Dokumen tersebut membahas tentang Knowledge Management dan penggunaan Microsoft Project dan blog sebagai contoh implementasi aplikasi perangkat lunak Knowledge Management. Secara khusus membahas tentang pendefinisian Knowledge Management, tujuan penggunaannya, pendekatan-pendekatan yang ada, proses penciptaan pengetahuan baru, dan contoh penerapan Knowledge Management melalui penggunaan Microsoft Project dan blog.

2. Soft cover dengan warna:

3. Depan: Plastik Transparan-Putih

4. Belakang: Bebas

5. Format Penulisan

6. Kertas A4 Jenis HVS 80 Warna Putih

7. Diketik dengan Komputer, pengetikan tidak bolak balik

8. Format Layout:

9. Kertas A4

10. Margin Atas,Bawah,Kiri,Kanan 1 inch

11. Spasi Ganda (2.0)

13. Kemudian masukkan alamat blog http:/ikrafeo.blogspot.com/ kemudian tekan enter.

15. Halaman Awal

16. Halaman Tengah

17. Tampilan di search Engine Google

18. Tampilan profil ikrafeo

19. Bagian Awal Profil

20. Bagian Tengah Profil

23. http://www.thoughtograph.co.uk/about/

24. http://lifehacker.com/5188833/hive-five-five-best-mind-mapping-applications

25. http://www.mindmeister.com/

26. http://www.xmind.net/

27. http://www.thinkbuzan.com/uk/account/downloads

28. http://www.mindmapping.com/

29. http://en.wikipedia.org/wiki/Mind_map/

30. http://www.mindtools.com/paged/article/newISS_01.htm

31. http://freemind.sourceforge.net/wiki/index.php/Main_Page

32. http://www.geniusmap.com

34. Knowledge measurement involves the difficult task of applying metrics toPengukuran Pengetahuan melibatkan tugas sulit menerapkan metrik untuk the organization's stock of knowledge and its utilization.organisasi stok pengetahuan dan pemanfaatannya. The pioneer of Pelopor measurement has been Skandia, the Swedish insurance company, with itspengukuran telah Skandia, perusahaan asuransi Swedia, dengan nyasystem of intellectual capital accounting (Edvinsson and Malone 1997; sistem akuntansi modal intelektual (Edvinsson dan Malone 1997; Marchand and Roos 1996).Marchand dan Roos 1996). Dow Chemical's system of intellectual capital Dow Chemical sistem modal intelektual management also relies on quantitative tools to link its intellectual propertymanajemen juga bergantung pada alat kuantitatif untuk menghubungkan kekayaan intelektualnya portfolio to the shareholder value using a balanced scorecard approach.portofolio dengan nilai pemegang saham dengan menggunakan pendekatan balanced scorecard.

35. For knowledge to be efficiently utilized within the organization, thenUntuk pengetahuan untuk secara efisien digunakan dalam organisasi, makaknowledge storage and organization is critical. penyimpanan pengetahuan dan organisasi sangat penting. The key contribution of information technology to knowledge management has been in creating Kontribusi utama dari teknologi informasi untuk manajemen pengetahuan telah menciptakandatabases for storing information, for organizing information, and for database untuk menyimpan informasi, untuk mengorganisir informasi, dan untukaccessing and communicating information, accessing and facilitating the mengakses informasi dan berkomunikasi, mengakses dan memfasilitasitransfer of and access to knowledge. The backbone of the Booz-Allen & transfer dan akses ke pengetahuan. Tulang punggung dari Booz-Allen &Hamilton's 'Knowledge-On-Line' system (Harvard Business School 1997a), Hamilton Pengetahuan-On-Line 'sistem (Harvard Business School 1997a),Accenture's (formerly Anderson Consulting) 'Knowledge Xchange', AMS's Consulting) Accenture's (sebelumnya Anderson 'Pengetahuan Xchange', AMS's'Knowledge Express' (Harvard Business School 1997b) is an IT system 'Pengetahuan Express' (Harvard Business School 1997b) adalah sebuah sistem TItypically using groupware (such as Lotus Notes) and a company intranet biasanya menggunakan (seperti Lotus Notes) dan intranet perusahaan groupwareto allow employees to input, and access information. untuk memungkinkan karyawan untuk masukan, dan informasi akses. Knowledge sharing and Berbagi pengetahuan danreplication involves the transfer of knowledge from one part of the organization replikasi melibatkan transfer pengetahuan dari satu bagian organisasi(or from one person) to be replicated in another part ( of by another (Atau dari satu orang) untuk direplikasi di bagian lain (oleh yang lainindividual). individu). A central function of IT-based knowledge management systems of-TI berbasis pengetahuan manajemen sistem pusat Fungsiis to achieve precisely that. However, tacit knowledge is not amenable to adalah untuk mencapai tepat itu,. Namun pengetahuan tacit tidak bisa menerimacodification within an IT system. The traditional answer to the problem of kodifikasi dalam suatu sistem IT. Jawaban tradisional terhadap masalahreplicating tacit knowledge embodied within individuals is to use apprenticeships mereplikasi pengetahuan tacit yang digunakan dalam individu adalah dengan menggunakan magangand other forms of on-the-job training. dan bentuk-the-job training di. Recently, organizations have Baru-baru ini, organisasi telahdiscovered the important role played by informal networks in transferring menemukan peran penting yang dimainkan oleh jaringan informal dalam mentransferexperiential knowledge. pengalaman pengetahuan. These initially self-organizing communities-of-practice Awalnya ini mengatur dirinya sendiri komunitas-of-praktekare increasingly being deliberately established and managed as a means semakin sering sengaja didirikan dan dikelola sebagai saranaof facilitating knowledge sharing and group learning (Wenger and Snyder berbagi pengetahuan memfasilitasi dan kelompok belajar (Wenger dan Snyder1999). 1999). Replicating capabilities pose an even greater challenge. Menggandakan kemampuan akan menimbulkan tantangan yang lebih besar. Gabriel Szulanski Gabriel Szulanski(1996) shows that transferring best practices within companies is not (1996) menunjukkan bahwa memindahkan praktik terbaik dalam perusahaan tersebutsimply about creating appropriate incentives; it is the complexity of the hanya tentang menciptakan insentif yang tepat; itu adalah kompleksitasknowledge involved that constitutes the most significant barrier. pengetahuan yang terlibat yang erupakan penghalang yang paling signifikan.

