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El liderazgo distribuido en la gesion de las instituciones educativas ccesa1156

Demetrio Ccesa Rayme
Demetrio Ccesa Rayme
Demetrio Ccesa RaymeMinisterio de Educacion en I.E. Jose Sebastian Barranca Lovera

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El liderazgo distribuido en la gesion de las instituciones educativas ccesa1156

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DEMETRIO CCESA RAYME
LIDERAZGO DISTRIBUIDO
personas
situaciones
funciones
conocimiento
comunicación
liderazgo
negociación
Liderazgo 1
Liderazgo 2
Liderazgo n ?
Liderazgo 3
El liderazgo distribuido en la gesion de las instituciones educativas ccesa1156
LIDERAZGO TRANSACCIONAL
• Guía o Motiva a sus Seguidores en la Dirección de las Metas Establecidas
aclarando los Papeles y Tareas. (Robbins 2004:343)
• Se basa en el Carisma del Líder para que los Trabajadores adopten su Visión
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consecución de Metas.
LIDERAZGO TRANSACCIONAL
• Desde un punto de vista conceptual, el Liderazgo Transaccional refuerza
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El liderazgo distribuido en la gesion de las instituciones educativas ccesa1156

  • 5. LIDERAZGO TRANSACCIONAL • Guía o Motiva a sus Seguidores en la Dirección de las Metas Establecidas aclarando los Papeles y Tareas. (Robbins 2004:343) • Se basa en el Carisma del Líder para que los Trabajadores adopten su Visión a cambio de recompensas contingentes. • Mantiene la Estabilidad en lugar de promover el Cambio mediante intercambios Económicos y Sociales logrando resultados específicos tanto para los Líderes como para los Seguidores (Lussier 2005) • los beneficios de Orden Económico activan y/o refuerzan ciertas conductas deseadas en los Trabajadores principalmente en lo relacionado a la consecución de Metas.
  • 6. LIDERAZGO TRANSACCIONAL • Desde un punto de vista conceptual, el Liderazgo Transaccional refuerza las estructuras, estrategias y cultura existentes en la Organización. • Por esta razón es denominado Liderazgo de mantenimiento y puede ser considerado un enfoque de Liderazgo Estratégico teniendo en cuenta que se ocupa de la efectividad de la Organización al tratar de alcanzar las Metas y objetivos propuestos. • Inspira a sus Seguidores para que trasciendan sus intereses personales por el bien de la organización LIDERAZGO
  • 7. TRANSFORMACIONAL • una connotación orientada a la participacióny flexibilidad en la Organización. • su fuente de influencia se centra más en dar Significado a la tarea. • la Visión, la Cultura y el Compromiso pasan a ser sus dimensiones Teóricas más esenciales. (Bryman, citado por Salazar 2006) • El Liderazgo Transformacional es más duradero siempre y cuando los procesos de Cambio estén bien diseñados e implementados. • Inspira a supeditar el interés propio al interés del grupo ‐ Lussier (2005) • es capaz de estimular e inspirar en los Seguidores un esfuerzo mucho mayor para tratar de conseguir las metas del Grupo u Organización.
  • 8. Líderes Transformacionales Carisma Dan una visión y un sentido de una misión, infunden orgullo, se ganan el respeto y la confianza. Inspiración Comunican esperanzas elevadas, usan símbolos para centrar los esfuerzos, expresan propósitos importantes en términos sencillos. Estimulo Intelectual Promueven la inteligencia, la racionalidad la solución cuidadosa de los problemas. Interés Personalizado Prestan atención personal, tratan en lo individual a cada empleado, dirigen, aconsejan.
