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Una estrategi a de negoci os de transi ci ón e...
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Cambios de Paradigma

  1. 1. Grupo: 17 13 CAMBIOS DE PARADIGMA INTEGRANTES GENEBROS ESPIRITU ERICK FRANK (LIDER) BELTRAN CALDERON ROMARIO FRANCISCO CALDERON DIONICIO JHONATAN GUANILO FLORES YSABEL VARGAS VARGAS DAVID UNIVERSIDAD SAN PEDRO FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS ESCUELA DE CONTABILIDAD GERENCIA ESTRATEGICA ADM. CARLOS GONZALES CHAVEZ
  2. 2. GERENCIA ESTRATEGICA – CAMBIOS DE PARADIGMA Página 1 La ampli tud, profundi dad y celeri dad de los cambi os que se han produci do en las últi mas tres décadas en el entorno tecnológi co, económi co, soci al, políti co y medi oambi ental en el que se mueven las organi zaci ones, que fueron comentadas en el trabajo ¿Por qué el C ambi o?, ha puesto en cri si s los paradi gmas que durante décadas prevaleci eron en la teoría y la prácti ca empresari al y gerenci al. Sobre esto, D rucker ha di cho: “D esde medi ados de los años setenta, lo que conocíamos sobre admi ni straci ón ya no nos si rve. En el futuro i nmedi ato, los gerentes tendrán que ser capaces de olvi dar lo que hacían, tan rápi do como aprenden las cosas nuevas que ti enen que hacer”. Hammer y C hampy, precursores de la rei ngeni ería, son más dramáti cos cuando, en la portada de su pri mer li bro, de i ni ci os de los noventa, expresan" Olvi de todo lo que usted sabe sobre cómo debe funci onar una empresa. C asi todo está errado”. Los cambi os que se han produci do en el entorno i mpactan en todos los componentes del trabajo de una empresa: los si stemas producti vos, el marketi ng, los enfoques sobre la cali dad, la i nvesti gaci ón-desarrollo, el manejo de exi stenci as (stocks), los cri teri os de comp eti ti vi dad y efecti vi dad, así como en los enfoques sobre las funci ones gerenci ales. En los si stemas producti vos, los enfoques domi nantes hasta los años setenta estaban i nflui dos por el “fordi smo”, un paradi gma i ndustri al surgi do a fi nes del si glo XIX, con las experi enci as de la Ford en la producci ón de automóvi les, que preconi zaba la producci ón en masa, la concentraci ón en grandes uni dades, la i ntegraci ón verti cal, asegurarse el sumi ni stro i nterno, la fragmentaci ón de funci ones (preparaci ón, producci ón, con trol de cali dad), gerenci a jerárqui ca, estructura verti cal, entre otras
  3. 3. GERENCIA ESTRATEGICA – CAMBIOS DE PARADIGMA Página 2 prácti cas. Hammer y C hampy es lamentaban a i ni ci os de los noventa de que “...el problema de las empresas en Norteaméri ca es que van a entrar en el Si glo XXI, con di seños organi zaci onales del Si glo XIX...”. La celeri dad con que se renuevan las tecnologías, su rápi da obsolescenci a y, con esto, la di smi nuci ón del “ci clo de vi da” de los productos hi ci eran obsoletos estos paradi gmas. La producci ón en masa, en lotes estandari zados, buscando economías de escala, no posi bi li ta la respuesta rápi da a nuevas demandas del mercado. En las nuevas condi ci ones, es más efecti vo el enfoque de la “producci ón flexi ble”, que permi te a la empresa adaptar con rapi dez sus tecnologías y ofertas de productos a si tuaci ones cambi antes. C on este propósi to, en los años ochenta, se generaron paquetes i nformáti cos, como el C AD -C AM (C omputer Ai d D esi gn-C omputar Ai d Machi nery) que tuvi eron mucha di fusi ón. En los años ci ncuenta, Toyota era un pequeño productor de automóvi les que actuaba sólo en el mercado japonés. C uando sus grandes competi dores de EE.UU (GM, Ford, C hrysler) producían alrededor del 85% de sus i nsumos, la empresa japonesa apenas producía el 15%. Para enfrentar su gran debi li dad, Toyota creó redes de sumi ni stradores a los que subcontrataba los sumi ni stros y estableci ó la prácti ca del JIT (Just i n Ti me) con lo cual garanti zaba los sumi ni stros en el momento en que los necesi taba, eli mi nando los i nventari os y sus costos asoci ados. A i ni ci os de los ochenta, Toyota había logrado posi ci onarse fuertemente en el mercado norteameri cano desplazando a sus
