con IAM…atención urgente (sala de urg, carro de
paradas)
Paciente con HIC…sala de curas, material necesario.

12. DIMENSIONES DE LA CALIDAD
Cobertura
Población a la que se dirige una intervención
determinada.
Programa pie diabético: pacientes diabéticos.
Taller uso de inhaladores: Pac asmáticos, EPOC.
Satisfacción
Cliente externo-Usuario
Cliente interno-profesional

13. DIMENSIONES DE LA CALIDAD
Continuidad
Asistencia sanitaria ininterrumpida, y coordinada.
Atención Primaria. No solo 24 horas de atención sino
atención a lo largo de todo el ciclo vital.
Aceptabilidad
Grado de no rechazo de la actuación sanitaria por el
paciente. Consentimiento informado

14. DIMENSIONES DE LA CALIDAD
Utilidad
Cambio de calidad de vida percibido por el paciente
de forma subjetiva.
Legitimidad
Conformidad de las actuaciones con unos principios
éticos, normas y valores

15. DIMENSIONES DE LA CALIDAD
Información
Conocimiento suficiente, correcto y oportuno, que
debe de tener el paciente de todas las actuaciones
que se le prestan.
Seguridad
Atención sanitaria carente de riesgos para usuarios y
trabajadores.

16. CICLO EVALUATIVO
MEJORA DE CALIDAD

17. CICLO EVALUATIVO
Es un método sencillo y práctico para la
evaluación de la calidad asistencial en Atención
Primaria.
Se trata de “cómo evaluar la calidad”
Este método, y la participación del todo el EAP,
nos ayudarán al abordaje de problemas en la
atención sanitaria que reciben nuestros
pacientes, y que son susceptibles de mejora,
que es el objetivo principal del proceso de
mejora de calidad.

18. CICLO EVALUATIVO
IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS
PRIORIZACION
REEVALUACION Y MONITORIZACIÓN
ANALISIS
IMPLANTACION DE MEDIDAS DE MEJORA
CONSTRUCCIÓN DE CRITERIOS E INDICADORES.
DETERMINACION DEL NIVEL DE CALIDAD
PLAN DE MEJORA
DISEÑO DEL ESTUDIO

19. CICLO EVALUATIVO
IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS
PRIORIZACION
REEVALUACION Y MONITORIZACIÓN
ANALISIS
IMPLANTACION DE MEDIDAS DE MEJORA
CONSTRUCCIÓN DE CRITERIOS E INDICADORES.
DETERMINACION DEL NIVEL DE CALIDAD
PLAN DE MEJORA
DISEÑO DEL ESTUDIO

20. Identificación de problemas
Lo primero a realizar en un proyecto de
calidad es la identificación de los
problemas u oportunidades de mejora.

21. Identificación de problemas
Métodos de identificación de problemas:
- Métodos cualitativos
Son subjetivos.
- Métodos cuantitativos
Se basan en datos numéricos. Son
objetivos
- Problemas del cliente externo
- Problemas para el cliente interno

22. Identificación de problemas
Métodos cualitativos
Métodos grupales:
-Lluvia de ideas o brainstorming
-Grupo nominal
-Grupo focal de discusión
Comunicaciones del cliente interno
Escucha activa
Observación directa
Encuestas de satisfacción y opinión (preguntas abiertas)
Análisis de reclamaciones
Análisis de sugerencias
Entrevistas
Opinión de los profesionales externos al Centro de Salud

23. Identificación de problemas
Métodos cuantitativos:
Encuesta de opinión y satisfacción
(preguntas cerradas)
Monitorización con indicadores
Métodos indirectos
- Incumplimiento de tratamientos
- Incumplimientos de las visitas
- Cambios de médicos
- Uso de servicios alternativos
- Reintegro de gastos

24. Lluvia de ideas
Desarrollado por A. F. Osborne en los años 1930.
La lluvia de ideas es una forma de generar el
máximo de ideas posible en un período muy breve
aprovechando la energía del grupo y la creatividad
individual.
Muy útil cuando se trata de generar ideas sobre
• problemas
• aspectos para mejorar
• causas
• soluciones

25. Lluvia de ideas
Grupo de profesionales no superior a 12
personas.
Establecer las reglas al inicio.
Duración 30-60 minutos.
El que dirige no coacciona y si acaso da
ideas.
Se obtiene la lista de ideas y se analiza.

