1. Nuestros colaboradores
El ADN de los CEO peruanos
No. 08 / AGOSTO - SEPTIEMBRE 2013
No 08 / agosto - septiembre 2013
Conozca la esencia de los ejecutivos top de las
empresas más grandes del Perú. Una encuesta
que revela la visión de estos personajes.
Nos Visitó: Guido Di Toto
Brasil: el gigante latino
La administración de la energía
eléctrica en la voz de su lider mundial:
Schneider Electric.
Con un PBI de US$ 40.000 millones,
Manaos se convierte en el punto
a conquistar por Perú.

2. Executive Training
Peter M. Senge
Gestión Pública
Stephen Wozniak
Responsabilidad Social
Corporativa
Cumbre Empresarial
Reconocimientos:
Ekos de Oro
Ekos Pymes
Great Place to Work
InfoCluster

3. Peter M. Senge
Gestión Pública
Cumbre Empresarial
Reconocimientos:
Ekos de Oro
Ekos Pymes
Great Place to Work
InfoCluster

4. créditos
contenido
nuestros colaboradores
equipo Editorial
Ricardo Dueñas Novoa
Presidente
Don Peppers
Reconocido durante la última década como la autoridad en
el concepto "Customer-Focused-Organization". Es cofundador
de la consultora internacional Peppers&Rogers Group.
Renée MAUborgNe
Coautora del best-seller Blue Ocean Strategy. Es la mujer
mejor ubicada en el ranking Thinkers 50, la lista global de
los gurús de negocios, en la cual quedó en el top 2 en 2011.
fernando larraín
Director de Desarrollo de la Facultad de Economía y
Empresas de la UDP (Chile), antes fue Director del MBA de la
Universidad Adolfo Ibañez (Chile).
En esta edición
nos visitó
{pág. 12}
El CEO de Schneider Electric,
Guido Di Toto, muestra
por dentro la gestión de la
energía eléctrica que realiza la
empresa.
EL ADN DE LOS CEO
EN EL PERÚ
{pág. 28}
LOS CEO
Revista Ekos descubre a los
hombres y mujeres sobre
cuyos hombros recae la mayor
responsabilidad empresarial: la
estrategia.
Beatriz Tubino Bardales
Gerente General
btubino@ekosnegocios.com
Sofía Chávez Tamayo
Gerente Regional
Revista Ekos Negocios
Francisco Flores Taipe
Coordinador Económico Regional
fflores@ekosnegocios.com
Christian Schunke Rojas
Coordinador Editorial
cschunke@ekosnegocios.com
Staff de Investigación
Silvana González Vega
María José Muñoz Rosero
Ricardo Freundt
Pablo Yepez Daza
Unidad de Análisis Económico
Víctor Zabala
vzabala@ekos.com.ec
Arelis Carbalí Apunte
Editora Gráfica
acarbali@ekos.com.ec
Diseño e Ilustración
César Álvarez Rojas
Freissy Díaz Villalobos
Fotografía
Esteban Contreras
Portada
Arelis Carbalí Apunte
Comercialización
Angélica Chávez Ruiz
achavez@ekosnegocios.com
Luis La Madrid
llamadrid@ekosnegocios.com
Javier Céspedes
jcespedes@ekosnegocios.com
contacto
Germán Schreiber No. 299 - Oficina 306
(altura cuadra 2 de Av. Canaval y Moreyra)
Central: (511) 442 1395
San Isidro
Lima-Perú
infoperu@ekosnegocios.com
www.ekosnegocios.com
Fe de erratas
En la edición número No. 06 de mayo-junio 2013 se deslizó un error involuntario: la sección Mejores Prácticas Gerenciales
de la página 71 en la que figura la empresa Golder Associates dice en Práctica 2 Kimberly-Clark Perú por error.
Impresión
QuadGraphics
Las opiniones vertidas en los artículos son
responsabilidad exclusiva de sus autores y
no comprometen a la Revista ni a sus editores.
Se prohibe la reproducción total o parcial del
material gráfico y editorial sin previa
autorización de los editores.
[pág. 4]
Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional
del Perú N° 2013-04318
REVISTA EKOS NEGOCIOS
@revistaekos

5. Foro Institucional organizado por AmCham Perú
APORTES PARA RETOMAR EL CRECIMIENTO ECONÓMICO
Viernes 27 de setiembre de 2013
Country Club Lima Hotel
Con la participación del Sr. Luis Miguel Castilla,
Ministro de Economía y Finanzas
La Cámara de Comercio Americana del Perú, AmCham Perú lo invita a participar de este
importante evento, donde se discutirá sobre la coyuntura económica y las respuestas del Estado
sobre las recientes medidas para promover la inversión. Asimismo, se presentará el análisis y
reacción empresarial por sector.
Informes e inscripciones:
gvalqui@amcham.org.pe - Tlf.: 705 8000 anx. 230 - www.amcham.org.pe

6. editorial
En la vena de los CEO
El acrónimo CEO (Chief Executive Officer, por sus siglas en inglés) significa “principal funcionario ejecutivo” y puede hacer
referencia, en español, a varias
denominaciones: presidente ejecutivo, gerente general o director.
Dependiendo de la nomenclatura
de cada empresa. En definitiva, es
el cargo individual de mayor rango y responsabilidad.
El Equipo de Investigación de Revista Ekos empezó 2013 con un
firme propósito: descifrar, el ADN
empresarial de los hombres y mujeres que encaminan buena parte
de la economía nacional y que llevan con orgullo el cargo de CEO.
Nos acercamos a los timoneles de
estas empresas con una encuesta
de 16 preguntas.
Con los resultados obtenidos analizamos y conocimos de primera
fuente cómo se formaron estos
ejecutivos: qué y dónde estudiaron, qué idiomas dominan, cuáles
Recuerde visitar nuestro portal
REVISTA EKOS NEGOCIOS
@revistaekos
[pág. 6]
deportes practican, cuáles son sus
lecturas favoritas y a quiénes admiran. También saltaron cifras sobre la edad en la que empezaron
a trabajar, cuántos años tenían al
ocupar el cargo actual, etc.
No cabe duda que esta figura es el
cerebro y el corazón de una empresa, aquella posición compleja,
singular, que establece la dirección del negocio e irriga una cultura organizacional en todos sus
nodos de operación.
No se trata de un cargo operativo,
como el de cualquier otro órgano
ordinario. En el CEO intervienen
la intuición; el carácter analítico; la naturaleza transformadora, intelectiva; la fuerza irresistible
de la creación. Tales atributos le
permiten desplazarse sagazmente por todo el cuerpo del negocio.
Estimado Lector, esperamos disfrute de esta edición.
www.ekosnegocios.com

8. panorama
Empresarial
Actualidad
BCP abre oficina de representación en Chile
Se pone a disposición un nuevo
nexo comercial entre Perú y Chile que mejorará las relaciones financieras y promoverá la inversión entre ambos países. El Banco
de Crédito (BCP) abrió una oficina de representación en el vecino
país del sur, en Santiago. La nue-
va sucursal financiera servirá para
atender las necesidades financieras de las empresas peruanas que
están próximas a iniciar operaciones o ya operan en Chile, además
de servir de orientación a las empresas del país sureño que quieran
ingresar al mercado peruano. Cabe
El mercado de las golosinas
250 mil compradores en CyberPerú
Según el estudio Adolescentes 2013 de Arellano Marketing, las golosinas y snacks que
consumen entre los chicos de 13 y 17 años
en ciudades como Lima, Trujillo y Arequipa,
suele ser comprada con su dinero: chocolates (76%), galletas dulces (72%) y snacks salados (68%). Dentro de estas categorías las
marcas que más conocen y consumen son
Sublime, Casino y Lay’s, respectivamente.
El "CyberPerú Day" 2013 reportó la participación de más de 250 mil compradores,
un 30% más que el año pasado, informó
la Cámara de Comercio de Lima (CCL), organizador del evento. Las cifras confirman
que el día de mayor visita fue el 18 de julio, en que se contabilizaron más de 100
mil cibercompradores. El 95% de visitantes fueron de las diferentes partes del Perú.
Gloria potencia su planta de producción
El Grupo Gloria logró una notable mejora en sus ventas concretadas en lo que va del año. Al
finalizar el segundo trimestre generó activos por S/. 148 millones.
Factor que motivó a la empresa
a refaccionar y hacer mejoras en
su planta de producción, ubica-
[pág. 8]
resaltar que los diferentes servicios que ofrece el Banco en Chile serán destinados a un grupo
objetivo. Se busca generar ganancias alrededor de US$ 200
millones anuales. Además las
perspectivas apuntan a la incursión en el mercado colombiano.
da en Huachipa. Además, implementó las plantas de panetones
y leche condensada, cuya inversiòn ascendió a S/. 57 millones.
Estas cifras se deben al crecimiento de la demanda de leche evaporada, yogur y leche UHT, productos clásicos que la marca vende.

9. panorama
Empresarial
Interbank lidera las redes sociales
Desarrollar y explotar el poder en las redes sociales es de
gran importancia para las empresas del siglo XXI. Interbank tiene este factor muy presente, ya
llegó al millón de fans en Facebook y es el banco con la mayor
cantidad de seguidores en Twit-
ter en el Perú. De esta manera se
convierte en una de las primeras
instituciones financieras con una
ganada reputación en redes sociales y con una mayor penetración
en la utilización de estas herramientas digitales. El éxito de sus
redes sociales se debe a los com-
Incrementa producción de cobre
Gracias a las nuevas minas que Glencore
Xstrata puso en operación, la minera pudo
generar un alza en su producción de metal
rojo en un 22%, lo que generó una producción de 673.400 Tn. de cobre. Las nuevas
operaciones que la empresa tiene en Latinoamérica fueron vitales para este acontecimiento. Además, se implementaron mejoras
operacionales en la sede de Collahuasi en Chile.
munity managers, quienes hacen un completo y profesional
trabajo atendiendo las consultas de los usuarios y renovando constantemente las publicaciones y brindando un feedback
ágil y amigable. Esto mejora
las relaciones con los clientes.
El gran mall de Lima Norte
La Plaza Conquistadores es definida como
un mall dentro de otro mall a la que se
incorporarán 45 marcas en el centro comercial de Independencia. Ésta comenzará a operar desde la segunda quincena de
noviembre. La zona comercial que tendrá
dos niveles y ha requerido una inversión
de US$25 millones, albergará marcas como Nike, Joaquín Miró, Apple, entre otras.
GyM adquiere importante constructora chilena
El Grupo Graña y Montero adquirió la empresa chilena DSD
Construcciones y Montajes, invirtiendo la suma US$ 41 millones. Esto después de realizar su
Operación Pública Inicial en Wall
Street con una inversión de US$
412.7 millones. Se estima que
con esta inversión el capital de la
empresa subiría a los S/. 655.95
millones. El objetivo principal que
tiene GyM son los proyectos de infraestructura e inmobiliario como
la prolongación de la Vía Expresa, el eje vial de Javier Prado y el
proyecto del cuartel San Martín.
[pág. 9]

10. noticias
mirador internacional
Actualidad
EE.UU.
Apple gana US$ 10.000 millones con un tuit
Es increíble cómo se puede disparar
los valores de una empresa en Wall
Street con la simple redacción de
un texto de 140 caracteres. Esa fue
la herramienta del inversor multimillonario Carl Icahn, quien disparó las acciones de Apple en un 4%,
revalorizándolo en US$ 10.000 millones en la bolsa. Este importante
suceso para la firma de la manzana
se dio gracias a la publicación de
EE.UU.
Chevrolet se renueva
La marca de automóviles, cuya
sede se encuentra en Estados
Unidos, busca posicionarse y
ubicarse dentro de las empresas
top de su rubro. Para esto, tiene
planeado una reestructuración
de la marca, que inicia con el
cambio de su eslogan, que desde 2002 era “Siempre contigo”
España
y que a partir de este año cambiará
por “Encuentra Nuevos Caminos”,
frase para todos los concesionarios
de los países donde opera la firma.
La automotriz tiene presente que
lograr el objetivo trazado no es algo utópico. Chevrolet logró ser en
el 2012 la marca de autos con mayor crecimiento.
Revlon compra española Colomer
La conocida empresa norteamericana de cosméticos Revlon compró Colomer, empresa dedicada a
la venta de tintes para el cabello y
otros artículos de belleza personal,
esto por la suma de US$ 660 millones. De alguna u otra manera las
dos empresas están ligadas a un
mismo sector, factor que le permite adjudicarse el acceso al merca-
[pág. 10]
dos tuits donde Icahn afirma que
la empresa estaba extremadamente
infravalorada e informaba su propuesta en el que Apple debería lanzar un programa de compras de acciones por la reputación de marca
que posee. De esta manera, estos
tuits se convierten en unos de los
más rentables desde que se creó la
red social.
do de salones de belleza, el mismo
que tiene una fuerte demanda. La
empresa cosmética busca reforzar
sus ventas y ampliar su cartera de
negocios fuera de los Estados Unidos con esta adquisición, ya que
la española Colomer tiene entre
sus principales líneas de negocios:
productos para el cabello, esmalte
de uñas y lociones del cuerpo.

