Business Planning

Questo documento è di supporto ad una presentazione orale ed i relativi contenuti devono essere accompagnati dall’esposizione di chi ne ha curato la
stesura. In ogni caso è richiesta la preventiva autorizzazione di Accenture Strategy per qualsiasi riproduzione completa o parziale del documento all’esterno
Costruire un Business Plan Efficace
11 Novembre 2015
Danilo Mazzara
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stesura. In ogni caso è richiesta la preventiva autorizzazione di Accenture Strategy per qualsiasi riproduzione completa o parziale del documento all’esterno

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Agenda
I. Obiettivi
II. Introduzione al Business Plan
III. Economics and Financial
IV. Conclusioni

Il successo nel lancio di una start up dipende dalla corretta
impostazione di tutte le componenti del business plan
Premessa e obiettivi
 Il Business Plan ha l’obiettivo di definire con chiarezza la
business idea e la strategia al fine di supportare le attività
realizzative, attivare le partnership e ottenere i finanziamenti
 Il Business Plan traccia la rotta che il management deve
seguire e deve essere continuamente aggiornato le
esperienze che via via si maturano sul campo
 Obiettivo del presente modulo è fornire una panoramica del
Business Plan e focalizzare gli aspetti economici-finanziari
legati alla vostre iniziative

Agenda
I. Obiettivi
IV. Conclusioni

Il Business Plan è un percorso che prevede 6 momenti chiave
Percorso per costruzione Business Plan
Finalizza-
zione
“Business
Idea”
Market &
Industry
assesment
Posiziona-
mento e
Value
Propositio
n
Business
&
Operating
Model
Financial &
Economic
Plan
Roadmap
 Quali sono le
opzioni di
crescita?
 Quali prodotti?
 Quale cliente
target?
 Quali canali?
 In quali aree?
 Come
evolvono il
mercato e
l’industry?
 Cosa spinge i
clienti
all’acquisto?
 Come
reagiscono i
concorrenti?
 Quali sono i
nostri fattori
distintivi?
 Quali valori
deve
trasmettere il
brand?
 Su quale
customer
experience
puntiamo?
 Quale strategia
di marketing e
distributiva?
 Che tipo di
struttura
organizzativa e
di governance?
 L’iniziativa crea
valore?
 In quanto
tempo?
 Quanto è
sensibile
rispetto alle
variabili
chiave?
 Quali azioni
prioritarie e
milestone?
 Quali obiettivi nel
primo anno?
Domande chiave

Cuore del Business Plan è la "value proposition" un pacchetto di
prodotti/ servizi che crea valore per un determinato gruppo di
clienti e per il quale si viene remunerati
Cosa è la value proposition
 La Value Proposition
sintetizza il perché i clienti
dovrebbero comprare il
vostro servizio
 Soddisfa bisogni specifici di
un gruppo di clienti
 Offre una soluzione con
"value for money" migliore
rispetto alle diverse alternative
presenti sul mercato
Offerta
Prezzo
Comunicazione
Canali
1 2 3 4
Modello Operativo:
Processi, Organizzazione Strumenti
(Struttura dei costi)
Value Proposition
(Modello dei Ricavi)

Le aree di errore tipiche nella realizzazione di un business plan
sono a livello di business idea e mercato, modello operativo e
economics & financials
Aree di errore
Aree di
errore
Business
idea
e mercato
Economics
& Financials
Business idea
Potenziale
Scenario
competitivo
Revenues
Costi
Valutazione del
rischio
Financing
 Ambito non chiaramente definito (es. prodotti)
 Idea non innovativa e differenziata rispetto alle proposte di mercato
 Value proposition poco chiara/ non definita in termini economici
 Stime del mercato assente/ parziale
 Mancata identificazione dei sotto-mercati di riferimento
 Assenza di stima trend mercato attesi
 Competitor non identificati/ analizzati
 Assenza benchmark delle caratteristiche dei prodotti concorrenti
 Assenza di attenzione ai new comers
 Evoluzione revenues non realistica
 Quota di mercato non coerente con contesto competitivo
 Assenza assumption chiare su volumi, pricing per prodotto clienti
 Macro-aree della struttura di costo non identificate
 Sottostima dei COGS (es. materie prime, etc.)
 Sottostima numero di dipendenti necessari/ costo azienda
 Assenza strategia di finanziamento (investimento, debt vs.equity, etc.)
 Assenza di analisi sui flussi di cassa
 Assenza ipotesi su tempi di pagamento clienti e fornitori
 Assenza scenario analysis
 Scenario analysis non strutturata su variabili chiave/ con
valutazione di impatto economico
Modello
operativo
Commerciale e
distributivo
Operations
Organizzazione
& Management
 Assenza di strategie di marketing
 Time to market elevato/ prodotto non sviluppato
 Strategia distributiva non coerente con prodotto/ fase di sviluppo
 Assenza/ scarsa strutturazione di linee guida processi operativi,
strutture necessarie, fabbisogno di risorse umane, produzione
 Assenza di un organigramma e/o identificazione skill necessarie
 Assenza associazione ruoli - componenti del gruppo mgt
 Assenza di risorse con competenze manageriali e commerciali forti
NON ESAUSTIVO

