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E1 
INTRODUCCION 
La administración de personal y la gestión del capital humano en las 
organizaciones 
Montones de publicaciones en materia de administración de recursos humanos en 
las organizaciones, contienen enfoques y técnicas para administrar las personas 
en las empresas, para ejercer una adecuada administración de personal con el 
propósito de obtener un buen aporte laboral, para que el funcionamiento sea lo 
más eficaz y eficiente posible a fin de lograr los resultados operacionales trazados 
y, junto a ello o como parte de los objetivos, mantener y avanzar en lo que es 
competitividad de lo que hace y como lo hace la organización. 
En ese sentido podemos indicar que la administración de personal mediante 
determinado sistema con sus subsistemas es una cuestión de procedimiento 
administrativo. 
También el aspecto desarrollo de recursos humanos, incorporado como un 
subsistema en los sistemas de administración que podemos encontrar, tiene un 
enfoque de tipo procedimental, mediante capacitación y entrenamiento de 
personas en cuestiones técnicas específicas. 
En este contexto de calidad del desempeño, se identifica la otra parte de la 
dimensión del tratamiento de las personas en la organización que debe existir 
como complemento a la parte administrativa de personal. 
Por calidad del desempeño estamos pensando en las competencias de las 
personas en la organización. Específicamente, competencias basadas en 
comportamientos y relacionamientos laborales que permiten desarrollar prácticas 
proactivas en los equipos de trabajo, generadores e implementadores de ideas, 
retroalimentación interna y externamente, para hacer mejor y de manera más 
competitiva lo que se hace y como se hace, para mejorar cuestiones de 
competitividad operacional, resultados y otros aspectos del funcionamiento que 
redundan directamente en el resultado. 
Desde esta perspectiva, el aspecto Desarrollo de Capital Humanos toma una 
connotación más amplia y se podría decir más densa; se traduce en desarrollo de 
competencias laborales de las personas con todo lo que ello implica. 
Visto de esa forma, el enfoque que manejan los sistemas de administración de 
personal respecto a desarrollo de recursos humanos (orientado a capacitación y 
entrenamiento de personal), resulta insuficiente, por no decir estrecho, para los 
requerimientos que debería generar el plantearse como actividad el desarrollo de 
recursos humanos o gestión del capital humano de la organización. 
En esto se sintetiza mi propuesta; visualizar el desarrollo de recursos humanos no 
solo desde un ángulo administrativo, sino que bajo una óptica de competencias y
aspectos conductuales de las personas en las organizaciones. Y de ahí, partir a la 
ventaja del desarrollo sustentable de las organizaciones. 
DESARROLLO 
En resumen, la gestión de recursos humanos se trata considerando dos 
componentes relevantes y complementarios; el sistema de administración de 
personal y subsistemas, y la gestión de personas, equipos de trabajo a través de 
las competencias laborales junto con una sistematización de varios temas 
seleccionados con el fin de lograr un adecuado conocimiento y comprensión del 
comportamiento y desempeño de las personas en las organizaciones. 
¿Qué es Gestión del Capital Humano? 
Podemos entender por Gestión del Capital Humano a la gestión de los procesos 
humanos y organizacionales que contribuyan a mejorar el desempeño y la 
satisfacción de las personas de modo tal de crear valor para los agentes externos 
e internos al sistema. 
Gestión de procesos humanos y organizacionales 
En las organizaciones, los procesos humanos se inscriben en el ámbito del 
comportamiento de las personas y se consideran claves para obtener resultados y 
formar culturas específicas. 
Los más estudiados han sido los de: comunicaciones, motivación liderazgo y 
equipos de trabajo. El proceso de identificación y gestión de competencias 
laborales se inscribe dentro de estos procesos humanos. 
En tanto, los procesos organizacionales vinculados a las personas se relacionan 
con el ingreso (reclutamiento y selección), el aprendizaje (capacitación y 
desarrollo), el desempeño (gestión y evaluación), las compensaciones (definición y 
gestión) y los procesos de desvinculación o salida. La integración de estos 
procesos se conoce como “el ciclo de los recursos humanos”. 