  • 9. …la Misión de la Educación para la era planetaria es fortalecer las condiciones de posibilidad de la emergencia de una Sociedad-Mundo compuesta por Ciudadanos protagonistas, consciente y críticamente comprometidos en la construcción de una Sociedad Planetaria… Morín, E., Ciurana E. y Motta, R. (2006) LIDERAZGO DISTRIBUIDO
  • 11. Reflexiones La Gestión Social de la Escuela que lejos de uniformizar conlleva a la pluralidad… la Escuela …una Comunidad que genere su propio destino …modificando patrones culturales …la participación no solo sea un medio sino también que tenga un fin: empoderar a las personas que la conforman. objetivos compartidos  propuestas interacciones reduccionistas de entender la escuela exigen un diálogo continuo  productividad
  • 12. los miembros de la organización traen consigo conocimientos, técnicas y cualidades por experiencias propias reflexión y la autocrítica Del dirigismo a la colaboración o de lo conocido a lo deseable pero desconocido. Reflexiones Cambios en la distribución del poder entre las Escuelas y los Usuarios, o en las Autoridades y en las estructuras sobre las cuales la Escuela funciona. El dilema del cambio de Paradigma Proceso de reflexión permanente La reflexión de los líderes promueve procesos de
  • 13. TRANSFORMACIÓN crecimiento Profesional Genera un proceso de reestructuración dentro de la vida de la Escuela Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo. Reflexiones Dejar la connotación del superhéroe y fortalecer una… Cultura crítico-reflexiva Flexibilizar la gestión burocrática hacia un modelo de desarrollo participativo la complejidad del entorno escolar:     la situación el nivel y el tamaño de la escuela misión cultura  estructura Toma de decisiones compartida incluya a todos los miembros de la comunidad escolar Todos somos capaces de contribuir en su reestructuración liderando desde nuestras propias capacidades “Diferentes formas de liderazgo se necesitan en las diferentes etapas de un
  • 14. proyecto o en el desarrollo de una organización. Ninguna persona puede ser un líder en todas las situaciones. Las organizaciones efectivas permiten que el líder natural emerja a medida que las Necesidades lo requieran”
  • 15. Liderazgo transaccional mantenimiento o refuerzo de estructuras, estrategias y culturas existentes de carácter estratégico  advocado a la consecución de las metas premiando o castigándolos en forma intangible o tangible. Lussiery Achua(2005: 358) Liderazgo transformacional la relación entre líderes y seguidores está basada en una relación de inspiración que logra relegar los intereses propios para destacar los intereses organizacionales. Robbinsy Judge(2009: 418) Rutinas Situación Distribución del liderazgo Capital organizacional Seguidores Funciones organizacionales Liderazgo Distribuido Reflexiones
  • 16. El Liderazgo Distribuido… …parece hacer suyo el entorno en el cual los miembros de una institución educativa, independientemente de su status o rango organizacional, están preparados para asumir un rol responsable en la ejecución de determinadas tareas …tomar la iniciativa y responder creativamente al cambio transformacional. …causa un impacto aún mayor en el desarrollo organizacional en aquellas escuelas donde ciertas barreras estructurales y culturales son eliminadas…el eje de la mejora sostenida de la escuela se sostiene en tres pilares: el liderazgo distribuido, la cohesión social y la confianza. Harris, citada en Harris y otros (2007: 340) las primeras conclusiones sobre el liderazgo distribuido resaltan la importancia de la configuración de la distribución del liderazgo y que determinados patrones de interacción tienen un efecto positivo en el desarrollo y cambio de la escuela La perspectiva distribuida Liderazgo de las personas
  • 18. La perspectiva distribuida Las personas – líderes formalmente designados o lideres i n f o r m a l e s O La situación no es sólo el contexto - es un Elemento definitorio de práctica de liderazgo. Necesidad del liderazgo considerar: la Las herramientas vehículo de interacción
  • 19. La perspectiva distribuida  las habilidades políticas  Contextos (interacción de las personas) Función de una rutina Organizacional (propósito)  mirada democrática dimensión micro política La práctica de liderazgo (PL) La interacción conjunta de: o líderes escolares, o los seguidores y LA PRÁCTICA DEL LIDERAZGO o los aspectos de su situación
  • 20. La perspectiva distribuida (herramientas y rutinas) FACTORES PARA EL MANEJO EFECTIVO DE UNA ORGANIZACIÓN
  • 24. La perspectiva distribuida Capital Humano Capital Social Capital Económico
  • 25. tiene diversos aspectos que incluyen: o r u t i n a s o r g a n i La perspectiva distribuida
  • 26. zacionales, o funciones organizacionales, o herramientas, y o las personas. Liderazgo de las personas • Los diferentes miembros de la escuela pueden asumir posiciones claves en momentos determinados (líderes formales e informales). El aspecto • Los profesores pueden contribuir a una serie de funciones de liderazgo Líder Plus incluso respaldando la visión del programa o el monitoreo informal de la implementación de un programa (Heller y Firestone, y Firestone, citados por Spillane (2006) • El director trabaja a menudo en forma colaborativa con otros líderes para llevar a cabo las funciones clave de la organización. La dimensión • la cantidad de tiempo que otros líderes están involucrados varía en función del director del tipo de actividad que los directores estén haciendo Spillane, Camburn, y Pareja (2007) • un elemento constituyente y esencial al definir la práctica del liderazgo