Una buona idea deve avere anche un mercato pronto e ricettivo,
l'osservazione di ciò che accade su altri settori/geografie e chiave
Business Idea e mercato: aree di indagine
Bassa
Bassa Media Alta
Media
Alta
Distintività dell'offerta
MarketReadiness
Aree di indagine Alcuni esempi
Cambiamenti
nelle attitudini di
acquisto indotte
da altri settori
 Le Telco hanno sviluppato
l’attitudine clientela alla
ricarica
 Le aziende di elettronica
stimolano l’esigenza di
sostituzione
 Le compagnie aeree hanno
concretizzato il low cost
Guardare ciò che
accade nei
mercati più maturi
 Alcuni paesi anticipano i trend
di mercato, diverse iniziative
possono essere replicate
tenendo conto delle specificità
locali e tempi di maturazione
Guardare gli
utilizzatori
 Gli utilizzatori più avanzati di
un prodotto (lead user) spesso
lo modificano e lo migliorano
 Osservare le modalità di
utilizzo dei prodotto nelle
occasioni d’uso
Distintività dell'offerta e Market
Readiness della business idea

Agenda
I. Obiettivi
IV. Conclusioni

Il conto economico previsionale sintetizza benefici e costi
dell’iniziativa
Piano Economico-Finanziario (1 di 2)
Anno 1 Anno 2 Anno 3
A. RICAVI 6.756 20.641 37.189
A.1 Vendite 5.717 17.841 32.862
A.2 Pubblicità 989 2.516 3.518
A.3 Altri ricavi 50 283 809
B. COSTI 5.138 9.917 14.534
B.1 Marketing e comunicazione 2.797 5.669 8.624
B.1.1 Comunicazione¹ 2.243 3.633 4.814
B.1.2 Retrocessione quota spese a nuovi Clienti 554 2.036 3.810
B.2 Gestione Portale 381 381 434
B.2.1 Risorse aggiuntive 106 106 159
B.2.2 Content management 28 28 28
B.2.3 Manutenzione 247 247 247
B.3 Contact Center 53 131 197
B.4 Erogazione mutui 1.251 3.080 4.623
B.5 Ammortamenti 656 656 656
RISULTATO OPERATIVO 1.618 10.723 22.655
Prospetto di Conto Economico

Il cash flow evidenzia le stime del fabbisogno finanziario e
costituisce la base per la valutazione complessiva
Piano Economico-Finanziario (2 di 2)
Anno 0 Anno 1 Anno 2 Anno 3
RISULTATO OPERATIVO 962 10.067 21.999
+ Ammortamenti 656 656 656
- Investimenti - 1.968
FREE CASH FLOW - 1.968 1.618 10.723 22.655
FLUSSO CUMULATO - 1.968 - 350 10.373 33.028
FLUSSI DI CASSA ATTUALIZZATI - 1.822 1.387 8.512 16.652
Tasso di attualizzazione 8,0%
NPV 24.729
Terminal Value¹ 203.996
Prospetto di Flussi di Cassa