26. Lluvia de ideas
REGLAS:
• No analizar las ideas durante la lluvia de ideas.
• No abrir juicio: no se permite criticar la idea de otra
persona.
• Se aceptan todas las ideas: no ser convencional.
• Aprovechar las ideas de otros para basarse en ellas.
• La cantidad de ideas es importante.

27. Lluvia de ideas
Lluvia de ideas desestructurada.
Cada participante lanza su idea.
Es para grupos de personas extrovertidos.
Deben sentirse cómodos entre ellos.
Lluvia de ideas estructurada.
Cada participante expone su idea por turnos.
Se utiliza en grupos que no se conocen.

28. Grupo nominal
El moderador describe el objetivo de la reunión
Los participantes escriben en silencio un listado
individual.
Cada participante enuncia un problema de su lista que
será registrado literalmente ( no se permiten
comentarios).
Se discuten y analizan los problemas y se obtiene una
lista de los que han quedado
Se realiza una priorización individual, según unos
criterios preestablecidos.
Suma de prioridades
Listado definitivo según orden de importancia.

29. Grupo nominal
Introducción: Enunciación de una pregunta y
explicación de la dinamica (10-15 mit.)
explicación de la dinámica (10-15 min.)
Listado individual de problemas (20-30 mit.)
Listado individual de problemas (20-30 min.)
Puesta en común de listados (20-30 mit.)
Puesta en común de listados (20-30 min.)
Clarificación (20-30 mit.)
Clarificación (20-30 min.)
Priorización individual (10-20 mit.)
Priorización individual (10-20 min.)
Suma de prioridades (5-10 mit.)
Discusiónprioridades (5-10 min.)mit.)
Suma de de prioridades (30-75
Discusión de prioridades (30-75 min.)

30. Grupo focal de discusión
Consiste en tomar un grupo de hasta 12
clientes externos y someter un problema a
discusión. Sobre la grabación de la misma
un experto saca conclusiones.
Requiere entrenamiento en conducción de
grupos.

31. Comunicaciones del cliente interno
(Problem report)
Es una hoja en la que cualquier miembro
del equipo puede comunicar su problema,
causa y acciones para mejorarla. Se
depositan en buzones.
Garantizar la confidencialidad del
comunicante pero también pueden ir con
identificación.

32. Escucha activa
Recepción de sugerencias y
reclamaciones verbales.
Muchas personas pueden ser reacias a
expresar por escrito sus problemas.

33. Observación directa
Colocación de observadores en puntos de
posible origen de problemas.

34. Encuesta de satisfacción y opinión
Pueden ser encuestas abiertas o cerradas
Pueden ir dirigidas al cliente interno o al cliente
externo

35. Análisis de reclamaciones
Debe canalizarse su tramitación (no caer
en que solo es un derecho del usuario).
Se deben analizar por número de
reclamaciones e importancia de las
mismas.
Pueden darse falsos positivos por mala
expresión de la misma.
No confundir con sugerencia

36. Análisis de sugerencias
Las sugerencias son oportunidades de
mejora, que no han llegado a producir
insatisfacción en el cliente.
Se deben estimular.

37. Entrevistas
Pueden ser informales, semiestructuradas
y estructuradas.
Requieren personal entrenado para su
ejecución.
Es un buen método para detectar
problemas.

38. Opinión de los profesionales externos al
Centro de Salud
Se pueden establecer a múltiples niveles:
Directivos.
Otros servicios.
Atención primaria/especializada.
Otros centros.
Otros profesionales no médicos

39. Monitorización con indicadores
Medición periódica de un aspecto de la
atención.
Método cuantitativo
Se pueden utilizar indicadores “centinela”
sobre aspectos críticos de la atención
(mortalidad, infección nosocomial, etc)
Si se sobrepasa el “umbral” de desviación
indicará la necesidad de mejora.

