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Edición Especial PXI - LT (2º sem 2017)

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Edición Especial realizada conjuntamente con La Tercera donde se exponen los resultados del PXI - Praxis Xperience Index al segundo semestre del 2017.
Fecha de publicación: 5/11/2017

Publicado en: Liderazgo y gestión
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Edición Especial PXI - LT (2º sem 2017)

  1. 1. Foto:GettyImages Domingo 5 de noviembre de 2017 latercera.com pág. 2 Resultados Indicador, metodología y principales resultados de esta medición. pág. 6 Algunos desafíos La gestión de experiencia de los clientes es la nueva meta de las compañías. pág. 8 Conceptos y acciones Cómo agregar valor cuando tu cliente es una empresa. PXI es el estudio que mide la experiencia de clientes a nivel nacional, permitiendo mejorar la gestión sobre el servicio de cara a los clientes. Conozca los últimos resultados del ranking, los sectores más destacados, las marcas líderes en esta medición y el análisis de los expertos. El desafío de crear valor en la experiencia de los clientes EDICIONES ESPECIALES PRAXIS XPERIENCE INDEX 2017
  2. 2. 2 EDICIONES ESPECIALES DE LATERCERA PXI -Praxis Xperience Index- es el primer ranking de experiencia de clientes en Chile y publica sus resultados desde el año 2013. Para entender su importancia debemos indagar en el hecho de qué significa medir experiencia; PXI mide una interacción experimentada por el cliente con una marca, teniendo en cuenta que esta podría ser el servicio en sí mismo o un servicio periférico, es decir, el uso de algún canal (sucursales, página web o call center, entre otros). PXI es un ranking que se basa en tres dimensiones de la experiencia de clientes. En primer lugar, mide lo “Efectivo”, es decir, que se logre el objetivo que tiene el cliente con dicha interacción. Luego, mide lo “Fácil”, que sería la interacción, la cual se espera que sea sim- ple y no compleja. Finalmente, mide lo “Agradable”, dimensión que captura el componente emocional de la experiencia vivida. Este ranking es comparable a nivel internacional con los de consultoras como Forester Research y Temkin Group, ya que utilizan la misma metodología. A nivel nacional recoge la experiencia de más de 35.000 clientes distribuidos en 120 marcas y 29 sectores económicos. Parte de la riqueza de este ranking tiene que ver con el hecho de que, frente a una simple pregunta de per- cepción, logra comparar servicios muy diversos, desde aerolíneas hasta bancos, clínicas, servicios públicos o carreteras, entre otros. Esto es posible porque el con- sumidor no contesta desde el tipo de servicio recibido, sino desde la experiencia que tuvo al recibir dicho ser- vicio. Por ejemplo, en una buena experiencia con un call center, el hecho de que sea de un banco o de una empresa de televisión pagada pierde importancia, lo PXI como el mejor predictor de experiencias queprevaleceesquelaexperienciavividaendichainte- racción haya sido positiva. Resultados del PXI al segundo semestre del 2017 Durante este período PXI alcanza los 56 puntos con una caída de 3 puntos respecto a la medición anterior. Esta baja se explica principalmente por aquellos sec- tores que tuvieron variaciones críticas, entre los que se encuentran: Autopistas Urbanas, Sanitarias, Energía Eléctrica, Prestadores de Salud y Servicios Públicos. El sector Autopistas Urbanas fue el que más cayó respectoalejercicioanterior,descendiendonadamenos que 14 puntos. Por su parte, empresas de los sectores Sanitarias y Energía Eléctrica se han visto envueltas en múltiples incidentes de cortes y la frecuencia y mag- nitud de estos han impedido a las compañías cumplir con las expectativas de los clientes en términos de la continuidad del servicio. Por último, la baja en los sec- tores Prestadores de Salud (que incluye Consultorio Municipal, SAMU-SAPU y Hospital Público) y Servicios Públicos (que incluye Notarías, SII y Registro Civil) evi- dencian una peor experiencia de servicio percibida por los ciudadanos en el mundo público. En el otro extremo del ranking, el primer puesto ha sido para Clínica Alemana y Clínica Las Condes, que comparten la primera posición con el mismo puntaje. Además, destacamos a Copec como la única marca no pertenecientes a los sectores de Clínicas, Bancos y Gas que se ha hecho un lugar en el top 10 de PXI. Varias son las interrogantes que nos surgen a raíz de los resultados a nivel global del ranking PXI ¿Están los consumidores experimentando una buena experien- cia de servicios? ¿Están las empresas logrando encan- tar al consumidor a través de sus canales? ¿Se están usando nuevas tecnologías para agregar valor al clien- te,tantoenelservicioensícomoensuscanales?¿Están las instituciones públicas al debe en temas de expe- riencia de clientes? ¿Estamos frente a un consumidor más crítico y exigente a nivel de servicio? ¿Cuándo estarán preparadas las empresas para afrontar este nuevo desafío? Basado en interacciones entre las compañías y los clientes, recoge de manera simple la experiencia vivida en cada momento de verdad y permite comparar entre industrias, sectores y marcas a nivel nacional e internacional. Por: Cristóbal Schlotfeldt, consultor Experiencia de Clientes Praxis. Foto:GettyImages Publix Chick-fil-A H-E-B Regions Hardees Chipotle Mexican Grill Hannaford Subway QVC BJ’s Wholesale Club Ace Hardware Food Lion Trader Joe’s KFC Arby’s Sam’s Club Winn-Dixie Save-a-Lot Wegmans Kroger AmazonFresh True Value O’Reilly Auto Parts Citizens Dairy Queen Starbucks Baskin Robbins Whole Foods Dollar Tree Amazon.com USAA A credit union Hy-Vee Discover Dunkin’ Donuts Georgia Power Papa John’s Aldi Panera Bread Barnes & Noble IHOP Little Caesar’s Lexus Auto Giant Eagle UPS Courtyard By Marriott Michael’s Lowe’s Radisson Prudential 1 2 2 4 4 4 4 8 8 8 8 8 8 14 14 14 14 14 14 14 14 22 22 22 22 22 22 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28 38 38 38 38 38 38 38 38 38 47 47 47 47 TEMKIN EXPERIENCE RATINGS (TXR) TOP 50 ORGANIZATIONS RANKING MARCA 84% 83% 83% 82% 82% 82% 82% 81% 81% 81% 81% 81% 81% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 79% 79% 79% 79% 79% 79% 78% 78% 78% 78% 78% 78% 78% 78% 78% 78% 77% 77% 77% 77% 77% 77% 77% 77% 77% 76% 76% 76% 76% Supermarkets Fast Food Supermarkets Banks Fast Food Fast Food Supermarkets Fast Food Retailers Retailers Retailers Supermarkets Supermarkets Fast Food Fast Food Retailers Supermarkets Supermarkets Supermarkets Supermarkets Supermarkets Retailers Retailers Banks Fast Food Fast Food Fast Food Supermarkets Retailers Retailers Banks Banks Supermarkets Credit Cards Fast Food Utilities Fast Food Supermarkets Fast Food Retailers Fast Food Fast Food Dealers Supermarkets Parcel Delivery Hotels & Rooms Retailers Retailers Hotels & Rooms Insurance INDUSTRIA GRUPO Base: 10,000 U.S. consumers Source: Temkin Group Q1 2017 Consumer Benchmark Survey Copyright ©2017 Temkin Group. All rights reserved. EDICIONES ESPECIALES Director de La Tercera: Juan Pablo Larraín Medina Editora: Hortencia Fritz Aguayo Subgerente de productos especiales: Federico Gálmez Pickenpack Jefe de diseño comercial Copesa: Luis Fuentealba Montoya Diseño: Alejandro Robles y Paulina Loyola Ventas: Paula Fonteño Pérez; paula.fonteno@latercera.com, 22302754 | Publicación editada por Copesa S.A, 76.170.725-6, Avenida Apoquindo 4660, Santiago de Chile Representante Legal: Rodrigo Errázuriz Ruiz-Tagle
  3. 3. domingo 5 de noviembre de 2017 EDICIONES ESPECIALES DE LATERCERA 3 56 puntosCon una caída de 3 puntos respecto a la medición anterior alcanza PXI al segundo semestre de 2017. 14 puntosEl sector Autopistas Urbanas fue el que más cayó respecto al ejercicio anterior, descendiendo nada menos que 14 puntos. “Este ranking es comparable a nivel internacional con los de consultoras como Forester Research y Temkin Group, ya que utilizan la misma metodología. A nivel nacional recoge la experiencia de más de 35.000 clientes distribuidos en 120 marcas y 29 sectores económicos”. Cristóbal Schlotfeldt, consultor Experiencia de Clientes. Cl. Alemana Cl. Las Condes Security BICE Hospital UC Scotiabank Cl. Indisa Cl. Sta María Abastible (Cil) ITAU Copec Banco Falabella BBVA Lipigas (Cil) Coopeuch Jumbo Servipag Metrogas SKY Chilexpress Gasco (Cil) Upa! LATAM Banco de Chile Sencillito Santander BCI Shell Petrobras Banco Nova Vidaintegra Cl. Dávila Ag. Patagonia Tta. CMR Megasalud Colmena Spacio1 IST ACHS DIRECTV (TV) Big John Credichile Pronto Ag. Magallanes Modelo Banco Ripley Claro (TF) Lider Banco Estado Santa Isabel IntegraMédica Banmédica SII Tottus Correos de Chile Paris Cuprum Easy Falabella Masvida Cruz Blanca AFP Capital Sodimac Consalud Unimarc Ripley Mutual de Seg. Notarias Fonasa Cruz Verde Essal OK Market Registro Civil Salcobrand Pullman Bus Tta. Ripley Entel (TM) Banefe Tta. Cencosud Habitat Movistar (TM) Chilquinta La Polar Planvital Tta. Lider Essbio Ahumada Ag. Araucanía VTR (TV) VTR (TF) Tta. La Polar turbus Claro (TM) Nuevosur Esval Claro (TV) Saesa Provida Ag. Altiplano VTR (Int) Ag. Andinas Claro (Int) Micros Regionales Ag. del Valle Movistar (TV) Movistar (TF) Consultorio Municipal Ag. Antofagasta enel CGE Cost. Norte Vesp. Norte Movistar (Int) Metro Vesp. Sur Aut. Central SAMU-SAPU Hospital Público Ag. Chañar Transantiago 1 1 3 4 5 6 6 8 9 10 10 10 10 10 15 16 16 16 19 19 21 21 23 23 23 26 26 26 29 30 31 32 32 32 35 35 35 35 39 39 41 42 42 42 42 46 46 46 46 50 50 50 53 54 55 55 55 58 58 58 58 62 62 62 62 62 67 67 67 67 71 71 71 71 75 75 75 78 79 80 80 82 83 83 83 86 87 87 89 90 90 90 93 94 94 96 96 98 98 100 101 101 101 104 104 104 107 107 109 110 110 112 112 114 115 116 116 118 119 120 RESULTADOS RANKING PXI-PRAXIS XPERIENCE INDEX RANKING MARCA 93 93 92 91 88 84 84 83 82 81 81 81 81 81 79 78 78 78 77 77 76 76 75 75 75 74 74 74 73 72 71 70 70 70 69 69 69 69 68 68 67 65 65 65 65 64 64 64 64 63 63 63 62 61 59 59 59 58 58 58 58 57 57 57 57 57 56 56 56 56 55 55 55 55 54 54 54 53 52 51 51 50 49 49 49 48 47 47 46 44 44 44 43 42 42 38 38 37 37 36 35 35 35 33 33 33 32 32 29 27 27 23 23 18 16 13 13 12 5 -20 A A A A A A A A A A A A A A B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C D D D D D D D D D D D D D E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E CLÍNICAS CLÍNICAS BANCOS BANCOS CLÍNICAS BANCOS CLÍNICAS CLÍNICAS GAS BANCOS ESTACIONES DE SERVICIO BANCOS BANCOS GAS BANCA RETAIL SUPERMERCADOS PAGO DE CUENTAS GAS LÍNEAS AÉREAS COURIER GAS MINIMARKET LÍNEAS AÉREAS BANCOS PAGO DE CUENTAS BANCOS BANCOS ESTACIONES DE SERVICIO ESTACIONES DE SERVICIO BANCA RETAIL CENTROS DE SALUD CLÍNICAS SANITARIAS TARJETAS COMERCIALES CENTROS DE SALUD ISAPRE / FONASA MINIMARKET MUTUALES MUTUALES TELEVISIÓN PAGADA MINIMARKET BANCA RETAIL MINIMARKET SANITARIAS AFP BANCA RETAIL TELEFONÍA FIJA SUPERMERCADOS BANCOS SUPERMERCADOS CENTROS DE SALUD ISAPRE / FONASA SERVICIOS PÚBLICOS SUPERMERCADOS COURIER TIENDAS POR DEPARTAMENTO AFP MEJORAMIENTO PARA EL HOGAR TIENDAS POR DEPARTAMENTO ISAPRE / FONASA ISAPRE / FONASA AFP MEJORAMIENTO PARA EL HOGAR ISAPRE / FONASA SUPERMERCADOS TIENDAS POR DEPARTAMENTO MUTUALES SERVICIOS PÚBLICOS ISAPRE / FONASA FARMACIAS SANITARIAS MINIMARKET SERVICIOS PÚBLICOS FARMACIAS BUSES INTERURBANOS TARJETAS COMERCIALES TELEFONÍA MÓVIL BANCA RETAIL TARJETAS COMERCIALES AFP TELEFONÍA MÓVIL ENERGÍA ELÉCTRICA TIENDAS POR DEPARTAMENTO AFP TARJETAS COMERCIALES SANITARIAS FARMACIAS SANITARIAS TELEVISIÓN PAGADA TELEFONÍA FIJA TARJETAS COMERCIALES BUSES INTERURBANOS TELEFONÍA MÓVIL SANITARIAS SANITARIAS TELEVISIÓN PAGADA ENERGÍA ELÉCTRICA AFP SANITARIAS INTERNET SANITARIAS INTERNET TRANSPORTE PÚBLICO SANITARIAS TELEVISIÓN PAGADA TELEFONÍA FIJA PRESTADORES DE SALUD SANITARIAS ENERGÍA ELÉCTRICA ENERGÍA ELÉCTRICA AUTOPISTAS URBANAS AUTOPISTAS URBANAS INTERNET TRANSPORTE PÚBLICO AUTOPISTAS URBANAS AUTOPISTAS URBANAS PRESTADORES DE SALUD PRESTADORES DE SALUD SANITARIAS TRANSPORTE PÚBLICO PXI GRUPO SECTOR PXI mide una interacción experimentada por el cliente con una marca, teniendo en cuenta que esta podría ser el servicio en sí mismo o un servicio periférico. El primer puesto ha sido para Clínica Alemana y Clínica Las Condes, que comparten la primera posición con el mismo puntaje.