¿Quién hace dicha gestión?: La respuesta a esta interrogante nos conduce hacia 
la idea del doble rol en la gestión de personas: la línea y el Staff. 
- Rol de la línea: La primera responsabilidad, la tienen los encargados de gestionar 
desempeños humanos en cualquier lugar dentro de la empresa. Clásicamente, 
estamos pensando en los jefes y su rol en la gestión de dichos desempeños. 
- Rol del Staff: El carácter de Staff o de servicio de esta función se observa en los 
elementos que siguen: 
A.- Que contribuyan a mejorar el desempeño y la satisfacción: Si bien hoy es casi 
un lugar común la búsqueda de la meritocracia o cultura de desempeño superior, 
debemos reconocer que el desempeño laboral es el resultado de una serie de 
fuerzas, internas y externas a la persona, que la determinan y la condicionan.
B.- Crear valor para los agentes externos e internos: Finalmente, el propósito de la 
gestión de personas encuentra sentido en la medida que es capaz de crear valor 
para los interesados internos y externos a la organización, alineando los intereses 
de todos ellos. 
La propuesta de valor de RR.HH., la apreciación de valor la otorga el receptor y no 
quien lo entrega. 
La gestión del capital humano debe crear valor para los dueños de la 
organización, los clientes y la comunidad con sus particulares intereses (agentes 
externos); así como para los jefes o directivos y las propias personas que se 
desempeñan (agentes internos). 
ATERRIZANDO EN LA PRÁCTICA 
Se entiende por desarrollo sustentable aquel que es capaz de sati sfacer las 
necesidades actuales sin comprometer los recursos y posibilidades de las futuras 
generaciones. Por esa razón, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo 
Económicos (OCDE) sostiene que hay una correlación muy clara entre 
las ganancias económicas y la sustentabilidad de un país, es decir, mientras más 
sustentable sea un país mayor será su riqueza en el futuro. 
En ese contexto, uno de los retos más importantes que esto trae para las 
empresas es desarrollar proyectos e iniciativas que sean ambiental, social y 
económicamente sustentables: que tengan retorno sobre la inversión sin causar 
perjuicios al medioambiente, las comunidades directamente involucradas y la 
sociedad en general. 
Una forma de generar más riqueza y a la vez minimizar el impacto en el medio 
ambiente es potenciando la eficiencia energética a través de acciones de ahorro 
de energía, las que pueden ser de bajo costo. 
Para lograr esto, las empresas requieren contar con capital humano formado con 
fortalezas técnicas, herramientas de gestión y competencias genéricas que les 
permitan integrar la eficiencia energética en los diversos procesos en que trabajan.
E1b 
INTRODUCCION 
Gestión de Capital Humano desde un enfoque contemporáneo 
Las organizaciones multinacionales que buscan fortalecer su fuente de talento 
deberían focalizarse en su activo más importante: sus empleados actuales. La 
Gestión del Capital Humano (GCH) es el enfoque de dotación de empleados que 
reconoce esta necesidad y respalda el continuo perfeccionamiento de los 
trabajadores no solamente su nivel de habilidad para la organización, sino 
también recompensar su lealtad, ofreciéndoles desafíos nuevos y emocionantes. 
La GCH debería estar guiada por la estrategia, y debería alinear la estrategia de 
personal de la organización, con los valores y objetivos generales. Un desafío 
crítico para los líderes es asegurarse de que el ciclo de vida completo de cada 
empleado esté alineado con los objetivos estratégicos de su organización. 
Desarrollar y comprometer a los empleados, y gestionar su rendimiento son 
prioridades clave que aumentan la productividad de la organización y permiten su 
crecimiento. Desafortunadamente, las organizaciones no han puesto en práctica la 
estrategia de gestión de talento. Incluso para las compañías que practican la GCH, 
hay tendencias clave en el ambiente de la organización actual que deberían ser 
tomadas en cuenta para evitar debilitar tu programa de gestión de talento. 
DESARROLLO 
Dentro de esta dinámica de modernidad y cultura de la inmediatez, se vuelve 
indispensable trabajar sobre 5 retos fundamentales inherentes a el mercado 
laboral variopinto de hoy día, en donde la Gestión de Capital Humano, 
evolucionada y moderna, deberá puntualizar y resolver. 