  4. 4. GERENCIA ESTRATEGICA – CAMBIOS DE PARADIGMA Página 3 tres grandes competi dores. C uando las ventas y gananci as de la GM (General Motors) caían un 20%, las de Toyota aumentaban un 18%. La “batalla” se di si pó cuando, a i ni ci os de los ochenta, después de meses de negoci aci ón, se creó una “joi nt venture” entre GM y Toyota, donde las prácti cas gerenci ales de esta últi ma fue uno de sus aportes pri nci pales. A fi nes de ochenta, Japón necesi taba 19 horas -hombre para fabri car un automóvi l, mi entras que en EE.UU y Europa i nvertían 26,5 y 35,6 respecti vamente. El paradi gma del “fordi smo” fue desplazado por el “toyoti smo” que preconi za: la producci ón flexi ble, la desconcentraci ón de la producci ón, el sumi ni stro externo (terci ari zaci ón de lo que no resulte estratégi co), la gerenci a parti ci pati va, estructura hori zontal, entre otros enfoques y prácti cas. Los paradi gmas sobre la cali dad que prevaleci eron hasta los años 70, la concebían como una acti vi dad de i nspecci ón y control; su determi naci ón se basaba en normas técni cas; era una tarea “i ndependi ente”, a cargo de órganos funci onales separados de la organi zaci ón producti va. Bajo la i nfluenci a de las prácti cas y resultados de empresas japonesas, desde los ochenta la tendenci a es concebi rla como una fi losofía de di recci ón; se determi na según la defi ne el cli ente; es una tarea i ntegrada en los órganos producti vos, a los cli entes externos se sumaron los cli entes i nternos.
  5. 5. GERENCIA ESTRATEGICA – CAMBIOS DE PARADIGMA Página 4 C ATALIZAD OR ES D E C AMB IO C ambi o organi zaci onal se defi ne como: la capaci dad de adaptaci ón de las organi zaci ones a las di ferentes transformaci ones que sufra el medi o ambi ente i nterno o externo de la empresa y que se estabi li zan por el aprendi zaje. El cambi o es el conjunto de vari aci ones de orden estructural que sufren las organi zaci ones y que se traducen en un nuevo comportami ento organi zaci onal D i cha competenci a nos permi te que se produzcan los cambi os necesari os de forma más rápi da y si n consecuenci as negati vas, si endo una competenci a fundamental para un líder o cambi o cultural de la organi zaci ón. A veces, en un proyecto de desarrollo, nos encontramos ante una si tuaci ón: tenemos claro cuál es el cami no a segui r, por ejemplo, en un tema de di seño. Está ante nuestros ojos la soluci ón al problema que ti ene empantanado al eq ui po. O si mplemente, vemos una mejor forma de hacer algo. Pero si comenzamos a di scuti r el tema, si tratamos de exponer la i dea buscando aprobaci ón, entraremos en reuni ones, di scusi ones, comi tés para buscar el vi sto bueno para la acci ón. Hay otro cami no. Una fábula de los hermanos Gri m, i lustra el tema: Tres soldados retornaban de la guerra, volvi endo a sus hogares. Iban por el cami no, cansados y hambri entos. Ven una vi lla adelante del cami no, y sus espíri tus se levantan, seguramente los habi tantes de la vi lla les darán ali mento. Pero cuando llegan, encuentran las puertas y ventanas cerradas. D espues de años
  6. 6. GERENCIA ESTRATEGICA – CAMBIOS DE PARADIGMA Página 5 de guerra, los habi tantes de la vi lla estaban escasos de comi da, y cui daban lo poco que tenían. Los soldados, entonces, hi erven en una olla agua, y le p onen cui dadosamente tres pi edras. Los habi tantes de la vi lla, asombrados, se acercan a mi rar. "Esto es sopa de pi edras", expli ca un soldado. "¿Es todo lo que pusi eron en la sopa? ¿Pi edras?", preguntan los curi osos. "Absolutamente, sólo pi edras, pero debo d eci r que sabría mejor si tuvi éramos una zanahori as...". Uno de los habi tantes de la vi lla, corre a su casa, y retorna con una canasta de zanahori as de su huerta. Un par de mi nutos más tarde, los habi tantes