37. When Ray Kroc discovered the McDonald brothers' hamburger stand inKetika Ray Kroc menemukan saudara hamburger McDonald berdiri diRiversdale, California, he quickly recognized the potential for systematizing Riversdale, California, ia cepat mengenali potensi untuk sistematisasitheir operation and fast-service assembly-line meals, not just in a single mereka operasi dan perakitan-line cepat-layanan makanan, tidak hanya dalam satulocation but in many McDonald's outlets. lokasi tetapi di banyak outlet McDonald. McDonald's system is contained sistem McDonald's terkandungin its operating manuals (and videos) which allows McDonald's thousands of worldwide outlets to produce fast food to exacting standards and produced dalam manual operasional (dan video) yang memungkinkan's ribuan dari outlet McDonald di seluruh dunia untuk menghasilkan makanan cepat untuk menuntut standar dan diproduksiby a labor force that, for the most part, possess very limited culinary skills. oleh sebuah angkatan kerja yang, untuk sebagian besar, memiliki keterampilan kuliner sangat terbatas.

38. For management consulting firms, the extent of knowledge systematization Untuk perusahaan konsultan manajemen, tingkat sistematisasi pengetahuanis a critical strategic issue. Consulting firms can be classified according to merupakan isu strategis yang kritis. Konsultan perusahaan dapat diklasifikasikan menurutwhether they a codification or personalization approach to knowledge management apakah mereka atau pendekatan personalisasi kodifikasi untuk manajemen pengetahuanHansen, Nohria, and Tierney (1999). Hansen, Nohria, dan Tierney (1999). Accenture is a classic codifier-in Accenture adalah klasik codifier-inits core IT practice; it relies heavily on standardized processes and packaged perusahaan inti TI praktek; itu sangat bergantung pada proses standar dan dikemassolution and hires new graduates, which it trains intensively. solusi dan mempekerjakan lulusan baru, yang kereta intensif. McKinsey emphasises McKinsey menekankanpersonalization, it relies on the tacit knowledge of experienced partners personalisasi, hal itu bergantung pada pengetahuan tacit mitra berpengalamantypically working in small teams with associates hired mainly for their biasanya bekerja dalam tim kecil dengan asosiasi disewa terutama untuk merekaanalytical skills and problem-solving capacity. analitis keterampilan dan kemampuan memecahkan masalah.Pengetahuan Berbasis Pada Firma <br />The emerging knowledge-based view of the firm regards the business enterprise Pandangan berbasis pengetahuan muncul perusahaan menganggap bisnis perusahaanas an institution for generating and applying knowledge. sebagai lembaga untuk menghasilkan dan menerapkan pengetahuan. Its basis is a set of Dasar-dasar itulah merupakan satu setideas about the knowledge processes within the firm. ide tentang pengetahuan proses dalam perusahaan. Most importantly, it Paling penting,recognizes that the processes of knowledge generation and knowledge application mengakui bahwa proses generasi pengetahuan dan penerapan pengetahuanrequire different organizational arrangements. memerlukan pengaturan organisasi yang berbeda. Efficiency in creating and Efisiensi dalam menciptakan danstoring knowledge requires that individuals specialize in particular types of menyimpan pengetahuan mengharuskan bahwa individu mengkhususkan diri pada jenis tertentuknowledge. pengetahuan. Yet production requires the integration of many different types of Namun produksi memerlukan integrasi dari berbagai jenisknowledge. pengetahuan. Hence, the fundamental challenge of business organization Oleh karena itu, tantangan mendasar organisasi bisnisit reconcile these two processes (Demsetz 1991; Grant 1996). itu mendamaikan kedua proses (Demsetz 1991; Grant 1996). Despite the Meskipunemphasis of much of the knowledge management literature on organizational penekanan dari banyak literatur manajemen pengetahuan di organisasilearning, the danger of learning is that it can easily undermine the efficiencies belajar, bahaya pembelajaran adalah bahwa hal itu dapat dengan mudah merusak efisiensiof specialization. spesialisasi. When Soichiro Honda and Takeo Fujisawa began their Ketika Soichiro Honda dan Takeo Fujisawa mulai merekacollaboration to form Honda Motor Company at the end of 1949, Honda kolaborasi untuk membentuk Honda Motor Company pada akhir tahun 1949, Hondabrought his engineering genius; Fujisawa brought sound business sense and membawa jenius Tekniknya; Fujisawa membawa rasa bisnis yang sehat danmarketing expertise. keahlian pemasaran. For Honda and Fujisawa to combine their knowledge by Untuk Honda dan Fujisawa untuk menggabungkan pengetahuan mereka denganeach learning what the other knew would be slow and inefficient. setiap belajar apa yang lain tahu akan lambat dan tidak efisien. The key was Kunci dari semua itu adalahto create a way of collaborating such that each could input their different untuk menciptakan cara bekerja sama, sehingga setiap masukan bisa berbedaexpertise while avoiding the costs of large-scale knowledge transfer. keahlian sambil menghindari biaya transfer pengetahuan berskala-besar. How can Bagaimanaknowledge be integrated in ways that preserve the efficiencies of specialisation? pengetahuan diintegrasikan dengan cara yang menjaga efisiensi spesialisasi?Among the processes that have been suggested are rules whereby specialists Di antara proses-proses yang sudah mengusulkan aturan dimana spesialistranslate their knowledge into rules and directives to guide the practices and menerjemahkan pengetahuan mereka ke dalam aturan dan arahan untuk memandu praktek danbehavior of others, and routines whereby different specialists establish ways o perilaku orang lain, dan rutinitas di mana spesialis yang berbeda menetapkan carainteracting that allow each to input their knowledge into a combined process. berinteraksi yang memungkinkan setiap masukan pengetahuan mereka ke dalam proses gabungan.For knowledge integration to work efficiently there needs to be some degree Untuk integrasi pengetahuan untuk bekerja secara efisien harus ada beberapa derajatof common knowledge that permits different specialists to collaborate an interact. pengetahuan umum yang memungkinkan spesialis yang berbeda untuk berkolaborasi sebuah berinteraksi. Such common knowledge comprises elements such as a common pengetahuan umum tersebut terdiri dari unsur-unsur seperti biasalanguage to support communication and a common culture to support comatible bahasa untuk mendukung komunikasi dan budaya umum untuk mendukung comatiblebehaviors and cognitive processes. By recognizing the specific features perilaku dan proses kognitif. Dengan mengetahui fitur-fitur khusus.