1. © Akerendam augustus 2015.
Duurzaam (samen)werken: hoe doe je dat?
Duurzaamheid, op allerlei terreinen, wordt steeds belangrijker. Natuurlijke bronnen raken op. Met
grondstoffen moeten en willen we langer doen en verspilling willen we voorkomen. Dit geldt ook
voor mensen. Duurzame samenwerking staat hierin centraal: hoe zorgen zowel de organisatie als
de medewerker dat zij blijvend van toegevoegde waarde zijn en hoe kunnen de doelen en belangen
van de organisatie op duurzame wijze worden afgestemd met die van de medewerkers?
De tijd dat mensen als vanzelfsprekend binnen dezelfde organisatie blijven werken is al lang
voorbij. Keuzemogelijkheden, het aantal gelijkwaardige alternatieven, nemen toe. Toenemende
flexibilisering in de manier waarop we werken kan bovendien leiden tot minder binding –
verbinding- tussen mens en bedrijf. Overstappen is makkelijker als men minder binding ervaart.
Tegelijkertijd is het voor organisaties ook steeds belangrijker snel, innovatief -en vooral flexibel- te
reageren op veranderingen in de omgeving. Adaptieve, innovatieve en creatieve organisaties
overleven veranderingen het best. Ze zoeken de mensen die daarin goed passen. Dat betekent dat
er aan werknemers steeds hogere eisen gesteld worden. Aanpassingsvermogen, overzicht, een
hoge onzekerheidstolerantie en intern ondernemerschap zijn daarbij vaak genoemde
steekwoorden. Organisaties stellen dus hogere eisen aan de medewerkers en andersom. Dit leidt
tot de volgende uitdaging: Hoe kan men ervoor zorgen dat organisatie en medewerkers duurzaam
en vruchtbaar voor elkaar werken?
Dagelijks helpen wij als psychologisch advies bureau –Akerendam- onze klanten op dit terrein. Het
creëren van een duurzame samenwerking staat hierin altijd centraal. Duurzaam samenwerken zien
wij als een ‘langdurige prettige samenwerking met toegevoegde waarde, groei en betekenis voor
alle betrokkenen’, mensen en organisatie. Duurzaam samenwerken bevordert de continuïteit van
de onderneming. Duurzaam samenwerken hoeft hierin overigens niet te beteken dat de
arbeidsrelatie duurzaam (zeer lange termijn) is, wel dat de medewerker ‘als productiemiddel’
duurzaam inzetbaar blijft in het arbeidsproces en het sociale en maatschappelijke terrein.
In dit artikel wordt vanuit psychologisch perspectief een aantal aspecten behandelt die belangrijk
zijn in dit streven: de stijl van leidinggeven en de manier waarop bedrijven zaken effectief kunnen
organiseren.
We behandelen in dit hoofdstuk de volgende aspecten: Wat maakt dat mensen zich duurzaam
verbinden aan een organisatie of bedrijf; het belang van een ruimte biedende en ondersteunende
wijze van leidinggeven; hoe creëert men motivatie door ontwikkeling en flexibiliteit; waarom is
vitaliteit essentieel om mensen en organisatie duurzaam te verbinden.
We leggen uit waarom deze onderwerpen belangrijk zijn en sluiten af met concrete aanbevelingen.

2. © Akerendam augustus 2015.
Samenwerken
Samenwerken zorgt ervoor dat men verder
komt; samen bereikt men meer dan alleen. De manier waarop er in een organisatie moet worden
samengewerkt verandert. In het klassieke organisatiemodel leverden medewerkers inzet, uren en
arbeid. De organisatie leverde geld, status, sociale binding en ontwikkelingsmogelijkheden voor
goede medewerkers. Dit model werkt steeds minder goed, vooral in kennisintensieve
dienstverlening met relatief hoogopgeleide professionals.
De beste medewerkers, de beste mensen in de organisatie kunnen geld, status, sociale binding en
ontwikkeling ook heel gemakkelijk in andere organisaties vinden. Om ze te binden is in
toenemende mate ook nog iets anders nodig. Goede medewerkers willen en verwachten meer.
Tegelijkertijd verwachten innovatieve organisaties die streven naar continuïteit ook meer van hun
mensen, vooral flexibiliteit, inzet en ‘meedenken’, vaak samengevat als ‘ondernemerschap’. De
organisaties kunnen en willen minder directe invloed uitoefenen op wat iemand precies doet en hoe
hij het doet: toenemend sturen op resultaat, afnemende taaksturing.