40. Métodos cuantitativos indirectos
Incumplimiento terapéutico
Incumplimiento de las visitas
Cambios de médicos
Uso de servicios alternativos
Reintegro de gastos

41. CICLO EVALUATIVO
IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS
PRIORIZACION
REEVALUACION Y MONITORIZACIÓN
ANALISIS
IMPLANTACION DE MEDIDAS DE MEJORA
CONSTRUCCIÓN DE CRITERIOS E INDICADORES.
DETERMINACION DEL NIVEL DE CALIDAD
PLAN DE MEJORA
DISEÑO DEL ESTUDIO

42. Ordenación simple
Es el método más sencillo y útil para la
primera selección
Es la ordenación simple de todas las
situaciones mejorables detectadas, desde
la que creemos más prioritaria hasta la
que menos.
Se realiza por intuición
Podemos cometer errores

43. Votación
Es una técnica relativamente desestructurada
en la que los miembros de un grupo toman una
decisión, con criterios subjetivos.
Cuándo se usa.
Es muy útil cuando las opciones son bastante directas o
cuando el tiempo es limitado
Permite a las personas expresar sus opiniones
u opciones para poder llegar a tomar una
decisión colectiva.

44. Votación
Todas las opciones aparecen en una lista.
Cada persona del grupo tiene un voto.
Todos los votos tienen el mismo valor.
Se elige la actividad con el total de votos
más alto.
Es el método más fácil para que un grupo
priorice una oportunidad de mejora.

45. Votación
Es útil cuando el grupo quiere elegir más
de un ítem o la lista es muy larga y es
necesario reducirla.
Puede repetirse varias veces hasta que la
lista sea más corta o quede una sola
prioridad.
Aumenta las probabilidades de que la lista
contenga por lo menos uno de los ítems
por el cual votaron todos.

46. Comparación por parejas
Compara por pares
los problemas A B C D E F G
detectados.
G a b c g e g 2
Cada problema se
compara con los F a f c g f 2
demás de forma E a b e g 2
subjetiva
D a d d 3
La situación escogida
en más ocasiones es C a c 3
la priorizada. B a 3
A 6

47. Diagrama de Pareto
Forma especial de
gráfico de barras
verticales, que pone
100 99 100
las categorías en 87
93
96
78
orden descendente 75
66
en relación con algún 50
39
39
27
efecto de interés 25
12
9 6
mensurable: 0
3 3 1
A B C D E F G H
frecuencia, costo,
tiempo.

48. Diagrama de Pareto
Se basa en el principio de Pareto:
-Cuando muchos factores afectan una situación, unos
pocos factores son los responsables de la mayor parte
del impacto.
“Ayuda a los equipos a concentrar sus esfuerzos allí
donde pueden tener el mayor impacto potencial”.

49. Diagrama de Pareto: Utilidad
Para fijar prioridades, mostrando cuáles
son los problemas críticos que deben
encararse o cuáles son las causas que
deben abordarse.
La comparación de gráficos de Pareto de
una situación con el transcurso del tiempo
puede medir el impacto de una solución
implementada.

50. Diagrama de Pareto: Aplicación
Elaborar una lista de problemas, categorías o causas para comparar.
Seleccionar una medida estándar para la comparación de:
• Frecuencia.
• Tiempo.
• Coste.
• Etc.
Fijar el periodo para recopilar los datos
Tabular los datos anotando para cada categoría su frecuencia
absoluta.
Ordenar las categorías de mayor a menor frecuencia y anotar la
frecuencia relativa y la frecuencia relativa acumulada.