11. noticias
mirador internacional
EE.UU.
Google contra la piratería en Internet
En los últimos años, las solicitudes para el bloqueo de enlaces en
los buscadores que tengan en su
contenido cualquier tipo de piratería por Internet aumentaron de
manera desmedida. Este último
año, los usuarios enviaron a Google más de 100 millones de solicitudes para bloquear estas páginas, que no hacen más que violar
los derechos de autor de diferentes
Facebook mejora su cotización
Las acciones de Facebook estuvieron a punto de alcanzar
los US$ 38 de la oferta pública inicial por primera vez desde
que empezó a cotizar en bolsa en 2012, ya que Wall Street
alabó su progreso en el negocio
de publicidad móvil. Las acciones han subido más de un 40%
Brasil
productos y servicios a nivel mundial. Pese a que no todas las solicitudes son analizadas, la empresa cree que esta medida ayuda a
tener más precaución y a difundir
que estás páginas que ofrecen productos falsos y sin estándar de calidad, deben ser denunciados. Para
esto, Google se convierte en una
de las principales herramientas a la
que se puede acudir.
EE.UU.
en la última semana, luego de que
la compañía reportó sobresalientes
resultados trimestrales, acallando
las preocupaciones de los inversores sobre sus perspectivas de negocio a largo plazo. Las acciones de
la red social, con 1.150 millones de
usuarios, nunca había cotizado por
encima de los US$ 38.
Huawei en mercado de teléfonos inteligentes
La marca china fabricante de teléfonos inteligentes, inició producciones en Brasil con la implementación de cien mil dispositivos de
bajo costo para empezar esta nueva apuesta, cifra que podría ampliarse según la aceptación que la
marca tenga. “Nuestra estrategia,
con una producción local, es reducir las tasas y el costo total de
producción para ofrecer aparatos a
un precio accesible para el mercado
brasileño”, afirmó Veni Shone, Presidente Ejecutivo de Huawei. Cabe
destacar que el primer smartphone
que se producirá en tierras brasileñas será el Huawei Ascend G510,
de sistema operativo Android 4.1
Jelly Bean “Emotion UI” y de procesador de dos núcleos de 1.2 GHz.
La comercialización de este dispositivo, el primero de marca Huawei
fabricado en Brasil, se dio desde finales de agosto.
[pág. 11]

12. GESTIÓN Y ESTRATEGIA
Nos visitó
Guido Di Toto
Schneider Electric, con más de 150 mil empleados,
es el especialista de la gestión de la energía eléctrica
S pecialista mundial en adchneider Electric es el es-
ministración de energía y ofrece
soluciones integradas para hacer
la energía segura, confiable, eficiente y productiva para los mercados de Infraestructura, Industria, Centros de Administración
de Datos y Redes, Edificios y Residencial.
Con más de 150 mil empleados
en 102 países, generó una facturación de alrededor US$ 28 mil
millones en 2012 lo que ayudó a
las personas y organizaciones a
aprovechar al máximo su energía.
En el Perú inició operaciones en
1999 y año a año se han ido posicionando en cada región del
país. Guido Di Toto, Gerente General de la compañía desde 2010,
es consciente que el crecimiento económico del país les exige
ofrecer mejores productos y servicios integrales a los diferentes
sectores industrial y doméstico.
Explica que el core business de
la empresa, de origen francés, es
la gestión de energía. Hacer que
“nuestros clientes logren un mejor uso de su energía y puedan
aprovecharla más”.
[pág. 12]

13. Define seis líneas de negocios. La
primera es el equipamiento eléctrico de baja tensión la que va
desde las llaves de luz hasta el
interruptor principal. La segunda
es el equipamiento en media tensión como subestaciones o transformadores de celda. La tercera
está enmarcada en la automatización de procesos industriales.
La cuarta línea es toda la infraestructura de un data center. La
quinta es el equipamiento para los llamados edificios inteligentes. Y el último está el smart
green o la distribución inteligente de energía como la semaforización de las calles en función
no de minutos, sino del flujo de
automóviles.
Estrategia
A partir de esto, se definió un
plan estratégico, Connect, en
el que se resaltó cuatro objetivos hacia 2014: lograr la satisfacción del cliente, promover el
crecimiento de la empresa a nivel
global, facilitar la eficiencia energética y promover el desarrollo
profesional de los colaboradores.
Visión ambiental
Di Toto se declara un ferviente defensor del uso correcto
de la energía y en ese sentido
Schneider Electric lo que pretende es reducir el costo de la energía y su impacto sobre el medio
ambiente, por ello, es necesario
adaptar y controlar el consumo
de energía, los costos y los contaminantes que provocan.
En el caso de su Responsabilidad
Social Corporativa dice el Gerente General que “tenemos un
balance social y un compromiso muy fuerte con el medio ambiente. Nuestra visión no es dañar el entorno”.
Asegura que el mundo enfrenta
un dilema energético muy fuerte: “En los próximos 30 años, el
consumo energético se va a du-
Perfil
Schneider Electric Perú opera
en el país con oficinas en Lima,
Piura, Chiclayo, Trujillo y Arequipa;
garantizando una rápida respuesta
y un servicio post venta seguro
durante la vida de los equipos
suministrados.
Cuenta además con un equipo
de más de 100 profesionales
constantemente capacitados tanto
en el país como en el extranjero,
stock permanente de los productos
más utilizados en mercado actual,
más de 40 distribuidores oficiales
e integradores de sistemas de
automatización y, por supuesto, un
respaldo financiero de primer nivel.
En Schneider Electric Perú
administran un portafolio de
productos y servicios de más de
1.500 items que permiten ofrecer
soluciones integrales en las
áreas de distribución eléctrica,
automatización y
control industrial, automatización de
edificios y centros de datos.
[pág. 13]

14. GESTIÓN Y ESTRATEGIA
Di Toto explica, además, que todo esto lleva a un impacto en el
clima y que se necesita reducir a
la mitad las emisiones de CO2 y
esto parece ser una ecuación que
no tiene solución. “Nosotros de-
[
tivo que está ligado al acceso de
energía. Darle a los más necesitados y favorecer las tecnologías
que permitan el ahorro”, explica el
CEO Di Toto.
El CEO
¿Pero quién es Guido Di Toto? Es
argentino, 39 años de edad y de
profesión ingeniero industrial. Sus
primeros pasos los dio en la industria automotriz. Después de esa
experiencia viajó a Francia a estudiar un MBA y se integró a Toyota
de Bruselas. En 2005 dio el salto a
Schneider Electric donde inició sus
labores en la estrategia de integra-
Hoy la empresa implementa
tecnologías que permiten un
ahorro de hasta el 30%.
cimos que sí hay una solución y
que debemos fijar dos frentes:
por un lado, impulsar las energías renovables, lo que tomará mucho tiempo, pero hay que
trabajar en ello; y por otro, está
la demanda la que se puede enfrentar con tecnología que permite el ahorro en los consumidores finales”, afirma el CEO.
En ese sentido, el ejecutivo reconoce que, hoy, por hoy, ellos
implementan estas tecnologías
y que permiten un ahorro inmediato de hasta el 30% de la factura. Reafirma que es necesario
focalizarse en esa tecnología.
“Nuestra responsabilidad social
está muy vinculada a todo esto.
Tenemos un programa corpora-
[pág. 14]
[
plicar por dos motivos. Primero por el crecimiento económico
que está vinculado a las nuevas
economías como China o India,
lo que lleva a vincular a sectores
de la población a un mayor consumo por su nivel de vida y segundo al aumento de consumo
per cápita de cada unos de sus
habitantes”.
ción y el programa corporativo.
Luego implementó el Balance
Score Card y reconoce que lo más
desafiante fue definir y ponerse
de acuerdo a nivel global de cuáles eran los indicadores que iban
a medir. “Tratar de implementar indicadores forward looking
o predictivos fue el principal desafío y cambio de mentalidad”,
sentencia el Ejecutivo.
Carrera
Ya para 2008 se mudó a Barcelona y desarrolla el negocio de
energía renovable. Hacia 2010
llega al Perú y toma la gerencia
general del país y la de Bolivia
con solo 36 años, lo que significó para él un desafío profesional.

15. Proviene de una familia de abogados y fue el único que no siguió esa senda. Antes de llegar
al lugar donde está tuvo un año
sabático en el que viajó, con mochila a la espalda, por diferentes
partes de Europa Oriental, Medio
Oriente, siempre acompañado de
quien hoy es su esposa. “Fue una
experiencia muy fuerte y sabía
que si no la haría en ese momento, no la hacía nunca”, dice Di
Toto entre sonrisas.
Su rutina diaria se inicia a las
5:30 a.m., hace deporte por 25
minutos y trata de aprovechar
cada segundo del día. Como líder
está dispuesto a escuchar y desbloquear potenciales.
Admira a su padre por la perseverancia, la honestidad y, sobre todo, por el trabajo duro para conseguir las cosas. Casado y
con dos hijos, reconoce que lograr el equilibrio entre vida familiar y profesional es complicado,
pero tiene que lograrse.
Señala, además, que está orgulloso de tener el clima laboral
que maneja y el que es medido
con una encuesta interna. Los resultados se reflejan: han pasado
de tener 67 empleados a 150 y
se espera que la empresa siga ese
camino de crecimiento.
Nuestra misión: ayudar a las
personas a aprovechar al máximo
su energía.
Ayudamos a las personas y organizaciones a sacar mayor provecho de su energía con soluciones
que hacen a sus empresas más
productivas y sostenibles.
Quiénes somos: el especialista
mundial en gestión de energía:
• Segura, con energía y control.
[
[
En ese sentido, afirma que el
ambiente laboral es fundamental. “Hay que tener una base para poder construir. Si las necesidades básicas están insatisfechas
construir un buen clima laboral
es imposible”, explica.
Gestión Energética
En 2012 Schneider Electric
facturó alrededor de US$
28.000 millones a nivel global.
• Confiable, con servicios de alimentación y enfriamiento críticos.
• Eficiente, con la energía.
• Productiva, con automatización industrial, de edificios y viviendas.
Ricardo Dueñas, Presidente Ejecutivo,
Corporación Ekos; Guido Di Toto;
Beatriz Tubino, Gerente General,
Corporación Ekos Perú.
[pág. 15]

16. NEGOCIOS
Visitamos a
El palpitar de la industria
El azúcar que
endulza tu vida
Producción de Agro Industrial Paramonga supera
las 138 mil Tn. anuales y es la primera del país
por: Christian Schunke / fotografía: David Hermoza
P la industria azucarera en
ara entender cómo es hoy
Paramonga, una ciudad ubicada a tres horas de Lima, hay que
mirar hacia 1860, año en que el
fundo, que lleva el mismo nombre de la ciudad, es adquirido por
don Joaquín de Asin. Pero no es
sino hasta 1861 y con un nue-
[pág. 16]
vo dueño, Enrique Canaval, que
le inyecta a la actividad productiva de sus campos el necesario
contexto capitalista por lo que el
producto alcanzó altas cotizaciones en el mercado internacional.
Ya hacia 1923 y después de una
serie de crisis y recuperaciones,
la firma extranjera WR Grace la
adquiere y le imprime un rumbo desarrollista a los procesos de
producción. Hasta que en 1970,
con la reforma agraria, se constituye en cooperativa de producción, pero nunca obtuvo un adecuado manejo.

