Interview directeur architectenbureau Artikel uit De Ondernemende Professional Van Duuren Management 2012 Kwakman en Zomerdijk

1. Mee-ondernemende architecten
Interviewcase Johan Koopman, directeur Wentink Architekten
INTERVIEW / BOEK / COLUMN Ondernemerschap 2 apr 2012
Cris Zomerdijk
Associate Partner Holland Consulting Group
Voor het derde jaar op rij daalt de omzet van architectenbureaus. Volgens de Bond van de Nederlandse
Architecten (BNA) is de architectenbranche sinds het begin van de crisis in omzet en in aantal medewerkers
met ruim 40% afgenomen. De crisis heeft tot sterke productiedaling van nieuwe woningen geleid, lage
bereidheid van particulieren om te investeren en nieuwe projecten die maar zeer moeizaam van de grond
komen. Hoe ga je als architectenbureau om met een markt die qua omzet en werkgelegenheid zwaar onder
druk staat?
Wentink Architecten, met 12 medewerkers een middelgroot kantoor gevestigd in Muiden heeft op tijd ingespeeld op de
veranderende marktomstandigheden en hierdoor geen grootschalige reorganisaties hoeven doorvoeren.
Verhangen van de panelen
Wij hebben als bureau dat al negentig jaar bestaat een lange traditie in de gezondheidszorg. Vlak voor de introductie
van de euro besloten echter veel zorginstellingen hun vastgoed niet meer in eigendom te nemen, maar te huren van
woningbouwcorporaties. Ons netwerk met veel langetermijnrelaties in de zorg diende te verschuiven naar de
corporaties. Hier hadden wij echter nog geen voet tussen de deur. We hebben dit op tijd zien aankomen en zijn onze
zichtbaarheid in deze netwerken gaan vergroten. Zo zijn we uit de regio in Noord-Holland weggetrokken naar een
nieuw pand in Muiden, dicht bij Amsterdam, waar veel corporaties gezeteld zijn. Ons pand hebben we gebruikt als
marketinginstrument: het weerspiegelt onze visie op bouwen en herbestemmen. Feitelijk waren we hier tien jaar
geleden al een voorloper op Het Nieuwe Werken. Onze intuïtie vertelde ons op tijd dat nieuwbouwplannen zouden

