Recomendados
Recomendados
Más contenido relacionado
Destacado
Destacado (14)
Similar a Slides webinar 4 Account Leadership (5 november 2013)
Similar a Slides webinar 4 Account Leadership (5 november 2013) (20)
Más de Crowdale.com
Más de Crowdale.com (20)
Slides webinar 4 Account Leadership (5 november 2013)
- 1. Online course Key Account Management, Lecture 4 (KAM201304-‐04) Account Leadership
- 2. Agenda • Taken & Skills Account Manager • Performance Management • Twee cases: Vopak & Kema Pauze • Intern vormgeven programma • Strategie richOng account: jouw rol • Stappenplan 21.30uur Key Learnings Crowdale.com -‐ online course Key Account Management (oktober 2013)
- 3. Ready, Set, AcOon! >> type in het chatvenster Al successen?
- 4. ‘Als er een schaap over de dam is....’ Eerste successen breed uitmeten: succes doet geloven.
- 7. Vier shiVs sales naar key account management 1. Establishing right to play: bij dezelfde klant een andere rol pakken en krijgen 2. Verbinden strategie aan operatie: opportunities creëren door de strategie van de klant aan operatie van de klant te verbinden 3. Interne impact: intern resultaten kunnen afdwingen. 4. Referentiekracht inzetten: blijven aantonen toegevoegde waarde - intern en extern.
- 8. Voorbeelden • Invoegen voorbeelden & Ops! Crowdale.com -‐ online course Key Account Management (oktober 2013)
- 9. Ready, Set, AcOon! >> type in het chatvenster Is er een onderdeel van leiderschap en/of implementaOe dat je vanavond beslist behandeld zou willen hebben?
- 10. Taken & Skills Key Account Manager
- 11. Sales < 1 jaar (potenOële) korte termijn omzet Per verkoopkans een aanpak Bestaande produkten, soms maatwerk Sales (team) Sales afdeling (inc. Binnendienst) Strategie blijV intern 10 – 25 70% vast – 30% variabel, focus op winstpercentage en omzet groei vs. Account Management Planningshorizon 1 – 3 jaar (potenOële) Omzet en strategische criteria Overall aanpak met meer verkoopkansen Proposals Bestaande produkten, vaak maatwerk Verantwoordelijk Betrokkenheid Account manager & team Alle bij de klant betrokken afdelingen/divisies Aantal klanten dat wordt gemanaged per persoon Strategie met klant bespreken en overeen komen 1-‐5 Bonus Klein variabel deel, gebaseerd op meer kwalitaOeve parameters (bv relaOe ontwikkeling) Verkoop en product kennis Vaardigheden Verkoop en algemeen management, strategisch denken, beïnvloeden Beperkt, meer op tackOsch niveau, inkoop, technisch Aantal relaOes Groot, op alle niveau’s van de klant organisaOe, covering the basis
- 12. Taken van de key account manager ü Ontwikkelen van de account strategie (inhoud & proces) ü Zorgen dat account strategie met klant wordt besproken ü Intern opzeden en managen van het account team ü RelaOes managen met klant ü Managen van relaOes met sales (met name in matrix) ü Managen van het informaOesysteem ü Monitoren van de uitvoering van acOes + evaluaOes ü Zorgen voor de juiste resources voor de key account ü Analyseren en managen van de relaOematrix
- 13. Ready, Set, AcOon! >> type in het chatvenster Welke van deze taken vind jij het moeilijkst? En waarom?