51. Diagrama de Pareto
100 99 100
96
93
87
78
75
66
50
39
39
27
25
12
9
6
3 3 1
0
A B C D E F G H
Mortalidad por infección nosocomial en un servicio hospitalario

52. Diagrama de Pareto: Interpretación
Identificar las categorías que tienen el mayor
peso, buscando el punto de equilibrio en el
gráfico de líneas, donde comienza a nivelarse
rápidamente.
Si no hay un punto de equilibrio, identificar
aquellos ítems que representen el 50 por ciento
o más del efecto.

53. Priorización por criterios
Método de Hanlon
Valora una serie de criterios establecidos,
se aplica una ecuación que nos da como
resultado el orden de prioridad.
Magnitud del problema
Severidad o gravedad del problema
Eficacia de la solución
Factibilidad de la intervención
P= (M+G) x E x F

54. Priorización por criterios
Método de Hanlon
Magnitud del problema (M)
Número de personas afectadas por el problema
(prevalencia o sucesos observados)
Puntuación de 0-10

55. Priorización por criterios
Método de Hanlon
Severidad o gravedad del problema (G)
Mortalidad, morbilidad, esperanza de vida,
calidad de vida, incapacidad o riesgo para el
cliente
Puntuación de 0-10

56. Priorización por criterios
Método de Hanlon
Eficacia de la solución (E)
Lo fácil o difícil de la solución. Depende de los
profesionales del equipo y otros agentes
externos.
Puntuación: 0.5-1.5

57. Priorización por criterios
Método de Hanlon
Factibilidad de la intervención (F)
Se puntúan los factores que influyen en la misma:
Factibilidad económica
Pertinencia
Aceptabilidad
Disponibilidad de recursos
Legalidad
Puntuación: 0-1 para cada uno de ellos. Máximo 5 puntos
P= (M+G) x E x F

58. CICLO EVALUATIVO
IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS
PRIORIZACION
REEVALUACION Y MONITORIZACIÓN
ANÁLISIS PROBLEMAS
IMPLANTACION DE MEDIDAS DE MEJORA
CONSTRUCCIÓN DE CRITERIOS E INDICADORES.
DETERMINACION DEL NIVEL DE CALIDAD
PLAN DE MEJORA
DISEÑO DEL ESTUDIO

59. Análisis de los problemas detectados
Definida la situación sobre la que vamos a
actuar, debemos buscar las causas que
producen su mal funcionamiento,
identificarlas y medir la influencia de cada
una de ellas, para tratar las más
influyentes.

60. ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS DETECTADOS
Dependen del
profesional
Las
Dependen de la podemos Por déficits
organización clasificar estructurales
en
Dependen del
cliente externo

61. Análisis de los problemas detectados:
Causas
Causas que dependen del cliente externo
Nivel socio-económico
Nivel cultural
Estado de salud
Causas que dependen del profesional
Competencia científico-técnica
Actitud inadecuada del profesional

62. Análisis de los problemas detectados:
Causas
Causas que dependen de la organización
Internas
Externas
Causas por déficits estructurales
Falta o deficiencia de recursos humanos o
materiales
Problemas de accesibilidad

63. Análisis de los problemas detectados:
Métodos
Diagrama causa-efecto o diagrama de
pescado o Ishikawa.
Análisis de los campos de fuerza, de
ayudas y resistencias al cambio
Flujograma
Método PERT
Hoja de verificación

64. Diagrama causa-efecto, de Ishikawa, o de
espina de pescado.
Objetivo: entender los factores que afectan al
proceso, según los distintos elementos
implicados
Para crear el diagrama, hay que definir de forma
clara el problema a analizar, y lo escribimos a la
derecha de la espina
Se identifican las causas principales y se
escriben en las ramas principales
Para identificar las subcausas se realiza una
lluvia de ideas y se agrupan en la categoría
correspondiente