1: La globalización 
La mano de obra actual es cada vez más global. De hecho, un número importante 
de los empleados, trabaja fuera del país de origen de sus respectivas 
organizaciones. Desde la planificación de indemnización, hasta los análisis de 
rendimiento y herramientas de aprendizaje, una mano de obra tan esparcida exige 
una GCH integrada. Además, la integración es muy beneficiosa para el éxito 
financiero, ya que las organizaciones pueden obtener más ganancias por 
empleado al estandarizar sus procesos globales de GCH. 
2: La demografía 
Actualmente, la mitad de la mano de obra actual nació después de 1977. Los 
empleados de la “Generación X”, la “Generación Y” y los “Milenian’s”, proveen al 
lugar de trabajo con nuevas herramientas que deben ser aprovechadas y no 
pueden ser ignoradas si las compañías quieren retener al mejor talento. De estos, 
la mayoría utilizarán sus dispositivos móviles para completar su trabajo diario este 
año. Además, el social media está siendo cada vez más utilizado entre los 
community managers, como una eficaz herramienta de colaboración. Las
herramientas móviles de la GCH, las integraciones sociales y una comunicación 
clara de las políticas del social media no son negociables en este ambiente. 
3: La integración 
Lo simple es mejor. Las compañías necesitan, en promedio, gestionar más de 8 
sistemas de RR.HH. y payroll o proveedores. Los sistemas diversos generan un 
estrés mayor en el equipo de recursos humanos. La mayoria del tiempo de los 
empleados de recursos humanos se gasta en tareas administrativas, e ingresar 
datos en sistemas múltiples. Más aún, la integración de estos sistemas, por lo 
general, diversos será una necesidad para ayudar a reducir errores, evitar 
esfuerzos dobles, minimizar el trabajo manual y liberar a los empleados de 
RR.HH. para que se focalicen en actividades más estrategicas. 
4: El cumplimiento 
Cumplir con leyes de empleo en constante cambio, prácticas de trabajadores, 
impuestos, privacidad de datos y oportunidades equitativas es, a menudo, muy 
costoso y consume tiempo. Únicamente durante el año pasado, alrededor de 
veinte mil nuevas leyes fueron sancionadas, afectando a empleados de todo el 
mundo. Sumado a las fechas límites de cumplimiento de regulaciones de 
impuestos de empleo cada vez más acotadas, por los cuales los períodos de 
implementación pasan de meses a días. El cumplimiento se perfila como objetivo 
principal dentro de la GCH. 
5: La contención del costo 
Casi todas las organizaciones están focalizados en gestionar el balance final. 
Controlar los costos a través de diversos mercados globales es esencial para el 
éxito. Una planificación de capital humano pobre puede generar más gastos, ya 
sea debido a las ineficiencias del proceso o la incapacidad de retener el talento 
clave, generando más estrés por la necesidad de contratar más empleados e 
invertir más tiempo, atención y capital. Las Organizaciones que implementan una 
estrategia de GCH, son capaces de reducir su costo total de propiedad. 
ATERRIZANDO EN LA PRÁCTICA 
Más allá de contratar y retener el talento más destacado, de desarrollar y retener 
ese talento (es decir, como un beneficio para la empresa), una gestión de talento 
adecuada tiene un impacto mensurable en los resultados de la organización. Se 
ha demostrado que el uso efectivo de las estrategias de GCH aumenta la habilidad 
de una compañía para responder a condiciones económicas y reducir las 
posibilidades de tener que ejecutar un despido en masa. Además de que son 
beneficios cuantificables dentro del rubro de los dineros’. 
La GCH actual, basada en un crecimiento balanceado en donde una parte de la 
fuerza laboral es interna y otra, subcontratada mediante Outsourcings, nos da 
mayor probabilidad de maximizar los beneficios económicos y más aun, de 
mejorar los procesos en base a ideas diversas de todos los niveles y ámbitos de la 
organización.
E1c 
INTRODUCCION 
Comportamiento Organizacional 
Actualmente la fuerza laboral es muy diversa, lo que significa que los trabajadores 
tienen una amplia gama de antecedentes educativos talentos y objetivos. Por ello 
los empresarios deben estar preparados para situaciones en que algunas 
personas desean imponer su propia voluntad y forma de trabajo, olvidando su 
compromiso con la empresa u objetivos de la misma. 