2. opdrogen en de focus steeds meer op renoveren en herontwikkeling zou komen te liggen. Onze visie werd
gewaardeerd binnen de corporatiewereld en we waren met ons eigen kantoorgebouw een best practice.
Mee-ondernemende architecten
In de 21e eeuw verlopen grotere opdrachten steeds meer via aanbestedingsprocedures. Voor een architectenbureau
is het zaak om op de shortlist te komen. Wij hebben rond 2000 al de strategische keuze gemaakt om (nietdeclarabele) onderzoeksuren vrij te maken voor het vrijwillig meedenken en meeontwerpen in de plan- en selectiefase
van (potentiële) opdrachtgevers. Hierdoor waren we bij veel plannen en gebiedsontwikkelingen betrokken en konden
het selectieproces enigszins sturen. De klant kan zijn beslissingsproces hierdoor beter regisseren en wij deden veel
kennis en ervaring op. Ongeveer één op de vijf van deze projecten werd uiteindelijk voor ons daadwerkelijk een
opdracht, in de huidige tijd is dit ongeveer één op zeven. Door het mee-ondernemen en vroegtijdig participeren
hebben wij een (kennis)voorsprong opgebouwd ten opzichte van veel grote bureaus. Deze bureaus zijn vaak log en
reactief en zagen te laat in dat deze nieuwe manier van ondernemen een absolute noodzaak is in de huidige markt.
Van grote naar kleine opdrachten
De veranderende markt heeft er zeker na de crisis toe geleid dat projecten kleiner zijn geworden. Voorheen deed je
mee aan één opdracht van bijvoorbeeld tweehonderd woningen en nu heb je vijf kleine opdrachten nodig van veertig
woningen. Onze flexibiliteit en ondernemende instelling heeft ertoe geleid dat we ook prima konden inspelen op deze
kleinere opdrachten.
Generalist als redding
De laatste drie jaar hebben we heel lang niets gemerkt van de crisis. Op dit moment is het werk bij ons echter ook
minder, maar onze spreiding in portefeuille heeft tot zekerheid geleid. Ik ben ervan overtuigd dat het zijn van een
generalist ons in deze moeilijke tijd heeft geholpen. Grotere ‘concullega’s’ van ons hebben vaak zo’n 15 klanten, wij
altijd rond de 140 of 150. Ook in goede tijden hebben wij nooit onze neus opgehaald voor een relatief klein project. Zo
mogen we nu een compleet kantoorgebouw renoveren waarin we jaren geleden zijn begonnen met alleen het
vervangen van de toiletruimtes. Tegelijkertijd benutten we onze kennis van de ene markt, bijvoorbeeld de winkelmarkt,
om sneller en efficiënt in te spelen op een andere markt, bijvoorbeeld de kantorenmarkt. We kunnen snel en lean
inspelen op de kansen die zich voordoen. Ons uitgebalanceerde team van projectleiders en ontwerpers is een pre
gebleken. We zijn een familiebedrijf en hebben altijd al flexibele en creatieve mensen in huis gehaald. Ik heb het team
ook in moeilijkere periodes bij elkaar weten te houden. Hier plukken we nu de vruchten van. ‘Under-promise, overdeliver’ is ons motto nu en in de toekomst.
Divagedrag afschudden
De strategische keuze om een generalist te blijven en mee te ondernemen heeft zowel in de relatie met klanten als
intern tot positieve effecten geleid. Je toont je ondernemingszin en praat met de klant niet direct over een contract
maar over het ontwerp van het plan. Klanten ervaren onze niet-bureaucratische instelling als prettig en flexibel. Wij
kunnen ons ‘architectendivagedrag’ goed naast ons neerleggen. Zo worden wij nu regelmatig gevraagd om plannen
van andere (failliete) architecten over te nemen. Intern leidt onze generalistische aanpak tot kruisbestuiving en een
kwaliteitssprong. We zijn door onze kennis en ervaring vaak vernieuwender en innovatiever dan anderen en zitten
bovendien sneller aan tafel. Onze medewerkers zijn trots op onze plannen en benutten de generalistische kennis op
vele vlakken. Het enige wat ik achteraf anders had gedaan, is het ingrijpen in de omvang en balans in het team. Ik heb
het team te lang in stand gehouden, waardoor onze winstgevendheid is gedaald. Aan de andere kant pluk ik nu wel de
vruchten van een sterk en divers team.
Toekomstbeeld

3. De crisis is naar mijn idee nog lang niet voorbij en daarbij wordt de situatie nooit meer zoals in de
periode van voor 2008. Ik verwacht dat het productievolume straks blijft steken op zo’n 50-60% van
voor de crisis. Herbestemming en herbesteding zullen de belangrijke thema’s worden waar wij als
architectenbureaus de komende jaren mee zullen werken.
Dit is een van de 25 cases uit het nieuwe boek:
De Ondernemende Professional van Frank Kwakman en Cris Zomerdijk.
Deze column werd ingezonden door Cris Zomerdijk . Heeft u ook iets wat u bezig houdt? Plaats uw eigen
column ›
2 Reacties
guido bakker — 13 juni, 2012
leuk om te lezen,
wij zijn een wat jonger buro (gestart in 2000)
we hebben nu 14 medewerkers (was 17)
een deel van de tekst had ik zelf ook kunnen schrijven
onze werkvoorraad blijft prima op gewenste nivo.
Jaap — 5 december, 2012
Een soortgelijk verhaal las ik ook van A 12 in Veenendaal, echter die gingen samenwerken met een ander bureau en
dachten daarmee om met zeg maar 2 verschillende bureau’s waarvan ieder bureau thuis was op zijn eigen terrein flexibeler
te kunnen zijn als totaal, op zich zou dat natuurlijk best wel zo kunnen zijn, maar werkt dit zakelijk en dan financieel ook zo?
BNA heeft zich in het verleden niet voor niks wel eens afgevraagd of de architect wel zakelijk genoeg is, en niet alleen teveel
vak bevlogen, je zou het gaan denken, daar beide bureau’s ondanks hun visies het niet gered hebben.
© 1997 - 2014 ManagementSite B.V.