65. Pacientes sin cita en consulta
CLIENTES Falta educación sociosanitaria
PROFESIONALES
Mala formación
pluripatologia
Mal uso del científico-técnica
Falta de resolutividad
Ancianos sistema sanitario
del profesional
Bajo nivel cultural comodidad
Falta de tiempo Inseguridad personal
Población demandante
Exceso de demanda
Falta de información
Mala organización
de actividades Prof permisivo
Desconocimiento del
funcionamiento del centro Falta de educación
sanitaria al paciente
PACIENTES
Falta de interés
SIN CITA
Mala distribución del trabajo
Mala accesibilidad horaria
No existen otros
recursos sociosanitarios Falta de lineas Mal acceso telefonico
Pocas lineas tfno
Mala organización del trabajo
Falta cartel informativo Falta de interés del personal admvo
Fäcil accesibilidad
de organización del centro
al centro
Falta de orientación al cliente
C.S. centrico errores en citación
Se fuerzan citas
ESTRUCTURALES ORGANIZACIÓN No definidas actividades del personal
Agenda mal creada

66. Flujograma
Es uno de los mejores métodos de análisis, porque permite
una visión detallada de cada uno de los pasos y acciones
que lo forman.
Se crea un equipo de mejora con miembros de todos los
estamentos que conozcan el problema a analizar.
En un gráfico delimitan el inicio y final del proceso.
Esquema detallado de todos los pasos y la acción a
realizar en cada paso, quien es el responsable, como y
dónde se realiza.
Permite realzar los puntos conflictivos, ayudando a
mantener una calidad constante en el trabajo realizado .

67. Flujograma
Problema a analizar: Pérdida de
resultados de analíticas.
Grupo de mejora: Administrativos,
auxiliares, enfermería, médicos del
equipo.
Inicio del proceso: prescripción de la AS
Fin del proceso: recepción del AS por el
profesional que atiende al paciente.

68. Método PERT
Diagrama de actividades, parecido al
flujograma, representándose las tareas
mediante círculos y flechas, que indican el
fin de una actividad y el inicio de otra
La diferencia es que incluye los tiempos
de duración de las actividades sobre las
flechas
Camino crítico: Es el de mayor duración
posible del proyecto.

69. Hoja de verificación
Se presentan las causas del problema analizado en forma de tabla.
En las filas los problemas, en las columnas los días de
observación, en las casillas el número de observaciones.
Nos sirve para realizar un diagrama de Pareto, o un gráfico de
control.
PROBLEMAS DIAS DE DIAS DE DIAS DE TOTAL
OBSERVACIÖN OBSERVACIÓN OBSERVACIÓN
1 2 3
A
B
C
TOTAL

70. CICLO EVALUATIVO
IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS
PRIORIZACION
REEVALUACION Y MONITORIZACIÓN
ANALISIS
IMPLANTACION DE MEDIDAS DE MEJORA
CONSTRUCCIÓN DE CRITERIOS E INDICADORES.
DETERMINACION DEL NIVEL DE CALIDAD
PLAN DE MEJORA
DISEÑO DEL ESTUDIO

71. DISEÑO DEL ESTUDIO DE CALIDAD
CRITERIOS
INDICADORES ESTÁNDARES

72. CRITERIOS
Aspecto concreto del problema
detectado que vamos a medir
Aclaraciones y excepciones

73. CRITERIOS
TIPOS DE CRITERIOS
IMPLÍCITOS
Son aquellos que reflejan lo que debe hacerse como
profesional experto, sin que exista un consenso previo. Se basan en
experiencias y conocimientos.
Empíricos: lo que hacemos habitualmente los
profesionales.
Normativos: lo que debe hacerse según la evidencia
científica.
EXPLÍCITOS
Son los que están especificados y concretados
previamente, con todas las condiciones a seguir.

74. CRITERIOS
TIPOS DE CRITERIOS
Específicos: Valoran un aspecto
concreto de la calidad
Generales: Valoran la calidad de forma
general

75. CRITERIOS
TIPOS DE CRITERIOS
Transversales: Miden una práctica
asistencial en un momento determinado
Longitudinales: Miden una práctica
asistencial, de forma secuencial

76. CRITERIOS
TIPOS DE CRITERIOS
Isovalentes: son los que tienen la
misma importancia
Ponderados: Se consideran unos más
relevantes que otros.