Sea cual sea el nivel jerárquico que ocupe el gerente (supervisor, directivo medio 
o alto ejecutivo), su labor implica relación con otros individuos en el marco de una 
organización. La capacidad para describir, explicar, predecir y, hasta donde sea 
permitido, controlar la conducta del hombre en el trabajo, cobra entonces especial 
relevancia. El comportamiento organizacional, como disciplina, provee a los 
gerentes de conocimientos y técnicas para abordar esa compleja tarea. 
Por lo cual pareciera indispensable, abordar el tema de manera teórica, 
puntualizando su definición y aspectos más relevantes. 
DESARROLLO 
Definición 
Concretamente, es el estudio y la aplicación de los conocimientos acerca de la 
forma en que las personas se comportan individual y grupalmente en las 
organizaciones. 
Objetivos 
 Describir sistemáticamente el comportamiento de las personas ante diferentes 
situaciones, alcanzar este objetivo da lugar a que los encargados de 
administrar sus empresas puedan tener un flujo de comunicación en lenguaje 
común respecto del comportamiento humano en el trabajo. 
Es entender por qué las personas se comportan de un cierto modo. No sería 
adecuado que los encargados de la administración hablen acerca del 
comportamiento de sus empleados sin entender las causas. 
 Predecir, es decir ver que es lo que va a suceder en el futuro con el 
comportamiento de los empleados. Los empresarios deben adquirir la 
capacidad de predecir cuales empleados son calificados, productivos y 
dedicados a su labor y cuales se caracterizan por ausentismo, retrasos o 
conductas negativas en el entorno laboral, a fin de encontrar soluciones 
preventivas.
 Controlar las actividades de los individuos dentro el trabajo para desarrollar los 
objetivos trazados y lograr las metas, controlar también el trabajo en equipo, la 
productividad. 
Es importante que los empresarios tengan en mente que el comportamiento 
organizacional es una herramienta humana que se utiliza para el beneficio de 
los seres humanos. 
ATERRIZANDO EN LA PRÁCTICA 
Actualmente, la estrategia dicta la forma como se pretenden cumplir los objetivos 
para dirigir el rumbo de una empresa. La estructura debe responder a esos retos, 
organizando los grupo que, en su conjunto, puedan realizar con eficiencia las 
tareas necesarias para el logro de las metas. 
Hay organizaciones simples, en las cuales la estructura se reduce a una 
organización simple con descripciones sencillas de los puestos. Se sabe que 
la interacción entre los departamentos llevará al logro de las estrategias. Cada 
pequeña, mediana y gran empresa tiene su estructura reflejada en 
su organigrama; sin embargo, pocas veces se plantean si esas estructuras sirven 
o no para el logro de las metas establecidas, es decir, a veces la planeación exige 
retos que pueden ser mermados por una estructura que no permite que las cosas 
relevantes fluyan. 
Sabemos que las estructuras son diagramas o diseños funcionales para 
administrar de la mejor forma posible el trabajo. Pero no deben ser eternas, ya que 
deben ser suficientemente moldeables o adaptables para poder sobrevivir. 
La tendencia actual se dirige hacia las organizaciones participativas, donde 
el diálogo profundo produzca aprendizajes colectivos. En estos casos el rediseño 
de la estructura debe ser apoyada por los recursos humanos, porque son ellos los 
usuarios de los cambios propuestos. Por lo tanto, la tarea que cierra los cambios 
en las estructuras son las del cambio de las personas, ya que son ellos los que 
deben prepararse para el cambio en las organizaciones.
REFERENCIAS 
 http://www.slideshare.net/GestioPolis.com/gestin-del-capital-humano-dr-edgar-eslava-arnao- 
2008-presentation 
 http://www.aliatuniversidades.com.mx/bibliotecasdigitales/pdf/economico_administrativo/D 
esarrollo_del_capital_humano_en_las_org.pdf 
 http://www.scoop.it/t/tema-1-comportamiento-organizacional 
 Desarrollo Organizacional.- Sugey Torres .- Ensayo 
 Davis, K. y Newstrom, J. W. (2002). Comportamiento humano en el trabajo (11ª. Edición). 
