1. 1
Best Practice Empfehlungen Herausgegeben von
der Deutsche Börse AG
Emerging Markets (EM) IPOs in Zusammenarbeit
mit den Deutsche Börse
Listing Partnern

2. 2 Präambel
Präambel
Die nachfolgenden Empfehlungen und Anregungen
wollen Emittenten sowie den beteiligten Banken
und Beratern helfen, den Besonderheiten eines
Emerging Markets IPO gerecht zu werden und somit
zu einem erfolgreichen IPO beitragen. Sie sind für
die Durchführung eines Emerging Markets IPO nicht
zwingend. Den Besonderheiten jedes einzelnen
Emittenten ist Rechnung zu tragen. Folglich sind
die nachfolgenden Empfehlungen auch nicht als
abschließende Aufzählung der bei einem Emerging
Markets IPO zu erwägenden Themen zu verstehen.
Emerging Markets IPOs im Sinne dieser Empfeh-
lungen sind IPOs von Unternehmen, deren Führung,
Eigentümerstruktur und operatives Geschäft über-
wiegend in einem Emerging Market angesiedelt sind.
Zusätzliche Informationen
Details zu den Finanzierungsmöglichkeiten und
den Zugängen zum Kapitalmarkt über die Deutsche
Börse finden Sie unter www.xetra.com/listing
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zeichnis kompetenter Kapitalmarktspezialisten: die
Deutsche Börse Listing Partner ®. Diese unabhängi-
gen, selbstständigen Dienstleister können auch
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3. Inhalt 3
Inhalt
Empfehlungen für emissionsbegleitende Intermediäre 4
und deren Arbeitsweise
Empfehlungen für die IPO-Vorbereitung 7
Empfehlungen bezüglich der Organe des Emittenten 9
und für dessen Emissionsteam
Empfehlungen für die Post-IPO-Infrastruktur des Emittenten 10

4. 4 Emissionsbegleitende Intermediäre und deren Arbeitsweise
Empfehlungen für emissionsbegleitende
Intermediäre und deren Arbeitsweise
1. Allgemeine Anforderungen darauf zu achten, dass sowohl der unterzeichnende
Das in einem Emerging Markets IPO involvierte als auch der lokale Wirtschaftsprüfer im Innen-
Beraterteam sollte sowohl Kapitalmarktkompetenz verhältnis die Verantwortung für den Konzern-
hinsichtlich des deutschen Kapitalmarktes als auch abschluss übernehmen. Dies kann z. B. dadurch
Transaktionskompetenz im Land der operativen geschehen, dass der lokale Wirtschaftsprüfer den
Gesellschaften des Emittenten aufweisen. Dies kann finalen Konzernabschluss gegenüber dem unter-
entweder durch international aufgestellte Berater zeichnenden Wirtschaftsprüfer durch eine sog.
geleistet werden, die ihre Teams in Deutschland mit „inter-office opinion“ bestätigt (ggf. als vollständigen
den Teams vor Ort zu einem integrierten Team zu- Formularabschluss inkl. aller Anhangangaben) und
sammenfassen oder durch Einbindung kompetenter damit den Wirtschaftsprüfer des Emittenten in die
lokaler Berater erfolgen. Lage versetzt, die Verantwortung zu übernehmen.
Auch nach dem IPO sollten die Emittenten durch Dabei sind – je nach Finanzhistorie des Emittenten
professionelle Berater (insbes. Wirtschaftsprüfer, – unterschiedliche Konstellationen und Vorgehens-
Rechtsberater, IR-Berater und Designated Sponsors) weisen vorstellbar.
betreut werden.
Die über das normale Maß hinaus reichende Be-
2. Wirtschaftsprüfer rücksichtigung von möglichen Unregelmäßigkeiten
Der Wirtschaftsprüfer sollte in der Lage sein, inner- (Fraud) sollte integraler Bestandteil der Prüfungs-
halb der eigenen Gesellschaft bzw. des eigenen handlungen sein. Unregelmäßigkeiten können
Verbunds oder durch Kooperationspartner sowohl u.a. aus einem unterschiedlichen Verständnis von
im Land des Sitzes der Konzernholding als auch im Corporate Governance und in der Regel wenig
betreffenden Land zu prüfen. Dabei sollte sowohl ein ausgeprägten internen Kontrollen resultieren. Der
lokales Team mit lokaler Expertise eingebunden sein Prüfungsansatz muss diesen Faktoren insgesamt
als auch der unterzeichnende Wirtschaftsprüfer. Dieser Rechnung tragen und auf die Besonderheiten des
sollte sich auch vor Ort ein eigenes Bild machen. jeweiligen Landes ausgerichtet sein. Dies schließt
Bei der Strukturierung der Zusammenarbeit ist beispielsweise folgende Aspekte mit ein:
Fiktive Vermögenswerte: die Überprüfung des
Vorhandenseins von Vermögenswerten durch
Inaugenscheinnahme (Site Visits des unterzeich-
nenden Wirtschaftsprüfers)
Fiktive bzw. fehlende schriftliche Bankbestätigun-
gen: Bestätigungen Dritter, insbesondere von
Banken, sollten dem Wirtschaftsprüfer direkt
durch gut unterrichtete Bankmitarbeiter bestätigt
werden (in Person). Dabei ist zu überlegen, ob
die Bestätigung direkt von der Hauptverwaltung
des Dritten (im Gegensatz zur lokalen Geschäfts-
stelle) eingeholt wird.

