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Apuntes de Planeación
Estratégica

Algunos aspectos claves para el proceso de planear
estratégicamente mediante el enfoque sistémico
LA PLANEACION
ESTRATEGICA1
 La PE asume una perspectiva a largo plazo, una perspectiva
  del futuro basada en la identificación de los impulsos claves.
 La PE se ideó con un enfoque en la organización y sus
  necesidades de sobrevivir, transformarse y tener éxito.
 La PE determina hacia dónde debe ir la organización, de tal
  modo que los esfuerzos de ésta se puedan dirigir en esa
  dirección.
LA PLANEACION
ESTRATEGICA1
 La estrategia sin acción resultante difícilmente vale lo que el
  papel en que se escribe.
 El trabajo de la alta gerencia consiste en determinar en
  cuáles iniciativas nos concentraremos durante el año.
  algunas son básicas (como manufacturar producto). Otras
  son prioridades, como la simplificación de procesos.
ESTABLECER LA MISION1

 El establecimiento de la misión de la organización es un
  elemento crítico del plan estratégico: debe entenderse con
  claridad.
 Se trata de enunciar hacia dónde vamos y requiere saber
  algo sobre quién es uno en relación con el mundo que lo
  rodea.
 Este es el paso más importante del proceso porque requiere
  el consenso del personal directivo y es la base para
  determinar los factores clave, los impulsos, el FODA y la
  estrategia.
Análisis de Situación o FODA4
(Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
 Se refiere al análisis de datos pasados, presentes y futuros
  que proporcionan una base para seguir el proceso de la PE.
 Uno de los objetivos principales es identificar y analizar las
  tendencias, fuerzas y fenómenos claves que tienen un
  impacto potencial en la formulación e implantación de
  estratégias.
Análisis de Situación o FODA4
(Fuerzas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas)
 No hay una manera única para realizar este análisis.
 El alcance potencial es amplio y cubre cualquier factor
  importante en el medio ambiente, tanto interno como
  externo.
 No puede ser completado sobre una base formal, sino que
  requiere de la observación personal del medio ambiente por
  parte de los directores individuales.
IDENTIFICACION DE
CONDICIONES INTERNAS Y
EXTERNAS1
 Este análisis se efectúa para identificar y sondear los
  factores que inducen el cambio que con más probabilidad
  afectará la misión de la organización.
 El análisis comienza con la identificación de factores clave,
  positivos y negativos, para tomar una decisión que tenga
  mayor repercusión en el logro potencial de la misión de la
  organización.
FIJACION DE OBJETIVOS
PRECISOS Y LAS ESTRATEGIAS
PARA ALCANZARLOS1
 En este paso la tarea consiste en enfocarse en objetivos
  específicos que pueden incluirse en un programa de
  acciones.
 A partir de tales objetivos se pueden establecer una o más
  estrategias.
 La creación de estrategias es un elemento clave pues la
  información se recaba mediante la identificación de las
  condiciones internas y externas.
FIJACION DE OBJETIVOS
PRECISOS Y LAS ESTRATEGIAS
PARA ALCANZARLOS1
 La estrategia es una combinación de cálculo, pensamiento
  sistemático e intuición, y sirve como base de acción que se
  relaciona con todo el contexto de la organización.
 La intención es hacer que la Misión, los objetivos e iniciativas
  fluyan hacia abajo: de la dirección a los departamentos, a las
  secciones, a la persona en el piso de producción.
Las seis bases para una estrategia de
negocios efectiva2
1. Documenta los supuestos viables acerca del ambiente de la
  organización. (¿Cuáles son las variables externas que
  afectan nuestro crecimiento?)
2. Establece una visión. (¿Hacia dónde queremos llegar?
  ¿Qué tanto queremos crecer? ¿Bajo qué condiciones?)
3. Identifica los productos y mercados, así como sus
  prioridades .(¿De dónde surgirá nuestro crecimiento?)
Las seis bases para una estrategia de
negocios efectiva2
4. Especifica ventajas competitivas. (¿Cómo ganaremos?)
5. Marca Iniciativas. (¿Qué debemos hacer?)
6. Define Metas. (¿Cómo mediremos nuestro progreso?)
 Una buena estrategia tiene como fundamento la realidad, es
  suficientemente específica para que funcione como base
  para la implantación del plan, y es tan atractiva que genera
  el compromiso de todos en la organización.