- 14. Vijf CSF’ s vo succesvo or lle account manage rs (Hannah , 1 997) 1. Het managen van je relaOes bij je key account
- 15. Vijf CSF’ s vo succesvo or lle account manage rs (Hannah , 1 997) 2. Het begrijpen van de business van je key account
- 16. or F’s vo S Vijf C svolle succe anagers nt m ) accouannah, 1997 (H 3. Zorgen voor een acOe en reacOe naar key account
- 17. Vijf CSF’ s vo succesvo or lle account manage rs (Hannah , 1 997) 4. Involveren van anderen bij je key account
- 18. Vijf CSF’ s vo succesvo or lle account manage rs (Hannah , 1 997) 5. Verzekeren van commitment voor het key account programma
- 19. Chally voegt daaraan toe • Toon iniOaOef • Besteed Ojd en energie aan het behalen van succes • Geef pro-‐acOef assistenOe en support • Train en coach anderen
- 20. En Sally Sherman (The Seven Keys) • Demonstrates entrepreneurial behaviour • Shows creaOve problem solving • Shows leadership
- 21. Eisen die key account stelt aan leverancier en/of key accountmanager • • • • • Flexibiliteit Snelheid Openheid & transparanOe Lange Termijn relaOe Co-‐creaOe • • • • Afspraken nakomen Zaken regelen Prijs-‐prestaOe verhouding Informeren
- 22. Ready, Set, AcOon! >> type in het chatvenster Wat is de belangrijkste eis die aan jou wordt gesteld?
- 23. Noel Capon, Key Account Management & Planning: figure 5.4
- 25. ‘Performance is meaningless without measurement’ – Diana Woodburn
- 26. Ready, Set, AcOon! >> type in het chatvenster 7x dynamieken: Voeg toe of comment op basis van jouw ervaringen en mening
- 27. 1 Wie krijgt de credits voor de verkoop bij Key Accounts?
- 28. 2 Account manager krijgt bonus, maar wie doet het werk?
- 29. 3 Targets zijn gericht op korte termijn verkopen
- 30. 4 Verkopers besteden minder aandacht aan key account, omdat ze daar bonus niet kunnen maximaliseren
- 31. 5 Managers en verkopers moeten een deel van hun macht inleveren bij de key account
- 32. 6 Accountmanager heeV verantwoordelijkheid voor geleverde performance bij Key Account , maar niet de noodzakelijke bevoegdheden
- 33. 7 Performance gezien vanuit de key account of de leverancier?
- 34. 7
- 35. Systemen bij Key Accounts ü Sales: korte termijn targets vaak gericht op korte termijn groei van omzet en winstgevendheid ü Key account management gericht op de langere termijn, ook hier zijn omzet en winst groei belangrijk, maar…
- 36. …. ook belangrijk… i. Ontwikkeling van lange termijn relaOe met de key account (relaOe matrix) ii. Ontwikkelen van nieuwe relaOes bij de key account voor business extension (cross selling matrix) iii. Share of wallet voor relevante produkten en diensten iv. New business development/ co creaOe samen met klant v. Verkrijgen van een preferred supplier status / strategisch partnership vi. Verhogen van de klandevredenheid vii. Bespreken van de strategie met de key account viii. OrganisaOe van het account team: team leadership ix. Managen van de interne relaOes x. Professionaliteit van de account manager
- 37. ‘Maak het Performance measurement systeem niet te complex!’ ü ü ü ü -‐ Noel Capon Financial performance Growth (eg. cross selling) Customer (including customer saOsfacOon) Internal (interne relaOes, team leadership, acOes, professionaliteit)
- 38. Twee cases met Performance Management
- 39. Ø 4 divisies in Europa: diepzee, opslag, binnenvaart en warehouse Ø Strategie: logisOeke oplossingen die alle divisies raken Ø Target BU presidenten: 4 divisie oversOjgende offertes scoren Ø ‘op papier dubbel’
- 40. Ø Cross selling matrix als basis voor samenstelling account team Ø Account team totaal target Ø Minimaal 2 ‘key account notes’ meeOngs bij key account per jaar Ø Professionaliteits score (1/3 vd bonus) Wel discussie over de toegevoegde waarde van de accountmanager…
- 42. Na pauze: take aways ImplementaOe Intern vormgeven: in communicado Strategie richOng Account: alQjd teamwerk! Overall stappenplan: hoge dynamiek & complexiteit vereist gestructureerde aanpak Key account manager: schaars goed met zeer belangrijke funcQe
- 43. Implementatie Hoe het programma intern vormgeven?