  • 27. La dimensión • le da forma de adentro hacia afuera y no en el sentido contrario del seguidor • nueva connotación - se aparta de la pasividad de los seguidores en la dualidad líder – seguidores que enmarcan dichas prácticas. La práctica del liderazgo Las rutinas organizacionales son "repetitivas, con patrones reconocibles de acciones interdependientes llevadas a cabo por múltiples actores [agentes]"  reuniones de nivel de grado  reuniones de profesores evaluación de los maestros  comisiones de alfabetización las asambleas escolares
  • 28. RUTINAS ORGANIZACIONALES Rutinas organizacionales en la escuela Adams Rutinas Funciones Herramientas Personas involucradas El club del desayuno - Desarrollo docente - construir una comunidad profesional - artículos académicos - profesores - coordinadora de arte y lenguaje - directora La evaluación de las cinco semanas - evaluación formativa - responsabilidad docente - monitoreo de la instrucción - pruebas estandarizadas - estándares - evaluaciones de los alumnos - coordinadora de arte y lenguaje - asistente de directora - directora - profesores El plan de mejora de la escuela - Identificar las prioridades y los recursos para la enseñanza - la planificación del año anterior - lineamientos del distrito - datos de los resultados de las pruebas - directora - administración - profesores Las observaciones de clase - desarrollo docente - monitorear instrucción - accountability (responsabilidad) - protocolo de la escuela - protocolo del distrito escolar - directora - Asistente de directora Los hombres de verdad leen - Lectura académica - Libros - coordinadora de artes y lenguaje - asistente de directora - directora
  • 29. La práctica del liderazgo Modalidades de l a p r á c t i c Tipo Materia Escolar Tamaño Etapa De Desarrollo F A C T O R E S I N T E R V I N I E N T E S
  • 30. a El número de personas involucradas en la ejecución de una rutina organizacional y la medida en que los líderes designados formalmente Participaron dependía de la asignatura en la escuela
  • 32. ctica POR DISEÑO basada en el diseño organizacional formal planteada al inicio de operaciones POR DEFECTO
  • 37. “No puedes ir con la idea que tienes que deshacerte de todos, porque vas a traer la misma clase de problemas que está allá afuera. La clave está en que si tienes un grupo de personas entregados a su trabajo, tratar de trabajar con ellos y prepararlos con el conocimiento que ellos necesitan para hacerse profesionales, y pienso que eso es lo que tratamos de hacer también”  reuniones mensuales con grupos de profesores de K‐3 y coordinadores  un profesor lideraba un tema de discusión relacionado a la enseñanza de la lectura o escritura antes que el día escolar empezase. Durante 1998‐ 2001,  se sostuvieron ocho reuniones por año La rutina El club del desayuno
  • 38.  una asistencia de 14 a 18 personas entre profesores y coordinadores.  La directora Williams asistió a un promedio de 75% de las reuniones en ese lapso de Tiempo.  el programa no es obligatorio. Se evita así de una atmosfera atrofiante entre el cuerpo docente.  la esencia de las discusiones debe motivar la asistencia de más profesores. La información debe ser valiosa para que los comentarios capten el interés de otros profesores.  las reuniones son en las mañanas para asegurar que los profesores estén frescos y listos para analizar nuevas ideas.  las lecturas deben ser cortas de tal manera que los profesores puedan revisarlas antes de la reunión.  los profesores deberían tener la posibilidad de seleccionar las lecturas y liderar las discusiones. Características de La rutina El club del desayuno
  • 39. Fuente: Elaboración propia La rutina El club del desayuno
  • 40. RUTINA La evaluación de las cinco semanas RUTINA El plan de mejora de la escuela Fuente: Elaboración propia
  • 43. Bibliografía SPILLANE, James y John DIAMOND 2007 “Taking a distributed perspective”. En SPILLANE, James y John DIAMOND (editores). Distributed Leadership in practice. New York: Teachers College Press, pp. 1‐15. BASS, Bernard 2000 “El futuro del liderazgo en las organizaciones que aprenden”. En Congreso Internacional sobre Dirección de Centros Educativos. Liderazgo y organizaciones que aprenden. Bilbao: Ediciones Mensajero S.A, pp. 331‐361. LUSSIER, Robert y Christopher ACHUA 2005 Liderazgo. Segunda edición. México DF: International Thomsom Editores S.A. de C.V. ROBBINS, Stephen y Timothy JUDGE 2009 Comportamiento Organizacional. Decimotercera edición. Naucalpan de Juárez: Pearson Educación de México, S.A.
  • 44. Bibliografía COLLISON , Chris y Geoff PARCELL 2003La gestión del conocimiento. Barcelona Ediciones PaidósIbérica, S.A. ROJAS, Juan 2006 Gestión educativa en la sociedad del conocimiento. Bogotá : Cooperativa Editorial Magisterio.