PLAN DE ACCION
PRELIMINAR1
 Elaborar un plan de acción preliminar permite vincular las
  estrategias con los recursos para realizar acciones.
 Es una consecuencia importante de enfocarse en un objetivo
  específico.
 Este paso pone a prueba la capacidad de organización para
  la acción.
 El incluir más gente en el proyecto ayuda a ponerlo en
  práctica.
SISTEMA DE INDICADORES1
 Concebir un sistema de indicadores para obtener
  retroalimentación en el proceso es de vital importancia para
  determinar la efectividad del proyecto.
 La retroalimentación, la vigilancia y el control son centrales
  para que el proceso de información continua se incorpore y
  se use para reconocer patrones de cambio que puedan
  influir en la organización.
LOS HITOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA1
 Los Hitos son estándares medibles vinculados a los objetivos
  que proporcionan retroalimentación a los directivos que
  toman las decisiones.
 Hitos Urgentes.- Son los que se deben abordar
  inmediatamente.
 Hitos Centrales.- Son los fundamentales para medir la
  vitalidad y salud de la empresa.
PENSAMIENTO
ESTRATEGICO1
 Pensar con anticipación en las opciones totales, no como
  acciones parciales, y buscar modelos sólidos que puedan
  ser factibles.
 Obtener constantemente información sobre el ambiente
  externo.
 Comprender que las modificaciones estratégicas las causan
  originalmente los cambios en el ambiente interno o externo.
 Comprender la naturaleza de la incertidumbre con el fin de
  idear los medios para tratarla.
 Inventar estrategias adaptables y flexibles a largo plazo en
  un ambiente cambiante.
LOS COMPONENTES DE LA
EXCELENCIA
OPERACIONAL3
 La Razón de Ser: Los Clientes
 La Conciencia: La Mejora Continua
 El Cerebro: La Estrategia Orientada al Cliente
 El Corazón: Las Personas
 El Fluido Vital: Los Nuevos Productos
 El Sistema Nervioso Central: Planeación y Control Tácticos
 Los Huesos y los Músculos: Instalaciones y Equipo,
  Proveedores
 Los Signos Vitales: Mediciones de Desempeño
Administrando la Organización
como un Sistema2
 Una organización que se maneja como un sistema enfoca
  todos los aspectos del negocio a través de análisis
  sistémicos, soluciones sistémicas, y ejecución sistémica de
  tales soluciones.
 La palabra Sistémico no es solamente un sinónimo de
  sistemático. Se trata de considerar todas las variables
  realmente siginificativas en el sistema organizacional y
  orientarlas por completo a la obtención de resultados.
Administrando la Organización
como un Sistema2
 Alineación Estratégica. Los ejecutivos que que administran
  la organización como un sistema, no solo establece una
  estrategia viable, sino que paso a paso construyen ventajas
  competitivas y establecen prioridades de acuerdo a procesos
  y a la administración del personal.
Administrando la Organización
como un Sistema2
 Adaptabilidad. Una organización que se administra como un
  sistema es capaz de adaptar rápida y efectivamente los
  cambios de preferencias de los clientes, los cambios
  producidos por regulaciones, por la competencia, la
  tecnología o los recursos.
 Distribución institucional de las mejores prácticas
  (Administración del Conocimiento). Establece los pasos para
  asegurar que todas las unidades siguen y aplican las
  mejores prácticas.
Administrando la Organización
como un Sistema2
 Decisiones basadas en Hechos (datos).
 Los tres factores que producen una mala decisión:
1. Falta de claridad para identificar qué decisión tomar.
2. Las decisiones se toman sin considerar la información de
  más valor.
3. La gente toma decisiones en un área, sin importar que tal
  decisión impacte a otra área.
Administrando la Organización
como un Sistema2
 Esfuerzos Integrados de Mejora. En una organización
  admisnistrada como un sistema; el equipo gerencial
  desarrolla periódicamente lo que llamamos el Plan de Mejora
  del Desempeño. El cual se basa en la estrategia del negocio
  e identifica las pocas mejoras críticas para toda la
  organización, que se requieren realizar tanto a corto como el
  largo plazo.