<br />1.2Mengembangkan Pengetahuan sebagai Salah Satu Strategi<br />Organisasi bisnis yang datang untuk melihat pengetahuan sebagai nilai mereka yang paling berharga dan strategis sumber daya. Mereka menyadari bahwa untuk tetap kompetitif mereka eksplisit mengelola sumber daya dan kemampuan intelektual mereka. Untuk ini banyak organisasi telah melakukan berbagai manajemen pengetahuan projec dan program Fokus utama dari upaya ini pada pengembangan aplikasi teknologi informasi untuk mendukung menangkap digital, penyimpanan pengambilan, dan distribusi dari sebuah organisasi yang didokumentasikan secara eksplisit pengetahui langka. Sejumlah organisasi yang lebih kecil, di sisi lain, percaya bahwa 2 pengetahuan yang paling berharga adalah pengetahuan tacit yang ada dalam masyarakat ditambah atau bersama melalui interaksi interpersonal dan hubungan sosial, membangun modal intelektual mereka, organisasi-organisasi ini memanfaatkan 'jadi modal 'yang berkembang dari orang-orang berinteraksi berulang kali dari waktu ke waktu. <br />Yang bereksperimen dengan budaya organisasi baru, bentuk, dan s pahala terns untuk meningkatkan hubungan-hubungan sosial. 4 Teknis dan inisiatif organisasi, ketika selaras dan terpadu, c menyediakan infrastruktur yang komprehensif untuk mendukung manageme pengetahuan proses. Namun, sementara infrastruktur yang tepat dapat meningkatkan kemampuan organisasi untuk menciptakan dan mengeksploitasi pengetahuan, itu tidak menjamin 1 organisasi membuat investasi terbaik dari sumber daya atau yang I mengelola pengetahuan yang benar dengan cara yang benar. Bagaimana seharusnya sebuah organisasi menentukan upaya yang sesuai, atau yang seharusnya pengetahuan dikelola dan dikembangkan? Penelitian saya dengan lebih dari 25 perusahaan telah menemukan bahwa kebanyakan impor 2 konteks untuk membimbing manajemen pengetahuan adalah strategi perusahaan. Sebuah organisasi: konteks strategis isasi yang membantu untuk mengidentifikasi manajemen pengetahuan inisiatif yang mendukung tujuan atau misi, memperkuat posisi kompetitif, dan menciptakan nilai pemegang saham. Intuitif, masuk akal bahwa perusahaan yang tahu lebih lanjut tentang, produk pelanggan, teknologi, pasar, dan hubungan mereka hould berperforma lebih baik. Namun, hubungan antara manajemen pengetahuan dan strategi bisnis, sementara sering dibicarakan, telah banyak diabaikan dalam praktek. Banyak eksekutif yang berjuang untuk mengartikulasikan hubungan antara organisasi mereka kompetitif strategi dan sumber daya intelektualnya dankemampuan. Mereka tidak memiliki model strategis yang berkembang dengan baik yang membantu mereka untuk menghubungkan proses-berorientasi pengetahuan, teknologi, dan organisasi formulir untuk strategi bisnis, dan mereka yakin tentang cara untuk menerjemahkan tujuan membuat organisasi mereka lebih cerdas dalam program strategis tindakan. <br />Mereka membutuhkan model pragmatis, namun secara teoritis suara apa yang saya sebut strategi. Bab ini menyediakan kerangka kerja untuk menggambarkan dan mengevaluasi organisasi's pengetahuan strategi. Kerangka ini diilustrasikan menggunakan contoh-contoh dari lima perusahaan yang mewakili spektrum fisik dan berbasis pengetahuan produk dan jasa. 'Gambar Corp' adalah perusahaan terkemuka pencitraan foto manufaktur produk dirakit fisik seperti film dan photoprocessing peralatan. Buckman Labs adalah produsen terkemuka bahan kimia khusus, suatu non fisik produk-berkumpul. Lincoln Re, salah satu kehidupan terbesar di dunia /kesehatan reasuransi, menyediakan produk-produk berbasis pengetahuan dan jasa. 'LeaseCo,' sebuah garmen industri dan perusahaan kecil-sewa peralatan, menyediakan layanan berdasarkan produk fisik, beberapa perakitan memerlukan 'Big6' adalah publik terkemuka akuntansi dan profesional perusahaan jasa, menyediakan layanan berbasis pengetahuan. Bersama-sama, perusahaan-perusahaan ini menunjukkan pentingnya strategi pengetahuan terlepas dari sektor industri.<br />Strategi Bisnis Michael H. Zack Penerapan kerangka SWOT telah didominasi selama 20 terakhir tahun dengan model Porter 'lima-kekuatan'. Model ini berfokus pada sisi eksternal strategi perusahaan membantu menganalisa kekuatan dalam suatu industri yang menimbulkan peluang dan ancaman. Industri yang terstruktur sehingga memungkinkan perusahaan untuk mendikte persyaratan kepada pemasok dan pelanggan serta memberikan hambatan yang baru pendatang dan produk pengganti dipandang sebagai menguntungkan. Strategi menjadi soal memilih industri yang tepat dan positioning perusahaan dalam bahwa industri sesuai dengan strategi generik baik biaya rendah atau produk diferensiasi. * Sambil menikmati banyak popularitas (dalam tidak ada bagian kecil karena itu mungkin usaha pertama untuk menerapkan pemikiran ekonomi yang kuat untuk manajemen strategis dengan cara praktis dan dimengerti), model Porter telah berada di bawah kritik. Argumen utama adalah bahwa model alamat profitabilitas industri daripada perusahaan individu dan karena itu tidak membantu perusahaan tertentu untuk