México: McGraw Hill Interamericana Editores, S.A. 
 Gibson, J., Ivancevich, J. y Donelly, J. (2001). Las organizaciones: comportamiento, 
estructura, procesos(10ª ed.). Santiago de Chile: McGraw-Hill Interamericana. 
 Robbins, S. (2004). Comportamiento organizacional (10ª ed.). México: Pearson Educación.

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Desarrollo del Capital Humano, Comportamiento Organizacional y Gestion de Capital Humano

  • 1. E1 INTRODUCCION La administración de personal y la gestión del capital humano en las organizaciones Montones de publicaciones en materia de administración de recursos humanos en las organizaciones, contienen enfoques y técnicas para administrar las personas en las empresas, para ejercer una adecuada administración de personal con el propósito de obtener un buen aporte laboral, para que el funcionamiento sea lo más eficaz y eficiente posible a fin de lograr los resultados operacionales trazados y, junto a ello o como parte de los objetivos, mantener y avanzar en lo que es competitividad de lo que hace y como lo hace la organización. En ese sentido podemos indicar que la administración de personal mediante determinado sistema con sus subsistemas es una cuestión de procedimiento administrativo. También el aspecto desarrollo de recursos humanos, incorporado como un subsistema en los sistemas de administración que podemos encontrar, tiene un enfoque de tipo procedimental, mediante capacitación y entrenamiento de personas en cuestiones técnicas específicas. En este contexto de calidad del desempeño, se identifica la otra parte de la dimensión del tratamiento de las personas en la organización que debe existir como complemento a la parte administrativa de personal. Por calidad del desempeño estamos pensando en las competencias de las personas en la organización. Específicamente, competencias basadas en comportamientos y relacionamientos laborales que permiten desarrollar prácticas proactivas en los equipos de trabajo, generadores e implementadores de ideas, retroalimentación interna y externamente, para hacer mejor y de manera más competitiva lo que se hace y como se hace, para mejorar cuestiones de competitividad operacional, resultados y otros aspectos del funcionamiento que redundan directamente en el resultado. Desde esta perspectiva, el aspecto Desarrollo de Capital Humanos toma una connotación más amplia y se podría decir más densa; se traduce en desarrollo de competencias laborales de las personas con todo lo que ello implica. Visto de esa forma, el enfoque que manejan los sistemas de administración de personal respecto a desarrollo de recursos humanos (orientado a capacitación y entrenamiento de personal), resulta insuficiente, por no decir estrecho, para los requerimientos que debería generar el plantearse como actividad el desarrollo de recursos humanos o gestión del capital humano de la organización. En esto se sintetiza mi propuesta; visualizar el desarrollo de recursos humanos no solo desde un ángulo administrativo, sino que bajo una óptica de competencias y
  • 2. aspectos conductuales de las personas en las organizaciones. Y de ahí, partir a la ventaja del desarrollo sustentable de las organizaciones. DESARROLLO En resumen, la gestión de recursos humanos se trata considerando dos componentes relevantes y complementarios; el sistema de administración de personal y subsistemas, y la gestión de personas, equipos de trabajo a través de las competencias laborales junto con una sistematización de varios temas seleccionados con el fin de lograr un adecuado conocimiento y comprensión del comportamiento y desempeño de las personas en las organizaciones. ¿Qué es Gestión del Capital Humano? Podemos entender por Gestión del Capital Humano a la gestión de los procesos humanos y organizacionales que contribuyan a mejorar el desempeño y la satisfacción de las personas de modo tal de crear valor para los agentes externos e internos al sistema. Gestión de procesos humanos y organizacionales En las organizaciones, los procesos humanos se inscriben en el ámbito del comportamiento de las personas y se consideran claves para obtener resultados y formar culturas específicas. Los más estudiados han sido los de: comunicaciones, motivación liderazgo y equipos de trabajo. El proceso de identificación y gestión de competencias laborales se inscribe dentro de estos procesos humanos. En tanto, los procesos organizacionales vinculados a las personas se relacionan con el ingreso (reclutamiento y selección), el aprendizaje (capacitación y desarrollo), el desempeño (gestión y evaluación), las compensaciones (definición y gestión) y los procesos de desvinculación o salida. La integración de estos procesos se conoce como “el ciclo de los recursos humanos”. ¿Quién hace dicha gestión?: La respuesta a esta interrogante nos conduce hacia la idea del doble rol en la gestión de personas: la línea y el Staff. - Rol de la línea: La primera responsabilidad, la tienen los encargados de gestionar desempeños humanos en cualquier lugar dentro de la empresa. Clásicamente, estamos pensando en los jefes y su rol en la gestión de dichos desempeños. - Rol del Staff: El carácter de Staff o de servicio de esta función se observa en los elementos que siguen: A.- Que contribuyan a mejorar el desempeño y la satisfacción: Si bien hoy es casi un lugar común la búsqueda de la meritocracia o cultura de desempeño superior, debemos reconocer que el desempeño laboral es el resultado de una serie de fuerzas, internas y externas a la persona, que la determinan y la condicionan.