17. Finalmente, en 1998 el Grupo
Wong compra la azucarera y desde entonces los cambios y mejoras en la administración no se
han hecho esperar. Gracias a un
moderno estilo de gestión, caracterizado por el constante dinamismo, la empresa ha alcanzado
niveles históricos de producción
y ha diversificado sus productos.
Hasta la fecha se han realizado
inversiones por más de S/. 230
millones lo que ha significado
que la molienda de caña alcance
1.282.000 toneladas por año, la
producción de azúcar supere los
138 mil toneladas por año y que
se rehabilitara la destilería de alcohol que produce cuatro millones de litros por año. Antes de ser
comprada, su producción máxima la alcanzó en 1985 con 74
mil toneladas anuales de azúcar.
A la par, la planta produce energía eléctrica para atender a una
población de 95 mil casas. Está
interconectado al sistema nacional de energía eléctrica por un
periodo de 20 años, gracias al
convenio firmado con el Ministe1
rio de Energía y Minas en 2010.
Así, Agro Industrial Paramonga
se ha convertido en el primer ingenio en cogenerar energía eléctrica en el país y de producción
de azúcar.
2
El azúcar
El principal insumo es la caña de
azúcar y a partir de esta se logra
una serie de productos. A la caña
se le extrae el jugo y se obtiene
el bagazo como un subproducto.
Con el primero, el jugo, se utiliza para la fabricación de azúcar y como un sub producto de
este proceso de obtiene melaza
la cual mediante procesos de fermentación y destilación permite
obtener alcohol. El segundo, el
bagazo, sirve para producir vapor en la caldera y este, a su vez
energía eléctrica en el turbo generador antes de ingresar al proceso de producción de azúcar.
3
4
¿Cuál es el proceso para la obtención de azúcar y alcohol?
Agro Industrial Paramonga tiene
10 mil hectáreas de cultivo, de
las cuales mil se riegan por goteo. El ciclo de crecimiento de la
5
1.
2.
3.
4.
5.
Descarga de la caña.
Desfibrador de caña.
Molinos para la mejora de la molienda.
El reboiler que extrae el agua de la caña.
Centro de automatización.
[pág. 17]

18. GESTIÓN Y ESTRATEGIA
Inversión acumulada
Del 2004 a la fecha se han invertido US$ 46.3 millones.
Cifras 2008 al 2012
Caña molida: de más de un millón
pasó a 1,28 millones de toneladas
Azúcar producida: 113 mil a 138
mil toneladas
Energía: 12 mil a 92 mil MW/h.
Riego de campos
En la actualidad 270 hectáreas se
riegan por goteo.
Para el 2015 se espera que de las
10 mil hectáreas el 50% sea con
riego tecnificado.
caña culmina a los 15 meses, se
cosechan en torno a 30 hectáreas
por día y se procesa aproximadamente 4 mil toneladas de caña
diarias. Además, participan alrededor de mil 400 colaboradores y
la planta está al 90% de su capacidad total.
La caña de azúcar es cosechada
manualmente y llega a la fábrica
en camiones, que la descargan en
la mesa de caña y de allí pasa al
desfibrador, donde se la prepara
para una mejor extracción del jugo que se realiza en los molinos
de trapiche que son accionados
[
En el proceso de centrifugado se
separan los cristales de las masas,
las masas sin cristales se denominan mieles que se reprocesan
hasta agotarlas. Los cristalizados
van al secador Vetek, y de ahí a la
sección de envasadora automática en formatos de medio, uno,
dos y cinco kilos. Se enfarda además en bolsas máster de 10 kilos y en sacos de 50 kilos. Luego,
La planta produce energía
eléctrica para atender a una
población de 98 mil casas.
por motores eléctricos. El jugo
obtenido, denominado mezclado, pasa por un proceso de clarificación para eliminar impurezas
y se obtiene uno clarificado, que
luego llega al proceso de evaporación. En este último tramo se
cuenta con el Reboiler, el primero
de su tipo en el país. Hay que tener en cuenta que el jugo de caña clarificado es un 85% agua y
un 15% sacarosa, por lo que para obtener azúcar, como tal, hay
que eliminar toda el agua.
Después que el jugo ha sido concentrado en la evaporación se
obtiene el jarabe crudo, que pasa
una vez más a la clarificación para quitarle más impurezas. De ahí
ingresa a los tachos de cocimien-
[pág. 18]
to como jarabe clarificado en el
que se forman las masas, que son
de tres tipos, Pura, Baja y de Tercera, en el que se forman, además, los cristales.
[
CIFRAS
bolsas y fardos pasan a los almacenes que tiene una capacidad
de 10 mil toneladas.
Proceso de alcohol
En el caso del alcohol, durante el
proceso del azúcar, se obtiene la
melaza que contiene entre 48% y
50% de azúcares fermentables y
son almacenadas en piscinas que
tienen capacidad para 4 mil toneladas de melaza.
Para obtener alcohol, el proceso
tiene dos etapas: la fermentación
de la melaza y la destilación de
los mostos. En el primero, se diluye y luego por acción de levaduras seleccionadas se producen
los mostos con un 8% de alcohol.

19. PROCESO DE PRODUCCIÓN DE AZÚCAR
Va
p
Estación de
evaporación
or
d
18 e es
ps ca
ig. pe
n
Clarificador
ió
ibic
a
gu
Caldera
de
Imb
A
zo
Filtro
a
ag
B
Calentador 1
Molinos
Colador DSM
Estación de
cocimientos
Desaireador
Va
po
rd
18 e es
ps ca
ig. pe
ge Turbo
ne
rad
or
Turbo bomba
Ventiladores
ras
or
ad
br
fi
es
D
o
ad
Pic
Descargue de caña de
azúcar
Tolva
de azúcar
ho
Tac
C
Cr
r
do
iza
l
ista
a
ug
trif
n
Ce
Fuente: Paramonga
En el segundo, los mostos fermentados pasan a las columnas
de destilación y por acción del
vapor se separa el alcohol rectificado de 96° y el industrial de
95°, dando como sub producto la
vinaza, que es enviada al campo
por ser rica en materia orgánica.
Hay que tener en cuenta que en
el inicio de todo este proceso
hay un subproducto que se llama bagazo que entra al caldero
y se queman alrededor de 50 toneladas por hora y produce 115
toneladas de vapor por hora que
es utilizada a su vez para generar
15 MW. Este caldero tuvo una in-
versión de aproximadamente de
S/. 26 millones y el turbogenerador una inversión similar. Para
conservar el agua, que es un recurso que se utiliza a lo largo de
todo la producción, se construyó
una piscina de enfriamiento que
trabaja a temperaturas de entre
30ºC y 40ºC y permite recircular
3.600 m3 por hora.
Gestión
Cada uno de estos procesos está automatizado y pasan por un
riguroso control de calidad desde los laboratorios. Además, está respaldado por la certificación
ISO 9001:2008 y está en proceso
de certificar el FSSC 22000 con la
que se asegura la calidad e inocuidad de los productos.
Todo este trabajo ha llevado a
que la producción mejore ampliamente para este 2013. En el
caso de la molienda de caña se
espera llegar a la cifra de 1,3 millones toneladas, y en el caso del
azúcar se espera alcanzar las 142
mil toneladas. En el caso del alcohol se estima una producción
de 3,8 millones litros y una producción de energía eléctrica de
105 mil Mwh, según comentaron
los voceros.
[pág. 19]

20. ÍCONOS
LA MANZANA DE ORO
¿Qué se requiere para revolucionar el mundo con
una caja de madera? La historia de Apple Inc. es la
historia de la Era Digital.
texto y diseño: Ángel Cahuasquí / infografía: Arelis Carbali / fotografía: Internet
[pág. 20]

21. [pág. 21]

22. Wozniak y Jobs eran muy
distintos. Sin embargo, algo
tenían en común: la obsesión.
L una época que difuminaba los bordes entre hippies y pioneros
ÍCONOS
a historia aparente de Apple nace hace más de cuarenta años, en
nerd. Sus fundadores, Wozniak y Jobs, salvando las obvias diferencias,
estaban en esos límites. Pasaban fácilmente de la maníaca pasión creativa a la naciente pragmática corporativa de finales de los setenta, y
juntos se corresponderían en esas dos vertientes. A ‘Woz’ se le perdían
las horas entre papeles, alambres, transistores rudimentarios; y a Jobs
se le extendía un horizonte casi psicodélico a partir de esas conjuraciones mecánicas. Ese horizonte, finalmente, es el mundo como lo conocemos ahora: la Era Digital. Stephen Wozniak y Jobs son sus padres.
Es conocida la historia de garage de Bill Fernández, el amigo mutuo.
Ahí nació la relación entre Jobs y Wozniak, y ahí nació Apple Computer. Como si se tratara de una banda de rock adolescente y no una
compañía que a la vuelta de la década se convertiría en el ícono de
una empresa moderna, sus dos fundadores trabajaron durante la noche sobre las funciones informáticas de una deslucida caja de madera, a la que bautizaron Apple I. Ese primer prototipo entusiasmó a los
participantes del Homebrew Computer Club, un grupúsculo de aficionados a las computadoras que se maravillaron con las capacidades
que desarrollaban los circuitos de Wozniak. Gracias a los rápidos movimientos de Jobs, pronto consiguieron una orden por US$ 50.000 de
una tienda local. “We were in heaven -escribió Wozniak-. El problema
era cómo conseguir dinero para construir 100 computadoras cuya manufactura superaba los US$ 100 por unidad.” Pero Jobs era muy persuasivo; logró que un proveedor les diera un lote importante de piezas
a crédito de treinta días, aun cuando no tenían ni propiedades, ni autos, ni nada para garantizar su pago.
HISTORIA ILUSTRADA DE APPLE:
Apple Inc. fue fundada en 1976 por Steve Jobs, Steve Wosniak y Ronald Wayne, un año después del lanzamiento del primer ordenador de la compañía, el sistema
de computación personal Apple I. Ese mismo año, Michael M. Scott fue seleccionado como el primer presidente de Apple, y la compañía lanzó su popular Apple II.

23. APPLE:
EVOLUCIÓN DE MARCA
Inspirada en la manzana de Isaac
Newton, la primera identidad de
Apple era un grabado que parecía
de otro siglo. Jobs ordenó cambiarlo solo un año después (1976). Así,
de la mano de Rob Janoff nació
uno de los diseños más incónicos y
reconocibles de la historia, al punto que hoy no necesita siquiera del
nombre 'Apple'.
1976
1977
1998
LÍNEA DEL TIEMPO
En 1979, Apple tenía más de 250 empleados y había trasladado sus operaciones a Cupertino. En 1980 se lanzó la Apple III y la compañía se hizo pública en la bolsa
de valores NASDAQ.

24. ÍCONOS
El éxito llegó. Pero como en todo innovador, el éxito se parece menos a un objetivo que a una consecuencia de su vicio creativo. Wozniak y Jobs invirtieron todo en desarrollar una versión mejorada de
la revolucionaria Apple I. Lo hicieron con la mitad
de circuitos, pero con el doble de capacidades. Mejoraron la velocidad, incluyeron colores y gráficos
de alta resolución. Casi por travesura, crearon un
altavoz que funcionaba en uno de los juegos. Pero aún era un objeto para expertos en informática,
para hackers, no para el usuario común. La tabla de
circuitos de Wozniak era oro, pero únicamente para ingenieros y proveedores, no para el "resto". De
eso pronto se dio cuenta el mismo Jobs -que no era
un ingeniero. “El éxito, dijo Jobs en una entrevista,
pasa por asociar cosas que ya existen para formar
algo que no existe todavía y siendo obvio, nadie lo
ha visto”. No tardó mucho en saber que debía agregar a la caja de circuitos una salida de video propia,
un teclado y todo lo demás. En resumen: se busca-
ba establecer los estándares de lo que hoy entendemos por computador personal. Ese computador fue
el Apple II, al que no todos lo encontraron “lógico”
en un inicio. Ronald Wayne, por ejemplo, que fue
uno de los cofundadores de Apple, tenía el 10% de
acciones en una empresa que entonces no valía casi nada. Al no ver futuro en la Apple II como computador personal, abandonó la compañía. De haber
seguido, hoy su fortuna sería tan grande como el
PBI de Costa Rica.
Por supuesto, otro pescador de oportunidades apareció. Mike Markkula invirtió US$ 250.000 y ayudó
a poner en marcha comercial el proyecto informático más influyente de la Era Digital: la masificación
de las PC. Para 1979, solo tres años después de la
Apple I, la compañía ya contaba con 250 empleados y todo se multiplicaba a gran escala. De ser una
organización de US$ 5 millones pasó a ser de la noche a la mañana una de US$ 100 millones. Y como
Ekos presentará este 18 de octubre en Lima a
Steve Wozniak, el cozarón tecnológico de Apple.
LÍNEA DEL TIEMPO

25. todo crecimiento pronunciado
no todos los engranajes soportaron la fatiga. Las ventas de la
Apple II fueron astronómicas, pero sus lógicos sucesores, la Apple
III y la Apple Lisa, fueron grandes
fracasos comerciales en los años
que siguieron. Hubo errores en la
conceptualización, disputas entre
los equipos de trabajo y amplias
contradicciones entre sus líderes. Apple sobrevivió por el gran
avance de la Apple II inicial, pero
entre 1982 y 1985 la compañía
naufragaba en la angustia de ser
one-hit wonder, o empresa de un
solo éxito. Sus años de pionera le
generaron a la marca seguidores
de culto, pero otros competidores empezaron a mejorar sus PC
y a ganar terrenos importantes.
Steve Jobs abandonó Apple en
abril de 1985 como consecuencia
de una lucha de poder con el entonces CEO John Sculley. Wozniak también lo había hecho dos
meses antes. Los padres de Era
Digital salían de su nave insignia.
En los doce años que Apple Inc.
tuvo fuera a Steve Jobs, la innovación permaneció en el corazón de muchos empleados, pero el gran espíritu visionario de
sus fundadores -el genio geek de
Wozniak y la pasión expansiva
de Jobs- se había diluido. Apple
era una compañía del montón.
Se necesitaba tener esa energía
transformadora que los había
inspirado en un garage a mediados de los setenta y no los manuales corporativos en los que
se había anquilosado a mediados de los ochenta. Necesitaban
una fábrica de ideas, un laboratorio de experimentación con
vistas -nuevamente- a la transformación del mundo. De esos
laboratorios salió la iMac, la
computadora sin cables y con
un diseño futurista. De esos laboratorios salió el iPod, la mayor
revolución de la industria musical de la historia. La reinvención
del teléfono inteligente tal como lo conocemos actualmente.
La reinvención de la computadora personal a través del iPad.
En 12 años Apple se convirtió en
la empresa de mayor capitalización bursátil del mundo y lanzó
al mercado tres herramientas digitales que transformaron la conectividad de los seres humanos
en la Era Digital, la Nueva Era
Digital, que como la primera,
también es de Apple.
LÍNEA DEL TIEMPO
7
6 de agosto, 2013