mengidentifikasi dan keuntungan leverage yang unik dan berkelanjutan. teori yang mendasari ekonomi Its mengasumsikan bahwa karakteristik tertentu perusahaan tidak penting berkaitan dengan kinerja keuntungan. Sebaliknya itu adalah keseluruhan pola hubungan antara perusahaan-perusahaan dalam industri yang membuat perbedaan. Jika industri secara keseluruhan disusun dengan benar (yaitu dengan cukup hambatan dan rintangan lain untuk kompetisi), maka semua perusahaan harus menyadari kembali kelebihan. <br />Ternyata, bagaimanapun, bahwa karakteristik yang unik dari perusahaan tertentu dalam suatu industri dapat membuat perbedaan dalam hal kinerja laba. Untuk meletakkan keseimbangan kembali ke gagasan asli strategi bisnis, pekerjaan terbaru di bidang manajemen strategis dan teori ekonomi telah mulai fokus pada internal sisi persamaan-sumber daya perusahaan dan kemampuan. Baru ini. perspektif ini disebut sebagai berbasis sumber daya pandangan perusahaan. Strategis model manajemen tradisional telah menetapkan strategi perusahaan dalam hal dari produk / pasar posisi-produk yang membuat dan pasar itu melayani. Pendekatan berbasis sumber daya menunjukkan, bagaimanapun, bahwa perusahaan harus Posisi strategis berdasarkan diri mereka yang unik, berharga, dan ini mampu sumber daya dan kemampuan daripada produk dan jasa yang berasal dari kemampuan tersebut. Sumber daya dan kemampuan dapat dianggap sebagai platform dari mana perusahaan berasal berbagai produk untuk berbagai pasar. penuaan sumber daya dan kemampuan di banyak pasar dan produk, daripada menargetkan produk spesifik untuk pasar tertentu, menjadi pendorong strategis. Sementara produk dan pasar dapat datang dan pergi, sumber daya dan kemampuan yang lebih kekal. Oleh karena itu, strategi berbasis sumber daya menyediakan lebih panjang istilah melihat dari pendekatan tradisional, dan salah satu yang lebih kuattidak menentu dan dinamis kompetitif lingkungan. Keuntungan Kompetitif berdasarkan sumber daya dan kemampuan karena itu berpotensi lebih berkelanjutan dari itu hanya didasarkan pada posisi produk dan pasar.<br />Pengetahuan sebagai suatu Sumber Daya Strategis Sementara memiliki akses ke sumber daya berharga yang unik adalah salah satu cara untuk membuat perusahaan mempunyai keunggulan kompetitif, pada beberapa kasus baik ini tidak mungkin, atau kompetisi ataubisa meniru atau mengembangkan sumber daya pengganti bagi mereka. Perusahaan yang memiliki pengetahuan unggul, bagaimanapun, adalah dapat berkoordinasi dan menggabungkan mereka traditional sumber daya dan kemampuan dalam cara cara baru dan berbeda, menyediakan lebih nilai bagi pelanggan mereka daripada yang dapat pesaing mereka. Artinya, dengan memiliki sumber daya intelektual unggul, organisasi dapat mengerti bagaimana untuk mengeksploitasi dan mengembangkan sumber daya tradisional mereka lebih baik daripada pesaing, bahkan jika beberapa atau semua sumber daya tradisional tidak unik. Oleh karena itu, pengetahuan dapat dianggap sebagai sumber daya strategis yang paling penting, dan kemampuan untuk memperoleh, mengintegrasikan, menyimpan, berbagi, dan menerapkannya kemampuan yang paling penting untuk membangun dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Luas proposisi nilai, kemudian, untuk terlibat dalam manajemen pengetahuan adalah bahwa hal itu dapat meningkatkan organisasi-kemampuan dasar tion untuk bersaing. Apa itu tentang pengetahuan yang membuat keuntungan yang berkelanjutan?<br />Pengetahuan-terutama konteks-spesifik pengetahuan, diam-diam tertanam dalam kompleks organisasi rutinitas dan dikembangkan dari pengalaman-cenderung menjadi unik dan sulit untuk meniru. Tidak seperti sumber daya tradisional, tidak mudah dibeli di pasar dalam siap-untuk membentuk digunakan. Untuk mendapatkan sama tahu- langkan, pesaing harus terlibat dalam pengalaman yang serupa. Namun, memperoleh pengetahuan melalui pengalaman membutuhkan waktu, dan pesaing yang terbatas dalam cara banyak mereka dapat mempercepat belajar mereka hanya melalui investasi yang lebih besar. LeaseCo, misalnya, diakui peluang ini dengan kadang-kadang penawaran agresif pada yang kompleks, novel, atau peluang sewa terduga (misalnya sewa komputer pribadi pada tahun 1980) untuk mendapatkan unik dan leverageable tahu- langkan dari pengalaman, ketika mencoba untuk mencegah pesaing dari memperoleh pengetahuan yang sama. LeaseCo menyadari manfaat ganda selama nya pesaing, pertama dengan berinvestasi dalam platform pengetahuan strategis dan kedua dengan mempelajari cukup tentang klien tertentu untuk kompetitif dan menguntungkan Harga yang sewa untuk peluang masa depan dengan klien yang sama. Seringkali, cukup saling belajar terjadi antara LeaseCo dan klien perusahaan yang klien kontrak dengan LeaseCo sewa masa depan tanpa pergi keluar untuk kompetitif s. Pada intinya, LeaseCo menciptakan sebuah pengetahuan (atau diperbaharui) yang berkelanjutan penghalang untuk persaingan. Lincoln Re, sebagai bagian dari eksperimen 'di bawah proses penulisan, juga diinvestasikan dalam pembelajaran dengan mengasuransikan strategis novel, dan kelas sulit risiko pada tingkat yang menguntungkan.