77. CRITERIOS
TIPOS DE CRITERIOS
De estructura: miden recursos utilizados
De proceso: Miden actividades realizadas
De resultado: Miden logros obtenidos

78. CRITERIOS
Los criterios se recomiendan que para la
evaluación de calidad sean:
Explícitos, normativos, específicos,
transversales, isovalentes, de proceso o
resultado.

79. CARACTERÍSTICAS DE LOS
CRITERIOS
VALIDO: que mida lo que realmente pretende medir
FIABLE: al repetir la medición se obtienen los mismos
resultados.
VIABLE: realistas, con posibilidad de ser cumplidos
ESPECIFICO: mide sólo situaciones que constituyen un
problema, no confunda con falsos +.
SENSIBLE: capaz de detectar problemas verdaderos.
ESENCIAL: referirse a aspectos relevantes o básicos de
la atención.
COSTE ADECUADO: económico, en tiempo o esfuerzo.

80. LOS CRITERIOS MÁS ÚTILES
Que se han construido con la
participación de la mayoría de los
profesionales implicados en el estudio.
Que son sencillos
Adaptados a sus recursos.
Adaptados al perfil de los pacientes
atendidos.

81. Elaboración de indicadores y estándares
para cada criterio
INDICADOR: Es un instrumento de medida.
Sirve para medir el grado de cumplimiento
de los criterios y poder compararlo con el
estándar.
El índice es el resultado de dicha medición
en número absoluto.
El indicador es una proporción que se
emplea para monitorizar o vigilar el
cumplimiento de cada criterio

82. INDICADORES
INDICADORES CENTINELA
Miden un suceso grave para la salud, y por tanto,
indeseable. Necesitan estudio de cada uno de
los casos que se producen.
INDICADORES BASADOS EN ÍNDICES
Son los indicadores típicos, como los de
cobertura. Miden un número de sucesos cuya
tendencia en el tiempo está prevista. Si no se
cumple, deben ser evaluados

83. ESTÁNDAR
Es el nivel mínimo que ha de alcanzar el
cumplimiento de un criterio para que sea
aceptable
Ha de fijarse antes de iniciar la evaluación
Se expresa en porcentajes

84. CICLO EVALUATIVO
IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS
PRIORIZACION
REEVALUACION Y MONITORIZACIÓN
ANALISIS
IMPLANTACION DE MEDIDAS DE MEJORA
CONSTRUCCIÓN DE CRITERIOS E INDICADORES.
DETERMINACION DEL NIVEL DE CALIDAD
PLAN DE MEJORA
DISEÑO DEL ESTUDIO

85. Diseño del estudio de calidad
Una vez definidos los criterios, indicadores y
estándares que queremos alcanzar debemos
diseñar nuestro estudio de calidad
El diseño del estudio de calidad depende del
método que apliquemos a la hora de realizar la
evaluación: CICLO EVALUATIVO.
Previo a la ejecución debemos establecer los
componentes del diseño del estudio de calidad

86. Diseño del estudio: Componentes
Descripción de los criterios a evaluar
Dimensión: Atributos de la calidad
Competencia científico-técnica
Eficacia, efectividad y eficiencia
Satisfacción
Utilidad
Accesibilidad
Adecuación

87. Diseño del estudio: Componentes
Dimensión: Atributos de la calidad que
evaluamos en nuestro estudio, para
nuestro criterio:
Equidad
Accesibilidad

88. Diseño del estudio: Componentes
Tipo de datos:
Estructura
Proceso: Evaluación de las actividades
realizadas
Resultado

89. Diseño del estudio: Componentes
Unidades de estudio: Identificar los casos que se van a
evaluar.
Características de la población o grupo de
pacientes que entra en el estudio. Criterios de
inclusión y exclusión bien definidos.
Profesionales cuya actividad será evaluada o
proveedores.
Período de estudio evaluado
Proceso asistencial evaluado ( tto. dx.) y el
tipo de asistencia (consulta AP o urgencias).