26. ÍCONOS
El Mago Woz, el genio
El genio, el padre de era digital, el revolucionario tecnológico o simplemente el ‘Mago Woz’. El hombre
que hizo los ordenadores para personas se adelantó a
su tiempo y con su creatividad e innovación permitió
que hoy millones de personas tengan una computadora personal.
bir una carta”. La creación e innovación de ‘Woz’
nunca se detuvo. Creó una empresa denominada
Cloud 9, dedicada a construir aparatos inalámbricos por control remoto para televisores y electrodomésticos, y fabricó el primer mando a distancia
universal en 1987.
Desde sus primeros años mostró una genialidad sin
igual en el mundo de la tecnología. A los 11 construyó su propia emisión de radio amateur y obtuvo
su licencia de emisión. Poco tiempo después, a los 13
años creó una calculadora basada en transistores lo
que le llevó a ganar el primer lugar en una feria cien-
Para 2001 fundó Wheels of Zeus, cuyo acrónimo
es “WOZ”, una empresa que crea tecnología GPS
sin cables con el fin de ayudar a encontrar a las
personas las cosas de todos los días: hardware
inalámbrico para hacer el seguimiento de la ubicación física de objetos. Ese mismo año se unió
a la directiva de Danger, Inc., fabricante del Hip
Top (también conocido como T-Mobile), donde
se mantiene como miembro de la junta directiva. En 2007, cuenta la historia de Apple en el libro iWoz.
Lo simple es lo más
sofisticado, la idea
revolucionaria de 'Woz'.
tífica, su padre fue quien le enseñó sus primeros conocimientos sobre matemáticas y electrónica.
Al cumplir los 16 años conoce a Steve Jobs y ambos desde un garaje crean la Apple I. Existen muchas
anécdotas detrás de primera PC personal. Una de ellas
cuenta que Wozniak y Jobs vendieron su calculadora científica y su auto para poder juntar US$ 1.300 y
construirla manualmente.
El ‘Mago Woz’ diseñó la Apple I y II añadiéndole características que facilitaran su uso. ‘Woz’ integró fácilmente un monitor de TV y un teclado, además, la
tarjeta se vendía pre-ensamblada.
Sobre esos ordenadores dijo alguna vez que “la cultura de Apple se formó porque detrás había una tecnología muy superior al resto. Fueron los primeros ordenadores que se fabricaban a bajo coste, con gráficos,
colores, sonido y lenguaje de programación. Nuestra
visión era un ordenador para personas, no para empresas, la idea era que la gente pudiera usar el ordenador en su casa para cosas tan simples como escri-
Anuncio que promocionaba la Apple II en 1978

28. ESPECIAL
EL ADN DE LOS CEO
EN EL PERÚ
por: Equipo Ekos Negocios / fotografía: Equipo Ekos Negocios e Internet
Recuerde visitarnos en nuestro portal www.ekosnegocios.com /
REVISTA EKOS NEGOCIOS
REVISTA EKOS NEGOCIOS
@revistaekos
@revistaekos
Revista Ekos descubre el ADN de los hombres
y mujeres sobre cuyos hombros recae la mayor
responsabilidad empresarial: la estrategia.
[pág. 28]

29. l CEO (Chief Executive Officer, por sus siglas en inglés)
representa a aquella posición
compleja que establece la dirección del negocio e irriga una cultura organizacional en todos sus
nodos de operación.
No se trata de un cargo operativo, como el de cualquier otro
órgano ordinario. En el CEO intervienen -deben intervenir- la
intuición; el carácter analítico; la
naturaleza transformadora, intelectiva; la fuerza irresistible de la
creación; y, también, por qué no
decirlo, el pedestal del ego. Tales
atributos le permiten desplazarse
[
ble de la creación. Este líder por
naturaleza tiene la capacidad de
abarcar más de una actividad y
hacerlas todas eficientemente. Y
el presidente o gerente general
de una compañía estará siempre
en la mira de su equipo, porque
sus acciones son punto de partida para las estrategias y metas
que rigen el día a día de una corporación.
nen mejor a sus líderes, desarrolló por primera vez en el país un
estudio sobre su formación, gustos, lecturas, deportes, idiomas,
personajes admirados. En resumen, un estudio aproximativo
a su ADN empresarial que creará un espacio de reflexión interesante alrededor de los hombres
y mujeres que encaminan buena
parte de la economía nacional.
En él cobra sentido y forma la
cultura corporativa, es un espejo
para sus colaboradores y su inspiración. Por tanto, cuando hablamos de un CEO lo hacemos
del cerebro y corazón de una
La encuesta se realizó en los primeros meses del año, y estuvo
dirigida a los CEO de las empresas más grandes del Perú. Estuvo
compuesta por 16 preguntas, cuyas respuestas fueron de a poco
En el CEO intervienen la intuición; el carácter
analítico; la naturaleza transformadora,
intelectiva; la fuerza irresistible de la creación.
sagazmente por todo el cuerpo
del negocio, detectar falencias,
estragos; animar regiones sensibles; facilitar grandes cambios; y,
dosificar estímulos.
El acrónimo CEO significa “principal funcionario ejecutivo” y
puede hacer referencia, en español, a varias denominaciones:
presidente ejecutivo, gerente general, director ejecutivo. Dependiendo de la nomenclatura de
cada empresa. En definitiva, es el
cargo individual de mayor rango
y de mayor responsabilidad.
[
E
compañía y descifrar su ADN es
una tarea obligatoria.
alimentando detalles por demás
significativos.
Genética empresarial
Uno de ellos, por ejemplo, atañe a los momentos en la carrera
de los CEO. Se llegó a determinar que ascendieron al máximo
Revista Ekos en un intento por
desentrañar los rasgos que defi-
Es una suerte de elegido y en
él se crea una interesante sinergia entre la intuición, el carácter
analítico, la naturaleza intelectiva, así como la fuerza indoma-
[pág. 29]

30. ESPECIAL
timón de una empresa aproximadamente a los 36 años, relativamente jóvenes, pero ya con una
experiencia laboral cercana a los
18 años.
En cuanto a la formación universitaria nacional, la Universidad
de Lima y la Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP) son
las que los más altos directivos
han tenido en sus aulas. En relación a los estudios de postgrado,
un porcentaje importante tienen
maestrías y MBA; y especialidades en Administración, Finanzas
y Marketing.
Hay, por tanto, una casi completa superioridad de las instituciones educativas privadas en la formación académica de los CEO, al
menos de aquellos que no estudiaron en el extranjero.
[pág. 30]
Más allá del lado académico, el
estudio de Revista Ekos despejó algunas dudas sobre el deporte que más practican los líderes
empresariales. El gran ganador
fue el tenis, después el fútbol y
el running.
Una de las preguntas que más
atención traerá a nuestros lectores es la correspondiente al personaje más admirado por los CEO
de las empresas más grandes del
país. El conglomerado identifica
a Steve Jobs a nivel internacional
y dentro de los locales a Carlos
Rodríguez Pastor.
Steve Jobs es uno de esos líderes que ha logrado ir más allá de
ser el cerebro y el corazón en una
compañía. Él se ha involucró en
gran parte de los procesos y operaciones de Apple, inyectando
más allá de la dirección, la ca-
[
[
Cuando hablamos de un CEO lo hacemos
del cerebro y corazón de una compañía y
descifrar su ADN es una tarea obligatoria.
pacidad creativa y el compromiso de calidad en cada una de las
ramas de desarrollo de Apple Inc.
La gastronomía no podía quedar
de lado. Los restaurantes favoritos de estos líderes fueron Fiesta
y Rafael. Y sus platillos, el provocativo lomo saltado y el picante
ceviche.
Competencias del CEO
Según los especialistas, M. Lombardoy R. Eichinger de Korn /Ferry International, las 12 competencias críticas correlacionadas
con el desempeño para la posición de CEO son:
Creatividad: tener la capacidad
para generar ideas nuevas y originales y relacionar conceptos
aparentemente inconexos.

31. Manejo de la innovación: saber
cómo poner en práctica las ideas
creativas de los demás y saber
cómo estimular la propuesta de
nuevas ideas.
Habilidad para motivar: crear
un clima que incentiva a los demás a hacer su trabajo del mejor
modo posible; motivar a muchos
tipos de colaboradores directos y
participantes de equipos o proyectos; determinar qué motiva a
cada persona y usarlo para obtenerlo máximo de ella.
Agilidad estratégica: ver el futuro con claridad; predecir las consecuencias y tendencias futuras;
poseer gran conocimiento y amplia perspectiva.
Manejo de la ambigüedad: ser
capaz de enfrentarse a los cambios de forma eficaz; tomar decisiones y actuar sin contar con
toda la información; no alterarse
ante situaciones poco concretas.
Manejo de la visión y el propósito: transmitir la visión de un
proyecto o un objetivo de manera que inspire y capte la imaginación de los demás.
Construcción de equipos efectivos de trabajo: agrupar a las
personas en equipos de trabajo
cuando la situación lo requiera;
inculcar buen ánimo y espíritu
en; y, promover el diálogo.
[
[
La habilidad de mando es,
tal vez, la competencia más
destacada de un CEO.
Manejo a través de sistemas organizacionales: diseñar prácticas, procesos y procedimientos;
sentirse confortable dejando que
los sistemas actúen sin su intervención directa; poder impactaren los resultados y en la gente
remotamente.
Sabiduría política: lograr manejarse adecuadamente en situaciones políticas complejas; tenerla sensibilidad para saber cómo
las organizaciones y las personas
funcionan; entender la política
corporativa como una parte necesaria de la vida organizacional
y trabajar para ajustarse a ella.
Organización: ser organizado y
planificador. Diseñar las actividades con el suficiente detalle. Ser
capaz de obtener resultados con
pocos recursos/tiempo. Anticipar
y planificar posibles problemas y
obstáculos.
Habilidad de mando: tomar decisiones que cuentan con escaso
apoyo; fomentar las discusiones
difíciles y directas, no temer dar
consejos y direcciones en época
de crisis; afrontar las adversidades con decisión.
Habilidad de negociación: ser capaz de solucionar divergencias con
discreción; ser una persona directa, enérgica y diplomática a la vez.
REFLEXIONES DE LOS
CEO EN PERÚ
José de los Heros
CONSORCIO MINERO
HORIZONTE
“El papel de un líder debe ser el de
lograr el compromiso, la identidad
con la empresa, integridad e
iniciativa y entusiasmo”.
Leandro Mariátegui
SUDAMERICANA DE
FIBRAS S.A.
“El papel de un líder debe ser motivar
a su gente de forma oportuna y
eficiente para lograr las metas
trazadas y cumplir los objetivos e
la empresa. El líder predica con el
ejemplo y es admirado por su gente”.
Fernando Parodi Zevallos
HAYDUK
“El papel de un líder lo puedo resumir
en tres aspectos; primero tiene que
hacer que sus subordinados sean
mejor que él; segundo, tender puentes
para lograr la cohesión y la dirección;
tercero, obtener resultados”.
Marcelo Escobar
CLÍNICA INTERNACIONAL
“Un líder debe tener una visión clara
de los objetivos de su empresa y
sacarlos adelante; para ello, hoy
más que nunca, un buen líder debe
construir una relación de confianza
con sus colaboradores, escucharlos y
saber comunicar”.
[pág. 31]

32. LAS FORMADORAS DE LOS CEO
ESPECIAL
La universidad es el punto determinante para definir la vocación de un profesional. Hasta el Censo Universitario de 2011, en Perú
existieron 113 entidades académicas superiores, sin embargo, nos preguntamos ¿cuál es la formadora de los actuales CEO de
Perú? ¿Confían en la misma para sus hijos? Los resultados saltan a la vista en la siguiente infografía, en la cual la Universidad de
Lima se destaca como 'la formadora' de líderes empresariales en el Perú. Le siguen la PUCP y la Universidad del Pacífico, está
última con un marcado ascenso para las nuevas generaciones.
11,5%
14,3%
UNIVERSIDAD DEL PACÍFICO
Año de fundación :
2.179
Oferta educativa:
Lima (Cercado)
Callao
1962
No. Alumnos pregrado:
Maestrías, diplomados y cursos
de formación continua
Breña
Pueblo
Libre
San Miguel
La
Victoria
Jesús
María
San
Luis
Lince
Magdalena
del Mar
La Molina
San Borja
San Isidro
Surquillo
15,4% 7,1%
Miraflores
Santiago
de Surco
Barranco
30,8%
28,6%
Chorrillos
UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
Año de fundación :
1917
No. Alumnos pregrado:
17.531
Oferta educativa:
Maestrías, doctorados y cursos
de formación continua
UNIVERSIDAD DE LIMA
Año de fundación :
1962
No. Alumnos pregrado:
14.109
Oferta educativa:
Maestrías y cursos
de educación continua
Puntaje CEO
Puntaje hijo de CEO
Fuente: Encuesta ADN de los CEO de Revista Ekos, páginas web de cada universidad y Censo de Universidades y población universitaria
Los datos de alumnos son a 2012