  • 3. B.- Crear valor para los agentes externos e internos: Finalmente, el propósito de la gestión de personas encuentra sentido en la medida que es capaz de crear valor para los interesados internos y externos a la organización, alineando los intereses de todos ellos. La propuesta de valor de RR.HH., la apreciación de valor la otorga el receptor y no quien lo entrega. La gestión del capital humano debe crear valor para los dueños de la organización, los clientes y la comunidad con sus particulares intereses (agentes externos); así como para los jefes o directivos y las propias personas que se desempeñan (agentes internos). ATERRIZANDO EN LA PRÁCTICA Se entiende por desarrollo sustentable aquel que es capaz de sati sfacer las necesidades actuales sin comprometer los recursos y posibilidades de las futuras generaciones. Por esa razón, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) sostiene que hay una correlación muy clara entre las ganancias económicas y la sustentabilidad de un país, es decir, mientras más sustentable sea un país mayor será su riqueza en el futuro. En ese contexto, uno de los retos más importantes que esto trae para las empresas es desarrollar proyectos e iniciativas que sean ambiental, social y económicamente sustentables: que tengan retorno sobre la inversión sin causar perjuicios al medioambiente, las comunidades directamente involucradas y la sociedad en general. Una forma de generar más riqueza y a la vez minimizar el impacto en el medio ambiente es potenciando la eficiencia energética a través de acciones de ahorro de energía, las que pueden ser de bajo costo. Para lograr esto, las empresas requieren contar con capital humano formado con fortalezas técnicas, herramientas de gestión y competencias genéricas que les permitan integrar la eficiencia energética en los diversos procesos en que trabajan.
  • 4. E1b INTRODUCCION Gestión de Capital Humano desde un enfoque contemporáneo Las organizaciones multinacionales que buscan fortalecer su fuente de talento deberían focalizarse en su activo más importante: sus empleados actuales. La Gestión del Capital Humano (GCH) es el enfoque de dotación de empleados que reconoce esta necesidad y respalda el continuo perfeccionamiento de los trabajadores no solamente su nivel de habilidad para la organización, sino también recompensar su lealtad, ofreciéndoles desafíos nuevos y emocionantes. La GCH debería estar guiada por la estrategia, y debería alinear la estrategia de personal de la organización, con los valores y objetivos generales. Un desafío crítico para los líderes es asegurarse de que el ciclo de vida completo de cada empleado esté alineado con los objetivos estratégicos de su organización. Desarrollar y comprometer a los empleados, y gestionar su rendimiento son prioridades clave que aumentan la productividad de la organización y permiten su crecimiento. Desafortunadamente, las organizaciones no han puesto en práctica la estrategia de gestión de talento. Incluso para las compañías que practican la GCH, hay tendencias clave en el ambiente de la organización actual que deberían ser tomadas en cuenta para evitar debilitar tu programa de gestión de talento. DESARROLLO Dentro de esta dinámica de modernidad y cultura de la inmediatez, se vuelve indispensable trabajar sobre 5 retos fundamentales inherentes a el mercado laboral variopinto de hoy día, en donde la Gestión de Capital Humano, evolucionada y moderna, deberá puntualizar y resolver. 