<br />Sebagai contoh, LeaseCo secara proaktif mencari peluang untuk membangun continually pada apa yang tahu tentang penyewaan gaun pakaian formal untuk penampilan sadar organisasi. Ini menjadi salah satu perusahaan yang paling berpengetahuan di industri mengenai hal ini pasar premium. Buckman Labs mengambil serupa Pendekatan dengan memfokuskan pada pembelajaran untuk mempertahankan dan mengembangkan pengetahuan yang superior industri pulp dan kertas. Big6 menerapkan sistem komputer yang dilacak pengalaman karyawan dan pelatihan formal dan cocok mereka kemampuan untuk pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan saat ini dan masa depan ertunangan. Mereka berfokus pelatihan, tugas, dan merekrut pada terus-menerus membangun basis pengetahuan untuk mendukung mereka yang paling strategis penting kompetitif posisi. Sementara keuntungan mungkin pengetahuan yang berkelanjutan, membangun dipertahankan pengetahuan posisi kompetitif internal adalah upaya jangka panjang, memerlukan pandangan ke depan dan perencanaan serta keberuntungan. Misalnya, sebagai bagian dari calon yang proses manajemen risiko, Lincoln Re mempunyai proses sebuah 'peringatan dini' di tempatmonitor penelitian di bidang medis untuk segala sesuatu yang pada akhirnya dapat meningkatkan nya kematian dan pengetahuan manajemen risiko. Menggunakan keahlian yang unik untuk menerjemahkan data penelitian yang umum tersedia dalam perkiraan pengalaman aktual- ence, Lincoln Re dapat secara efektif mempelajari dan menguntungkan memastikan muncul manajemen risiko peluang cepat dibandingkan pesaingnya. Lama waktu memimpin menjelaskan daya tarik aliansi strategis dan bentuk lainnya dari usaha eksternal sebagai berpotensi sarana lebih cepat untuk memperoleh akses ke pengetahuan. Ini juga menjelaskan mengapa ancaman strategis dari teknologi-discontinuity cenderung datang dari luar perusahaan atau perifer untuk industri. Baru pendatang sering menikmati basis pengetahuan yang berbeda dari pemain lama, salah yang dapat diterapkan pada produk dan jasa industri di bawah serangan. Ini telah terutama jelas dalam industri di mana produk analog memberikan cara untuk setara digital. Sebagai contoh, Gambar Corp mengalami signifikan pergeseran dari film fisik substrat untuk digital imaging. basis pengetahuan adalah dibangun di atas ilmu pengetahuan dan teknologi dari konsumsi fisik yang dikemas baik. Digital imaging, di sisi lain, membutuhkan pengetahuan tentang sistem komputer dan peripheral, imaging software, saluran distribusi elektronik, dan model ekonomi yang sama sekali berbeda daripada produk fisik habis. <br />Tantangan strategis bagi perusahaan adalah untuk mengembangkan pengetahuan yang cukup untuk pergeseran dukungan bagi mereka teknologi baru dan pasar sebelum non-tradisional pesaing membuat terobosan signifikan ke pasar tersebut. Pada saat yang sama, rnust tidak meninggalkan tahun keberadaannya pengalaman dan pengetahuan tentang fisik penuaan yang mendukung bisnis inti. 'Pengetahuan gesekan' ini lama belajar lead-waktu atau menyoroti pembandingan dan mengevaluasi SWOT organisasi saat ini Owledge platform dan posisi, sebagai pengetahuan ini menyediakan primer quot;
Rtunity (dan kendala) dari yang untuk bersaing dan berkembang selama dekat-ke-menengah panjang. Ini harus, pada gilirannya, akan seimbang terhadap organisasi jangka panjang rencana untuk mengembangkan platform pengetahuan. Link Pengetahuan-Strategi Kerangka SWOT tradisional, diperbarui untuk mencerminkan pengetahuan hari ini lingkungan intensif, memberikan dasar untuk menggambarkan strategi pengetahuan. Pada intinya, perusahaan perlu melakukan berbasis pengetahuan SWOT analisis, pemetaan mereka pengetahuan sumber daya dan kemampuan terhadap peluang strategis dan ancaman untuk lebih memahami poin mereka keuntungan dan kelemahan. Mereka dapat menggunakan peta ini untuk strategis panduan pengetahuan manajemen usaha, menyarungkan keunggulan pengetahuan mereka dan mengurangi pengetahuan mereka lemahnesses. Pengetahuan strategi, maka, dapat dianggap sebagai pengetahuan-balancingberbasis sumber daya dan kemampuan untuk pengetahuan yang diperlukan untuk menyediakan produk atau layanan dengan cara yang unggul daripada pesaing. Mengidentifikasi dimana sumber daya berbasis pengetahuan dan kemampuan yang berharga, unik, dan ditiru, serta bagaimana sumber daya dan kemampuan dukungan perusahaan produk dan pasar posisi, adalah elemen penting dari strategi pengetahuan. Untuk menjelaskan hubungan antara strategi dan pengetahuan, organisasi harus mengartikulasikan tujuan strategis, mengidentifikasi pengetahuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan nya dimaksudkan strategi, dan bandingkan dengan pengetahuan sebenarnya, sehingga mengungkapkannya strategis kesenjangan pengetahuan.<br />Menghubungkan Pengetahuan untuk Strategi Setiap perusahaan bersaing dalam operasi-cara tertentu dalam beberapa industri dan mengadopsi posisi kompetitif dalam industri tersebut. Strategi Kompetitif mungkin hasil dari grand eksplisit-perspektif keputusan tradisional di strategi-atau dari akumulasi keputusan inkremental yang lebih kecil. Mungkin bahkan diungkapkan di belakang, dengan melihat kembali pada perilaku aktual dan acara dari waktu ke waktu. Terlepas dari proses strategi pembentukan, organisasi memiliki facto strategi yang pertama-tama harus diartikulasikan. Setiap posisi strategis terkait dengan beberapa set sumber daya intelektual dan kemampuan. Artinya, mengingat apa perusahaan percaya harus lakukan untuk bersaing, ada beberapa hal itu harus tahu dan tahu bagaimana melakukannya. Strategis pilihan yang perusahaan mengenai teknologi, produk, layanan, pasar, Proses-memiliki pengaruh besar pada pengetahuan, keterampilan, dan inti. Mengembangkan Strategi Pengetahuan kompetensi yang dibutuhkan untuk bersaing dan unggul dalam suatu industri. Di sisi lain, apa perusahaan tidak tahu dan tahu bagaimana melakukan membatasi cara dapat benar-benar bersaing. Perusahaan, mengingat apa yang ia ketahui, harus mengidentifikasi produk yang terbaik dan peluang pasar untuk mengeksploitasi pengetahuan itu. Misalnya, Buckman Labs bersaing pada layanan nilai tambah, persyaratan untuk mengembangkan dan memelihara unggul pengetahuan tentang bagaimana menggunakan bahan kimia dalam berbagai microbiocidal aplikasi pengobatan untuk memecahkan masalah pelanggan. Dalam beberapa pasar, Buckman Labs memiliki pengetahuan berkembang dengan baik dan keahlian. Pada orang lain, itu lebih terbatas. Paling penting, ia mengakui perbedaan dan dikelola dan mengembangkan pengetahuan strategis yang sesuai. Lincoln Re bersaing langsung melalui kualitas tinggi pengetahuan