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CompetirProsperar                Sobrevivir
ERRORES COMUNES                                1      8No anclar cambios        Permitir exceso                          c...
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Experimentar y comprender un modelode GESTIÓN DEL CAMBIO
¿Cómo?
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Desarrollar la visión y la estrategia                            • VISIÓN                              Una imagen sensata ...
Características de una VISIÓN efectiva               • Transmite una imagen sensata y atractiva de Imaginable             ...
Proceso de ocho fases para generar cambios 3. CREAR    UNACOALICIÓN   Formar un grupo RECTORA    con poder            sufi...
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La creación de la Coalición Rectora
La creación de la Coalición Rectora
La creación de la Coalición Rectora                 ¡HACER QUE SUCEDA!                                                    ...
Proceso de ocho fases para generar cambios     4.COMUNICAR    Utilizar todos los LA VISIÓN   medios disponiblesDEL CAMBIO ...
Elementos clave comunicación          efectiva de la VISIÓN               Liderazgo                 con el                ...
Proceso de ocho fases para generar cambios5. CAPACITAR  LA ACCIÓN    Liberarse de losGENERALIZADA   DE LOS      obstáculos...
Capacitar a los implicados para              hacer realidad el cambio.               ELIMINAR OBSTÁCULOS   Ofrecer la for...
Proceso de ocho fases para generar cambios6. GENERAR  ÉXITOS A   CORTO     Planificar para   PLAZO     conseguir mejoras  ...
El papel de los éxitos a corto plazo   Proporcionar evidencias de que los sacrificios merecen la pena:    Los éxitos ayud...
Proceso de ocho fases para generar cambios     7.CONSOLIDARLOS LOGROS             Usar aumento de Y GENERAR   credibilidad...
Consolidar los logros y generar más cambio   Más cambio, no menos: La coalición rectora utiliza la credibilidad    que ap...
Proceso de ocho fases para generar cambios 8. ANCLAR  NUEVOS PUNTOS DE  VISTA EN    Crear mejores  CULTURA     rendimiento...
Anclar el cambio en una cultura   Llega al final, no al principio: La mayoría de alteraciones en las    normas y los valo...
Factor emocional                    RABIA                                                  INTEGRACIÓN                    ...
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Métodos de transformación              Reingeniería       Fusiones y       Experiencia de              de Procesos       A...
¿Qué me llevo?
* Kotter, John P. “Al frente del CAMBIO”        Ed. EMPRESA ACTIVA* Karp, H.B. “Guía para el Líder del Cambio”        Ed. ...
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Liderar la Transformación. Tony Calvo, Coach experto en Desarrollo y Gestión del Cambio

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Liderar la Transformación. Tony Calvo, Coach experto en Desarrollo y Gestión del Cambio

  1. 1. Tony Calvo, Coach y experto en Liderazgo del Cambio http://www.linkedin.com/pub/antonio-tony-calvo/b/438/12b acalvog@ono.com
  2. 2. FUERZAS QUE IMPULSAN EL CAMBIO • CRISIS mundial • Integración económica• Más redes de información internacionaly de comunicación. • Maduración mercados y Nuevos• Mayor información. mercados• Comunicación más rápida. Cambios CRISIS y tecnológicos Globalización RIESGOS OPORTUNIDADES • Más competencia • Más velocidad • Mercados Mayores • Mayor complejidad • Menos barreras • Menores recursos económicos • Cooperación intercultural
  3. 3. CompetirProsperar Sobrevivir
  4. 4. ERRORES COMUNES 1 8No anclar cambios Permitir exceso complacencia 2 en cultura empresarial No crear coalición 4 rectora fuerte 7 Poco esfuerzo Cantar victoria comunicar muy pronto VISIÓN 3 6 5 Infravalorar Permitir Poder VISIÓN No generar Obstáculos ÉXITOS corto bloqueen plazo VISIÓN
  5. 5. ¿Gestión del cambio oLiderazgo del cambio?
  6. 6. Experimentar y comprender un modelode GESTIÓN DEL CAMBIO
  7. 7. ¿Cómo?
  8. 8. Proceso de ocho fases para generar cambios Adaptación de John P. Kotter 1: IMPRIMIR CARÁCTER DE URGENCIA 2: DESARROLLAR LA VISIÓN Y LA ESTRATEGIA 3: CREAR UNA COALICIÓN RECTORA 4: COMUNICAR LA VISIÓN DEL CAMBIO 5: CAPACITAR LA ACCIÓN GENERALIZADA DE LOS EMPLEADOS 6: GENERAR ÉXITOS A CORTO PLAZO 7: CONSOLIDAR LOS LOGROS Y GENERAR MÁS CAMBIO8: ANCLAR LOS NUEVOS PUNTOS DE VISTA EN LA CULTURA EMPRESARIAL
  9. 9. Proceso de ocho fases para generar cambios 1. IMPRIMIRCARÁCTER DE Examinar elURGENCIA mercado y las realidades competitivas. Identificar y discutir crisis, crisis potenciales o grandes oportunidades.