1: La globalización La mano de obra actual es cada vez más global. De hecho, un número importante de los empleados, trabaja fuera del país de origen de sus respectivas organizaciones. Desde la planificación de indemnización, hasta los análisis de rendimiento y herramientas de aprendizaje, una mano de obra tan esparcida exige una GCH integrada. Además, la integración es muy beneficiosa para el éxito financiero, ya que las organizaciones pueden obtener más ganancias por empleado al estandarizar sus procesos globales de GCH. 2: La demografía Actualmente, la mitad de la mano de obra actual nació después de 1977. Los empleados de la “Generación X”, la “Generación Y” y los “Milenian’s”, proveen al lugar de trabajo con nuevas herramientas que deben ser aprovechadas y no pueden ser ignoradas si las compañías quieren retener al mejor talento. De estos, la mayoría utilizarán sus dispositivos móviles para completar su trabajo diario este año. Además, el social media está siendo cada vez más utilizado entre los community managers, como una eficaz herramienta de colaboración. Las
  • 5. herramientas móviles de la GCH, las integraciones sociales y una comunicación clara de las políticas del social media no son negociables en este ambiente. 3: La integración Lo simple es mejor. Las compañías necesitan, en promedio, gestionar más de 8 sistemas de RR.HH. y payroll o proveedores. Los sistemas diversos generan un estrés mayor en el equipo de recursos humanos. La mayoria del tiempo de los empleados de recursos humanos se gasta en tareas administrativas, e ingresar datos en sistemas múltiples. Más aún, la integración de estos sistemas, por lo general, diversos será una necesidad para ayudar a reducir errores, evitar esfuerzos dobles, minimizar el trabajo manual y liberar a los empleados de RR.HH. para que se focalicen en actividades más estrategicas. 4: El cumplimiento Cumplir con leyes de empleo en constante cambio, prácticas de trabajadores, impuestos, privacidad de datos y oportunidades equitativas es, a menudo, muy costoso y consume tiempo. Únicamente durante el año pasado, alrededor de veinte mil nuevas leyes fueron sancionadas, afectando a empleados de todo el mundo. Sumado a las fechas límites de cumplimiento de regulaciones de impuestos de empleo cada vez más acotadas, por los cuales los períodos de implementación pasan de meses a días. El cumplimiento se perfila como objetivo principal dentro de la GCH. 5: La contención del costo Casi todas las organizaciones están focalizados en gestionar el balance final. Controlar los costos a través de diversos mercados globales es esencial para el éxito. Una planificación de capital humano pobre puede generar más gastos, ya sea debido a las ineficiencias del proceso o la incapacidad de retener el talento clave, generando más estrés por la necesidad de contratar más empleados e invertir más tiempo, atención y capital. Las Organizaciones que implementan una estrategia de GCH, son capaces de reducir su costo total de propiedad. ATERRIZANDO EN LA PRÁCTICA Más allá de contratar y retener el talento más destacado, de desarrollar y retener ese talento (es decir, como un beneficio para la empresa), una gestión de talento adecuada tiene un impacto mensurable en los resultados de la organización. Se ha demostrado que el uso efectivo de las estrategias de GCH aumenta la habilidad de una compañía para responder a condiciones económicas y reducir las posibilidades de tener que ejecutar un despido en masa. Además de que son beneficios cuantificables dentro del rubro de los dineros’. La GCH actual, basada en un crecimiento balanceado en donde una parte de la fuerza laboral es interna y otra, subcontratada mediante Outsourcings, nos da mayor probabilidad de maximizar los beneficios económicos y más aun, de mejorar los procesos en base a ideas diversas de todos los niveles y ámbitos de la organización.