preguntan de nuevo "¿sólo eso se necesi ta?". "Bueno " di ce un soldado " un par de papas le darían más cuerpo a la sopa". Otro habi tante vuelve a su casa, y trae papas. D urante una hora, los soldados enumeraron más i ngredi entes que podrían mejorar la sopa: carne, puerros, sal, hi erbas. C ada vez, un habi tante di sti nto i ba y traía lo que se necesi taba. Eventualmente, ellos termi naron con una gran olla de sopa cali ente. Los soldados removi eron las pi edras, se sentaron con el pueblo entero, a di sfrutar de la pri mera comi da completa en meses. Es ti empo de poner nuestras pi edras en la olla. En vez de pedi r permi so para la i dea completa, haga algo chi co, bi en desarrollado y expuesto. Una vez lo tenga puli do, muéstrelo a su gente, que vean lo que puede hacerse. Y luego, di ga, "claro, podría estar mejor si tuvi éramos X...". Pero si n darle mucha
  7. 7. GERENCIA ESTRATEGICA – CAMBIOS DE PARADIGMA Página 6 i mportanci a. Ahí verá si realmente el germen de la i dea prendi ó o no. Si no, no i nsi sta por el momento. Si prendi ó, seguramente la i dea tomará i nerci a, y consegui rá más apoyo para lo que qui ere hacer y cambi ar. A veces, mostrar un poco del futuro, hace que la gente se suba al tren que les prepara. No si empre el cambi o se puede lograr con di scusi ón y razonami ento. A veces, hay que mani obrar para vencer la i nerci a o resi stenci a al cambi o, que tengamos delante. R ESPU ESTA D E LA OR GAN IZAC IÓN AL C AMB IO La flexi bi li dad y la capaci dad de respuesta son los dos elementos clave que van a estar cada vez más presentes a la hora de que una empresa di señe su estrategi a. En todos los sectores de la economía actual, las empresas están buscand o nuevos modelos para responder rápi damente a cualqui er ci rcunstanci a que se pudi era presentar: cambi os en la demanda, en los preci os de las materi as pri mas, desastres naturales, vari aci ones en los ti pos de i nterés, etc. El mundo de los negoci os está entra ndo en una nueva era -la era "bajo demanda" -, cuyo objeti vo es transformar la estructura y los procesos de las empresas para que éstas estén mejor preparadas para detectar y reacci onar rápi damente ante el cambi o. Empresas como Ameri can Express, Aventi s, D e utsche Bank, Good Year, ING, JP Morgan etc. han i ni ci ado ya esta transformaci ón para converti rse en empresas bajo demanda. Las ventajas son claras: mayor flexi bi li dad, reducci ón de costes, i ncremento de la efi ci enci a y por consi gui ente un aumento de la competi ti vi dad.
  8. 8. GERENCIA ESTRATEGICA – CAMBIOS DE PARADIGMA Página 7 Se trata de que la estructura operati va de una empresa trabaje al mi smo ri tmo que las demandas del mercado o de los cli entes. Por ejemplo, actualmente un banco tarda días en determi nar si concede un préstamo hi potecari o a un cli ente. Este proc eso se podría reduci r a mi nutos, si el banco tuvi era capaci dad para acceder de forma a i nstantánea a toda la i nformaci ón necesari a (nómi nas, declaraci ón de la renta, tasaci ón de la vi vi enda, etc.) o i ncluso podría delegar estas tareas en un soci o tecnológi co (i nvi si ble para el cli ente) que se encargara de hacer estas gesti ones. Por ejemplo, en el sector del automóvi l, en el área de gesti ón de i nventari o se tarda una medi a de 45 mi nutos en reci bi r una pi eza. Si n embargo desde que un coche se fabri ca hasta que llega a su cli ente pasa un período que asci ende a 90 días. Se trataría de reduci r este período para responder mejor a las demandas del mercado. Las organi zaci ones bajo demanda se caracteri zan por cuatro aspectos:  C apaci dad de respuesta en ti empo real (sus procesos están i ntegrados y preparados para ello)  Estructura de costes vari able  Focali zaci ón en las competenci as clave de su negoci o externali zando en soci os estratégi cos la gesti ón de determi nadas tareas.  Robustez y capaci dad de recuperaci ón de forma i nmedi ata ante todo ti po de amenazas.