  4. 4. 4 EDICIONES ESPECIALES DE LATERCERA Hace un tiempo mis amigas Ana y Paula hicieron una dieta que prometía maravillas. Después de un mes, Ana bajó cinco kilos y Paula subió uno. Puede sonar obvio, pero al parecer nos olvidamos que frente a las diferencias individuales, las cosas que funcionan en unos no funcio- nan en otros. En muchas organizaciones se comete el mismo error: copiar iniciati- vas de experiencia de servicios de los com- petidores o de empresas extranjeras sin tener en cuenta el propio contexto como las características de los clientes, la estruc- tura interna, la cultura organizacional, los procesos o los incentivos. Hace unos días, estando dentro de un probador el cual tenía citófono en su inte- rior para pedir prendas, con gran cantidad de personal para pocos clientes, se leía Experiencia de clientes más allá de lo evidente Conozca la importancia de crear iniciativas de experiencia de servicios propias, es decir, que respondan al contexto en el cual se aplican. Por: Layfan Chau, consultor Experiencia de Clientes Praxis. en sus uniformes el mensaje “¿Te ayudo a elegir?”, esperaba que, en efecto, me ayudaran. Dado que del citófono no tuve respuesta, salí del probador a preguntar a las personas que estaban atendiendo si me podrían conseguir una talla más gran- de. La respuesta fue un silencio acompa- ñado de unas miradas que me daban a entender que mi solicitud era algo insólita, extraña, a lo que completé mi pregunta: “¿tengo que ir a buscarla yo?”, recibiendo un sí de respuesta al unísono. ¿Qué fue lo que falló ahí? Stickdorn y Schneider, en su libro This is service design thinking, describen cómo uno de los principios del diseño de servi- cios el componente holístico, que consis- te en considerar todo el entorno del ser- vicio, desde los aspectos sensoriales hasta La importancia de lo que no se ve Foto:GettyImages colaborar y co-operar con distintas disci- plinas, colaboradores y áreas de la com- pañía. En aquella tienda, aparte del amis- toso “¿Te ayudo a elegir?” y los citófonos en los probadores, ¿habrán diseñado pro- cesos, incentivos y una cultura que sus- tente tales iniciativas? Otros casos Este tipo de problema no es exclusivo de las grandes empresas, sino también de startups. Bien difundido es el caso de Zappos, la tienda online de Estados Unidos que actualmente se destaca por su exce- lente servicio. En Chile, en el año 2011, el sitio traelamoda.cl quiso replicar tal pla- taforma confiando en que “la base del modelo es que estaremos ofreciendo envíos, cambios y devoluciones gratuitas para todo Chile ”. Sin embargo, la litera- tura sostiene que parte del éxito de Zappos se debe a la estrategia TI de la compañía, que incluye un sistema de gestión de inven- tario en tiempo real con una precisión del 99%, cuando en otras áreas del retail este número no alcanza el 40%, aunque lo cen- tral en el éxito de Zappos radica en la cul- tura centrada en el cliente (Now multiply it all by culture, HBR). Más allá de eso, ¿los chilenos estábamos realmente prepara- dos para hacer compras por internet en aquella época? Tener la intención de proporcionar una buena experiencia para nuestros clientes ya es dar un gran paso, para comenzar, no es malo ver cómo y qué hacen los refe- rentes. Sin embargo, es importante dise- ñar mucho más allá del front y tener claro que esos referentes podrían estar insertos en un contexto muy distinto, aunque esto no sea evidente. En muchas organizaciones se comete el mismo error: copiar iniciativas de experiencia de servicios de los competidores o de otras empresas extranjeras sin tener en cuenta el propio contexto. Layfan Chau, consultor Experiencia de Clientes Praxis.