Organisaties bieden daarom in toenemende mate vrijheid -denk aan thuiswerken en Het Nieuwe
Werken- maar ook dit heeft een belangrijk effect: de binding tussen organisatie en mensen wordt
complexer.
Mensen werken effectiever, creatiever en innovatiever als zij zelf hun probleem kunnen oplossen in
plaats van een voor geplande taak te repeteren. De effectiviteit van taaksturing vermindert.
Resultaatsturing en tegelijkertijd vrijheid bieden op de manier waarop dat resultaat behaald kan
worden is effectiever in complexe situaties waar innovatie belangrijk is. Tegelijkertijd willen –
moeten- de organisaties zich wel onderscheiden. Onderscheiden naar de markt en klanten en naar
hun mensen. Dat onderscheid zit hem in twee zaken: betekenis voor onze klanten en het gedrag
van onze mensen. Duurzaamheid in de samenwerking creëren vormt hierin een belangrijke
schakel. Vooral in de professionele kennisintensieve dienstverlening is dit belangrijk. Die
dienstverlening is de belangrijkste sector in onze economie. Daarom neemt het belang van
duurzaam samenwerken alleen maar toe.
Hoe creëren we een duurzame samenwerking?
De essentie zit in de overlap van waarden en betekenis: Organisatiewaarden en de individuele
waarden van mensen komen overeen -of sluiten tenminste goed op elkaar aan-. Het
organisatiedoel –dat wat wij als organisatie willen betekenen- sluit aan
bij dat wat de mensen in de organisatie willen betekenen. Organisatie
en organisatieleden vinden hetzelfde doel belangrijk en streven naar
hetzelfde resultaat.
Het effect hiervan is dat we verbinding –binding- creëren.
Mensen werken in toenemende mate niet meer alleen voor ‘de baan’, ‘status’ of ‘de centen’. Vooral
professionals en jongere medewerkers willen het gevoel hebben dat ze ertoe doen, volledig mee
kunnen draaien, serieus genomen worden en mee kunnen denken over de manier waarop de

3. © Akerendam augustus 2015.
organisatie werkt, de manier waarop de organisatie toegevoegde waarde levert en vooral:
betekenis geeft aan het organisatiedoel. Ze willen graag samenwerken aan de organisatie. Ze
willen dat hun werk past bij wat zij persoonlijk in hun leven belangrijk vinden.
Als mensen dat laatste ervaren steken ze meer energie in hun werk en stijgt hun productiviteit.
Tegelijkertijd voelen zij zich meer onderling betrokken en ervaren zij ‘groei’ in het
samenwerkingsverband. Ze denken mee, maken de organisatie beter, creëren
aanpassingsvermogen en veranderen zelf ook mee als dat gewenst blijkt. Organisatie en mensen
ontwikkelen zich, beiden groeien en kunnen innoveren. Dat maakt de organisatie sterker als
verandering noodzakelijk blijkt.
Daarvoor is het essentieel dat:
• de mensen in de organisatie: voldoende ruimte, loyaliteit en betrokkenheid van hun
leidinggevenden en andere collega’s ervaren om dat wat zij als belangrijk en betekenisvol zien
in hun werk toe te passen;
• de leidinggevenden een heldere richting, een helder perspectief hanteren en dat duidelijk aan
hun collega’s overbrengen;
• we een loyale, uitdagende en voor iedereen prettige samenwerkingscultuur creëren. Samen
innoveren, samen resultaat behalen, samen kunnen nadenken, samen betekenis kunnen geven
aan het teamdoel.
Sturen op waarden helpt ons om binnen die context, resultaat, het organisatiedoel te behalen.
Hoe sturen we op waarden en waarde?
Waarden sturen ons gedrag (‘wat ga ik nu doen’); Bepalen hoe we sociale acties evalueren (‘wat
vind ik daarvan’); Bepalen hoe we onze besluiten uitleggen (‘waarom deed ik dat’); Bepalen onze
intrinsieke motivatie (‘wat zou ik het liefst willen’); Zijn stabiel en persistent (‘ik denk en doe altijd
zo’). Onze waarden horen bij ons als persoon. Ze bepalen deels wie we zijn en hebben invloed op
werkhouding, emoties en beleving van het werk.
Sturen op waarden is niet nieuw, maar wordt wel steeds belangrijker: met een grotere
keuzevrijheid kiezen veel mensen bewuster voor dat wat ze belangrijk vinden. Dat waarvan ze
vinden wat bij hen past, betekenis voor hen heeft.