  9. 9. GERENCIA ESTRATEGICA – CAMBIOS DE PARADIGMA Página 8 FASE D E TR AN SIC IÓN Una estrategi a de negoci os de transi ci ón es necesari a si la empresa no qui ere dejarse llevar por la eufori a del éxi to en el negoci o tradi ci onal. D rucker temía que el éxi to tuvi era un efecto hi pnóti co y fomentara la i lusi ón de la i nmortali dad i nsti tuci onal. A fi n de evi tar esta i lusi ón si mpli sta, pedía a la admi ni straci ón que tomara conci enci a de su posi ci ón actual, i denti fi cara los peli gros competi ti vos y revi sara el hori zonte para detectar tendenci as soci ales y económi cas totalmente nuevas. Un punto central para el manejo del cambi o es la propuesta de que un negoci o puede permanecer en la etapa tradi ci onal y enfrentar el estancami ento o revi gori zarse y mantener el éxi to. Al selecci onar el cre ci mi ento como opci ón debe responderse a la pregunta ¿cuál será el negoci o? Esto si gni fi ca un compromi so con la i nnovaci ón de adaptaci ón a fi n de rejuvenecer las fortalezas de la compañía y descubri r oportuni dades para las anti guas. En esenci a, la labor emp resari a no es solo cubri r la demanda si no crearla. Para poner en prácti ca este objeti vo de renovaci ón constante, los admi ni stradores ti enen que sati sfacer las necesi dades cambi antes de sus cli entes actuales, averi guar la composi ci ón de los grupos que no so n sus cli entes, evaluar lo que es posi ble tomar de los competi dores exi tosos, abandonar los productos obsoletos, crear nuevos métodos para la determi naci ón de preci os y di stri buci ón, converti r los problemas soci ales en oportuni dades y fomentar la cultura c orporati va empresari al. Suponi endo que los éxi tos superarán a los fracasos al segui r estas medi das, los admi ni stradores tambi én deben di agnosti car
  10. 10. GERENCIA ESTRATEGICA – CAMBIOS DE PARADIGMA Página 9 si las mejoras son complementari as del negoci o tradi ci onal o si los cambi os son tan i mportantes que consti tuyen una nueva defi ni ci ón del propósi to del negoci o. Por ejemplo, si Procter & Gamble agrega otro producto convenci onal para el hogar a su extenso canal de di stri buci ón, experi menta un cambi o por aumento del negoci o que no comprende una alteraci ón radi cal de su mi si ón. No obstante, si entra en el campo farmacéuti co, debe volver a defi ni r su i denti dad para ajustarla a su nueva base de cli entes y conoci mi entos. FASE D E N EGAC IÓN Esta fase será de mayor o menor i ntensi dad, en funci ón del grado de sorpresa que el suceso provoque. Y puede llegar i ncluso a no exi sti r si el evento era esperado. En los procesos de cambi o organi zaci onal esta es la fase en la que se produce, con o si n éxi to, el i ntento de sabotaje del mi smo. Es deci r, cuando la gente reacci ona afi rmando que no va a aceptar, por ejemplo, el cambi o propuesto de ofi ci nas. No qui ere perder lo que ti ene o lo que es. Exi ste una verdadera sensaci ón de pérdi da emoci onal. Para tu caso parti cular la reacci ón en esta fase podría ser algo así como: “Me parece que te has confundi do. Yo lo que qui ero es cambi ar la cultura, no cambi ar yo.” LA NEGAC ION ES UN MEC ANISMO D E D EFENSA que la gente usa para auto -protegerse, o para preservar el éxi to y en confort del pasado. Es una defensa contra el cambi o y la potenci al rotura que este causara.
  11. 11. GERENCIA ESTRATEGICA – CAMBIOS DE PARADIGMA Página 10 FASE D E R ESISTEN C IA C omi enza cuando la gente reconoce lo perturbado que está a raíz del cambi o. RESISTENC IA es aceptar que lo vi ejo, confortable y fami li ar se ha termi nado. Y que se teme al futuro. La resi stenci a le recuerda a la gente que su poder es li mi tado y que usualmente no saben dónde están parados. Si enten que no pueden hablar de lo que verdaderamente les pasa. AC TITU D ES QU E D EN OTAN LA R ESISTEN C IA:  Preguntan: ¿por qué yo? Y ¿por qué me pa sa a mí?  Muestran enojo haci a los demás y haci a la organi zaci ón.  Menospreci an desacredi tan o dudan de las deci si ones tomadas. FASE D E EXPLOR AC IÓN La explotaci ón comi enza cuando la gente acepta que el cambi o es necesari o, i mportante e i nevi table . Hay mucha i ncerti dumbre La gente empi eza a pensar (y a veces a preocuparse) acerca de lo que ellos pueden hacer, y de lo que está dentro de su i nfluenci a. Si se focali za posi ti vamente haci a un objeti vo concreto, la gente esta etapa se da cuenta de oportuni dades para manejar el cambi o.