  5. 5. domingo 5 de noviembre de 2017 EDICIONES ESPECIALES DE LATERCERA 5 > Vidaintegra > www.vidaintegra.cl La estrategia que explica el logro: Cultura de servicio para una atención de salud de calidad Vidaintegra alcanzó el primer lugar en el PXI-Praxis Experience Index en el sector Centro Médicos Chilenos, ubicándose en el grupo B de las Buenas Experiencias. Un logro que ratifica que los pacientes y el servicio de calidad son un desafío permanente. Un estímulo para seguir entregandounserviciocer- cano, amable y de calidad, en el cual el paciente es el foco de todos los esfuer- zos y la dedicación des- plegados en cada uno de loscentrosmédicosyden- tales de Vidaintegra. Así recibieron en esta compa- ñía el logro obtenido en el PXI-PraxisExperienceIndex 2017, premio que ratifica la apuesta por la cultura de servicio. “Esta distinción nos incentiva a seguir trabajan- do con más ímpetu, para hacer que nuestra organi- zación siga creciendo, sin perderelselloquehacarac- terizado a Vidaintegra a través del tiempo: calidad técnica, amabilidad y pre- cios asequibles”, comenta Miguel Labowitz, gerente general de Vidaintegra. Servicios de salud Los servicios que entre- ga Vidaintegra son princi- palmente médicos y den- tales, tanto de atención primaria como también de numerososespecialidades. Asimismo, tiene el labora- torio clínico más moderno del país e imagenología de vanguardia, con equipa- miento de rayos X, escá- ner, resonadores, mamó- grafos, densitómetros y ecotomógrafos,entreotros. Además, cuenta con ser- vicios de apoyo: salas de kinesiología, pabellones para procedimientos der- matológicos y dentales. Según explica Miguel Labowitz, el primer lugar alcanzadoenPXI2017res- ponde a un trabajo man- comunado de todos los miembros de Vidaintegra: “No importa el cargo o funciónquecadaunorea- lice,todosnosesforzamos en procurar la mejor y más cálida atención, con pres- taciones de calidad, incor- porando tecnologías de vanguardia y una gran variedad de servicios. Ello a fin de atender a toda la familia, en el menor tiem- po posible, resolviendo PROGRAMA ARCO Desde que nació Vidaintegra, en 2002, la organización ha tenido como norte la imple- mentación de una cultura de servicio, generando planes de capacitación bajo el programa ARCO (Acoger-Resolver-Cierre y Oportunidad), especialmente creado por Vidaintegra, “el cual nos permite evaluar la calidad de las atenciones, pre- miar el buen servicio y la cali- dez con que se atiende a los pacientes y la rapidez de res- puesta”, señala el gerente general de la organización. RED EN LA REGIÓN METROPOLITANA Vidaintegra dispone de una red de 14 centros médicos y dentales, los cuales se encuentran ubicados en las prin- cipales comunas de la RM. Todos tienen excelentes accesos, de hecho la gran mayoría está a pasos de esta- ciones de Metro. El último centro inaugurado se ubica en el corazón de Ñuñoa (Irarrázaval 2401 casi esquina Pedro de Valdivia), al lado de la recién inaugurada línea 6 del Metro. Se trata de un megacentro de 3.300 m2, en el que impactan la amplitud y luminosidad de sus espacios, su cielo a casi 4 m del suelo y sus cómodas instalaciones. “Es un centro ideal para que los vecinos de Ñuñoa y comunas aledañas se atiendan con la confianza en que encontrarán solu- ción a sus necesidades de salud”, dice Miguel Labowitz. sus problemas de salud, en un mismo lugar, con profesionales amables y de buen nivel, minuciosa- mente elegidos y evalua- dos permanentemente”. CentrosMédicos Calidad · Conveniencia · Cercanía ¡Éste es un premio al esfuerzo de todos! El ranking PXI – Praxis Xperience Index se publica semestralmente y es el primero en Chile en evaluar la experiencia que tienen los consumidores frente a las principales empresas del país. El índice mide 121 marcas distribuidas en 28 sectores y se basa en una muestra de aproximadamente 35.000 encuestas telefónicas. Vidaintegra ha obtenido el Primer Lugar en el PXI - Praxis Xperience Index para el sector Centros Médicos chilenos, Grupo B de las Buenas Experiencias. Este Premio nos motiva a seguir esforzándonos para atender cada día mejor. Agradecemos a todos nuestros pacientes por su preferencia y reconocimiento. Vidaintegra Primer Lugar en experiencia en salud
  6. 6. 6 EDICIONES ESPECIALES DE LATERCERA Al hablar de gestión de expe- riencia, lo primero que hay que tener en cuenta es que, en las empresas, esta función está a menudo asignada a una gerencia que con- vive con gerentes de marketing, comuni- caciones, segment managers, product managers, gerentes comerciales o de cana- les, entre otros. Cada uno trata de hacerse cargo de una parte de lo mismo: el cliente, por lo que es muy difícil lograr algo bueno si cada uno trata de optimizar solo su parte La gestión de experiencia de los clientes es el nuevo desafío de las empresas La experiencia del cliente en sus viajes e interacciones con nuestra empresa puede tener un impacto potencial tanto positivo como negativo cuando esta se compare con la competencia. Por tanto, es fundamental gestionarla. Por: Juan José Morales, socio Praxis Customer Engagement y no el todo a partir de una visión global. Esta realidad es lo más importante que debiera tener en cuenta una gerencia de experiencia: reconocer que lo necesario debiera ser la gestión integral de la pro- puesta de valor a los clientes, ya que su satisfacción y lealtad no dependen exclu- sivamente de la valoración de su experien- cia en sus interacciones o “viajes” con la empresa ni únicamente del precio o de la calidad de los productos, sino de su p e rc e p c i ó n d e v a l o r g l o b a l . Lamentablemente, hoy en día no es común encontrar en la estructura orga- nizacional una función, área o equipo de trabajo formal que se haga cargo de esta gestión integral; algo como un custo- mer value manager. El mejor “viaje” es el que no existe Juan José Morales, socio Praxis Customer Engagement. En este sentido, recordamos lo que es, para Praxis, la ecuación de la percepción global de los clientes: En la parte superior están los compo- nentes que por su sola presencia pueden agregar valor (los beneficios) y en la parte inferior encontramos los que por su pro- piaexistenciadesagreganvalor.Porejem- plo, ningún precio agrega valor al clien- Foto:GettyImages PERCEPCIÓN DE VALOR BENEFICIOS PRODUCTO Atributos de: »Producto (funcionales) »Función (propósito) del producto »Beneficios periféricos PRECIOS COSTOS Costos monetarios que el cliente debe asumir para el logro de los beneficios. EXPERIENCIA SERVICIO Impacto de la experiencia de viajes (conjunto de interacciones del cliente con la empresa necesarios para el logro de los beneficios. RIESGOS Impacto de los procesos de la empresa para acotar o neutralizar la incertidumbre de los clientes ante fallas en la entrega de los beneficios. BENEFICIOS AUTOEXPRESIÓN Atributos que se alinean con el “estilo de vida” deseado por el cliente: »Beneficios emocionales »Autoimagen (Self-image Congruity) MARCA Atributos que comunican “con quién se está haciendo negocios”: »Atributos organización »Atributos personalidad