De poster of website waarop staat dat wij ‘innovatief, klantgericht en ondernemend’ zijn is niet
genoeg. Waarden moeten we in de cultuur van de organisatie verankeren en zichtbaar maken in
gedrag, beleid en beslissingen.
Dat kan door met elkaar de volgende vragen te beantwoorden:
1. Waartoe –waarom- bestaan wij als organisatie?
2. Wat vinden we belangrijk bij het realiseren van ons
voornemen?
3. Hoe ziet dat er uit in ons dagelijks gedrag -in de
samenwerking-; naar klanten; naar andere stakeholders?
4. Wat betekent dat voor onze besluitvorming, processen,
procedures en structuur?
5. En wellicht de meest belangrijke vraag: Wat voegen mijn –
onze- acties toe aan de waarde van de organisatie?

4. © Akerendam augustus 2015.
Door deze vragen met elkaar te beantwoorden blijven we nadenken over de toegevoegde waarde
van het samenwerkingsverband –de organisatie- en onze individuele toegevoegde waarde binnen
die samenwerking. Dat heeft een paar belangrijke effecten:
We kunnen blijven nadenken in hoeverre onze persoonlijke
waarden overeenkomen met de organisatiewaarden. We maken
waarden expliciet en vertalen ze in concrete situaties en gedrag.
Onze keuzes en beslissingen sluiten -
door ze te bespreken- op den duur
beter aan bij het organisatiedoel.
Mensen blijven met meer
(intrinsieke) motivatie werken omdat er een betere aansluiting tussen
persoonlijke- en organisatiewaarden ontstaat.
Hoe hangen waarden, motivatie, vertrouwen en innovatief vermogen samen?
Uit onderzoek blijkt dat als mensen belangrijke waarden delen we bij hen een positievere
werkhouding, -stemming en -beleving zien. Bovendien blijken ze elkaar meer te vertrouwen!
Vertrouwen is belangrijk: Onderling vertrouwen zorgt voor een verbeterde samenwerking en
informatie-uitwisseling. In kennisintensieve dienstverlening is dat weer essentieel om creativiteit,
innovatie en aanpassingsvermogen te creëren. Een kennisintensieve organisatie functioneert
effectiever en innovatiever naarmate er meer informatie-uitwisseling tussen verschillende
afdelingen en expertisegebieden bestaat.
Motiveren is maatwerk: wat de ene persoon drijft kan voor de ander veel minder of in het geheel
niet belangrijk zijn. Intrinsieke motivatie –in tegenstelling tot
extrinsieke motivatie- betekent dat we iets uitvoeren omdat we het
zelf willen: we voelen ons persoonlijk betrokken bij wat we doen.
Intrinsieke motivatie ontstaat doordat mensen ervaren dat:
- hun werk zinvol is en toegevoegde waarde heeft voor henzelf
en anderen die voor hen belangrijk zijn;
- Ze daarnaast de ruimte hebben om hun werk naar eigen inzicht
in te vullen en het voorgenomen resultaat op eigen manier te
behalen;
- ze zich kunnen ontwikkelen, beter worden in dat wat ze doen,
groeien en verder komen.
Het is daarom erg effectief de goede mensen zelf hun weg te laten
zoeken in hoe ze de zaken aanpakken, hoe ze zich kunnen
ontwikkelen. Daag ze uit, geef ze de ruimte op het terrein waar ze
willen werken. Hun inzet zal stijgen.
Extrinsieke motivatoren werken vooral bij
repeterend werk.
Als betrokkenheid, denkkracht en creativiteit
vereist is, werkt extrinsieke motivatie negatief! Uit
onderzoek blijkt dat mensen door
prestatiebeloningen minder fanatiek om te
innoveren: ‘ik doe het omdat ik er geld voor krijg
en niet omdat ik het leuk vind’.
Dit gaat tegen onze intuïtie in; door mensen
vrijheid te geven de dingen te doen die ze
belangrijk vinden, zonder hen te belonen, zullen ze
zich harder inzetten!
“Soms krijg ik taken en verantwoordelijkheden in
mijn werk waarvan ik denk ‘Dit gaat me nooit
lukken’. Gelukkig helpt mijn leidinggevende me:
niet door het voor me op te lossen, maar door het
mezelf op te laten lossen. Met aandacht en het
stellen van vragen die mij aan het denken zetten,
kom ik verder en bereik ik uiteindelijk meer dan ik
had verwacht. Ondanks dat het me veel energie
heeft gekost krijg ik er ook veel energie voor terug
als het afgerond is. Zo blijf ik leren en in
beweging: dat houdt mij scherp.”