Logica “Issue tree”, indici operativi e analisi della sensitività sono
elementi chiave nell’impostazione degli economics & financials
Economics & Financials: elementi chiave e suggerimenti
Elementi chiave Suggerimenti
“Indici
operativi”
Logica
“Issue Tree”
Analisi
sensitività
 Calcolare “indici operativi” e
confrontarli nel tempo e nello
spazio per verificarne
coerenza e consistenza
 Impostare l’albero degli
“economics” secondo una
logica di “issue tree”
 Sviluppare l’analisi di
sensitività sulle “variabili
chiave”

La metodologia “issue tree” combina le diverse variabili in
sequenza con livelli di dettaglio ed approfondimento crescente
Economics & Financial: approccio “issue tree”
Albero del ROI  L’approccio Issure Tree
consente:
• una chiara individuazione
dei “value driver” da cui
dipende la profittabilità
dell’iniziativa
• la piena definizione degli
ambiti di
approfondimento
(informazioni, fattibilità
tecnica)
• la confrontabilità delle
variabili nel tempo e nello
spazio
 L’issue tree deve essere
costruito con logica “MECE”
comprendere tutti i fenomeni
in modo esclusivo
ESEMPLIFICATIVO SU CASO REALE

Esempio: attivazione “Shopping Corner “ presso Rete Fisica già
esistente
Esempio di “issue tree”: Ricavi ESEMPLIFICATIVO SU CASO REALE
Ricavi
complessivi
annui
Ricavi vendite
Shopping Corner
Ricavi indiretti
Spesa media
annua per
cliente
Clienti
acquirenti
% Redemption
Clienti utilizzatori
del canale Agenzia
x
x
Margine
nuovi
finanziamenti
Margine
nuovi clienti
Vendite
Tasso rendimento finanziamento
% Vendite finanziatex
Nuovi clienti acquisiti
Redditività media
nuovo cliente
x
x
+
% Clienti che si
recano a sportello
Clienti
dell’agenzia
240€
30% 88%
6.000
~5.300
~2.200
~530.000€
40%
12%
~25.000€
% Acquisition
Non clienti acquirenti
x
10%
~630
~60
% Redditività nuovo cliente
vs cliente a regime
x
50%
~500€~250€
~40.000€
~570.000€
Frequenza media
annua di acquisto
Ticket medio
x
60€
4 volte
~15.000€
Utilizzatori del
canale Agenzia
~7.400 Non clienti utilizzatori
del canale Agenzia
+
~2.100
~530.000€
x

Esempio: attivazione “Shopping Corner “ presso Rete Fisica già
esistente
Esempio di “issue tree”: Costi ESEMPLIFICATIVO SU CASO REALE
Costi complessivi
annui
Allestimento
Shopping Corner
Spese di
comunicazione
Allestimento
full
Personale
Addetti
x
+
Costo del venduto
Spese generali e
amministrative
+
3% ricavi
Frequenza
annua di
spedizione
Clienti
dell’Agenzia
2 volte
6.000
Costo del
leaflet
1€x
12.000€
~20.000€
~400.000€
% Costo
medio per
prodotto
Vendite
x
75%
Costo banca
per addetto
20.000€
1
20.000€
20.000€
40.000€
~470.000€
~530.000€

Il calcolo di indicatori consente di verificare la sostenibilità delle
ipotesi attraverso confronti sia economici che operativi (legati al
tipo di business)
KPI finanziari: industry overview
Alimentari e
bevande
Largo
consumo
Farmaceutica
Sistema moda
Mobili
Elettrodom.
Auto e moto
Meccanica
Elettronica
Utile netto
su fatturato
1,6%
3,7%
4,7%
2,4%
0,3%
1,7%
1,5%
3,3%
2,3%
Leverage
(Debiti finanziari/
Capitale proprio)
1,14
0,81
1,06
0,93
1,12
0,89
0,73
0,77
0,82
ROI
6,5%
16,4%
17,0%
10,1%
5,5%
5,7%
5,3%
11,8%
8,5%
ROE
7,2%
16,9%
14,1%
9,3%
1,4%
6,2%
9,0%
13,4%
8,6%
EBIT margin
3,7%
8,8%
10,0%
6,1%
3,5%
2,7%
2,1%
6,9%
4,9%
Capital
Turnover
(Valore della produzione
su capitale investito)
1,74
1,87
1,70
1,65
1,57
2,06
2,50
1,71
1,73
Fonte: Prometeia “Analisi settori industriali”, ott. 08