  7. 7. domingo 5 de noviembre de 2017 EDICIONES ESPECIALES DE LATERCERA 7 La mejor experiencia y lo más cercano posible a una experiencia “memorable” en estos viajes o interacciones es la que no existe, es decir, la mejor experiencia de un viaje a una sucursal es no tener que ir a la sucursal para lograr los mismos beneficios. Es fundamental gestionar la experiencia de nuestros clientes y la forma más útil es hacerlo en sus tres componentes EFA (efectividad, facilidad y agrado) Foto:GettyImages > Servipag > www.servipag.com Compromiso con sus usuarios Clientes reconocen a Servipag como la mejor marca en el sector Pago de Cuentas Servipag, empresa líder en el mercado de las transacciones, pagos y recaudaciones, obtubo el primer lugar en el Ranking PXI Praxis Xperience Index, en el sector Pago de Cuentas. Este índice mide la experiencia de los usuarios frente a un servicio o producto, lo que refleja su nivel de satisfación con la marca. La consultora Praxis Customer Engagement publica desde el año 2013 el PXI – Praxis Xperience Index, el primer ranking en Chile que evalúa la experiencia del cliente desde tres dimensiones distintas: funcional, ope- racional y emocional. El PXI se publica semestral- mente, considerando 121 marcas repartidas en 28 sectores y ha basado sus resultados en una mues- tra de aproximadamente 35.000 encuestas. Fue en 2014 cuando Servipagrecibióestereco- nocimiento por primera vez, siendo uno de sus pilares fundamentales el entregar el mejor servicio transaccional a cada uno de sus clientes en todos sus lugares de atención: Sucursales, Servipag Express y Servipag.com. “Ser reconocidos por segunda vez consecutiva este año con el premio ProCalidad en el sector Pago de Cuentas es un tremendo orgullo para nosotros. Este galardón refuerza nuestro compro- miso con los clientes para entregarles una mejor experiencia de pago, tarea en la cual nuestros cola- boradoressonfundamen- tales” señaló el gerente generaldeServipag,Óscar Álvarez. “Nuestro principal atri- buto es buscar a través de la innovación soluciones que nos permitan facilitar la vida de las personas que usan nuestras plataformas de pago a lo largo del país. Somos el lugar donde pagan los chilenos. Tenemos la omnicanali- dad al momento de pagar en Sucursales, Servipag Express y Servipag.com; siendo el mismo consu- midorquiendecidedónde pagar de acuerdo a sus preferencias particulares” indicó el ejecutivo. Actualmente, los usua- rios de Servipag pueden pagar cuentas al día y cuentas atrasadas, reali- zar pagos de recargas, cambiar y depositar sus cheques fuera del hora- rio de los bancos, entre otros servicios; contando actualmente con 220 ser- vicios para pago en línea y 35 medios de pago onli- ne disponibles tanto para personas como para empresas. Fotos:Servipag Marcos Villalobos, jefe de Calidad de Servicio y Excelencia Operacional; Jóse Politino, jefa de Marketing y Fidelización, y Andrés Guiñez, jefe de Plataforma Comercial y Nuevos Negocios. Óscar Álvarez, gerente general de Servipag. te por sí mismo, sino solo en forma rela- tiva a la competencia; además, lo ideal sería que este fuese nulo. Lo mismo ocu- rre con la experiencia de los clientes en viajes o interacciones, ya que éstos real- mente no los quieren hacer, sino que se les obliga a hacerlos para obtener los beneficios (reparar un celular, conseguir la medicina recetada, depositar dinero en la cuenta corriente o pagar la cuenta del servicio TV por cable, entre otros). El peso relativo de estos componentes en la per- cepción de valor depende de, al menos, dos circunstancias: 1. Posicionamientoestratégicodelos componentesdelapropuestadevalor en relación con los competidores: la empresa debe decidir en cuáles com- ponentes quiere destacar, en cuáles estar en el promedio y en cuáles simplemen- te no competir. 2. La naturaleza de la industria: • Sectores de servicio con mayor inten- sidad de interacciones (Bancos vs. AFP) o con diferente relación (con y sin con- trato, tales como Isapres vs. Supermercados). • Propósito del sector: • Sectores de entretenimiento en los que el producto es la experiencia en si misma (viajes de turismo, centros de entretenimiento como Disney, resorts “all inclusive”, etc.). En estos sectores, la ges- tión de las emociones es parte funda- mental del Producto. Por otro lado, el componente Experiencia en la parte infe- rior de la ecuación se refiere a los viajes e interacciones necesarios para lograr la experienciadeentretenimiento.Porejem- plo, la contratación y/o el transporte. • Sectores de servicio que no son de entretenimiento. En ellos, el componen- te Experiencia se refiere a “viajes”, que no son otra cosa que los ciclos de servicio para la atención de requerimientos de los clientes. Estos no deseados en sí mismos, pero son necesarios para el logro de los beneficios. La mejor experiencia y lo más cercanoposibleaunaexperiencia“memo- rable” en estos viajes o interacciones es la que no existe, es decir, la mejor expe- riencia de un viaje a una sucursal es no tener que ir a la sucursal para lograr los mismos beneficios. Centrándonos en estos últimos secto- res, la experiencia del cliente en sus via- jes e interacciones sí puede tener un potencial impacto muy positivo o nega- tivo al compararse con la competencia. Por tanto, es fundamental gestionarla y la forma más útil es hacerlo a través de sus tres componentes EFA; sin duda, en este orden: Efectividad: es la base y lo más impor- tante para el cliente; hace referencia al logro del objetivo de esa interacción o viaje. Ningún nivel de los otros dos componentes puede suplir la falta de efectividad. Facilidad:para lograr el objetivo (efec- tividad)delviajeointeracciónestosdeben ser más sencillos y fáciles que los de la competencia. Sin embargo, lo óptimo sería que el objetivo pudiese lograrse sin viajes o interacciones, por lo que mien- tras más se acerque a esa máxima, más competitivo será el viaje. Agrado: en estos sectores la gestión de emociones es mínima en compara- ción con los rubros de entretenimiento. Lo importante aquí no es tratar de crear interacciones imposibles o viajes memo- rables, sino lograr que estos sean, al menos, agradables. Este ámbito contie- ne los componentes de la clásica “cali- dad de servicio”; entre otros, los aspec- tos de la relación con el personal de con- tacto (amabilidad, empatía, escucha, inte- rés, conocimientos, etc.) o del ambiente (comodidad, ausencia de incertidumbre, parámetros ambientales, etc.).
  8. 8. 8 EDICIONES ESPECIALES DE LATERCERA Es común que en reunio- nes con clientes que se encuentran en el negocio B2B -con mayor fuerza en pymes- emerja la pregunta “¿Tiene sentido invertir en la experiencia cuan- do a mi cliente lo único que le impor- ta es el precio?”. En efecto, las com- pañías que se encuentran en el nego- cio B2B, independientemente de sus tamaños, suelen pensar que la expe- riencia del cliente tiene más sentido en los negocios B2C, bajo el paradig- ma que a sus clientes empresas les importa únicamente la robustez de sus procesos, calidad de sus produc- tos y/o precio. Sin embargo, al parecer no son cons- cientes que gracias al desarrollo tec- nológico y el comercio internacional se han ido comoditizando creciente- mente los productos y servicios, lo que ha implicado que la calidad y efi- ciencia se torne algo higiénico, for- zando a las compañías a buscar nue- vas formas de agregar valor a sus clien- tes. Por otro lado, tampoco han refle- xionado respecto del costo que impli- ca el desarrollo de iniciativas como, por ejemplo, la transformación digital o la implementación de un sistema CRM cuando se hace desde la mirada del experto TI y no desde las necesi- El desafío de agregar valor cuando tu cliente es una empresaLas expectativas de los clientes empresas están evolucionando y las experiencias deficientes que hasta hace cinco años atrás eran aceptables, están quedando gradualmente desfasadas. Sepa cuáles son los desafíos que impone este escenario. Por: Héctor Lira, gerente de Consultoría Praxis. La experiencia del cliente en negocios B2B ¿Qué gana otra empresa siendo tu cliente? ¿Cómo le ayudas a mitigar los riesgos propios de su negocio? ¿Cómo cooperas para disminuir el esfuerzo que conlleva su operación? Foto:GettyImages Héctor Lira, gerente de Consultoría Praxis.