Administrando la Organización
como un Sistema2
 Desempeño de Todo el Sistema. En el ambiente de
  Administrar la organización como un sistema, cada
  componente es medida su contribución hacia toda la
  organización.
 Al utilizar las mediciones convencionales, como el
  desempeño por departamentos, equipos o individuos, estos
  resultados parciales sobresalientes pueden herir al sistema
  como un todo.
Algunos porqués de la
Planeación Estratégica4
 La PE es indispensable para que los directivos puedan
  cumplir con sus responsabilidades en forma eficiente.
 La PE exige al director que formule y conteste preguntas
  claves para su compañía, y a las cuales debería prestar su
  atención.
 La PE puede simular el futuro en papel, en sí aclara las
  oportunidades y peligros futuros de una empresa
Algunos porqués de la
Planeación Estratégica4
 La PE es una manera efectiva de considerar a un negocio
  como un sistema, y así evitar la suboptimización de partes
  del sistema a costa del todo.
 La PE estimula el desarrollo de metas apropiadas de la
  compañía, las cuales a su vez son factores poderosos para
  la motivación de las personas.
 La PE proporciona una base para medir el desempeño de la
  empresa y sus principales partes integrantes.
Algunos porqués de la
Planeación Estratégica4
 La PE proporciona una estructura para la toma de decisiones
  en toda la empresa. Asimismo permite que los ejecutivos de
  nivel inferior tomen sus decisiones de acuerdo con los
  deseos de la alta dirección.
 La PE señala a la alta dirección los asuntos claves y ayuda a
  establecer las prioridades adecuadas para tratar a los
  mismos.
 Los sistemas de PE son canales perfectos de comunicación.
Algunos porqués de la
Planeación Estratégica4
 Los sistemas de PE proporcionan una oportunidad para la
  gente que integra una organización de contribuir con sus
  talentos en el proceso de la toma de decisiones, dándole al
  mismo tiempo un sentido de participación y satisfacción
  único.
 Investigaciones han demostrado que la PE beneficia.
  Aquellas empresas que la aplican han superado a las que no
  la utilizan.
Diferencias entre Táctica y
Estrategia4
 La estrategia es la estructura dentro de la cual se llevan a
  cabo los movimientos tácticos.
 Las estrategias vienen en primer lugar y las tácticas
  implementan las estrategias.
Peligros Latentes al utilizar la
P.E. 4
 1. La suposición de la alta dirección de que puede delegar la
  función de la planeación a un planeador.
 2. La alta dirección está absorbida por los problemas
  actuales de tal manera que no dedica el tiempo suficiente a
  la planeación a largo plazo y el proceso pierde la importancia
  entre los demás directivos y el personal.
Peligros Latentes al utilizar la
P.E. 4
 3. Fracasar en desarrollar metas adecuadas para la empresa
  como base para la formulación de planes a largo plazo.
 4. Fracasar en el involucramiento de personal de línea clave
  en el proceso de planeación.
 5. Fracasar en usar los planes como normas para medir el
  desempeño directivo.
 6. Fracasar en crear un clima adecuado y no resistente a la
  planeación dentro de la organización.
Peligros Latentes al utilizar la
P.E. 4
 7. Suponer que la planeación corporativa completa está
  separada del proceso directivo completo.
 8. Introducir tanta formalidad en el sistema que éste carece
  de flexibilidad, vaguedad y sencillez y que limita la
  creatividad.
 9. Fracaso de la alta dirección en revisar con los jefes de los
  departamentos los planes a largo plazo, elaborados por los
  mismos.
Peligros Latentes al utilizar la
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 10. El rechazo constante por la alta dirección del mecanismo
  de planeación al tomar decisiones intuitivas que conflictan
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 11. …al iniciar la planeación formal se quiere intentar
  demasiado a la vez.
 12. Muchas empresas fracasan en visualizar la perspectiva
  general de la planeación y se ocupan demasiado de los
  pequeños detalles.
Bibliografía
 1.- Carta Económica Regional. año 8 núm. 44.
         William J. Siembieda
 2.- TRAINING. Feb 1997.