- 45. Analyse van de aangetroffen situaOe
- 46. Wat gaan we doen… (welke onderwerpen?)
- 47. Hoe organiseer ik het?
- 48. Wanneer is het een succes?
- 49. Poll #1: Vormgeving Welk onderdeel van interne implementaQe spreekt jou het meeste aan? a. b. c. d. e. Plan & presentaOe opstellen Analyse situaOe Keuze agenda maken Interne alignment Succes managen Crowdale.com -‐ online course Key Account Management (oktober 2013)
- 50. Strategie richting Account Jouw rol!
- 52. Key Account Manager als Spin in Web?
- 53. Directeur relaOes & strategie Key Account?
- 54. De juiste key accountmanager wordt bepaald door de situaOe bij de key account en de ontwikkeling die wordt nagestreefd door de leverancier -‐ Diana Woodburn
- 55. Schapen met vijf poten zijn schaars…
- 57. Poll #2: Dynamiek Waar zit voor jou de grootste uitdaging voor succes? a. b. c. d. Intern oplijnen SelecOe juiste key accounts Bespreken met account ProacOeve, conOnue relaOe Crowdale.com -‐ online course Key Account Management (oktober 2013)
- 59. • Korte termijn (3 mnd) omzet & winstdruk • Reactief vs proactief • Standaard services vs co-creatie samen met key account • Intern vs bij klant • Te veel accounts • Permanent gevecht om (de beste) resources • Interne buy in voor de key account • Tegenwerkende bonussystemen • Mag niet, maar moet wel • Relatiefocus op specialisten vs top management • Account management versus delivery
- 60. SegmentaOe en selecOe van key accounts (en B-‐ en C-‐klanten!) 1
- 61. Verantwoordelijken voor account benoemd (key account manager en account execuQve) 2
- 62. Key account manager organiseert zijn team 3 (kick-‐off en afspraken)
- 63. SelecOe van account team Team leden moeten het leuk vinden Vaardigheden van de teamleden Maximale omvang van een team Prioriteit bepalen à welke extra producten en diensten bij deze key account? • Cross selling matrix om prioriteit te bepalen • • • •
- 64. 4 Analyse van het account (business review, business analysis, relaQe matrix)
- 65. Key account analyse: analyses genoemd in literatuur • • • • • • • • • • • • • • • Business en markt analyse key account (KA) OrganisaOe analyse KA Leveranciers van KA Financial analysis of KA Analysis of KA purchasing process Decision-‐making parOcipants analysis KA Klanten van KA Concurrenten van KA SWOT KA PEST KA (Internal) value chain analysis Joint ventures en samenwerkingsverbanden KA Mijn concurrenten bij deze klant: concurrenOe analyse RelaOe analyse Business (financial) review / sales history
- 66. Formuleren van de strategie en bijbehorende rol voor betreffende klant 5
- 67. Interne review van account strategie* 6 (met topmanagement bespreken)
- 68. Bespreken van de account strategie met de coach bij de klant* 7
- 69. Bespreken van account strategie met klant (top) 8
- 70. Follow up acOes / afspraken + het binnenhalen van opdrachten 9
- 71. 10 Periodieke evaluaOe (zowel intern als met klant)
- 74. Willem’s Top 10+3 ervaringen implementaOe KAM i. Tijd en prioriteit ii. Niet te veel accounts om mee te starten iii. Pas op met te grote account teams iv. Vergader doelgericht (en zo weinig mogelijk) v. Account management past nooit in de structuur vi. Taaie binnenkant vii. Belang van een planning en succescriteria viii. Organiseer het als programma, in beheersbare fasen met duidelijke deliverables ix. Let op! Het mag niet mislukken: het zijn immers wel je beste klanten! x. Klant waardeert de aandacht zeer! xi. Stap 8 -‐ bespreken met de klant -‐ is de leukste! xii. Kom je afspraken na -‐ zowel intern als bij klant xiii. Deel je successen!
- 75. Het laat je nooit meer los…