  9. 9. domingo 5 de noviembre de 2017 EDICIONES ESPECIALES DE LATERCERA 9 dades de sus clientes, lo cual conlle- va una gran cantidad de adaptaciones que son muy costosas y terminan mer- mando la confianza del mismo. En ese sentido, el enfoque de la Experiencia de Cliente es muy similar para B2B y B2C, puesto que tiene los mismos principios. No obstante, en la práctica hay ciertas diferencias que hacen más compleja en B2B la imple- mentación de una estrategia de ges- tión de la experiencia del cliente. En general, las empresas B2B suelen tener los dolores propios de las empresas que, dada la naturaleza de sus rubros, están más centradas en sus procesos y productos que en el cliente: el orga- nizarse en silos perfectamente fun- cionales para la organización, pero disfuncionales para las necesidades que tiene el cliente. En esa línea, cuando hablamos de la experiencia del cliente en el nego- cio B2B es fundamental comprender la complejidad que este posee. Una dimensión por considerar es la mul- tiplicidad de roles que interactúan entre las cadenas de valor de cada compañía, identificando quiénes son los decisores, influenciadores, admi- nistradores y usuarios de los servicios que la compañía brinda. Otra dimen- sión es la naturaleza multisite de los clientes empresa, es decir, estos se ubican en diferentes zonas geográfi- cas “simultáneamente” y eso provoca necesidades y expectativas distintas. Finalmente, otro aspecto a conside- rar es el hecho de que, muchas veces, tu front office termina estando for- mado por contratistas o distribuido- res que no se gestionan de manera estratégica, sino que operativamente. Un ejemplo rupestre de esto son los servicios de distribución y comercia- lización externos de tus productos y servicios, donde un dolor de cabeza típico es el chofer y peoneta que entre- gan tus productos todos los días. En un negocio B2B ambas empre- sas quieren rentabilizar sus negocios, para lo cual hay más de un camino. Si bien el enfoque tradicional en este tipo de negocios ha sido focalizado en el precio (¿cuánto le cuesta?) y atri- butos funcionales del producto (¿qué necesidad resuelvo?), pocas empre- sas se cuestionan qué otros aspectos más considerar en la ecuación como, por ejemplo, ¿qué gana una empresa siendo tu cliente? ¿cómo le ayudo a mitigar los riesgos propios de su nego- cio? ¿cómo coopero para disminuir el esfuerzo que conlleva su operación? En la medida que se esclarezcan y resuelvan estos interrogantes, desde una perspectiva estratégica, estamos indirectamente incorporando elemen- tos de la experiencia del cliente en la propuesta de valor para segmentos B2B, dado que se disminuiría el costo total que tiene un cliente al relacio- narse contigo, donde el precio es un factor más entre otros, pero también lo son los riesgos a los cuales está expuesto y los esfuerzos que debe asumir para sostener su operación. Al final del día, una empresa rentabiliza su negocio por tres grandes razones. Primero, porque sus clientes están dispuestos a pagar un mayor precio por los productos y servicios que la compañía ofrece. Segundo, porque sus clientes le compran con mayor frecuencia o mayor cantidad de pro- ductos y servicios que antes. Tercero, porque logra optimizar sus costos y reducirlos. Cómo avanzar En la práctica, lo más fácil de mani- pular es este último punto (los cos- tos), dado que está dentro del alcan- ce de intervención de la compañía. Sin embargo, los dos primeros pun- tos son más difíciles de movilizar, dado que implica modelar un comporta- miento por parte de los clientes y con- sumidores que no es fácil gatillar. Las expectativas de los clientes empresas están evolucionando y las experien- cias deficientes que hasta hace cinco años atrás eran aceptables, están que- dando gradualmente desfasadas. Hasta cierto punto, hoy en día la experien- cia que tu compañía entrega compi- te con la mejor experiencia que un decisor o usuario obtiene en otros mercados, como la experiencia de compra en Amazon o la de navega- ción en un iPhone, independiente- mente de la industria en la cual tu empresa compite. De ahí que la gestión estratégica de la experiencia del cliente en negocios B2B, donde interactúan diferentes cadenas de valor y roles entre sí, sea algo esencial para la sustentabilidad a largo plazo. En ese sentido, aún puede poner a una empresa por delan- te de la curva y darle una ventaja com- petitiva. Sin embargo, con la celeridad de los cambios que estamos vivien- do, esto fácilmente podría no ser cier- to el próximo año. Las empresas B2B suelen tener los dolores propios de las empresas que, dada la naturaleza de sus rubros, están más centradas en sus procesos y productos que en el cliente: el organizarse en silos perfectamente funcionales para la organización, pero absolutamente disfuncionales para las necesidades que tiene el cliente. “¿Tiene sentido invertir en la experiencia cuando a mi cliente lo único que le importa es el precio? Héctor Lira, gerente de Consultoría. Foto:GettyImages
  10. 10. 10 EDICIONES ESPECIALES DE LATERCERA Imagina ir a una obra de teatro donde la actuación fue realiza- da impecablemente según un libreto agradable, pero a través de toda la obra se notaron desincroniza- dos el sonido y la iluminación del reparto de actores. Definitivamente, la experiencia de haber estado presente no será la más grata para usted. Lo mismo sucede hoy en día en las empresas, para mejorar la expe- riencia de clientes es necesario no sola- mente mejorar el desempeño del Personal en Contacto (PEC) con Clientes, sino tam- bién alinear las distintas áreas que prestan soporte a estos. En este contexto, lo que acaba ocurrien- do en muchas ocasiones es, en primer lugar, que la falta de información del PEC acerca de las decisiones tomadas por el resto de la organización -aquellos que, por lo gene- ral, no están en contacto con el cliente final- genera desalineamientos y situaciones de malestar en el día a día de los trabajadores queseencuentrandecaraalpúblico.Ejemplo de esto sería que, de un día para otro, una empresa decide no entregar un tipo de ser- El personal de contacto representa la voz del cliente dentro de la organización vicio o cambiar alguna política de cara a los clientes, sin informar al PEC y cuando se acerca el cliente, sin conocer el porqué de este cambio, se ve obligado a dar explica- ciones a clientes ofuscados acerca de algo que desconoce. En segundo lugar, debemos entender que el personal de contacto es quien interac- ciona con el cliente final, por lo tanto, el que mejor conoce cuáles son las necesi- dades cambiantes y los dolores de este. En otras palabras, el PEC debería ser concebi- do como la voz del cliente dentro de la organización. Sin embargo, en la mayoría de las empresas no existen espacios de comunicación