1. ANNEX
Cas Virtaukla

2. Tipus d’organització
 La Caixa és una organització on s’hi destaca una direcció, màxim òrgan, la tasca del qual és definir
la missió i emprendre les decisions estratègiques. En el cas exposat, l’estratègia passa per apostar
pel servei personalitzat, creant així llaços de confiança (valor afegit de l’entitat).
 Com que el territori on s’implanta la decisió estratègica és molt gran i hi ha multitud de variants en
quan a les condicions de cada zona, un control directe de les accions no és una opció, per aquest
motiu la coordinació s’ha de basar en el control mutu.
 Davant d’aquest fet el sistema organitzacional ha de respondre necessàriament a un funcionament
per equips i per tant, el procés de prendre decisions és en gran part descentralitzat, el cap d’equip
seria el director d’oficina; aquí és on apareix concepte “empowerment” que consisteix a dotar a
aquestes figures de poder de decisió. En el cas deixa clar que és el director d’oficina el que realitza
una reflexió que permet crear un itinerari formatiu que permeti a la seva oficina oferir un millor
servei. Més tard també apareix la figura de l’assessor de serveis financers, que té com a objectiu
un major grau de personalització dels serveis, aprofundir més en el client i que podem situar-lo
d’enllaç entre els DAN i els directors d’oficina.
 Tanmateix, el model descentralitzat, i la configuració d’equips té un benefici subjacent, i és que
millora el compromís i motivació dels treballadors, un altre objectiu estratègic definit per la direcció.
 Arribats a aquest punt podem dir que la Caixa és una organització orgànica, el motiu és el mercat
de treball on es situa l’empresa, tot i que els serveis son similars varien en funció de les
característiques econòmiques de la zona on s’apliquen, per tant, no és un mercat uniforme.
 Davant d’aquest fet el creixement de l’empresa també s’ha de contemplar mitjançant una
estructura apropiada, i en el cas la millor és la divisional, on el creixement està lligat als productes
generats i aquests, estan estretament lligats a la naturalesa de l’economia local on s’apliquen.
Aquestes organitzacions són més capaces de concentrar-se en les necessitats dels clients, per
tant aquesta ha de ser i és l’aposta de la caixa.

3. Anàlisi del cas
 La Caixa considera que el seu millor valor afegit alhora de
competir amb altres entitats és la transmissió de confiança,
per això és important el perfil del treballador i el compromís
d’aquest no solament amb la institució, sinó també amb la
missió d’aquesta.
 L’aplicació d’un programa d’e-learning es justifica a partir del
fet de que no es gaudeix de suficients recursos per a
realitzar-ho presencialment per a un número tan gran de
futurs treballadors, i a més, l’àmbit territorial és de gran abast
pel que la presencialitat esdevé un inconvenient. Tanmateix,
es descarten altres mecanismes d’ensenyament a distància
degut a que no generen interactuació entre companys i per
tant sentit de comunitat.

4. Factors postius:
 El primer factor positiu d’aquest projecte és el compromís per part de la direcció de l’empresa, cal recordar que la implantació
es planteja el 1999, quan l’e-learning encara no gaudia de la confiança que actualment s’ha guanyat. El fet d’obtenir el
compromís de la direcció és essencial per a la correcta implantació d’un projecte d’aquestes característiques.
 El segon factor positiu és l’elecció de la plataforma, per a escollir es valoren algunes propietats com la connexió simultània,
la capacitat d’expansió, modular etc i s’adonen que cap plataforma compleix amb les expectatives, així doncs escolleixen
aquella que més s’hi aproxima, decideixen contractar GEC, una empresa relacionada amb la UOC amb 5 anys d’experiència,
es a dir, practicament des de l’inici de l’e-learning.
 Finalment, per reduir el cost de la inversió inicial en tecnologia, es decideix utilitzar un servei extern ASP. Aquest fet em
sembla molt apropiat, el motiu és que s’inicia la formació per a un número d’alumnes molt elevat, que requeriria una inversió
inicial molt gran, però després, tot i que virtualia continuaria funcionant ho faria per a un número molt més reduït, per tant
part d’aquesta inversió inicial es perdria o no se’n trauria profit.
 Un altre punt que em sembla positiu és el gradual abandonament dels canals de formació “tradicionals” en favor de virtualia,
tenint en compte el difícil accés a internet aquest període de temps de transició em sembla necessari. Tanmateix també
considero necessàries vies alternatives de consulta (línia 900) per ajudar a saltar la bretxa digital.
 L’ús de Virtualia com a eina de suport de màsters presencials em sembla un bon exemple d’optimització de recursos. Es
signen convenis amb les universitats que ofereixen el màster, i Virtualia serveix com a suport als estudiants, assegurant-nos
així que la formació que adquiriran serà garantia d’èxit per a la seva feina.
 Les píndoles em sembla novament una forma d’optimització de la plataforma Virtualia, aquestes petites unitats didàctiques
permeten donar resposta als dubtes que puguin sorgir-li a un treballador de l’entitat però sobretot, permeten crear itineraris
personalitzats per a perfils concrets.
 Tot i que l’obertura directa de Virtualia a tots els treballadors (Metacampus) ho considero un error, la manera d’enfocar-ho en
el cas la considero molt inteligent, fins al punt en que converteix el que seria un cas de fracàs en un d’èxit, i no sols això, sinó
que atorga un valor afegit al servei molt elevat. El secret recau en l’anàlisi que realitzen els DAN, si aquest anàlisi és fidel a la
realitat territorial on s’imparteixen els serveis de l’entitat, el que s’aconsegueix és un grau de compenetració i per tant de
confiança molt valuós amb els clients.
 La creació de la figura de l’assessor de serveis financers em sembla també un factor positiu, l’objectiu d’aquest és respondre
a les necessitats de cada zona oferint un servei més professionalitzat i personalitzat en funció de les caractarístiques de
l’àrea a la qual es dedica

5. Factors negatius:
 Al nostre entendre, el perfil per als formadors és una mica incoherent, els tres
barems, antiguitat, experiència en formació presencial i motivació per les TIC em
semblen tres característiques difícils de trobar en una persona, tot i que es
justifica l’antiguitat no veig necessari que hagi estat formador presencial, potser
millor buscar gent que hagi tingut experiències (encara que com a alumne) en e-
learning. Evidentment, el tercer factor em sembla essencial.
 Els primers problemes és el desús de les eines 2.0 (en aquest cas el fòrum), el
problema, analitzat des de l’òptica actual resideix en que el curs sembla més
aviat una virtualització de la formació que no pas una formació virtual, el model
pedagògic era erroni, hi falta participació i interacció amb tutors i alumnes i de
fet, és sota aquesta visió que es realitza el redisseny dels cursos.
La creació d’una comunitat de directors d’àrea de negoci, tal com demostra el
resultat, és un error. En tot cas d’aquest error també s’aprèn, i la lliçó que va
ensenyar és que si no hi ha demanda o necessitat no funcionarà. Desconec si
hagués pogut tenir èxit si al procés s’hi haguessin afegit incentius, en tot cas
sense aquests, el fracàs estava assegurat.