33. Universidad de Lima, las primeras puertas académicas de un CEO
Desde hace 51 años, esta institución
educativa brinda la más sólida formación
a sus alumnos de la Escuela de Negocios.
Tener como filosofía la orientación
de la búsqueda de la verdad científica y la preparación de profesionales
altamente capacitados, con cultura
humanística y criterios de permanente actualización y superación,
ha ubicado a la Universidad de Lima
como una institución educativa que
cobija a los más altos directivos que
hoy dirigen las principales empresas
del país.
Javier Zuñiga Quevedo
Director
Escuela de Negocios
Universidad de Lima
En la encuesta realizada por Revista
Ekos, el 30% de estos ejecutivos
manifestó que sus primeros años de
formación académica se las brindó
la Universidad de Lima. Desde la
Escuela de Negocios conformada
por cinco carreras: Administración,
Economía, Contabilidad y Finanzas,
Marketing y Negocios Internacionales. Cada uno tiene un perfil, pero un
único objetivo gerenciar: su propia
empresa o convertirse en un gerente
general.
El Director de esta Escuela, el Doctor
Javier Zuñiga, explica que el egresado de Administración podrá desenvolverse en el mundo de los recursos
humanos y de la logística. El alumno
de Economía estará en la capacidad
de entender el mercado de capitales
como la compra y venta de acciones
locales y del exterior. A su vez, desde
Contabilidad y Finanzas, el contador
estará preparado para trabajar en las
sociedades de auditoría y finanzas. Negocios Internacionales se
enfoca en inteligencia para comprar
y vender productos. Por último, en
Marketing el egresado estará preparado para enfrentar vínculos con el
mercado y desarrollo de retail.
En su formación, la Universidad le
brinda un amplio conocimiento tanto de las letras como de las ciencias.
Tiene una alta competencia en la
lectura cualitativa como cuantitativa. Y, claro está, un amplio conocimiento matemático, estadístico y
modelos de negocios que son muy
fuertes en las cinco carreas.
Esto se complementa con un desarrollo tecnológico y la calidad de los
docentes. “En los laboratorios, los
alumnos desarrollan una propuesta
de negocios como si fuese el mundo
real. Y los docentes enseñan lo que
hacen: el de finanzas imparte conocimiento sobre finanzas porque es lo
que sabe hacer. Cada uno de ellos es
exitoso, son gerentes o subgerentes
de una gran empresa”, remarca el
Zuñiga.
En las empresas
Esta formación le permite al alumno
ingresar a una compañía y engranar
perfectamente en no más de 20 días
en la actividad organizacional y productiva. “Le damos toda la exigencia
académica, toda la modernidad tecnológica que existe para que logre
sus objetivos”, resalta el Director.
Desde la perspectiva de la Universidad de Lima, el gerente de hoy
tiene que ser un profesional que
debe tener el conocimiento completo de todo el desarrollo de una
empresa desde la parte operativa,
finanzas, recursos humanos y le da
a sus alumnos, de las cinco carreras,
conocimientos necesarios para que
pueden llegar a convertirse en CEO
en un promedio de 10 a 15 años.
Finalmente, los alumnos ”saben que
si estudian en la Universidad de Lima
el valor marca les va a permitir lograr ese nivel y nosotros le imprimimos mayor fuerza al conocimiento”,
finaliza el doctor Zuñiga.
[pág. 33]

34. LOS PRIMEROS PASOS DE UN LÍDER
La formación de un CEO inicia desde su nacimiento. Los valores y costumbres del hogar son claves para su desarrollo futuro,
sin embargo, es en el colegio donde se pasa la mayor parte de la vida académica (12 años) y como tal, es la base donde se
sustenta el éxito de un profesional. En ese sentido, no se desaprovechó la oportunidad para consultar a los CEO cuál es el
colegio que elegirían para formar a sus hijos. Las respuestas dieron al Markham como la institución más apta para crear a los
futuros líderes empresariales del Perú.
ESPECIAL
Markham College (1)
26%
32%
14%
4%
6%
8%
3
Año de fundación: 1946
Distrito: Miraflores
Mensualidad: 930
Ingreso: 9,000
BI: Sí
Web: markham.edu.pe
10%
San Silvestre School
2
Newton College (1)
4
Año de fundación: 1979
Distrito: La Molina
Mensualidad: 792
Ingreso: 6,000
Bi: Sí
Web: newton.edu.pe
Año de fundación: 1938
Distrito: Miraflores
Mensualidad: S/. 2,320
Ingreso: US$ 7,500
BI: Sí
Web: sansilvestre.edu.pe
Año de fundación: 1946
Distrito: La Molina
Mensualidad: 1,088
Ingreso: 8,500
BI: Sí
Web: amersol.edu.pe
5
6
Santa María Marianistas
Franklin Delano
Roosevelt School (1)
Cambridge College
Lima (2)
Año de fundación: 1991
Distrito: Chorrillos
Mensualidad: S/. 1,760
Ingreso: US$ 5,500
BI: No
Web: cambridge.edu.pe
Otros
32%
Año de fundación: 1939
Distrito: Surco
Mensualidad: S/. 1,200
Ingreso: US$ 3,600
BI: No
Fuente: Encuesta ADN de los CEO, Guía de Colegios
del Grupo educación al futuro, páginas web de cada institución
(1) Los datos de mensualidad e ingreso estan en US$
(2) En el año de creación figura el de su nuevo local
BI: Bachillerato Internacional
[pág. 34]

35. COLEGIOS CON EDUCACIÓN GLOBALIZADA
Los ejecutivos buscan escuelas que brinden
a sus hijos buena infraestructura, maestros
capacitados y el bachillerato internacional.
E
l crecimiento de la economía en el Perú se explica, principalmente, por la llegada de grandes capitales privados,
los cuales han apostado por diversos proyectos. Según el documento Marco Macroeconómico
Multianual (MMM) 2013-2015,
aprobado por el Consejo de Ministros, señala que la inversión
privada crecerá en torno al 11,5%
y alcanzará el 23,3% del PBI en
el año 2015. Lo que se refleja en
el aumento de empleo, en un
mayor poder adquisitivo, el crecimiento de las empresas y la llegada de ejecutivos. En el caso de
estos últimos se quedan a trabajar en el país un promedio de 3 a
5 años y llegan con sus familias,
por lo que se ven obligados a
buscar colegios que brinden una
educación globalizada.
El estudio realizado por Revista
Ekos muestra que los planteles
preferidos son del sector A como:
Markham (26%), Newton (14%),
San Silvestre (10%), Franklin
Roosevelt (8%), Cambridge College (6%) y Alexander Von Humboldt (4%).
El Gerente General de Educación
al Futuro, Justo Zaragoza, al respecto dice que estos colegios
tienen hoy una gran demanda
porque garantizan una buena infraestructura, profesores con capacitación permanente, el mane-
jo de varios idiomas como inglés,
alemán o francés y talleres extracurriculares como pintura, teatro,
música y una serie de deportes.
Mirada afuera
Estos colegios, además, brindan
bachillerato internacional el que
permite a sus alumnos, después
de egresar del colegio, ir directamente a estudiar en una universidad en el extranjero. “Por ejemplo, los del Roosevelt acceden a
casi todas las universidades de
EE.UU. o los del Humboldt a las
de Alemania. Sin embargo, la demanda ha crecido y las vacantes
ya no son suficientes. Zaragoza
explica que el ingreso es difícil
porque la cantidad de postulantes puede ser de 10 a 1 y esto
por varias razones: el crecimiento
del sector empresarial y la llegada
de ejecutivos que buscan centros
educativos que tengan bachillerato internacional.
Asimismo en 2014, Chorrillos se
convertirá en un cluster educativo en el que universidades o colegios ya están operando o próximo a hacerlo. “Ya tenemos a la
UPC, la Universidad Científica
del Sur, Cambridge College, entre
otras instituciones”, resalta.
[pág. 35]

36. ESPECIALIZACIÓN DE LA ALTA GERENCIA
88%
ESPECIAL
PERÚ
12%
COLEGIO
69%
OTROS
31%
UNIVERSIDAD
58%
25%
4%
12%
ESPECIALIZACIÓN
Maestrias
Estudios de especialización
64,10%
61,50%
El CEO: cuerpo y alma de la empresa
U
n Gerente General requiere de competencias que no todos los altos ejecutivos tienen y muchas de ellas no se desarrollan necesariamente con la experiencia. En
alguna medida es un tema de ADN y en este sentido no todos los gerentes divisionales
cuentan con las características necesarias para
estar a la cabeza de una empresa. Lo que no
[pág. 36]
invalida en absoluto sus méritos; simplemente se trata de otro tipo de habilidades. Ni mejores ni peores, tan solo distintas.
años de graduados se vuelve a elaborar y a los
cinco años una vez más. Se procura ver con
esto cómo incidió la formación académica.
El Director Adjunto de Centrum, Rubén Guevara, explica que ellos elaboran un perfil para
todos sus ingresantes, el que después de dos
A decir del Guevara, ellos proveen al ejecutivo
de diferentes herramientas y que mejoren sus
habilidades como el decidir con certeza y que

37. COMPETENCIAS DURAS Y BLANDAS
Un gran CEO se forma al combinar dos habilidades: las duras (aquellas adquiridas en su vida académica) y las blandas (forjadas con
vivencias y experiencias). A continuación le presentamos las preferidas por los CEO peruanos. Así como los centros de estudio y los
personajes más influyentes de dicho entorno.
MBA
64%
21%
Finanzas
Marketing
10%
LAS ESCUELAS DE NEGOCIOS MÁS IMPORTANTES DEL MUNDO
Universidad de Chicago
Harvard University
1
Universidad de Pensylvania
2
Escuela: Booth School of Business
Costo del programa (1): 111,587
Salario promedio: 115,079
Empleabilidad (2): 95%
3
Escuela: Harvard Business School
Costo del programa (1): 126,576
Salario promedio: 124,085
Empleabilidad (2): 95%
Escuela: The Wharton School
Costo del programa (1):
121,610
Salario promedio: 120,702
Empleabilidad (2): 95%
Fuente: Bloomberg Businessweek
(1) Costo total del programa en US$, es el precio promedio para no residentes
(2) Porcentaje de estudiantes que consiguen trabajo después de 3 meses
Recomendados
Liderazgo
38%
Trabajo destacado
Jim Collins
Estudia los secretos para la longevidad de las compañías
Marshall Goldsmith
Desarrolló la técnica de retroalimentación de 360 grados
Recomendados
Estrategia
25%
Trabajo destacado
Chan Kim and Renée Mauborgne Crear un nuevo mercado donde la competencia sea irrelevante
Michael E. Porter
Cinco fuerzas de la organización industrial
Recomendados
Gestión
13%
se conviertan en mejores tomadores de decisiones. Asimismo, se vuelven mejores comunicadores porque el MBA de Centrum los perfila
y logra que sean buenos en ello.
Además, en Centrum buscan que sus graduados sean bilingües porque esa habilidad les
permite ampliar el mundo, tener una red de
Trabajo destacado
Marcus Buckingham
Enfocarse en las fortalezas de la persona más que en sus debilidades
Sylvia Ann Hewlett
Mayor rendimiento de mujeres, minorías y lugares multiculturales
contactos y que trasciendan el ámbito fronterizo, regional. Guevara al respecto dice que
todo CEO debe tener un horizonte, una visión, un balance de corto y largo plazo. “Porque el mundo es cambiante, los mega cambios están presentes. Como Kodak después de
ser la empresa dominante no supo leer lo que
venía en términos de tecnología digital”, explica Rubén Guevara.
Para ello también es necesario que ese Gerente General sea humilde y que no menosprecie
lo pequeño o nuevo. Frente a todo esto, el
CEO es el cuerpo y alma de la empresa porque
“la especie humana siempre ha evolucionado
siguiendo a alguien. En cualquier organización que involucra más de dos personas siempre hay alguien que dirige. Siempre tiene que
haber un líder”, finaliza Guevara.
[pág. 37]

38. EL IDIOMA QUE HABLAN LOS CEO
H ta imprescindible aprender
ESPECIAL
oy más que nunca resul-
el idioma inglés. Cada día se emplea más en casi todas las áreas
del conocimiento y desarrollo
humanos. Prácticamente puede
afirmarse que se trata de la lengua del mundo actual. Su apren-
dizaje ya no puede tratarse como
un lujo, sino que es una necesidad evidente. Es más, incluso
se dice que quien no domine esa
lengua estaría en una clara situación de desventaja profesional.
Se estima que hacia 2015 unas
2.000 millones de personas ha-
CEO que hablan dos idiomas
Italiano
28,8%
blarán este idioma. En el caso de
los CEO, en el Perú el 94,2% habla inglés. No obstante las relaciones económicas y comerciales
los obligan a manejar otros idiomas como francés, alemán o portugués.
CEO que hablan tres idiomas
7,7%
3,8%
2%
Portugués
10,2%
11,5%
94,2%
Inglés
24,5%
Francés
11,5%
6,1%
Alemán
7,7%
Clave
% de CEO que hablan ambos idiomas
% de CEO que hablan inglés
(idioma más hablado)
% de CEO que hablan otros idiomas
INGLÉS Y NEGOCIOS
El Gerente Académico del ICPNA,
magíster Leonardo Mercado,
reconoce que el inglés sigue
siendo el idioma más importante
para las comunicaciones y “aquel
que lo domine tiene acceso a
mayores oportunidades de trabajo,
capacitación y estudios. Se ha
[pág. 38]
establecido que muchas empresas
ofrecen mayores salarios a
aquellos profesionales que tienen
determinado nivel de dominio
del idioma a través de un examen
internacional y su certificación
correspondiente”. En el IPCNA
son conscientes de esto. Cuentan
con la metodología denominada
IMMERSIA, que promueve un
aprendizaje dentro de un entorno
totalizador que va más allá de lo que
se pueda lograr en un salón de clase.
Provee a sus alumnos la posibilidad
de aprender con clases dinámicas,
un entorno tecnológico y contar
con oportunidades permanentes
para que el alumno produzca, (oral y
escrito).