donde el PEC pueda trans- mitir “hacía adentro” cuáles son sus sensa- ciones, así como las quejas y demandas más habituales de los clientes, lo cual sería de gran ayuda a la hora de mejorar la expe- riencia de los consumidores. Por último, a esa situación de no comu- nicación, se le suma un cliente final cada vez más exigente tanto con los tiempos esperados como con el servicio o produc- to que adquiere, por lo que con más razón el PEC debería estar debidamente alinea- do con lo que sucede dentro de la empre- sa. Un personal de contacto más prepara- do y habilitado por parte de las áreas de soporte ofrecería, sin duda, una atención más profesional, lo cual repercutiría direc- tamente en que la experiencia del cliente en sucursales o call center, entre otros, fuera más positiva. La solución a este desafío pasa por cono- cer y mapear los principales viajes en los cuales los clientes tocan nuestra compa- El personal en contacto debe sentirse satisfecho con los servicios que recibe del resto de la organización y totalmente coordinado con los procesos internos que se generan a partir de los “viajes” del cliente. La experiencia de los clientes empieza en los propios colaboradores Foto:GettyImages Para mejorar la experiencia de clientes es necesario no solamente mejorar el desempeño del Personal en Contacto (PEC) con Clientes , sino también alinear las distintas áreas que prestan soporte a estos. Por: Paulina Valenzuela, consultor senior Experiencia de Clientes Praxis. ñía junto a las interacciones que se gatillan internamente con estos viajes. La herra- mienta que actualmente se utiliza para mapear esto es el Service BluePrint (SBP), la que permite diagnosticar el estado actual y a partir de ello y las expectativas de los clientes diseñar el viaje deseado y todos los procesos internos que se gatillan a partir de esto. Paulina Valenzuela, consultor senior Experiencia de Clientes Praxis.
  11. 11. 12 EDICIONES ESPECIALES DE LATERCERA El desafío de la puntualidad Conceptos y metas Foto:GettyImages to o servicio para la vida de un cliente, ya sea persona o empresa. A pesar de que ambos grupos le atribuyen un peso impor- tante a la puntualidad es interesante ana- lizar por separado clientes persona (B2C) y empresa (B2B). Podríamos decir que para las personas naturales un atraso significa un costo de oportunidad; lo que se pierde es el tiem- po asociado a la espera de un servicio cuando se podría estar haciendo otra cosa que podría generar mayor satisfacción. El estudio Waiting for Service: The RelationshipbetweenDelaysandEvaluations of Service correlacionó distintos factores que afectaban a la percepción de la pun- tualidad y pudo notar que para el caso específico de esperar un vuelo los facto- res más incidentes en tal sensación eran: i) el retraso en sí, ii) las actividades que realizaban las personas para rellenar el tiempo, iii) sentir que el proveedor tenía el control sobre la espera y iv) la incerti- dumbre de cuánto duraría esta. No es difícil comprender que esto es extrapolable a todos los servicios que requieren puntualidad en su entrega. Por eso, estrategias como la de Amazon - que busca dar un sentido de control a los clien- tes sobre el estado de su pedido - fueron efectivas, incluso sin mejorar el tiempo real entre la realización del pedido y la entrega del mismo. En el caso del segmento B2B el análisis que hay que realizar es distinto, ya que la puntualidad en la entrega de un produc- to o servicio afecta directamente al pro- ceso productivo del cliente y el costo aso- ciado a un atraso puede significar un costo monetario, ya sea por productos no ven- didos, horas extra a pagar a los trabaja- dores, etc. Es por ello que explicitar la hora de llegada, disponer de una plata- forma que permita el seguimiento en línea de los insumos y los avisos oportunos sobre retrasos, entre otras iniciativas pro- pias de cada rubro, cobran una vital impor- tancia, ya que permiten al cliente adaptar su producción con el fin de no mermar la productividad. Si consideramos que los clientes eva- lúan los servicios de una compañía no solo al compararlos con la competencia directa, sino también con la mejor expe- riencia que tienen de un servicio de des- pacho cualquiera - como, por ejemplo, Amazon - debemos cuestionarnos si las empresas chilenas están interpretando y gestionando los atributos que componen la percepción de los tiempos de servicio de manera adecuada para poder seguir siendo competitivas. No es novedad que las gene- raciones actuales de consu- midores, dada su pronta expo- sición a internet, demandan mayores estándares de servicio en rela- ción con la calidad y la velocidad de res- puesta. La mayoría de las empresas ha destina- do muchos recursos para rediseñar y ali- near sus procesos con el objetivo de mejo- rar la sensación que tienen los clientes frente a diferentes ámbitos del servicio. Dado lo anterior, cabe cuestionar si el tiempo cronológico es el único elemen- to que afecta a la percepción de la pun- tualidad y ofrecer guías de cómo las empresas podrían gestionar la percep- ción del tiempo asociado a un servicio sin tener que acortar la brecha entre la hora de entrega de este y la acordada previamente. El mayor dolor asociado al tiempo de espera que puede tener un cliente es, sin duda, que el tiempo acordado tacita o explícitamente no se cumpla. De ahí que sea necesario comprender la importancia de un atraso en la entrega de un produc- Cómo gestionar acertadamente la percepción de la puntualidad puede mejorar la experiencia de nuestros clientes. Por: Pablo Exeni, consultor Experiencia de Clientes Praxis “En el caso del segmento B2B la puntualidad en la entrega de un producto o servicio afecta directamente al proceso productivo del cliente y el costo asociado a un atraso puede significar un costo monetario. Pablo Exeni, consultor Experiencia de Clientes Praxis Pablo Exeni, consultor Experiencia de Clientes Praxis