  • 6. E1c INTRODUCCION Comportamiento Organizacional Actualmente la fuerza laboral es muy diversa, lo que significa que los trabajadores tienen una amplia gama de antecedentes educativos talentos y objetivos. Por ello los empresarios deben estar preparados para situaciones en que algunas personas desean imponer su propia voluntad y forma de trabajo, olvidando su compromiso con la empresa u objetivos de la misma. Sea cual sea el nivel jerárquico que ocupe el gerente (supervisor, directivo medio o alto ejecutivo), su labor implica relación con otros individuos en el marco de una organización. La capacidad para describir, explicar, predecir y, hasta donde sea permitido, controlar la conducta del hombre en el trabajo, cobra entonces especial relevancia. El comportamiento organizacional, como disciplina, provee a los gerentes de conocimientos y técnicas para abordar esa compleja tarea. Por lo cual pareciera indispensable, abordar el tema de manera teórica, puntualizando su definición y aspectos más relevantes. DESARROLLO Definición Concretamente, es el estudio y la aplicación de los conocimientos acerca de la forma en que las personas se comportan individual y grupalmente en las organizaciones. Objetivos  Describir sistemáticamente el comportamiento de las personas ante diferentes situaciones, alcanzar este objetivo da lugar a que los encargados de administrar sus empresas puedan tener un flujo de comunicación en lenguaje común respecto del comportamiento humano en el trabajo. Es entender por qué las personas se comportan de un cierto modo. No sería adecuado que los encargados de la administración hablen acerca del comportamiento de sus empleados sin entender las causas.  Predecir, es decir ver que es lo que va a suceder en el futuro con el comportamiento de los empleados. Los empresarios deben adquirir la capacidad de predecir cuales empleados son calificados, productivos y dedicados a su labor y cuales se caracterizan por ausentismo, retrasos o conductas negativas en el entorno laboral, a fin de encontrar soluciones preventivas.
  • 7.  Controlar las actividades de los individuos dentro el trabajo para desarrollar los objetivos trazados y lograr las metas, controlar también el trabajo en equipo, la productividad. Es importante que los empresarios tengan en mente que el comportamiento organizacional es una herramienta humana que se utiliza para el beneficio de los seres humanos. ATERRIZANDO EN LA PRÁCTICA Actualmente, la estrategia dicta la forma como se pretenden cumplir los objetivos para dirigir el rumbo de una empresa. La estructura debe responder a esos retos, organizando los grupo que, en su conjunto, puedan realizar con eficiencia las tareas necesarias para el logro de las metas. Hay organizaciones simples, en las cuales la estructura se reduce a una organización simple con descripciones sencillas de los puestos. Se sabe que la interacción entre los departamentos llevará al logro de las estrategias. Cada pequeña, mediana y gran empresa tiene su estructura reflejada en su organigrama; sin embargo, pocas veces se plantean si esas estructuras sirven o no para el logro de las metas establecidas, es decir, a veces la planeación exige retos que pueden ser mermados por una estructura que no permite que las cosas relevantes fluyan. Sabemos que las estructuras son diagramas o diseños funcionales para administrar de la mejor forma posible el trabajo. Pero no deben ser eternas, ya que deben ser suficientemente moldeables o adaptables para poder sobrevivir. La tendencia actual se dirige hacia las organizaciones participativas, donde el diálogo profundo produzca aprendizajes colectivos. En estos casos el rediseño de la estructura debe ser apoyada por los recursos humanos, porque son ellos los usuarios de los cambios propuestos. Por lo tanto, la tarea que cierra los cambios en las estructuras son las del cambio de las personas, ya que son ellos los que deben prepararse para el cambio en las organizaciones.
  • 8. REFERENCIAS  http://www.slideshare.net/GestioPolis.com/gestin-del-capital-humano-dr-edgar-eslava-arnao- 2008-presentation  http://www.aliatuniversidades.com.mx/bibliotecasdigitales/pdf/economico_administrativo/D esarrollo_del_capital_humano_en_las_org.pdf  http://www.scoop.it/t/tema-1-comportamiento-organizacional  Desarrollo Organizacional.- Sugey Torres .- Ensayo  Davis, K. y Newstrom, J. W. (2002). Comportamiento humano en el trabajo (11ª. Edición). México: McGraw Hill Interamericana Editores, S.A.  Gibson, J., Ivancevich, J. y Donelly, J. (2001). Las organizaciones: comportamiento, estructura, procesos(10ª ed.). Santiago de Chile: McGraw-Hill Interamericana.  Robbins, S. (2004). Comportamiento organizacional (10ª ed.). México: Pearson Educación.