40. ¿CÓMO ES EL CEO PERUANO?
ESPECIAL
Perfil del CEO
Deporte favorito:
Tenis
Edad promedio:
40 años
Revista preferida:
Harvard Business
Review
Número de hijos:
2
Tipo de lectura:
Negocios
Estado civil:
Casado
Plato favorito:
Ceviche
Estudios
de posgrado:
MBA
Cualidad
admirada:
Innovación
Idiomas:
Ingles
Competencia
blanda:
Liderazgo
Entre la experiencia y la intuición
L
a tendencia en el mercado muestra
que los gerentes generales cada vez
son más jóvenes. En la encuesta realiza por
Ekos hay un 57% que afirma haber alcanzado el puesto entre los 36 y 45 años; pero
muy cercana a esa cifra hay un 23% que reconoce haberse convertido en CEO entre los
26 y 35 años. En el mundo de los negocios
[pág. 40]
y las empresas existen muchos ejemplos de
esa juventud. Uno de ellos es Mark Zuckerberg quien logró ser CEO de Facebook a los
27 años. Otro caso emblemático es el Andrew
Mason, Presidente Ejecutivo de Groupon, que
alcanzó el puesto con la misma edad de Zuckerberg. Aunque Internet es el sector donde
más jóvenes CEO han aparecido, también hay
casos en otros ámbitos. Michael Reger, con
sólo 30 años, es cofundador de la firma Northern Oil & Gas. Necesitó captar US$ 3 millones de su entorno familiar y de amistades.
La pregunta salta por sí sola: qué buscan hoy
las empresas: un gerente general joven o uno
con algunos años y experiencia. Para Milagros Calmet, Gerente Corporativo de Recursos

41. A continuación le presentamos un breve perfil de las principales características de un CEO peruano. Adicional a ello,
compartimos información de la línea de carrera que siguieron para llegar a la posición actual.
Línea de carrera CEO
1 a 5 años
tiempo en el cargo actual
26 a 35 años
edad en que ingreso
a empresa altual
36 a 45 años
llegó a ser CEO
cia de Nego
cio
en
er
s
G
ia Comer
enc
cia
er
l
G
Penúltimo cargo antes
de llegar a ser CEO
Último cargo antes
de llegar a ser CEO
Nota: Para determinar los cargos, antes de ser CEO, se uniformizaron las respuestas.
Así la Gerencia de Negocios y Comercial, pueden ser cargos afines o similares.
Humanos de Consulting Advisers, dice que es
importante “el expertise y la intuición para los
negocios”. En relación a la intuición, según
una encuesta realizada por PRWeek/BursonMarsteller, alrededor del 62% reconoció que
se basa en gran medida en corazonadas o en
la intuición al tomar decisiones de negocios.
Esa intuición se desarrolla, además, por la
experiencia. Para llegar al puesto de CEO, la
encuesta arrojó que ocuparon diferentes gerencias: comercial, de planta, de negocios, de
administración o de operaciones, lo que les
brindó conocer mejor el ADN de la empresa
y el sector. Por eso es necesario que su experiencia y conocimiento estén al nivel de la alta dirección. No olvidar tampoco la importancia que tiene el interactuar con las diferentes
áreas, involucrarse en los aspectos positivos y
negativos de la empresa por ejemplo tanto en
una crisis como en la presentación de algún
producto.
“Es importante que interactúe con las personas de la empresa para que pueda conocer la
idiosincrasia de su entorno. No dejar solo al
área de recursos humanos”, remarca Calmet.
Tras conocer a la compañía podrá desarrollar
la estrategia de cara hacia el cliente externo y
la intrategia, es decir, hacia sus colaboradores.
[pág. 41]

42. LA ADMIRACIÓN POR UNA MANZANA
L
Apple, la niña bonita de Silicon Valey,
que se destacó como la marca favorita de los líderes empresariales al consultarles sobre temas de innovación. Su
fundador y principal figura, Steve Jobs,
recibió un reconocimiento similar, al ser
elegido como el personaje de negocios
más admirado.
ESPECIAL
a innovación es sin duda, la característica más admirada por
los CEO peruanos. Un claro ejemplo
de ello, es la contundente victoria de
Fundado
1 de abril de 1976.
Steve Jobs (+)
Steve Wosniak
FUNDADORES
HITOS
HITOS
BOLSA DE VALORES
SOFTWARE
iTunes
Iwork
(Cifras llamativas: Primer trimestre fiscal 2013)
Final Cut Studio
Logic Studio
Xsan
Aperture
Safari
iTunes, software y servicios: US$ 3,68 millones en ingresos. iTunes se lleva
US$ 2.100 millones, con un nuevo récord en ventas de música, series y películas.
Accesorios: US$ 1,83 millones en ingresos.
App Store: 500 mil millones de aplicaciones descargadas.
Ingresos: US$ 156,508 millones
Ganancias: US$ 41,733 millones
[pág. 42]
Valor de marca: US$ 76,568 millones
Activos: US$ 176,064 millones

43. Cuando Steve Jobs y Stephen Wosniak crearon los primeros ordenadores de la marca –Apple I y Apple II- no
se imaginaron las exitosas consecuencias que traerían sus visionarias mentes en los productos electrónicos y
de software que existen en el siglo XXI. Sin duda, Apple es sinónimo de tecnología, innovación, minimalismo
y sofisticación, factores que lo convierten en unas de las marcas más apreciadas del mundo.
PRODUCTOS
Mac
IPad
IPhone
3G
IPod
4:08 PM
Camera
Settings
Calculator
Chat
iCal
Skype
Youtube
Gmail
Notes
Maps
iTunes
iPad
Mail
Weather
Facebook
N122
4 millones de unidades
vendidas
22,9 millones de unidades
vendidas
48 millones de unidades
vendidas
VENDIDO
VENDIDO
BOLSA
12 millones de unidades
vendidas
VENDIDO
VENDIDO
Valor de la empresa: US$ 427,540.50 millones
Valor de la acción: US$
465.73
Steve Jobs (+)
Transformar el mundo de las telecomunicaciones y colocar en el mercado dispositivos tecnológicos capaces
de realizar cosas inimaginables, son solo dos de los muchos logros que “El Visionario” pudo lograr en vida.
Steve Jobs, creador del primer ordenador personal y principal impulsador de la música digital y de los
teléfonos inteligentes, revolucionó gracias a sus ideas innovadoras, el mundo que hoy conocemos.
Su muerte genera casi 10 mil tweets por segundo
Se decía que era "el millonario peor pago del mundo", ya que tenía un sueldo de un
dólar anual.
En 1976, a los 21 años, utilizó los US$ 25.000 que obtuvo con la venta de su
furgoneta Volkswagen para fundar la compañía Apple junto con Steve Wozniak en el
garage de su familia.
Fortuna de US$ 8.300 millones
Fuentes: Fortune, Bloomberg, Interbrand, revista TIME y NASDAQ
Los datos bursátiles fueron tomados el 6 de agosto de 2012, al medio día hora local.
[pág. 43]

44. LOS REFERENTES DE LOS CEO EN EL PERÚ
N la influencia, innovación y
ESPECIAL
o es de extrañarse que por
ejemplo que el estadounidense
Steve Jobs dejó al mando de Aplle, sea el ejecutivo más admirado por los empresarios peruanos.
Mientras que en el ámbito local,
el más admirado fue Carlos Rodríguez Pastor, Presidente de Intergroup Financial Services Corp.
Una de las grandes verdades de la humanidad afirma que todos, en alguna momento deben tener un mentor y
un aprendiz. Conforme avanza la vida de una persona, el destino pone en su camino a muchos personajes,
algunos cercanos, otros quizá inalcanzables, pero todos dejan siempre un aprendizaje (experiencia). Cuáles son
esos personajes que dejaron huella en el accionar profesional de los CEO? Mirelo en la siguiente infografía.
Carlos Rodríguez Pastor
Es el Presidente de Intergroup Financial Services Corp, el holding que
se consolidó como banco pero que se expandió a través de marcas
como Real Plaza, Plaza Vea, Oechsle, Casa Andina, Inkafarma, Bembos
e Innova Schools
A NIVEL LOCAL
1. Carlos Rodríguez
Pastor
2 Gastón Acurio
Es el Presidente de Intergroup Financial Services Corp, el holding
que se consolidó como banco
pero que se expandió a través de
marcas como Real Plaza, Plaza
Vea, Oechsle, Casa Andina, Inkafarma, Bembos e Innova Schools.
Como corredor de maratones, uno de sus lemas favoritos:
“¡Run Forrest Run!”, frase que
pronunció repetidas veces a fines
de 2008, el año en que el conglomerado económico que dirige no dejó de crecer a pesar de
la crisis financiera internacional.
El corredor de fondo sabe que se
necesitan años de entrenamiento para alcanzar una meta. Sabe
que, además de disciplina, constancia y trabajo, se requiere un
plan a largo plazo.
Él motivó a su holding, que dirige desde el piso 19 de la Torre Interbank, para ser el grupo
económico más importante del
país. Sus niveles de rentabilidad
en negocios no financieros, así
como su capacidad para seguir
financiando su expansión, han
merecido reseñas en prestigiosas
[pág. 44]
Posee locales en Chile, Colombia, Ecuador,
Venezuela, Panamá, España, México, Argentina,
Gran Bretaña y próximamente en Brasil. Además, es
el organizador tal vez de la feria gastronómica más
importante de la región, Mistura.
3
Dionisio Romero
Con un patrimonio que asciende a US$ 1.300
millones, ejerció la presidencia de Credicorp, el ala
financiera del Grupo.
publicaciones como Bloomberg
Markets, que lo consideró uno de
los ocho “multimillonarios ocultos del mundo”.
2. Gastón Acurio,
el impulsor de la
gastronomía peruana
Sin lugar a dudas es el impulsor y embajador de la gastronomía peruana. Posee locales en
Chile, Colombia, Ecuador, Venezuela, Panamá, España, México,
Argentina, Gran Bretaña y próximamente en Brasil. Además, es
el organizador tal vez de la feria
gastronómica más importante de
la región, Mistura.
3. Dionisio Romero
Seminario, líder del
Grupo Romero
Con un patrimonio que asciende a US$ 1.300 millones, ejerció
la presidencia de Credicorp, el ala
financiera del Grupo. Esta integrada por el Banco de Crédito,
Pacífico Seguros, el holding Grupo Crédito, Credicorp Securities,
Credileasing y otras empresas.