“Ik vind het belangrijk dat onze klanten de
persoonlijke aandacht krijgen die ze verdienen:
dat ik weet wie ik voor mij heb en zij een
persoonsgebonden advies krijgen. Het voelt goed
dat ik deze échte aandacht die ik anderen gun,
terugzie in het bedrijf waar ik werk. Dat mijn
collega’s, mijn team en mijn leidinggevende
dezelfde instelling hebben, en wij deze echte
aandacht ook voor elkaar hebben, zorgt voor meer
verbondenheid onderling, met het bedrijf en met
de klanten die ik heb.”

5. © Akerendam augustus 2015.
Wat is het belang van flexibiliteit voor duurzaam samenwerken?
Flexibiliteit betekent dat er ruimte en invloed is voor eigen invulling van werkzaamheden en rol.
Het is steeds normaler flexibel te werken en persoonlijke werktijden en -plaats te kiezen. Ruimte
voor flexibiliteit kan positief zijn voor de balans tussen werk en privé en de individualiteit van de
werknemer doordat mensen hun eigen ‘ritme’ kunnen volgen. “Ik werk op tijden waarop ik het
meest productief ben”.
Onze behoefte aan flexibiliteit hangt samen met onze persoonlijkheid, situatie, geslacht, maar
vooral met onze levensfase: denk aan kinderen, het aan of uitgaan van relaties, leeftijd,
gezondheid en vitaliteit. Afhankelijk daarvan is ons werk en dat wat het ons persoonlijk oplevert in
meer of mindere mate voor ons belangrijk.
Flexibel werken creëert ook risico’s: een onduidelijk grens tussen werk en de rest van ons leven en
minder binding met de organisatie zelf! Een te grote werk-privé overlap kan overbelasting
veroorzaken. Tot laat doorwerken, constant veel meer uren maken en het gebruik van mobiel
internet en telefoons kunnen voor onvoldoende ontspanning zorgen. Dan is er minder ruimte voor
herstel, wat op lange termijn negatieve effecten kan hebben voor de vitaliteit (mentaal en fysiek).
Onvoldoende echt persoonlijk –in tegenstelling tot digitaal- contact tussen teamleden kan tot
gevolg hebben dat mensen zich minder of zelfs niet meer verbonden voelen met de organisatie.
Onderlinge aanspreekbaarheid, verbondenheid en betrokkenheid daalt. Dat kan leiden tot lagere
motivatie, productiviteit en een minder duurzame samenwerking. Het is verstandig dit risico te
compenseren door meer aandacht aan verbindende zaken te besteden.
Waarom is vitaliteit voor duurzaam samenwerken belangrijk?
De verwachtingen van werknemers gaan omhoog. Een gezonde leefstijl, positief omgaan met druk,
aanpassingsvermogen, motivatie en een (positieve) werkcultuur waarin fouten als leerervaringen
kunnen worden gezien zijn belangrijk. Fysieke- en mentale gezondheid hangen met elkaar samen.
Vitale mensen presteren met plezier, langer en meer!
Beweging zorgt voor een verbeterde stemming, zelf-perceptie en
lichamelijke en mentale kracht en energie en is effectief bij de
behandeling van depressie, angsten en onduidelijke lichamelijke
Mensen met chronische stress presteren minder
goed met een verhoogde kans op een slechtere
gezondheid. Zij willen wel hard werken maar
kunnen het gewoonweg niet (meer).
Wat zijn de valkuilen:
Een bedrijfscultuur waarin beweging niet als
norm wordt gesteld.
Onvoldoende tijd nemen voor rust en herstel.
Geen tijd maken voor fysieke inspanning.
Werk niet loslaten. Mensen die veel werken
buiten de traditionele werkuren, hebben meer
last van vermoeidheid, omdat er minder tijd
overblijft hun energie weer op te laden.

6. © Akerendam augustus 2015.
klachten. Een simpel recept, maar je moet het wel doen; sporten, wandelen, tijdig pauzes nemen,
gezond eten en drinken.
Maak beweging onderdeel van de bedrijfscultuur zodat mensen het eerder als ‘normaal’ gaan zien
dat zij sporten voor, tijdens of na werktijd en elkaar hier in aansporen in plaats van het te zien als
‘niet voldoende tijd in werk stoppen’. Uit onderzoek blijkt dat dit op
korte- en lange termijn leidt tot meer ook energie in het werk met
een grotere productiviteit.