         Alan P. Brache & Geary A. Rummler
 3.- Estrategia Guiada por el Cliente Editorial Panorama
         Thomas F. Wallace
 4.- Planeación Estratégica, lo que todo Director debe saber.
         Editorial C.E.C.S.A.
         George A. Steiner
contacto@covire.org
  www.covire.org

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Covire apuntes planeacion estrategica

  • 1. Apuntes de Planeación Estratégica Algunos aspectos claves para el proceso de planear estratégicamente mediante el enfoque sistémico
  • 2. LA PLANEACION ESTRATEGICA1  La PE asume una perspectiva a largo plazo, una perspectiva del futuro basada en la identificación de los impulsos claves.  La PE se ideó con un enfoque en la organización y sus necesidades de sobrevivir, transformarse y tener éxito.  La PE determina hacia dónde debe ir la organización, de tal modo que los esfuerzos de ésta se puedan dirigir en esa dirección.
  • 3. LA PLANEACION ESTRATEGICA1  La estrategia sin acción resultante difícilmente vale lo que el papel en que se escribe.  El trabajo de la alta gerencia consiste en determinar en cuáles iniciativas nos concentraremos durante el año. algunas son básicas (como manufacturar producto). Otras son prioridades, como la simplificación de procesos.
  • 4. ESTABLECER LA MISION1  El establecimiento de la misión de la organización es un elemento crítico del plan estratégico: debe entenderse con claridad.  Se trata de enunciar hacia dónde vamos y requiere saber algo sobre quién es uno en relación con el mundo que lo rodea.  Este es el paso más importante del proceso porque requiere el consenso del personal directivo y es la base para determinar los factores clave, los impulsos, el FODA y la estrategia.
  • 5. Análisis de Situación o FODA4 (Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)  Se refiere al análisis de datos pasados, presentes y futuros que proporcionan una base para seguir el proceso de la PE.  Uno de los objetivos principales es identificar y analizar las tendencias, fuerzas y fenómenos claves que tienen un impacto potencial en la formulación e implantación de estratégias.
  • 6. Análisis de Situación o FODA4 (Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)  No hay una manera única para realizar este análisis.  El alcance potencial es amplio y cubre cualquier factor importante en el medio ambiente, tanto interno como externo.  No puede ser completado sobre una base formal, sino que requiere de la observación personal del medio ambiente por parte de los directores individuales.
  • 7. IDENTIFICACION DE CONDICIONES INTERNAS Y EXTERNAS1  Este análisis se efectúa para identificar y sondear los factores que inducen el cambio que con más probabilidad afectará la misión de la organización.  El análisis comienza con la identificación de factores clave, positivos y negativos, para tomar una decisión que tenga mayor repercusión en el logro potencial de la misión de la organización.
  • 8. FIJACION DE OBJETIVOS PRECISOS Y LAS ESTRATEGIAS PARA ALCANZARLOS1  En este paso la tarea consiste en enfocarse en objetivos específicos que pueden incluirse en un programa de acciones.  A partir de tales objetivos se pueden establecer una o más estrategias.  La creación de estrategias es un elemento clave pues la información se recaba mediante la identificación de las condiciones internas y externas.
  • 9. FIJACION DE OBJETIVOS PRECISOS Y LAS ESTRATEGIAS PARA ALCANZARLOS1  La estrategia es una combinación de cálculo, pensamiento sistemático e intuición, y sirve como base de acción que se relaciona con todo el contexto de la organización.  La intención es hacer que la Misión, los objetivos e iniciativas fluyan hacia abajo: de la dirección a los departamentos, a las secciones, a la persona en el piso de producción.
  • 10. Las seis bases para una estrategia de negocios efectiva2 1. Documenta los supuestos viables acerca del ambiente de la organización. (¿Cuáles son las variables externas que afectan nuestro crecimiento?) 2. Establece una visión. (¿Hacia dónde queremos llegar? ¿Qué tanto queremos crecer? ¿Bajo qué condiciones?) 3. Identifica los productos y mercados, así como sus prioridades .(¿De dónde surgirá nuestro crecimiento?)