45. Steve Jobs (+)
Empresa: Apple
Cofundador y CEO de la gigante
tecnológica hasta su muerte en 2011. El
iPod, iPhone, iTunes, iPad fueron sus
innovaciones que posicionaron a Apple.
2
Bill Gates
Soy el cofundador de
Microsoft. Tengo 57 años y
mi reto cumplido fue expandir vertiginosamente la
cartera de clientes con los productos estrella de la
compañía Microsoft Windows y Office.
Tengo 77 años.
Trabajé en General Electric, donde fui el CEO más
joven de la empresa. Mis méritos fueron convertir a
la compañía en una de las más grandes del mundo y
quintuplicar sus ganancias.
1. Steve Jobs, un
revolucionario
Fundó Apple en 1976 junto
con un amigo de la adolescencia, Steve Wozniak, en el garaje
de su casa. Aupado por el éxito
de su Apple II Jobs obtuvo una
gran relevancia pública, siendo
portada de Time en 1982. Contaba con 26 años y ya era millonario gracias a la exitosa salida
a bolsa de la compañía a finales
del año anterior. La década de los
80´s supuso la entrada de poten-
Regresó en 1997 a la compañía, que se encontraba en graves dificultades financieras, y fue
su director ejecutivo hasta el 24
de agosto de 2011. En ese verano Apple sobrepasó a Exxon como la empresa con mayor capitalización del mundo. En el año de
su muerte, su fortuna se valoraba
en US$ 8.300 millones y ocupaba
el puesto 110 en la lista de grandes fortunas de la revista Forbes.
2. Bill Gate, filántropo
y empresario
3 Jack Welch
A NIVEL MUNDIAL
ces todas sus acciones, salvo una.
Ese mismo año recibía la Medalla
Nacional de Tecnología del presidente Ronald Reagan, cerrando
con este reconocimiento esta primera etapa como emprendedor.
tes competidores en el mercado
de los ordenadores personales, lo
que originó las primeras dificultades empresariales.
Su reacción fue innovar, o mejor dicho, implementar. A principios de 1984 su compañía lanzaba el Macintosh 128K, que
fue el primer ordenador personal que se comercializó exitosamente. Después de tener problemas con la cúpula directiva de
la empresa que él mismo fundó,
fue despedido de Apple Computer en 1985. Jobs vendió enton-
William Henry Gates III es un empresario y filántropo estadounidense, cofundador de la empresa
de software Microsoft. Su fortuna se estima en US$ 72.7 mil millones. Está casado con Melinda
y ambos ostentan el liderazgo de
la Fundación Bill y Melinda Gates, dedicada a reequilibrar oportunidades en salud y educación a
nivel local, especialmente en las
regiones menos favorecidas.
3. Jack Welch,
el CEO del siglo XX
Fue elegido ejecutivo del siglo
XX. Entró a trabajar en la General Electric Company en 1960 y
en 1981 pasó a ser el octavo director general de la empresa. Durante su mandato, los beneficios
de la compañía ascendieron a
US$ 400.000 millones, con lo que
esta se convirtió en una de las empresas más grandes del mundo.
[pág. 45]

46. EQUILIBRIO CUERPO Y MENTE
ESPECIAL
E
l autocontrol emocional de los
CEO es necesario para que los
miembros de la empresa no sufran
el estrés del directivo, pero también
la compañía debe preocuparse por la
salud mental y física de su líder. Uno
de los principales retos a los que se
enfrentan los altos ejecutivos a lo largo de su carrera es equilibrar y armonizar su vida profesional con la personal.
Dedicarse únicamente a trabajar sin
descanso (workaholics) se ha convertido en una práctica muy común en
la actualidad. Sin embargo, dedicar
un tiempo prudencial para practicar
un deporte es esencial, evita la monotonía y la falta de inspiración. No cabe
duda que la salud es fundamental para una vida de calidad, pero también
para un adecuado desempeño.
La actividad deportiva no solo brinda
aspectos esenciales para el cuidado de
la salud y ganarle la batalla al estrés,
también puede aportar valiosas enseñanzas, especialmente en el desarrollo de las competencias suaves. Trabajo en equipo, liderazgo, estrategia,
perseverancia son algunas de las cualidades que el deporte puede brindar.
En el Perú, el 36% de los gerentes generales practica tenis. El 22% y el 18%
prefieren el fútbol y running. Otros
apuntan a la natación, el gimnasio, el
basquetbol y el golf.
No es sencillo ser CEO, diariamente los líderes
empresariales enfrentan un sinfín de retos, los cuales
requeren mucho esfuezo para superarlos. Un trabajo
de esta magnitud es agotador y nada más relajante
que practicar el deporte favorito junto con sus colegas.
En Perú, los CEO encuestados prefieren al tenis y en
segundo puesto al popular fútbol. Datos como estos
muestran la diferencia cultural latinoamericana, ya que
en diversos países de Europa y EE.UU. el golf es la
actividad líder entre los CEO. A continuación
presentamos el top 5 de las actividades preferidas por
los altos ejecutivos.
Tenis
36%
Fútbol
22%
Running
18%
Natación
16%
Gimnasio
10%
[pág. 46]

48. LECTURAS DE LOS ALTOS EJECUTIVOS
ESPECIAL
I confiable,
nformación diaria y
información integral y global.
Bajo esta dos premisa los
altos ejecutivos encuestados por la Revista Ekos
dieron a conocer cuáles
fueron sus lecturas especializadas y, con ello, se
descifró cuál es la temática de mayor gusto. La
lista es encabezada por
Harvard Business Review
(23,8%) y Businessweek
(21,4%).
BUSINESSWEEK /
EE.UU.
THE ECONOMIST /
GRAN BRETAÑA
La revista gerencial,
publicada desde 1922
por Harvard Business
School Publishing,
ha sido la residencia
editorial frecuente para
conocidos eruditos y
pensadores como Clayton
M. Christensen, Peter
F. Drucker, Michael E.
Porter, Robert S. Kaplan,
entre otros. HBR entrega
las mejores prácticas
gerenciales para ayudar al
empresario de hoy.
Su primer número salió
en septiembre de 1929
como The Business Week,
bajo la dirección de
Malcolm Muir. En 2009,
tras la crisis económica
mundial, fue adquirida
por la firma Bloomberg,
cambiando su nombre a
Bloomberg Businessweek.
La publicación semanal
de negocios cada año da
a conocer las 100 marcas
más reconocidas de todos
los continentes.
Publicación semanal
británica de política,
relaciones internacionales,
negocios, tecnología,
ciencia y críticas de
las artes dirigida a una
audiencia mundial. En
2004 vendió alrededor de
un millón de copias por
semana, consiguiendo el
mayor récord de venta
de su historia. Al año,
se publican alrededor de
240 mil ejemplares de la
revista (versión en inglés).
FORBES /
EE.UU.
FORTUNE /
EE.UU.
TIME /
EE.UU.
Publicación especializada
en el mundo de los
negocios y las finanzas.
Desde 1986 la revista
Forbes publica su lista de
las personas más ricas
del mundo y la Forbes
20, menores de 25 años:
jóvenes, ricos y famosos.
Su sitio web está entre los
recursos de más confianza
para los ejecutivos de
negocios por lo que su
lema es “La herramienta
del Capitalista”.
30,8%
HARVARD BUSINESS
REVIEW (HBR) /
EE.UU.
Publicada por Time Inc.,
una división de Time
Warner, fue fundada por
Henry Luce y Britton
Hadden en 1930. Fortune
es conocida por su
publicación de ranking
de riqueza, mejores
compañías para trabajar
y todo tipo de estudios
relacionados las finanzas.
En 2011 publicó una
edición Las 50 mujeres
más poderosas en los
negocios.
Time es el primer
semanario de información
general de EE.UU. (1923).
Se imprime en distintos
idiomas y su visión se
resumen en: “Today
information means
everything” (“Hoy la
información lo es todo”).
Una de las acciones de
mayor repercusión de
Time es el nombramiento
anual de la Persona del
Año (influencia positiva o
negativa de un personaje).
de los CEO
lee noticias
relacionadas
al mundo de
la economía
[pág. 48]

49. LE INVITA A SER PARTE DE ESTE ESPECIAL
Mayores Generadores de Empleo Directo 2013
Mayores Generadores de Empleo Directo 2013
Mayores Generadores de Empleo Directo 2013
Mayores Generadores de Empleo Directo 2013 Mayores Generadores de Empleo Direct
Mayores Generadores de Empleo Directo 2013 Mayores Generadores
Mayores Generadores de Empleo Directo 2013 Mayores Generadores de Empleo Direct
Mayores Generadores de Empleo Directo 2013 Mayores Gen
Mayores Generadores de Empleo Directo 2013 Mayores Generadores de Empleo Directo 2013
Mayores Generadores de Empleo Directo 2013 Mayores Generad
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Mayores Generadores de Empleo Directo 2013 Mayores Generadores d
Mayores Generadores de Empleo Directo 2013 Mayores Generadores de Empleo Directo 201
Mayores Generadores de Empleo Directo 2013 Mayores Generadores de Empleo Directo 2013
Mayores Generadores de Empleo Directo 2013 Mayores Generad
Mayores Generadores de Empleo Directo 2013 Mayores Generadores de Empleo Dir
Mayores Generadores de Empleo Directo 2013 Mayores Generadores de
Mayores Generadores de Empleo Directo 2013
Mayores Generadores de Empleo Directo 2013
Guía de
GRANDES
EMPLEADORES
2013
El Objetivo Principal es contribuir a su marca como Empleador
(Employer Branding), mediante la construcción de una revista
que contiene la siguiente propuesta de valor:
- Cultura Organizacional
- Atributos del Ambiente Laboral
- Testimonios
- Datos Estadísticos
- Employer Branding
- Guía de Capacitación, Desarrollo y Empleo
Contactos:
Circulación:
Noviembre
Cierre comercial:
16 de octubre
infoperu@ekosnegocios.com / btubino@ekosnegocios.com / achavez@ekosnegocios.com / llamadrid@ekosnegocios.com
442 1395 (Anexo 108 - 109) / 221 1580 / 442 1380

50. EL PALADAR EXIGENTE DE LOS CEO
No es coincidencia que Perú se destaque internacionalmente como la capital gastronómica de Latinoamérica. La calidad, arte y
técnica con la que se elabora cada plato es única en la región, es por ello que comer en Perú es un lujo. Los ejecutivos tienen
muy claro este atributo diferenciador, y a través de esta infografía se pueden ver sus preferencias a la hora de comer en la tierra
del Rimac. Una pista, hay mucho más detrás del ceviche.
ESPECIAL
PLATOS
RESTAURANTES
PREFERIDOS
A
RA
FA
EL
SC
AD
OS
CA
PIT
ALES
P
E
I
SH
SU
C
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ES
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LTA
SA
CEV
IC
HE
O
OM
L
1
TI
RA
DI
TO
L
RA
T
CEN
D
2
Lomo saltado
Ceviche
Sushi
Tiradito
Rafael
S/. 62.00
S/. 45.00
-------
S/. 55.00
Fiesta
S/. 79.00
S/. 69.00
-------
S/. 69.00
Pescados Capitales
S/. 45.00
S/. 50.00
-------
S/. 55.00
Central
S/. 99.00
S/. 79.00
-------
S/. 44.00
Fuente: Encuesta ADN de los CEO Revista Ekos y voceros de cada restaurante.
2
2

51. ENTREVISTAS
La esencia
de Central, el
management
Central es un lugar especial, diferente. Sus clientes la han convertido en
unos de esos espacios únicos. Ganador por dos años consecutivos de
los Premios Summum como el mejor
restaurant de Lima, ofrece platos a
la exigencia del cliente, pues Virgilio
Martínez considera, que este se ha
vuelto meticuloso.
Eso los obliga a capacitar a todo el
personal, a renovar su carta, sin perder la esencia, y que cada persona
que es parte de este proceso culinario conozca cómo es exactamente:
desde el origen de los alimentos
hasta el plato en mesa.
Ana Solís
Gerente de
Alimentos y Bebidas
Fiesta
Virgilio, además, explica que llegar al
nivel al que han llegado ha sido muy
difícil porque tienen que estar atentos a lo que necesita el cliente. Una
mala atención no se perdona. El managment a nivel culinario contempla
que se tiene que aprender términos
gastronómicos, protocolo, idiomas,
no solo inglés y tener un sistemas de
reserva adecuado.
Virgilio Martínez
PROPIETARIO
Central
“Tenemos que lograr que los chicos
del salón sepan de la filosofía del
restaurant y sabiendo esto, ellos se
sienten parte de la creatividad, de la
innovación, de la cultural propia de
Central”, finaliza Virgilio.
Fiesta, un espacio
para la comida
tradicional
La encuesta que realizó Ekos permitió conocer cuáles son los lugares y
platillos preferidos por los gerentes
generales del país. Fiesta, elegido por
los CEO como uno de esos espacios
favoritos y como el mejor restaurant
de comida tradicional peruana por
los Premios Summum 2013, ofrece
“una experiencia culinaria que no
encontrará en ningún otro lugar
en Lima, combinado con el servicio
personalizado a nuestros clientes”,
afirma la Gerente de Alimentos y
Bebidas, Ana Solís.
Esa experiencia se basa en la atención personalizada y en conservar
las recetas originales que han sido
mejoradas, pero sin alterar la esencia
de las mismas. Cómo se refleja esto
en el servicio al gerente general que
asiste y que busca un espacio para
reuniones gerenciales.
“Contamos con un privado para
10 personas a puerta cerrada, pero
también tenemos un servicio especial, el cual le llamamos Gabinete de
Héctor Solís con cocina en vivo, donde él mismo realiza la preparación
de los platos y atiende personalmente a los comensales. Son atendidos
por nuestro somelier, maitre y chef
principal”, explica Ana.
[pág. 51]