  10. 10. Imprimir carácter de URGENCIA!!! COMPETENCIA CLIENTES NOSOTROS
  11. 11. Proceso de ocho fases para generar cambios 2.DESARROLLAR LA VISIÓN Y Crear una visión LA ESTRATEGIA que ayude a dirigir la iniciativa de cambio. Desarrollar estrategias para hacer realidad esa visión.
  12. 12. Desarrollar la visión y la estrategia • VISIÓN Una imagen sensata y EL LIDERAZGO atractiva del futuro GENERA • ESTRATEGIAS Una lógica sobre cómo la visión se hará realidad • PLANES Pasos concretos y LA GESTIÓN calendarios para GENERA implementar las estrategias • PRESUPUESTOS Planes convertidos en objetivos financieros
  13. 13. Características de una VISIÓN efectiva • Transmite una imagen sensata y atractiva de Imaginable cómo será el futuro. • Apela a los intereses a largo plazo de empleados, clientes, accionistas y de Deseable cualquiera que tenga algo que ver con la empresa. Factible • Incluye objetivos realistas y alcanzables. • Es lo bastante clara como para proporcionar Centrada directrices para la toma de decisiones. • Es lo bastante general como para permitir la Flexible iniciativa individual y respuestas alternativas en caso de condiciones cambiantes. • Es fácil de comunicar, puede explicarse conComunicable éxito en sólo cinco minutos.
  14. 14. Proceso de ocho fases para generar cambios 3. CREAR UNACOALICIÓN Formar un grupo RECTORA con poder suficiente para liderar el cambio. Conseguir que el grupo trabaje conjuntamente como un equipo.
  15. 15. La creación de la Coalición Rectora POSICIÓN DE PODER¿Hay en el grupo la cantidad suficiente de protagonistas principales(D.Ar.Funcional) para que los que hayan quedado fuera no bloqueen losavances fácilmente? EXPERIENCIA¿Están adecuadamente representados (disciplinas, experiencia, etc.) losdiversos puntos de vista relevantes para esta iniciativa, garantizandotoma de decisiones fundamentadas e inteligentes? CREDIBILIDAD¿Hay en el grupo la cantidad suficiente de personas con buena reputaciónen la empresa para garantizar que los demás empleados se tomen enserio sus propuestas? LIDERAZGO¿Hay en el grupo la cantidad suficiente de líderes consolidados quegaranticen que van a ser capaces de liderar el proceso de cambio?
  16. 16. La creación de la Coalición Rectora
  17. 17. La creación de la Coalición Rectora
  18. 18. La creación de la Coalición Rectora ¡HACER QUE SUCEDA! • Muchas• Fuerte posición de conversaciones y PODER actividades• Amplia EXPERIENCIA conjuntas• Elevada CREDIBILIDAD • Reuniones externas PERSONAS CREAR (mover palancas) ADECUADAS CONFIANZA planificadas con• Habilidades de detalle LIDERAZGO y Gestión DESARROLLAR OBJETIVO COMÚN • Sensato para la cabeza • Atractivo para el corazón
  19. 19. Proceso de ocho fases para generar cambios 4.COMUNICAR Utilizar todos los LA VISIÓN medios disponiblesDEL CAMBIO para comunicar constantemente la nueva visión y las estrategias. Conseguir que la coalición rectora sea el modelo del comportamiento que se espera de los empleados.
  20. 20. Elementos clave comunicación efectiva de la VISIÓN Liderazgo con el ejemploSencillez Múltiples foros y Escuchar y canales ser Repita, escuchado Repita, ExplicarRepita,… posibles Metáforas, incoherencias Analogías y Ejemplos
  21. 21. Proceso de ocho fases para generar cambios5. CAPACITAR LA ACCIÓN Liberarse de losGENERALIZADA DE LOS obstáculos y IMPLICADOS cambiar los sistemas que socavan la visión del cambio. Fomentar la toma de riesgos y las ideas, actividades y acciones no tradicionales.
  22. 22. Capacitar a los implicados para hacer realidad el cambio. ELIMINAR OBSTÁCULOS Ofrecer la formación que los empleados necesitan: Sin la actitud y las habilidades adecuadas, los empleados se sienten desautorizados. ELIMINAR LOS OBSTÁCULOS y Alinear los sistemas de información y las estructuras con la visión: Los sistemas y las estructuras mal alineadas bloquean las acciones necesarias. Hacer frente a los supervisores que menoscaban el cambio: Nada desautoriza más a los empleados que un mal jefe.
  23. 23. Proceso de ocho fases para generar cambios6. GENERAR ÉXITOS A CORTO Planificar para PLAZO conseguir mejoras visibles en rendimiento o “éxitos” y crear esos éxitos. Reconocer visiblemente y recompensar a quienes han hecho posible esos éxitos.