Il calcolo di KPI legati ai clienti, all’industry ed alla operatività
consente di monitorare a 360°ed intervenire se necessario
Business and operating model KPI
Customer
ARPU
Retention
Acquisition
Cross Selling
Share of wallet
Functional
Copertura distributiva
% resi alla consegna
Share of Voice
Giorni pagamento
Spese comun./ Ricavi
Industry
Vendite/ superficie
Load factor
Waste ration
Margine di prodotto
Turnaround time
Ricavi/ #clienti
#vecchi clienti (FY10)/ #clienti (FY09)
# nuovi clienti (FY10)/ #clienti (FY09)
# clienti che acquistano prodotti
aggiuntivi/ # clienti
Prodotti venduti/ potenziale
Vendite/ mq
#passeggeri/ #posti
Kg cibo scartato/ kg tot
Prezzo finale- (sconto+COGS+selling cost)
Tempo tra arrivo e partenza di un mezzo di
trasporto
Distribuzione
Logisica
Comunicazione
Logisica
Comunicazione
 Identificare la redditività ed il
potenziale del cliente
 Analizzare flussi di clientela per
attivare rapidamente azioni
correttive
 Identificare e monitorare la
produttività dell’attività
 Individuare ambiti di miglioramente/
efficientamento
 Monitorare l’intera filiera del
prodotto/ servizio
 Identificare aree di ottimizzazione
del servizio/ processo
KPI Obiettivo

L’analisi di sensitività consente l’impatto sulla bottom line al variare
di alcuni parametri chiave
Analisi di sensitività
NPV 21.5 mln.
Range of average tiket (€)
Range of intercepts customers
Range of income per contact (€)
Range of gross operative margin
Range of retention rate on the next product
Range of next products suggested
8019 mln. 24 mln.60 100
1 mln 1.2 mln0.8 mln17 mln. 26 mln.
17 mln. 0.002 0,004 0.006 26 mln.
20%10% 30%15 mln. 28 mln.
19 mln. 23.5 mln.5%2% 8%
105 1520 mln. 23 mln.

Agenda
I. Obiettivi
I. Dettaglio sui Costi
IV. Conclusioni

I costi posso essere classificati in diversi modi imputabilità,
variabilità e natura
Costi: introduzione
Natura
Imputabilita
Costi
Slide successiva
Criterio
Variabilità
Indiretti
Diretti
Fissi
SemiFissi
Variabili
Tipologia

La natura dei costi può essere classificata in diversi modi e la loro
tipologia è strettamente legate al tipo di business e ciclo di vita
dell'azienda
Costi: classificazione per natura
5
100
5
Oneri finanziari
COGS
Totale
30
50
RD 10
S&M
G&A
10
100
Oneri finanziari
Acquisti
10
20
40
Totale
10Impianti
Personale
Spazi
Tecnologie
10
NON ESAUSTIVO
PER DISCUSSIONE

Grazie alle nuove tecnologie i costi possono essere flessibilizati ed
il modello operativo non è più un vincolo
Opzioni di flessibilità nel modello operativo
 Costi per trasferimento,
immagazzinamento ed elaborazione
dei dati in continua discesa
 Sviluppo delle tecnologie di “Workflow
Management” che consentono di
spezzare la catena del valore ed
assegnare specifiche attività
 Accesso a competenze specialistiche
a costi competitivi (off-shoring) sempre
più facile

In tutte le fasi della catena del valore è possibile far leva su
possibilità di esternalizzazione, dalla gestione del processo alla
realizzazione di servizi
“Value Chain”: visione di sintesi ed aree di esternalizzazione
Catena del valore
 Business process:
• HR payroll
• Finance
• Accounting
• Logistica
• …
 Servizi:
• Contact centre
• Fatturazione per terzi
• …
 Technology infrastructure:
• Datawarehouse
• e-learning platform
• Application managment
• …
Ambiti outsourcing