tentang kelas tertentu risiko medis serta pengetahuan tentang bagaimana menggabungkan layanan tambahan menjadi solusi dikemas terpadu untuk 'klien manajemen risiko masalah. Lincoln P.e, bagaimanapun, kurang tahu tentang properti dan korban risiko daripada beberapa pesaingnya dan strategi kompetitif mencerminkan ini. LeaseCo, yang khusus dalam sewa novel dan disesuaikan, telah untuk tahu lebih banyak tentang ekonomi dari harga sewa kompleks daripada yang pesaing. LeaseCo tidak tahu sebanyak pesaingnya tentang rendah biaya, produksi volume tinggi, atau manajemen tinggi volume persediaan. <br />Gambar Corp memiliki pengetahuan yang luas dan keahlian tentang imaging tradisionalnya teknologi dan produk-produk dan bagaimana mereka terbaik dapat dipasarkan kepada konsumen dan industri pelanggan. pengetahuan mereka mengenai digital imaging apalagi berkembang, berpotensi membatasi kemampuan mereka untuk bersaing di muncul pasar. Mengingat pentingnya strategis digital imaging pasar, mereka agresif bergerak untuk menutup celah ini. pembunuh kategori Jadi yang disebut, seperti Circuit City dan Toys 'R' Us, fokus mereka ritel pengetahuan pada satu kategori produk dengan mengorbankan orang lain. Dalam perbandingan, banyak luas-line retailer, dipimpin oleh Wal-Mart, telah mengambil yang berbeda pengetahuan kompetitif posisi. Mereka datang untuk menyadari bahwa sementara mereka tahu beberapa hal tentang puluhan ribu ritel produk untuk contoh pasar Sumeria, pemasok mereka dapat mengembangkan lebih terfokus mengerti tentang produk-produk tertentu masing-masing persediaan. Alih-alih mencoba untuk menjadi ahli konsumen pada setiap produk, para pengecer telah mengakui batas-batas apa yang mereka tahu dan bisa tahu. Mereka meminta pemasok mereka untuk mengambil tanggung jawab untuk memahami kebiasaan konsumsi, praktek, kebutuhan, dan pola pembelian dan untuk membagi pengetahuan itu dengan pengecer. pengecer adalah, Bahkan w, beroperasi sebagai integrator pengetahuan, mengintegrasikan pengetahuan banyak pemasok untuk lebih baik melayani konsumen. Dalam setiap kasus, posisi kompetitif organisasi menciptakan pengetahuan kebutuhan, sedangkan pengetahuan yang ada menciptakan peluang dan regangan pada memilih posisi kompetitif yang layak. Sukses diperlukan dinamis menyelaraskan kebutuhan tersebut berbasis pengetahuan dan kemampuan.<br />Gap Analysis<br />Memiliki pengetahuan dipetakan posisi kompetitif perusahaan, organisasidapat melakukan gap analysis. Kesenjangan antara apa perusahaan harus lakukan untuk bersaing dan apa sebenarnya yang dilakukannya merupakan strategis kesenjangan. Mengatasi kesenjangan ini adalah barang dari manajemen strategis tradisional. Seperti yang diusulkan oleh frame-SWOT kerja, kekuatan dan kelemahan mewakili apa yang perusahaan dapat lakukan, peluang dan ancaman mendikte apa yang harus dilakukan. Strategi, * kemudian, mewakili bagaimana perusahaan saldo kompetitif 'kaleng' dan 'keharusan' untuk mengembangkan dan melindungi strategis niche. Pada saat yang sama, yang mendasari kesenjangan strategis suatu perusahaan merupakan potensi pengetahuan kesenjangan. Artinya, diberi kesenjangan antara apa perusahaan harus lakukan untuk bersaing dan apa yang bisa melakukannya, ada juga mungkin menjadi celah antara apa perusahaan harus tahu untuk mengeksekusi strategi dan apa yang dilakukannya tahu. Berdasarkan pengetahuan strategis dan kemampuan peta, organisasi dapat mengidentifikasi sejauh mana berbagai perusahaan kategori pengetahuan yang ada sejalan dengan strategis membutuhkan-KASIH. Hasilnya adalah seperangkat kesenjangan pengetahuan potensial. Dalam beberapa kasus, organisasi bahkan mungkin tahu lebih banyak daripada yang diperlukan untuk mendukung kompetitif posisi. <br />Namun demikian, strategi pengetahuan harus alamat apapun yang mungkin salah-keberpihakan. Semakin besar jumlah, variasi, atau ukuran saat ini dan masa depan kesenjangan pengetahuan, dan basis pengetahuan semakin stabil karena dinamis atau lingkungan yang kompetitif pasti, semakin agresif strategi pengetahuan yang diperlukan. Sebuah perusahaan tidak mampu melaksanakan sesuai tujuannya atau strategi yang diperlukan baik harus menyelaraskan strategi dengan kemampuan atau mengakuisisi kemampuan untuk melaksanakan strategi. Setelah melakukan evaluasi strategis sumber daya berbasis pengetahuan dan kemampuan, suatu organisasi dapat menentukan pengetahuan harus dikembangkan atau diperoleh. Untuk memberikan pengetahuan manajemen fokus strategis, pengetahuan inisiatif manajemen perusahaan harus diarahkan untuk menutup gap ini strategis pengetahuan. Isu penting adalah bahwa kesenjangan pengetahuan langsung yang berasal dari dan selaras dengan kesenjangan strategis. Ini simultan keselarasan strategi dan pengetahuan adalah elemen penting dari pengetahuan perusahaan strategi. Di banyak perusahaan, pengetahuan manajemen usaha sudah bercerai dari strategis perencanaan dan pelaksanaan. Namun, memiliki pengetahuan yang tepat strategi di tempat adalah penting untuk memastikan bahwa manajemen pengetahuan upaya yang didorong oleh dan mendukung strategi kompetitif perusahaan Sebagai contoh, untuk memastikan keselarasan, Lincoln Re menempatkan tanggung jawab untuk mengetahui manajemen dan strategi perusahaan dalam eksekutif senior yang sama posisi.<br />BAB II<br />PENGEMBANGAN PENGETAHUAN DAN PEMBELAJARAN PERSEORANGAN<br />PENGEMBANGAN PENGETAHUAN DAN PEMBELAJARAN PERSEORANGAN<br />2.1The Learning Curve oleh Atul Grande<br />Tidak semua orang menghargai atraksi operasi. Bila Anda seorang medis mahasiswa di ruang operasi untuk pertama kalinya, dan Anda melihat dokter bedah pisau bedah ke tubuh seseorang dan membukanya seperti buah, Anda bergidik horor atau menganga kagum. Aku menganga. Bukan hanya darah dan keberanian yang terpesona saya. Itu adalah gagasan bahwa orang hanya akan memiliki rasa percaya diri untuk memegang pisau bedah yang di tempat pertama. Ada pepatah tentang dokter bedah, dimaksudkan sebagai teguran: 'Kadang-kadang salah; tidak pernah ragu. quot;