  • 11. Las seis bases para una estrategia de negocios efectiva2 4. Especifica ventajas competitivas. (¿Cómo ganaremos?) 5. Marca Iniciativas. (¿Qué debemos hacer?) 6. Define Metas. (¿Cómo mediremos nuestro progreso?)  Una buena estrategia tiene como fundamento la realidad, es suficientemente específica para que funcione como base para la implantación del plan, y es tan atractiva que genera el compromiso de todos en la organización.
  • 12. PLAN DE ACCION PRELIMINAR1  Elaborar un plan de acción preliminar permite vincular las estrategias con los recursos para realizar acciones.  Es una consecuencia importante de enfocarse en un objetivo específico.  Este paso pone a prueba la capacidad de organización para la acción.  El incluir más gente en el proyecto ayuda a ponerlo en práctica.
  • 13. SISTEMA DE INDICADORES1  Concebir un sistema de indicadores para obtener retroalimentación en el proceso es de vital importancia para determinar la efectividad del proyecto.  La retroalimentación, la vigilancia y el control son centrales para que el proceso de información continua se incorpore y se use para reconocer patrones de cambio que puedan influir en la organización.
  • 14. LOS HITOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA1  Los Hitos son estándares medibles vinculados a los objetivos que proporcionan retroalimentación a los directivos que toman las decisiones.  Hitos Urgentes.- Son los que se deben abordar inmediatamente.  Hitos Centrales.- Son los fundamentales para medir la vitalidad y salud de la empresa.
  • 15. PENSAMIENTO ESTRATEGICO1  Pensar con anticipación en las opciones totales, no como acciones parciales, y buscar modelos sólidos que puedan ser factibles.  Obtener constantemente información sobre el ambiente externo.  Comprender que las modificaciones estratégicas las causan originalmente los cambios en el ambiente interno o externo.  Comprender la naturaleza de la incertidumbre con el fin de idear los medios para tratarla.  Inventar estrategias adaptables y flexibles a largo plazo en un ambiente cambiante.
  • 16. LOS COMPONENTES DE LA EXCELENCIA OPERACIONAL3  La Razón de Ser: Los Clientes  La Conciencia: La Mejora Continua  El Cerebro: La Estrategia Orientada al Cliente  El Corazón: Las Personas  El Fluido Vital: Los Nuevos Productos  El Sistema Nervioso Central: Planeación y Control Tácticos  Los Huesos y los Músculos: Instalaciones y Equipo, Proveedores  Los Signos Vitales: Mediciones de Desempeño
  • 17. Administrando la Organización como un Sistema2  Una organización que se maneja como un sistema enfoca todos los aspectos del negocio a través de análisis sistémicos, soluciones sistémicas, y ejecución sistémica de tales soluciones.  La palabra Sistémico no es solamente un sinónimo de sistemático. Se trata de considerar todas las variables realmente siginificativas en el sistema organizacional y orientarlas por completo a la obtención de resultados.
  • 18. Administrando la Organización como un Sistema2  Alineación Estratégica. Los ejecutivos que que administran la organización como un sistema, no solo establece una estrategia viable, sino que paso a paso construyen ventajas competitivas y establecen prioridades de acuerdo a procesos y a la administración del personal.
  • 19. Administrando la Organización como un Sistema2  Adaptabilidad. Una organización que se administra como un sistema es capaz de adaptar rápida y efectivamente los cambios de preferencias de los clientes, los cambios producidos por regulaciones, por la competencia, la tecnología o los recursos.  Distribución institucional de las mejores prácticas (Administración del Conocimiento). Establece los pasos para asegurar que todas las unidades siguen y aplican las mejores prácticas.
  • 20. Administrando la Organización como un Sistema2  Decisiones basadas en Hechos (datos).  Los tres factores que producen una mala decisión: 1. Falta de claridad para identificar qué decisión tomar. 2. Las decisiones se toman sin considerar la información de más valor. 3. La gente toma decisiones en un área, sin importar que tal decisión impacte a otra área.
  • 21. Administrando la Organización como un Sistema2  Esfuerzos Integrados de Mejora. En una organización admisnistrada como un sistema; el equipo gerencial desarrolla periódicamente lo que llamamos el Plan de Mejora del Desempeño. El cual se basa en la estrategia del negocio e identifica las pocas mejoras críticas para toda la organización, que se requieren realizar tanto a corto como el largo plazo.