Mentale veerkracht is belangrijk; positief (blijven) functioneren
tijdens uitdagingen en druk en het jezelf kunnen herpakken na
tegenslag. Mentale veerkracht blijkt grotendeels afhankelijk van
persoonskenmerken zoals een positieve instelling (en daarmee
gepaard een positieve gemoedstoestand), (zelf)vertrouwen,
openstaan voor nieuwe dingen en omgevingssignalen, en van
omgevingsfactoren zoals stabiele ondersteunende familie relaties en
vriendschappen.
Mentale veerkracht blijkt overigens aan te leren. Bewust worden wat overbelasting of zorgen
veroorzaakt en tijdig hulp vragen, helpen.
Tot slot: Concrete tips voor een duurzame samenwerking:
1. Expliciteer de bedoeling –betekenis- van de organisatie. Maak de organisatiedoelstelling, betekenis
en waarden transparant en veranker deze in gedrag, beleid en beslissingen. Bespreek samen in het
team met regelmaat: Waarom bestaan we? Wat vinden we belangrijk? Hoe ziet dat er uit in ons
gedrag -in de samenwerking; naar klanten; naar andere stakeholders-? Wat betekent dat voor
onze besluitvorming, processen, werkafspraken en samenwerkingsstructuur? Wat voegen mijn –
onze- acties toe aan de waarde van de organisatie? Wanneer en hoe zijn we productief?
2. Voer het gesprek en luister echt. Vraag naar de persoonlijke ambities, waarden, inzichten, ideeën
en de eigen rol binnen het team. Je krijgt daardoor een goed inzicht in de drijfveren van die mens
die je echt duurzaam aan het team wilt verbinden. Dat is belangrijk: die drijfveren moeten passen
bij de organisatiebetekenis, het doel van de onderneming. Een bijkomend voordeel: leiders die veel
vragen stellen worden ook als betere leidinggevenden geëvalueerd.
Dit gesprek kun je het beste op twee manieren -vooral ook blijven- voeren: individueel en als
team. Door als team na te denken over doelstellingen, reden van bestaan en toegevoegde waarde
maak je die toegevoegde waarde expliciet en gericht. Dat geeft richting
aan gedrag en motiveert: “ik weet wat zinvol is, dat we er samen achter
staan en er aan werken”.
3. Daag uit. Leg ‘de lat’ hoog. Uitdagende, ambitieuze, doelstellingen
zorgen ervoor dat slimme ambitieuze mensen –vaak professionals- met
veel energie harder met meer betrokkenheid en creatiever zoeken naar
oplossingen. Die mensen ervaren dat positief “ze denken dat ik dat kan, ik voel me gewaardeerd”.
4. Geef ruimte en steun. Jij kunt iemand niet vragen een gezellig kampvuur te maken zonder haar
ook de lucifers te geven. De grootste uitdaging voor veel leidinggevenden is: “loslaten”.
Bij ambitieuze uitdagingen neemt de kans op mislukking natuurlijk toe. We hebben de neiging om
anderen –en onszelf- hiervoor te behoeden: een faalervaring kan het zelfvertrouwen schaden. We
Een voorbeeld: Mindfulness blijkt veel positieve
effecten op lichaam en geest - verbeterde
frustratie tolerantie, een hoger energieniveau,
betere focus en meer creativiteit.- te hebben.
Door ontspanning- en aandacht oefeningen
train je jouw eigen concentratievermogen en
het niet oordelend naar zaken kijken, waardoor
je meer bewust wordt van de eigen (mentale
en lichamelijk) reactie patronen en
lichaamssignalen.
Mindfulness leidt tot een betere bewustwording
van de eigen waarden en gevoelens; weten
wat je motiveert en demotiveert zorgt voor het
maken van betere keuzes.

7. © Akerendam augustus 2015.
blijven als leidinggevende immers wel eindverantwoordelijk en zitten op de
blaren als het vuurtje uit de hand loopt. Onderzoek geeft echter aan dat dat
niet zo werkt. Mensen leren het meest van faalervaringen: mits ze zich
emotioneel en feitelijk ondersteund voelen. Dus: Maak falen veilig. Stel je
empathisch op, maar dan echt met aandacht en interesse!
5. Maak beweging onderdeel van de bedrijfscultuur zodat mensen het eerder als ‘normaal’ gaan zien
dat zij sporten voor, tijdens of na werktijd en elkaar hier in aansporen in plaats van het te zien als
‘niet voldoende tijd in werk stoppen’.
6. Zorg voor voldoende echt contact met collega’s in plaats van alleen maar digitaal. Dit zorgt voor
blijvende betrokkenheid en verbinding.
Emma ten Brink
Coenraad van Haren
Rolf van der Meer