Tapi ini sepertinya aku kekuatan mereka. Setiap hari, ahli bedah menghadapi ketidakpastian. Informasi tidak cukup, ilmu pengetahuan yang ambigu; pengetahuan seseorang dan kemampuan tidak pernah sempurna. Bahkan dengan sederhana operasi, tidak dapat diambil untuk diberikan bahwa pasien akan datang melalui lebih baik mati atau bahkan hidup. Berdiri di meja pertama kali, saya bertanya-tanya bagaimana ahli bedah tahu bahwa ia akan melakukan hal ini baik pasien, bahwa semua langkah akan pergi sebagai direncanakan, pendarahan yang akan dikontrol dan infeksi tidak akan memegang dan organ tidak akan terluka. Dia tidak, tentu saja. Tapi tetap saja ia memotong. Kemudian, saat masih mahasiswa, saya diizinkan untuk membuat irisan sendiri. Sang ahli bedah menarik garis putus-putus enam-inci dengan pena menandai tidur di sebuah perut pasien dan kemudian, saya terkejut, memiliki tangan perawat saya pisau. Saat itu, saya ingat, masih hangat dari sterilisasi autoclave. Dokter bedah telah saya meregangkan kulit kencang dengan ibu jari dan telunjuk dari saya bebas tangan. Dia mengatakan kepada saya untuk membuat satu potong halus ke lemak. Aku meletakkan perut dari pisau pada kulit dan dipotong. Pengalaman itu aneh dan adiktif, mencampur kegembiraan dari kekerasan dihitung dari tindakan itu, kecemasan tentang mendapatkan dengan benar, dan iman yang benar bahwa itu entah bagaimana yang baik bagi orang. Ada juga perasaan sedikit memuakkan untuk menemukan bahwa butuh waktu lebihgaya dari aku menyadari.<br />pada musim semi 2000. dokter dijelaskan hasil mereka di operasi pada 325 bayi berturut-turut cacat jantung berat, yang dikenal sebagai Transposisi arteri besar, lebih dari seorang Perio (1978-1998) ketika dokter bedah yang berubah dari melakukan satu operasi: kondisi lain. anak-anak tersebut dilahirkan dengan outflov hati mereka kapal ditransposisikan: aorta muncul dari sisi kanan jantung bukannya kiri dan arteri ke paru-paru muncul dari kiri bukan kanan, Akibatnya, darah dipompa masuk kembali ke tubuh malah mati ke paru-paru, di tempat yang dapat oksigen. Ini adalah unsurvivable. Bayi mati biru, lelah, tidak pernah tahu apa itu untuk mendapatkan napas yang cukup. Untuk ya berpindah kapal ke posisi yang tepat mereka tidak teknis feasio. Sebaliknya, ahli bedah melakukan sesuatu yang dikenal sebagai prosedur Senning: mereka menciptakan suatu bagian di dalam jantung untuk membiarkan darah dari paru-paru salib mundur ke kanan jantung. Prosedur Senning memungkinkan anak-anak untuk hidup ke adulthoo Bagian kanan jantung lemah, bagaimanapun, tidak dapat mempertahankan darah seluruh tubuh aliran sepanjang kiri. Akhirnya, hati pasien 'gagal, dan meskipun berhasil sampai dewasa, beberapa hidup sampai usia tua. Kemudian, dengan tahun 1980, serangkaian kemajuan ological memungkinkan untuk melakukan operasi switch aman. Ini cepat menjadi prosedur disukai. <br />Pada tahun 1986, Great Ormond Street Firefox dibuat changeover, dan laporan mereka menunjukkan bahwa itu adalah unquestion-dengan kemampuan perubahan yang lebih baik. Tingkat kematian tahunan setelah beralih sukses. Prosedur kurang dari seperempat bahwa setelah Serrning, sehingga dalam kehidupan. Harapan enam puluh tiga tahun, bukan empat puluh tujuh. Tapi harga pembelajaran untuk melakukannya adalah mengerikan. Dalam operasi pertama mereka tujuh puluh switch, para dokter memiliki 25 persen angka kematian bedah, dibandingkan dengan hanya 6 persen dengan Senning prosedur. (Delapan belas bayi meninggal, lebih dari dua kali jumlah seluruh. Era Senning) Hanya dengan waktu mereka menguasainya: di samping switch ratus operasi, hanya lima bayi meninggal. Sebagai pasien, kita ingin kedua keahlian dan kemajuan. Apa yang tak seorang pun ingin hadapi adalah bahwa ini adalah keinginan bertentangan. Dalam kata-kata seorang publik Inggris laporan, quot;
Tidak boleh ada kurva belajar sejauh keselamatan pasien yang bersangkutan.quot;
Tapi itu sepenuhnya angan-angan. Baru-baru ini, sekelompok Harvard Business School penelitian yang telah membuat khusus mempelajari kurva pembelajaran di industri-dalam pembuatan semikonduktor, bangunan pesawat terbang, dan semacamnya-memutuskan untuk memeriksa kurva belajar di antara ahli bedah. Mereka mengikuti delapan belas ahli bedah jantung dan tim mereka saat mereka mengambil teknik baru operasi jantung minimal invasif. Penelitian ini, Saya terkejut menemukan, adalah yang pertama dari jenisnya. Belajar adalah di mana-mana obat, namun tak pernah ada dokter yang berbeda dibandingkan seberapa baik benar-benar melakukannya. <br />Operasi jantung baru-melibatkan sayatan kecil di antara tulang rusuk dan bukan dada terbelah di tengah-terbukti jauh lebih sulit daripada konvensional satu. Karena sayatan terlalu kecil untuk mengakui tabung biasa dan klem untuk rerouting darah ke mesin-bypass jantung, dokter bedah harus belajar metode rumit, yang melibatkan balon dan kateter diletakkan melalui pangkal paha kapal. Mereka harus belajar bagaimana untuk beroperasi dalam ruang berkurang banyak. Dan perawat, ahli anestesi, dan perfusionists semuanya memiliki peran baru untuk menguasai, juga. Setiap orang memiliki tugas baru, instrumen baru, cara-cara baru yang hal-hal yang bisa dan cara-cara baru untuk memperbaikinya. Seperti yang Anda harapkan, semua orang ditemukan Perience kurva belajar substansial. Sedangkan tim sepenuhnya mahir. Ke tiga sampai enam jam untuk operasi tersebut, tim ini mengambil rata-rata kali lebih lama untuk kasus-kasus awal. Para peneliti tidak dapat melacak tingkat dari Morbiditas secara detail, tapi akan bodoh untuk membayangkan bahwa harga ini tidak terpengaruh. Yang lebih menarik adalah bahwa peneliti menemukan perbedaan mencolok dalam kecepatan dengan tim yang berbeda yang dipelajari. Semua tim menerima dengan sesi pelatihan y dan berasal dari lembaga yang sangat dihormati. Ini merupakan sebuah pengalaman dalam mengadopsi inovasi.