  12. 12. GERENCIA ESTRATEGICA – CAMBIOS DE PARADIGMA Página 11 AC TITU D ES QU E D EN OTAN LA EXPLOTAC IÓN :  Alto ni vel de energía (puede ser exci taci ón o ansi edad)  Búsquedas de i nformaci ón y respuestas a preguntas.  Resuelven problemas, generan i deas.  Toman ri esgos e i ntentan nuevas cosas FASE D E C OMPR OMISO  C omi enza cuando se eli ge aceptar el cambi o, la gente trabaja con efi caci a dentro del ambi ente modi fi cado. Se recobra la producti vi dad y la sensaci ón de logro y creci mi ento.  El compromi so i nvolucra aceptar el cambi o como nueva norma.  Empi ezan a tener confi anza en ser exi toso en el nuevo entorno. AC TITU D ES QU E D EN OTAN EL C OMPR OMISO  La gente se si ente confi ada en sí mi sma y bajo control  Si enten responsabi li dad por los resultados  En general son capaces de adaptarse con faci li dad, rapi dez, con los cambi os técni cos, organi zaci onales, funci onales, etc.  Saben lo que se está haci endo y están de acuerdo.  Las emoci ones más comunes i ncluyen aceptaci ón, ali vi o, sensaci ón de reali zaci ón, logros y orgullo.
  13. 13. GERENCIA ESTRATEGICA – CAMBIOS DE PARADIGMA Página 12 LOS IN D IC AD OR ES Son puntos de referenci a, que bri ndan i nformaci ón cuali tati va o cuanti tati va, conformada por uno o vari os datos, consti tui dos por percepci ones, números, hechos, opi ni ones o medi das, que permi ten segui r el desenvolvi mi ento de un proceso y su evaluaci ón, y que deben guardar relaci ón con el mi smo. Ejemplos de i ndi cadores pueden ser:  Indi cadores de li qui dez o de solvenci a.  Indi cadores de endeudami ento.  Medi das de cobertura o de reserva, los cuales evalúan la capaci dad de la empresa de cubri r los cargos fi jos que resultan de las deudas de la mi sma.  Indi cadores de efecti vi dad.  Indi cadores de rotaci ón de i nventari os, cartera, etc.  Indi cadores de rendi mi ento, rentabi li dad, etc.  Valor económi co agregado (EVA).  Indi cadores de salud fi nanci era.  Indi cadores de ejecuci ón presupuestal.  Indi cadores de producti vi dad.  Indi cadores de producci ón  Indi cadores de rendi mi ento.  Sobre i ndi cadores hay decenas de li bros, donde se descri ben ci entos de i ndi cadores que pueden ser uti li zados en di ferentes ti pos de empresas.  Por lo anteri or, el componente de cálculo de i ndi cadores solo i ncorpora unos cuantos i ndi cadores a manera de ejemplo, pero faci li ta enormemente el cálculo de i ndi cadores defi ni dos por el usuari o.
  14. 14. GERENCIA ESTRATEGICA – CAMBIOS DE PARADIGMA Página 13 R AZON ES D E LOS IN D IC AD OR ES Los i ndi cadores llamados de cumpli mi ento muestran cómo se desarrolla lo que se está i nvesti gando, a través del moni toreo de sus metas parci ales. Los i ndi cadores de efecto mi den si se cumpli eron los objeti vos específi cos, y los i ndi cadores de i mpacto, los objeti vos generales. Estos dos últi mos son llamados i ndi cadores de evaluaci ón. Los i ndi cadores deben poseer la mayor preci si ón posi ble, tener perti nenci a con el tema a anali zar, deben ser sensi bles a los cambi os, confi ables, demostrables, y ser datos fáci les de obtener. D ado un fenómeno determi nado, sujeto a estudi o, los i ndi cadores permi ten preci sar su magni tud, i ntensi dad, evoluci ón y pronósti co.

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