Nel settore Aereo i “player low cost” hanno cambiato le regole del
gioco attraverso la completa rivisitazione del modello operativo
Il successo del “Low Cost”
Differenze tra player low cost e tradizionali “Ryan Air”
(mln di passeggeri)
70,1
10,2
20102001
Compagnie
Low-cost
Compagnie
classiche
Vantaggi low-cost
Optional
Aeroporti
Flotta
Retail
Network
Personale
Utilizzo
• Nessun optional, gli
extra si pagano
• Aeroporti primari e
secondari
• Aerei standardizzati
(un solo modello),
maggiore numero di
posti (737-300: 148)
• Canali diretti, utilizzo
di agenzie solo se i
costi extra sono
minimi
• Voli diretti, tratte
brevi
• Stipendi variabili (fino
a 26% di differenza),
maggiore flessibilità
• Turnaround veloce
(ogni 25 min.)
• Turnaround ridotto per
utilizzo di aeroporti con
traffico elevato (45 min.)
• Maggiore utilizzo
• Programmi di
intrattenimento, check in
veloce, aree lounge,
business class, catering
• Minori costi, minore
complessità, aumento
ricavi
• Aeroporti internazionali • Minori tasse aeroportuali
• Diversi modelli, densità di
posti ridotta (737-300: 128)
• Minori costi di
manutenzione e del
training, massima
flessibilità per la
gestione del personale,
maggiore utilizzo
• Biglietti venduti
prevalentemente tramite
agenzia
• Minori costi di
distribuzione, minore
complessità
• Lunghe tratte, scali • Minore complessità,
maggiore capacità di
utilizzo
• Stipendi poco variabili (fino
all’11%)
• Minori costi fissi
+587%

Nel settore della moda i campioni del “fast fashion” (es. Zara ed
HM) hanno per primi introdotto logiche innovative nel modello
operativo
Il successo del “Low Cost”
Principi chiave
 Assortimento variegato con gli modelli e capi
fashion e di qualità a prezzi contenuti
 Strategia di prodotto vincente
• 20.000 nuovi capi per anno
• Consegna nei negozi da 2 a 6 volte alla
settimana
 Interazione con il cliente
• Feedback giornalieri dagli store consentono un
continuo aggornamento della collezione
 Store flagship in località primarie
• Nuovi capi ogni settimana
• Advertasing non tradizionale
 Logistica
• Distribuzione centrale
• Consegna ordini in 24-48 ore
11,1
5,7
2004 2009
+ 95%
Zara
(vendite in mln €)

Alcune categorie di costo in fase di start up non vengono
adeguatamente considerate e spesso si assume una "route to
market" ottimistica
Quali costi fare attenzione
L'imprenditore
Competenze
specialistiche
Regole
Tecnologie
…..
La crescita richiede innesto
di competenze adeguate
Il vostro tempo costa
Necessità di uniformarsi alle
regole
Nel medio termine i costi
scendono
Aree
chiave
NON ESAUSTIVO
PER DISCUSSIONE

Perchè il Business Plan sia uno strumento utile, deve rispondere a
specifiche caratteristiche
Conclusioni: lesson learned
 I dati devono essere coerenti con le evidenze empiriche e fare riferimento a fonti
accreditate
 Nello sviluppo del Business Plan è necessario coinvolgere le risorse chiave dell’azienda
e ottenere condivisione/ commitment
Credibile
SuggerimentiCaratteristiche
 Deve essere possibile modificare il valore delle ipotesi e dei drivers alla base del calcolo
 Il Business Plan deve essere periodicamente aggiornato per verificare il livello di
completamento degli obiettivi
 Il Business Plan deve essere uno strumento a supporto per le decisioni prese e un
impegno che Il management si prende per raggiungere gli obiettivi prefissati
 Il livello di dettaglio deve essere appropriato e deve essere possibile identificare le
variabili principali
 Il Business Plan deve tenere conto di possibili cambiamenti nel management e di
variazioni decisionali intraprese
 La struttura ed i contenuti devo essere facilmente interpretabili anche da persone
diverse da quelle che lo hanno sviluppato
 Il Business Plan deve contenere uno scenario base per identificare le variabili (es. costi,
ricavi) standard, le azioni e decisioni chiave e possibili punti e soluzioni di uscita
Flessibile
Dettagliato e
rigoroso
Facilmente
comprensibile

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