  24. 24. El papel de los éxitos a corto plazo Proporcionar evidencias de que los sacrificios merecen la pena: Los éxitos ayudan a justificar los costes a corto plazo. Recompensan a los agentes del cambio con un reconocimiento explícito: Después de trabajar muy duro, el feedback positivo aumenta la moral y la motivación. Ayudan a afinar la Visión y las Estrategias: Los éxitos a corto plazo ofrecen datos concretos a la coalición rectora sobre la viabilidad de sus ideas. Hunden a los cínicos y opositores que sólo piensan en sus propios intereses: Las mejoras claras de rendimiento impiden que la gente pueda bloquear un cambio necesario. Sirven para que los jefes sigan interesados: pruebas de que la transformación va por buen camino. Crean inercia: de neutrales a seguidores, seguidores pasivos a colaboradores activos, etc.
  25. 25. Proceso de ocho fases para generar cambios 7.CONSOLIDARLOS LOGROS Usar aumento de Y GENERAR credibilidad paraMÁS CAMBIO cambiar sistemas que no encajen con la visión. Contratar, promocionar y desarrollar a gente capaz de implementar la visión Revigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.
  26. 26. Consolidar los logros y generar más cambio Más cambio, no menos: La coalición rectora utiliza la credibilidad que aportan los éxitos a corto plazo para acometer proyectos de cambio adicionales y de mayor envergadura. Más ayuda: Se incorpora, se promociona y se desarrolla más gente que ayudará a hacer realidad todos los cambio. Liderazgo por parte de los altos directivos: Los altos directivos se concentran en mantener la claridad del objetivo compartido de la iniciativa del cambio y los niveles de urgencia elevados. Gestión por proyectos y liderazgo desde abajo: Los rangos inferiores de la jerarquía proporcionan liderazgo a los proyectos concretos y, además, los gestionan. Disminución de interdependencias innecesarias: Para facilitar el cambio tanto a corto como a largo plazo, los directivos identifican interdependencias innecesarias y las eliminan.
  27. 27. Proceso de ocho fases para generar cambios 8. ANCLAR NUEVOS PUNTOS DE VISTA EN Crear mejores CULTURA rendimientos conEMPRESARIAL orientación al cliente y productividad, más y mejor liderazgo y dirección más efectiva. Articular las conexiones entre nuevos comportamientos y éxito organizativo.
  28. 28. Anclar el cambio en una cultura Llega al final, no al principio: La mayoría de alteraciones en las normas y los valores compartidos se producen al final del proceso de transformación. Depende de los resultados: Los nuevos puntos de vista suelen sumergirse en una cultura sólo después de que haya quedado muy claro que funcionan y que son mejores que los viejos métodos. Requiere hablar mucho y ser coherentes: Con aleccionamiento, declaraciones, apoyo a nivel verbal/emocional y siendo un modelo de lo que se dice, la gente puede admitir la validez de las nuevas prácticas y seguirlas. Puede necesitar una rotación: A veces, la única manera de cambiar una cultura es mediante un cambio de caras. Tomar decisiones sobre la sucesión: Si los procesos de promoción no se alteran para hacerlos compatibles con las nuevas prácticas, la vieja cultura acabará reafirmándose.
  29. 29. Factor emocional RABIA INTEGRACIÓN CONFIANZA NEGACIÓN RECONOCIMIENTOCAMBIO FRUSTRACIÓN EXPERIMENTACIÓN ENTUSIASMO ACEPTACIÓN MIEDO DEPRESIÓN Tiempo
  30. 30. LA EXCELENCIA EMPRESARIAL• Orientación total al cliente Personal que:• Gestión y Orientación Tolera la incertidumbre al cambio Dimensión Dimensión Se Implica y se motiva• Gestión y Orientación Estratégica Cultural Trabaja en equipo Por Proyectos Ejerce el Autoliderazgo• Innovación Liderazgo Integra y armoniza las dos anteriores Logra en la organización : • Fuerte Sentido de Pertenencia y • Compromiso con la Empresa
  31. 31. Métodos de transformación Reingeniería Fusiones y Experiencia de de Procesos Adquisiciones Cliente. Diferenciación. Cambio …estratégico Programas de Cambio de Reestructura Calidad Cultura ción empresarial
  32. 32. ¿Qué me llevo?
  33. 33. * Kotter, John P. “Al frente del CAMBIO” Ed. EMPRESA ACTIVA* Karp, H.B. “Guía para el Líder del Cambio” Ed. CUATRO VIENTOS* Kotter, John P. “Qué hacen los Líderes” Ed. GESTIÓN 2000* Senge, Peter “La quinta disciplina” Ed. GRANICA* Senge, Peter “La Danza del Cambio” Ed. GESTIÓN 2000* Selman, Jim “Visión de negocio e innovación” (Taller)* Dilts, R. y Gilligan S. “Colaboración generativa” (Taller)* Experiencias propias: LUKKAP SPAIN y ANTONIO CALVO

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