90. Diseño del estudio: Componentes
Unidades de estudio: Identificar los casos que se van a
evaluar.
Pacientes que acuden al Centro de Salud
Período de estudio evaluado

91. Diseño del estudio: Componentes
Fuentes de estudio: Fuentes de información requeridas
para la evaluación. Depende de la dimensión de la calidad que queramos
estudiar y de los criterios utilizados. Han de ser de fácil acceso, cómoda.
rápida, fiable, y preexistente. Las más utilizadas
Registros médicos: Historia clínica
Registros administrativos
Observación directa: relación médico-
paciente
Análisis de reclamaciones, cuestionarios,
encuestas, entrevistas: Satisfacción del
paciente

92. Diseño del estudio: Componentes
Fuentes de estudio: Fuentes de
información requeridas para la evaluación. Depende de
la dimensión de la calidad que queramos estudiar y de
los criterios utilizados. Han de ser de fácil acceso,
cómoda. rápida, fiable, y preexistente. Las más
utilizadas
Registros administrativos:
Hoja de registro de la carga
asistencial diaria del profesional

93. Diseño del estudio: Componentes
Marco muestral o población general: Para que
los resultados obtenidos sean extrapolables al resto de la población, la
muestra elegida debe cumplir las siguientes características:
Representatividad: Sin sesgos de selección
Homogeneidad: Todas las características de la citadas al definir la
población.
Precisión de los datos: Dar el resultado en un intervalo de
valores, con una confianza del 95%.
Aleatoriedad: Cada individuo de la población tiene la misma
probabilidad de aparecer en la muestra
Tamaño de la muestra: N

94. Diseño del estudio: Componentes
Tipo de evaluación
Según la relación temporal con la evaluación
Retrospectivos….Auditorias
Prospectivos…..Evaluar lo que no ha pasado aún
Concurrentes….Estudios realizados simultáneamente a la
acción que se evalua
Según quien toma la iniciativa en la evaluación
Estudios internos….profesionales
Estudios externos….personas ajenas al equipo
Según quién obtiene los datos de la evaluación
Cruzados ( peer review) evaluación por un compañero.
Autoevaluación

95. CICLO EVALUATIVO
IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS
PRIORIZACION
REEVALUACION Y MONITORIZACIÓN
ANALISIS
IMPLANTACION DE MEDIDAS DE MEJORA
CONSTRUCCIÓN DE CRITERIOS E INDICADORES.
DETERMINACION DEL NIVEL DE CALIDAD
PLAN DE MEJORA
DISEÑO DEL ESTUDIO

96. Análisis de las causas y propuesta de medidas
correctoras
Análisis de las causas
Propuesta de medidas correctoras

97. Análisis de las causas y propuesta de medidas
correctoras
Tipos de medidas correctoras:
PROBLEMAS DETECTADOS MEDIDAS DE MEJORA
DÉFICIT DE CONOCIMIENTO MEDIDAS EDUCATIVAS
Formación continuada.
Mecanismos de feed-back
DÉFICIT DE ORGANIZACIÓN MEDIDAS ORGANIZATIVAS
Cambios de actitudes.
Cambios de conductas
Guías de actuación
PROBLEMAS DE ACTITUD MEDIDAS MOTIVADORAS
DE LOS PROFESIONALES Profesionales de prestigio
Incentivos
Sanciones
Medidas facilitadoras

98. Fases para la implantación de las
medidas correctoras.
Enumerar las posibles soluciones
Reunir e informar a los profesionales
afectados
Proponer y aceptar las medidas
propuestas
Definir las responsabilidades
Definir el ámbito de aplicación de las
medidas y el tiempo de la aplicación.

99. Reglas para implantación de las medidas
correctoras
Implicar a todo el personal relacionado
con el proceso
Dejar el tiempo necesario
Estar alerta a lo largo del tiempo
Trabajar estrechamente con el líder
Respetar a las personas

100. Resistencia al cambio
La resistencia al cambio es un fenómeno
natural con el que hay que contar a la
hora de introducir innovaciones en el
funcionamiento de una organización.