<br />2.2Pengetahuan dalam Membuat: “Konstruksi” Pabrik Fiat Melfi oleh Gerardo Partita<br />Tujuan bab ini, bagian pertama dari studi kasus ganda panjang, adalah menganalisis proses tindak berbasis mengetahui dan mengorganisir sekitar datang ke dalam keberadaan dari salah satu pabrik mobil paling maju manufaktur di dunia: Fiat Melfi pabrik perakitan. pabrik 'lapangan hijau' ini baru fitur produksi ramping organisasi, alur kerja berdasarkan lini perakitan dan tim, aplikasi canggih dari IT (Information Technology) untuk pengelolaan produksi pemerintah dan kontrol, dan ketergantungan yang luas mengenai pengelolaan kualitas total (Ciborra, Patriotta, dan Erlicher 1996). Beyond spesifikasi teknis, bagaimana pernah, fitur yang paling menarik dari tanaman adalah bahwa hal itu telah dibangun dengan keterlibatan aktif tenaga kerja. Memang, manajemen Fiat dikandung yang Melfi keseluruhan proyek sebagai percobaan pembelajaran berdasarkan strategi greenfield di mana para pekerja masa depan benar-benar akan membangun pabrik, termasuk tempat dan menetapkan di mana mereka akan perakitan mobil. Percobaan tidak memiliki pendahulunya dalam sejarah Fiat dan seluruh proyek mengandalkan muda dan berpe galaman tenaga kerja. <br />Strategi manajemen Fiat sengaja adalah bahwa manusia-berpusat desain akan memastikan partisipasi pekerja dan konsensus dan dengan demikian telah berdampak positif pada kinerja secara keseluruhan pabrik; dan secara mandiri segala sesuatu dalam situasi sekarang pabrik tampaknya untuk mengkonfirmasi kesehatan teori tersebut. Masih, bersama-sama dengan yang dimaksudkan, muncul fenomena juga diproduksi dalam proses konstruksi pabrik yang ternyata menjadi penting bagi keberhasilan proyek Melfi.<br />Pabrik SATA di Melfi adalah salah satu tanaman yang luar biasa-seperti Toyota-dikelola pabrik NUMMI di California (Adler 1993) dan skala kecil Volvo Udevalla pabrik (Berggren 1994)-yang baru-baru ini menarik perhatian media untuk tingkat giro kinerja dan inovatif pembelajaran metode (misalnya Fortune 1994; Ekonomi 1998). Pabrik menghasilkan terkemuka Fiat model, Punto, hari ini salah satu yang terbaik menjual mobil di Eropa. Pabrik, terletak di selatan Italia antara Napoli dan Bari adalah situs greenfield didirikan di akhir tahun 1993 dan, setelah fase percobaan, dibuka secara resmi pada bulan Oktober 1994. Melfi mobil pertama di dunia pabrik mampu menjalankan flat-out tiga shift, enam hari seminggu. Dengan kapasitas produksi sebesar 1.600 mobil per hari (450.000 per tahun) mempekerjakan 6.300 orang, pabrik memegang salah satu rekor produktivitas terbaik di dunia. Distrik Melfi industri meliputi permukaan 2,7 juta persegi meter, termasuk tanaman dari 16 pemasok. Mereka lokasi, dekat dengan utama perakitan tanaman, memungkinkan pengurangan lead time pemasok. Kurus produksi dan Just-in-Time (JIT) diterapkan sebagai metode pengorganisasian siklus kerja. Tenaga kerja di Melfi milik homogen budaya dan geografis latar belakang. Identitas lokal cukup diucapkan: pekerja, manajer, dan karyawan masih muda dan kebanyakan dari selatan (98 persen), sering di pekerjaan pertama mereka (daerah lokasi pabrik berada, seperti sisa selatan Italia memiliki tingkat pengangguran sangat tinggi). Pabrik-apa yang saat ini muncul sebagai produk siap pakai, kotak hitam -hasil terlihat utama dari suatu proses konstruksi melibatkan perangkat-perangkat tenaga kerja. Kronologi desain dan implementasi proyek reveals enam fase utama yang melandasi pembangunan pabrik semakin mengarah pada sedimentasi dari inti inti organisasopengetahuan:<br />1. konsep desain;<br />2. rekrutmen;3. formal pelatihan;4. pekerjaan konstruksi;<br />Proyek Melfi merupakan bagian dari proses perumusan strategi yang lebih luas yang bertujuan kembali estabkshing posisi kompetitif Fiat seluruh dunia. Asal-usul dari proyek terletak pada meningkatnya perhatian dicurahkan oleh perusahaan untuk Emer the-gence paradigma lean production di Jepang dan difusi di Eropa, dan terutama di Amerika Serikat. Untuk Fiat pengalaman sukses transplantasi Jepang di Amerika Serikat adalah sinyal yang jelas dari kebutuhan untuk istirahat dengan tradisi budaya Fordist. Sejak pertengahan 1980-an Fiat telah tercatat serangkaian kegiatan benchmarking pada tanaman otomotif Jepang dan terutama US transplantasi. Kegiatan ini secara bertahap menyebabkan penjabaran sebuah organisasi kerja baru, yang dikenal sebagai pabrik terintegrasi. Namun, untuk beberapa tahun proses perubahan adalah di berhenti. Hanya di tahun 1989, ketika Punto dikandung, apakah ada konvergensi fisiologis antara di atas penalaran dan kebutuhan produktif baru. Dalam upaya untuk berdamai dengan masalah kronis dalam produksi, sebuah hubungan industrial, dan, terutama, dalam pengelolaan sumber daya manusia, konsep desain! je pabrik telah diinformasikan oleh dua asumsi dasar. dipimpintradisi masa lalu, yang terhadap krisis pertengahan 1980-an. Hal ini menunjukkan pilihan tidak mentransfer arters budaya 'atau setidaknya mirdmizing transfer. Yang kedua adalah sebuah membangun organisasi belajar ditandai oleh tingginya tingkat komitmen-Pekerjaan.<br />Master Design memiliki dampak besar pada existin perusahaan budaya, karena mengangkat kontroversi tradisional seperti betwee oposisi Utara dan Selatan, novis dan berpengalaman, dan insinyur dan Humas Manajemen Sumberdaya (HRM) manajer. Wawancara dengan bentuk Tanaman Direktur dan Direktur Personalia highhghted empat controversr utama isu yang berkaitan dengan desain tanaman. Sebuah titik pertama controvers menyangkut tata kelola sistem sosio-teknis. Ada presum sebuah konflik terkait dengan sejarah perusahaan, khususnya sejauh praktek IR prihatin. Di masa lalu, masalah ini telah menangani dengan melalui investasi besar dalam tek