52. ESPECIAL
el gigante Latino
Perú busca ser el segundo destino brasileño más
relevante de Latinoamérica. Los planes apuntan a
una inversión de US$ 5.000 millones.
L
os capitales brasileños a
Perú podrían ascender a
US$ 5.000 millones, más de
US$ 20.000 millones; cerca de
US$ 36.000 millones ¿quién da
más?... Esa es la pregunta que
salta en primera vista cuando se
habla de las relaciones entra Perú y Brasil. Y es que el ‘Gigante Sudamericano’ volteó la vista
a su vecino más próximo y a través de medio centenar de com-
[pág. 52]
pañías, busca consolidar una relación a toda vista rentable. Tal
es el caso que, a 2012, Brasil se
consolidó como el sexto país en
monto de inversión hacia Perú,
con una nada despreciable cifra
de US$ 1.141 millones. Tan solo
US$ 200 millones detrás de Chile.
La puesta en marcha de la Alianza Estratégica y la depresión económica en Europa han sido algu-
nos de los detonantes para que
esta relación se fortalezca, por
tal motivo, el momento actual
es uno de los más propicios para
consolidar una relación duradera.
Brasil es la economía más grande
de América Latina. En la actualidad, emerge como una de alto
potencial, tal es el caso que forma parte del bloque BRIC (Brasil, Rusia, India, China). Su PBI a

53. 2012 superó los US$ 2,3 billones
(millones de millones), mientras
que su PBI per cápita bordeó los
US$ 12.000.
La mayoría de países latinoamericanos pugna por un espacio en
la mente y preferencia de aquel
consumidor, pero en esta batalla, Perú tiene una ligera ventaja. El “País del Inca” comparte
una frontera de 3.000 km2, una
puerta de acceso sin precedentes a esta tierra. Pero la geografía
es solo una pequeña parte de las
oportunidades que Perú ofrece.
Con 200 millones de personas y
una clase media en franco ascenso (cerca de 40 millones de personas incorporadas en la última
década) es un mercado a conquistar por toda Latinoamérica. Muestra de ello, es su potencial de compra, el cual según la
Agencia Brasileña de Promoción
de Exportaciones e Inversiones se
triplicó entre 2001 y 2012. El año
pasado, Brasil compró a Sudamérica US$ 30.000 millones.
Ser la vía de acceso por excelencia hacia el Pacífico es un detalle
valorado por los brasileños, es así
que su propio Embajador, Carlos
Lazary Texeira, menciona la importancia creciente en esta tierra.
Tradicionalmente el país del Este se ha enfocado en el comercio con Europa, sin embargo, a
raíz de 2009 esta visión cambió. La depresión económica en
los países desarrollados, no solo
obligó a esta economía a buscar
nuevos socios comerciales -más
cercanos-, sino que encontraron
en China, el consumidor ideal. Es
allí, donde Perú pasó a jugar un
rol protagónico.
Las cifras sustentan esta afirmación, es así que según la Agencia
de Promoción de la Inversión Privada de Perú (Proinversión), entre 2008 y 2010 el capital brasile-
BALANZA COMERCIAL PERÚ - BRASIL (en US$ millones)
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
-500
-1000
-1500
-2000
2416
2579
2440
2183
1681
Exportaciones (FOB)
Importaciones (CIF)
2008
-1552
2009
2010
-1173
2011
2012
-1177
-1233
Saldo Comercial (X - M)
-1176
Fuente: SUNAT
INVERSIÓN BRASILEÑA EN PERÚ (en US$ millones)
45,00
40,00
35,00
30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
-
1200
40,67
32,99
24,63
1141,96
1000
28,91
27,75
25,45
1,16
493,23
400
0,82
Importaciones
(CIF)
800
600
7,68
Exportaciones
(FOB)
1105,94
Saldo Comercial
(X - M)
Amazonas
Mato Grosso
Acre
Rondonia
Mato Grosso del Sur
Fuente: Capebras
200
0
257,41
337,42
42,15
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Alianza estratégica
Depreción
económica
mundial
Fuente: Agencia de Promoción de la Inversión Privada (Proinversión)
[pág. 53]

54. Número clave Perú-Brasil a 2012
Brasil
Perú
ESPECIAL
Doing Business
43
130
Población (millones)
30,10
198,40
Doing Business AL
3
28
PBI (US$ millones)
199.682,00
Días para iniciar un negocio
Procedimientos
2.395.968,00
6.626,00
Costo (% del ingreso per cápita)
12.079,00
10,6
4,8
Intercambio comercial (% PBI)
49,20
24,50
IED
12.240,00
65.272,00
13,00
Convenio
Acuerdo de
Complementación
Económica N° 58
Mercosur
Fuente: Mincetur, Banco Mundial - Doing Business
Intercambio comercial: magnitud de importaciones más exportaciones de cada
país
IED: Inversión Extranjera Directa
Doing Business: posición en el índice que mide la facilidad de hacer negocios
en un país. Ïndice creado por el Banco Mundial y la Corporación Financiera
Internacional
Doing Business AL: posición en el Doing Business en América Latina
Costo y procedimientos: se refieren al rubro iniciar un negocio
ño en Perú creció 138%, al pasar
de US$ 471 millones a US$ 1.122
millones. Situación similar se evidenció en el comercio, donde se
casi se duplicaron las exportaciones, mientras que el intercambio
comercial experimentó un incremento de US$ 1.000 millones.
Las cifras se consolidaron en los
últimos años, y en la actualidad
el comercio bilateral se aproxima
a US$ 4.000 millones.
Las cifras de la última década
presentadas por la Cámara Binacional de Comercio en Integración de Brasil (Capebras) muestran que, en la última década, el
[pág. 54]
5,00
26,00
119,00
PBI per capita (US$ millones)
crecimiento promedio anual de
las exportaciones es de 22%.
Según datos del Ministerio de
Comercio Exterior y Turismo
(Mincetur), las mercancías no tradicionales fueron las más beneficiadas, las cuales evidenciaron un
crecimiento cercano al 30%. Esta
misma entidad sostiene que para
2012 la conformación de las exportaciones peruanas hacia Brasil
se consolidaron en un 70-30, es
decir 70% productos tradicionales, y 30% no tradicionales.
Un cambio de enfoque
Según Mincetur, alrededor de
6.500 productos peruanos ingresan al mercado brasileño con
arancel 0%. Sin embargo, muchos de ellos se enfocan en los
mercados más conocidos como Río de Janeiro y San Pablo,
sin considerar el mundo de opciones que ofrece esa tierra. De
acuerdo con los especialistas entrevistados por Revista Ekos, el
noreste de Brasil y en específico
la Amazonía es un espacio aún
por conquistar para los empresarios peruanos. Esta zona, no solo
presenta oportunidades económicas interesantes, al manejar un
PBI cercano a los US$ 10.000 millones y tener un polo industrial
con alta demanda de productos
básicos y elaborados. Sino que
solo depende de una firme decisión de ambos gobiernos para consolidar una infraestructura
que permita repensar el intercambio económico a través del
canal de Panamá.
Los puertos de Yurimaguas y Pucallpa, así como la finalización
de la IIRSA norte y centro (Interoceánica) son claves para la consolidación de este eje comercial.
Es así que, de acuerdo con los
investigadores de la Universidad
del Pacífico, Roberto Urrunaga
y José Luis Bonifaz, los beneficios de su construcción -antes
del boom comercial- bordearían
los US$ 700 millones. Es así que
Manaos, la capital del estado del
Amazonas, es el polo económico
a desarrollar por los empresarios
peruanos que buscan ampliar su
mercado (una comparación entre
un supermercado de Lima y otro
de Manaos muestra que el precio
final de productos como la papaya se triplica) o desean abaratar
los costos de importaciones brasileñas.

55. LA NUEVA
TIERRA DE LAS
OPORTUNIDADES
Con un intercambio
comercial cercano a
los US$ 4.000 millones,
Brasil se perfila como el
aliado clave para el Perú.
José Luis Silva, ex Ministro de Comercio Exterior y Turismo.
E mercio bilateral entre Perú
n la última década el co-
y Brasil ascendió a US$ 24.215
millones, una cifra que representó el 12% del PBI peruano de
2012, pero que tan solo es una
muestra del potencial que puede
brindar el gigante Latino.
Esa es la apreciación del ex Ministro de Comercio Exterior y Turismo, José Luis Silva, quien antes de dejar el cargo concedió
una exclusiva a Ekos Negocios
para delinear las potencialidades
que el vecino país tiene para el
empresario peruano.
De acuerdo con Silva, las oportunidades más destacadas del ‘país
de la samba’ se concentran en las
regiones limítrofes.
En estos puntos aseguró que
el Perú puede
generar mayores economías de
escala al aprovechar las vías
de acceso existentes, y abastecer de productos y servicios al
noreste (Bahía y
Recife) y oeste brasileño (Acre,
Rondonia y Mato Grosso).
En estos lugares, el costo por
transporte y acceso beneficia a
los empresarios peruanos, por lo
que es un nicho aún inexplorado.
A ello se suma, el gran potencial
de una economía 10 veces más
grande en producción y seis veces más grande en población. Es
así que el poder adquisitivo promedio estimado de un brasileño
bordea los US$ 12.000 millones
(PBI per cápita).
El ex Ministro aseguró que, si
bien el desarrollo comercial con
Brasil es uno de los más destacados en la región (el crecimiento
promedio de la última década es
22%), es el intercambio no tradi-
cional el que tiene mayores proyecciones de desarrollo. Las cifras
de crecimiento de este segmento
se ubican en el orden del 27%.
En esta línea, Silva reconoció las
potencialidades para la exportación de productos como la papa,
la cebolla o el ajo, alimentos muy
apreciados en la parte oeste de
Brasil, localidad a la que también
ya se le abastece con productos
elaborados, como materiales para
la construcción.
De acuerdo con el funcionario,
el mejoramiento de las carreteras como la Interoceánica abrió
un sinfín de oportunidades con
Brasil, es así que se habla de un
“potencial enorme” especialmente en los servicios complementarios que se pueden ofrecer (logística, transporte de puertos y
aeropuertos, entre otros).
Servicios es un área en la que,
según Silva, el Perú comienza a destacarse gracias a la iniciativa estatal denominada Perú
Service Summit, un espacio especializado en la exportaciòn de
servicios, el cual, en 2012, promovió negocios por cerca de
US$ 5.000 millones.
[pág. 55]

56. GUÍA DE EXPORTACIÓN E IMPORTACIÓN
Información destacada
Información destacada
Índice de alcance de la información crediticia (0-6)
Índice de alcance de la información crediticia (0-6)
5
Índice de fortaleza de protección al inversionista (0-10)
Tributos por año
Zonas francas: Zona Franca de Tacna, Zona económica especial de Puno, Ceticos
40,8
Calificación grado de inversión
Baa3
Baa2
Zonas francas: Zona Franca de Manaos, Zona de procesamiento de exportaciones
Exportaciones desde Perú
Duración (días)
24,6
Impuestos y contribuciones laborales (%)
11
Calificación grado de inversión
9
Impuesto a la renta (%)
26,7
Impuestos y contribuciones laborales (%)
5,3
Tributos por año
9
Impuesto a la renta (%)
5
Índice de fortaleza de protección al inversionista (0-10)
7,7
Importaciones desde Brasil
Costos (US$)
Duración (días)
Costos (US$)
Preparación de documentos
5
150
Preparación de documentos
8
275
Autorización aduana
2
130
Autorización aduana
4
450
Puertos
3
330
Puertos
3
500
Transporte interior
2
280
Transporte interior
2
1050
12
890
TOTALES
17
2275
TOTALES
Arequipa
Matriz de productos entre oferta peruana y demanda brasileña
Aceituna
Camisas de punto
T shirt
Acido Ortobórico
Oregano
Alambre de cobre
Cemento
Amazonas
Exportaciones US$ miles
Años
uno
Arequipa Puno
p
Moquegua
Aceituna
Aceituna verde
Aceituna negra
Oregano
Puno
Fosfato de calcio natural
Acido Ortobórico
Cemento
Tacna
Moquegua
Aceituna verde
Camisas de punto
Tacn
T
Tacna
2012
2013*
91.583
41.592
20.130
3.384
10.846
1.747
6.382
8.009
723
3.725
Productos
2011
9.230
Rondonia
48.238
15.502
Acre
7.572
1.033
5.397
6.409
3.236
15.089
4.254
-
528
322
-
Fuente: Doing Business, Ernest&Young, Mincetur, Adex
Nota: la lectura de la escala muestra que 0 es el peor escenario y 10
(o el número más alto) el estado ideal.
Índice de alcance de la información crediticia: analiza las reglas y las
prácticas que influyen en la cobertura, amplitud y accesibilidad de la
información crediticia disponible a través de los registros públicos o
los burós privados de crédito.
Índice de fortaleza de protección al inversionista: es un promedio de
los índices de Grado de transparencia, Responsabilidad de los
directores y Facilidad para juicios de accionistas.
Baa1 al Baa3: moderada capacidad de repago
* de enero a marzo