  12. 12. domingo 5 de noviembre de 2017 EDICIONES ESPECIALES DE LATERCERA 13 En una encuesta de escala mun- dial realizada a dos mil ejecu- tivos de diferentes industrias (Innovation and commerciali- zation, 2010: McKinsey Global Survey results), el 84% declaró que innovar es extremadamente importante para el cre- cimiento de sus empresas. Sin embargo, el 94% reconoció estar insatisfecho con el desempeño de la innovación en el interior de sus organizaciones. Lo anterior fácil- mente podría ser interpretado como que el nivel de inversión y optimismo que exis- te detrás de la innovación no ha generado la rentabilidad esperada por las compañías o, dicho de un modo más simple, los clien- tes no están percibiendo un beneficio en esas “innovaciones” por las cuales las empre- sas están apostando. ¿Cómo es posible explicar esto en un contexto en el que las empresas conocen mejor que nunca a sus clientes? En un esce- nario donde la revolución del big data ha permitido a las organizaciones recolectar una gran variedad de información acerca de sus consumidores, es paradójica la inca- pacidad de utilizar los datos masivos de forma rentable para el negocio. Sin ir más lejos, en el estudio Elevanting the customer experience: McKinsey Quartely N°3, 2016 quedó en evidencia que del total de com- El valor de entender al cliente de verdad Al final del día los ingresos dependen de la elección de nuestros clientes. Por: Felipe Misleh, gerente comercial Praxis Customer Engagement. pañías de telecomunicaciones que habían invertido en big data, tan sólo el 6% logró aumentar en más del 10% sus ingresos gra- cias a esta estrategia. Volver a la small data La esencia del problema es que la gran mayoría de los análisis de información de la experiencia de clientes tienden a mostrar principalmente correlaciones que no impli- can causalidad. En otras palabras, se invier- te mucho tiempo y recursos en interpretar el comportamiento de los consumidores en base a las posibles relaciones entre gran- des cantidades de información transaccio- nal que estos dejan como rastro. No obs- tante, los últimos hallazgos indican que vol- ver a la small data, es decir, volver a con- versar y a convivir con los consumidores para entender las razones y emociones detrás de su conducta, es más efectivo al momento de rentabilizar innovaciones en la experiencia del cliente. En esa línea, entender qué es lo que las personas intentan resolver en sus vidas por medio de nuestros productos y servicios -el llamado job to be done– nos da más pistas de las causas detrás de su comportamien- to, versus analizar únicamente la huella de información que el cliente deja cuando inte- ractúa con nosotros. Cuando un consumi- dor adquiere un producto o servicio surge un contrato tácito por medio del cual él deposita su confianza en nosotros a cam- bio de la prestación del mismo. Dicho de un modo más simple, nos “contrata” para ayudarlo a realizar actividades, resolver pro- blemas o bien para satisfacer necesidades; asimismo, si no lo ayudamos como él lo Foto:GettyImages Felipe Misleh, gerente comercial Praxis Customer Engagement. ¿Cómo es posible explicar esto en un contexto en el que las empresas conocen mejor que nunca a sus clientes? Los últimos hallazgos indican que volver a la small data, es decir, volver a conversar y a convivir con los consumidores para entender las razones y emociones detrás de su conducta, es más efectivo al momento de rentabilizar innovaciones en la experiencia del cliente. espera o cómo le estamos comunicando que debiese hacerlo, nos “despide”. Al final del día, los ingresos dependen de la elección de nuestros clientes. Si usted va a un restaurante, pide una sopa calien- te, y luego le llega fría, poco y nada le importa cómo ocurrió eso. Si la culpa fue del chef, del garzón o del frío que hacía no le interesa, a usted sólo le importa que le llegó la sopa fría. No se trata de que el cliente siempre tenga la razón, sino de comprender que siempre posee razones para creer que la tiene.
  13. 13. 14 EDICIONES ESPECIALES DE LATERCERA En la actualidad, más organi- zaciones están comenzando a gestionar la experiencia de sus clientes, razón por la cual han modificado sus estructuras de gobierno, la estructura de incentivos de sus ejecu- tivos y han comenzado a levantar infor- mación acerca de los viajes más impor- tantes que viven sus principales segmen- tos de clientes. Sin embargo, la forma en que miden la experiencia o percepción de sus clientes respecto de estos “viajes” sigue desarrollán- dose bajo paradigmas antiguos. Es decir, en base a estudios de satisfacción de canales, estudiosdeproductosoEPA(encuestapost- atención) que sólo se enfocan en la inte- racción que acaba de vivir un cliente en un punto de contacto específico y a través de un canal en concreto. Así, la clave para responder a la pregun- ta acerca de cómo medir el viaje de mis clientes, está en la comprensión del signi- ficado mismo de lo que es un viaje. El viaje de un cliente es la experiencia que éste vive ¿Cómo se mide el “viaje” de un cliente? en contacto con una empresa cuando trata de satisfacer un propósito o resolver una necesidad. Este es el punto central - el viaje surge del propósito u objetivo que tiene el cliente - y su experiencia se va “constru- yendo” poco a poco con el cumplimiento o no de sus expectativas. Es importante entender que estas expectativas se mani- fiestan tanto en las interacciones que man- tiene con la compañía que le está brindan- do el servicio como en el conjunto de accio- nes que deberá realizar por su cuenta para conseguir su objetivo. Los sistemas de medición más tradicio- nales miden la atención por parte de los ejecutivos, del call center, de las sucursales o canales digitales, entre otros, y utilizan el motivo de contacto como la clave para obtener información acerca del viaje. Sin embargo,noeselviajeloqueseestámidien- do, sino un conjunto de interacciones, inco- nexas entre sí, que sólo permiten un acer- camientodifusoyextemporáneodelaexpe- riencia total que vive el cliente. Un sistema de medición de viajes debe ser capaz de reconocer, al menos, los siguientes elementos: (i) el cumplimiento del propósito del viaje, es decir, si el cliente logró resolver su necesidad o no, (ii) el nivel de esfuerzo requerido por el cliente para poder lograrlo, (iii) los estados de ánimo generados a lo largo del viaje, es decir, cuál es el nivel de contención/deleite generado en el cliente en las distintas etapas, (iv) la percepción de los consumidores en los momentos de verdad del viaje y, finalmen- te, (v) cuáles son aquellos aspectos (proto- colos, estándares o prácticas, entre otros) que permiten gestionar el viaje y, por lo tanto, mejorar la experiencia del cliente. Uno de los principales desafíos que expe- rimentan actualmente las áreas de expe- El viaje de un cliente es la experiencia que éste vive en contacto con una empresa cuando trata de satisfacer un propósito o resolver una necesidad Cambio de paradigma Foto:GettyImages Uno de los principales desafíos de los gerentes de experiencia hoy en día es actualizar la forma en cómo se mide la experiencia de sus clientes. Por: Cristián Rivas, gerente de Mediciones Praxis. riencia de las empresas, ya sean pymes como grandes compañías, es reenfocar sus actuales sistemas de medición. De este modo, se conseguirá cumplir con el rol de ser la fuente de captura de la voz de los clientes en la experiencia que viven para así proveer de información accionable a quié- nes están encargados de mejorarla. Cristián Rivas, gerente de Mediciones Praxis.

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