  • 22. Administrando la Organización como un Sistema2  Desempeño de Todo el Sistema. En el ambiente de Administrar la organización como un sistema, cada componente es medida su contribución hacia toda la organización.  Al utilizar las mediciones convencionales, como el desempeño por departamentos, equipos o individuos, estos resultados parciales sobresalientes pueden herir al sistema como un todo.
  • 23. Algunos porqués de la Planeación Estratégica4  La PE es indispensable para que los directivos puedan cumplir con sus responsabilidades en forma eficiente.  La PE exige al director que formule y conteste preguntas claves para su compañía, y a las cuales debería prestar su atención.  La PE puede simular el futuro en papel, en sí aclara las oportunidades y peligros futuros de una empresa
  • 24. Algunos porqués de la Planeación Estratégica4  La PE es una manera efectiva de considerar a un negocio como un sistema, y así evitar la suboptimización de partes del sistema a costa del todo.  La PE estimula el desarrollo de metas apropiadas de la compañía, las cuales a su vez son factores poderosos para la motivación de las personas.  La PE proporciona una base para medir el desempeño de la empresa y sus principales partes integrantes.
  • 25. Algunos porqués de la Planeación Estratégica4  La PE proporciona una estructura para la toma de decisiones en toda la empresa. Asimismo permite que los ejecutivos de nivel inferior tomen sus decisiones de acuerdo con los deseos de la alta dirección.  La PE señala a la alta dirección los asuntos claves y ayuda a establecer las prioridades adecuadas para tratar a los mismos.  Los sistemas de PE son canales perfectos de comunicación.
  • 26. Algunos porqués de la Planeación Estratégica4  Los sistemas de PE proporcionan una oportunidad para la gente que integra una organización de contribuir con sus talentos en el proceso de la toma de decisiones, dándole al mismo tiempo un sentido de participación y satisfacción único.  Investigaciones han demostrado que la PE beneficia. Aquellas empresas que la aplican han superado a las que no la utilizan.
  • 27. Diferencias entre Táctica y Estrategia4  La estrategia es la estructura dentro de la cual se llevan a cabo los movimientos tácticos.  Las estrategias vienen en primer lugar y las tácticas implementan las estrategias.
  • 28. Peligros Latentes al utilizar la P.E. 4  1. La suposición de la alta dirección de que puede delegar la función de la planeación a un planeador.  2. La alta dirección está absorbida por los problemas actuales de tal manera que no dedica el tiempo suficiente a la planeación a largo plazo y el proceso pierde la importancia entre los demás directivos y el personal.
  • 29. Peligros Latentes al utilizar la P.E. 4  3. Fracasar en desarrollar metas adecuadas para la empresa como base para la formulación de planes a largo plazo.  4. Fracasar en el involucramiento de personal de línea clave en el proceso de planeación.  5. Fracasar en usar los planes como normas para medir el desempeño directivo.  6. Fracasar en crear un clima adecuado y no resistente a la planeación dentro de la organización.
  • 30. Peligros Latentes al utilizar la P.E. 4  7. Suponer que la planeación corporativa completa está separada del proceso directivo completo.  8. Introducir tanta formalidad en el sistema que éste carece de flexibilidad, vaguedad y sencillez y que limita la creatividad.  9. Fracaso de la alta dirección en revisar con los jefes de los departamentos los planes a largo plazo, elaborados por los mismos.
  • 31. Peligros Latentes al utilizar la P.E. 4  10. El rechazo constante por la alta dirección del mecanismo de planeación al tomar decisiones intuitivas que conflictan con los planes formales.  11. …al iniciar la planeación formal se quiere intentar demasiado a la vez.  12. Muchas empresas fracasan en visualizar la perspectiva general de la planeación y se ocupan demasiado de los pequeños detalles.
  • 32. Bibliografía  1.- Carta Económica Regional. año 8 núm. 44. William J. Siembieda  2.- TRAINING. Feb 1997. Alan P. Brache & Geary A. Rummler  3.- Estrategia Guiada por el Cliente Editorial Panorama Thomas F. Wallace  4.- Planeación Estratégica, lo que todo Director debe saber. Editorial C.E.C.S.A. George A. Steiner