101. Resistencia al cambio
Factores de resistencia al Medidas para minimizar la
cambio resistencia al cambio
Miedo a lo desconocido
Participación
Falta de información, falta de comprensión
y confianza. Información
Amenaza de la posición en el grupo y
prestigio de la organización. Formación
Falta de integración en el grupo
Tiempo
Miedo al fracaso
Escasa tolerancia ante los cambios

102. Resistencia al cambio
Un proceso de cambio gestionado
mediante la fuerza de la imposición suele
generar otra fuerza en sentido opuesto: el
rechazo.

103. Resistencia al cambio
La información y la participación en el
proceso de cambio es motivadora por
varias razones
Satisface la necesidad de desarrollo personal
Proporciona seguridad, porque ayuda a
conocer lo que está sucediendo
Disminuye el temor a lo desconocido

104. Implementación de medidas correctoras:
Métodos
Métodos de implementación o puesta en
marcha de las medidas correctoras
Diagrama de Gant
Representación gráfica en forma de cronograma, con
la secuencia temporal de las actividades a realizar,
desde el inicio al fin del plan de mejora
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto
Propuesta de
mejora

105. Implementación de medidas correctoras
Métodos de implementación o puesta en
marcha de las medidas correctoras
Diagrama de Milestone
Igual que el anterior pero sobre el se establecen
unos puntos de referencia o marcas de Milestone,
que delimitan momentos en los que se debe realizar
un control sobre el proceso (evaluaciones).

106. Implementación de medidas correctoras
Métodos de implementación o puesta en
marcha de las medidas correctoras
Cartel narrativo o “story board”
Consiste en un póster en el que se detalla el problema
analizado, el método empleado, los resultados, las
causas, medidas correctoras, y logros alcanzados

107. CICLO EVALUATIVO
IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS
PRIORIZACION
REEVALUACION Y MONITORIZACIÓN
ANALISIS
IMPLANTACION DE MEDIDAS DE MEJORA
CONSTRUCCIÓN DE CRITERIOS E INDICADORES.
DETERMINACION DEL NIVEL DE CALIDAD
PLAN DE MEJORA
DISEÑO DEL ESTUDIO

108. REEVALUACIÓN
Tras la implantación de las medidas
correctoras, dejando el tiempo necesario
para que se consoliden y producido su
efecto, debemos completar el ciclo de la
mejora de la calidad con una nueva
evaluación, que se debe efectuar con la
misma metodología que la primera
evaluación.

109. REEVALUACIÓN
Es necesario insistir en la importancia de
la reevaluación para comprobar si
nuestras medidas correctoras han tenido
éxito y hacerlas perdurables en un marco
de mejora contínua.

110. MONITORIZACIÓN
Medir y valorar de forma sistemática
aspectos asistenciales relevantes, que
permiten detectar situaciones de riesgo
para la calidad y/o alteraciones en el
desarrollo del programa de mejora
contínua de la misma.

111. MONITORIZACIÓN
Seguimiento, para determinar si se han
puesto en práctica los cambios
recomendados, si han producido el efecto
deseado y si los resultados se mantienen
a lo largo del tiempo
Mediciones continuas de determinados
indicadores, para cerciorarnos de que
calidad no se deteriora con el paso del
tiempo

112. MONITORIZACIÓN
Hay que construir un indicador válido para
la monitorización
Hay que seguir los mismos pasos que
para elaborar el diseño de un estudio.

113. PLAN DE MONITORIZACIÓN
Se establece un esquema de las
mediciones en el tiempo de los
indicadores elegidos, con el objetivo de
mantenernos en unos niveles de
calidad previamente fijados

114. LA CULTURA DE LA MEJORA
Es necesario comprender la utilidad de la
detección de las situaciones mejorables,
en definitiva de los errores, como
instrumentos de la mejora de la atención.