5. Emissionsbegleitende Intermediäre und deren Arbeitsweise 5
Fiktive Umsatzerlöse und Forderungen: die Maßgebliche Grundlage für den Prospekt und damit
Überprüfung der Existenz von Forderungen und auch für die von den Rechtsberatern abzugebenden
Umsatzerlösen auch – neben den üblichen Legal Opinions und Disclosure Letters ist eine
Saldenbestätigungen – durch direkte Gespräche rechtliche Due Diligence. Diese sollte durch erfahrene
mit Geschäftspartnern Teams aus lokalen und deutschen Anwälten durch-
Unvollständige Angaben: Die Vollständigkeit der geführt werden. Dem deutschen Team kommt dabei
Offenlegung der Beziehungen des Emittenten eine wesentliche Überwachungsfunktion zu. Zur
zu nahe stehenden Personen, die bei Emerging rechtlichen Due Diligence zählen in aller Regel auch
Markets Emittenten wegen der oft komplexen Site Visits sowie Interviews mit leitenden Angestellten
Eigentümerstrukturen und unternehmerischen des Emittenten.
Verflechtungen eine besondere Herausforderung
darstellen, sollte besonders durch die lokalen Wir- 4. Investmentbanken/Konsortialführer
tschaftsprüfer geprüft und sichergestellt werden. Der Konsortialführer sollte ausreichend lokale
Dabei sollte eine Abstimmung mit den Rechtsbera- Expertise haben, um vor Ort eine Due Diligence
tern in Bezug auf notwendige Prospektinhalte und durchführen zu können, oder externe Berater
die Ergebnisse der Legal Due Diligence erfolgen. (z. B. zur Durchführung einer separaten Financial
Due Diligence und Commercial Due Diligence)
3. Rechtsberater/Due Diligence und beauftragen, welche über ausreichend lokale Ex-
Prospekterstellung pertise verfügen.
Es ist grundsätzlich bei allen und insbesondere bei Der Konsortialführer sollte im Falle der Einschal-
Emerging Markets IPOs ratsam, dass kapitalmarkt- tung externer Berater die zur Prüfung und Auswer-
erfahrene Rechtsberater sowohl auf Emittentenseite tung der von diesen Beratern erstellten Dokumen-
als auch auf Bankenseite eingebunden werden. Die te erforderliche Expertise haben. Die Einschaltung
Rechtsberater entwerfen und kommentieren gemein- externer Dritter ersetzt nicht die Notwendigkeit der
sam mit dem Emittenten und anderen Transaktions- Kontrolle durch den Konsortialführer.
beteiligten den Prospekt und implementieren die Darüber hinaus sollte der betreuende Konsortial-
gesellschaftsrechtliche Struktur für den Börsengang. führer für identifizierte kritische Fragestellungen
Von den Rechtsberatern werden zu bestimmten vor Ort eine eigene zusätzliche Due Diligence
Transaktionszeitpunkten Legal Opinions und Disclo- (Unternehmen, Finanzen und Markt) durchführen
sure Letters nach deutschem Recht sowie von den oder ggf. auch lokale Experten zu Rate ziehen,
lokalen Rechtsberatern Legal Opinions und Disclo- die über nachweisbares technisches/marktbezo-
sure Letters nach lokalem Recht abgegeben. Der genes/unternehmensbezogenes/systembezogenes
Disclosure Letter enthält nach Maßgabe der durch- Know-how verfügen. Die Einschaltung externer
geführten Prüfungshandlungen (insbesondere der Dritter ersetzt nicht die Notwendigkeit der Plausi-
Legal Due Diligence und der Teilnahme an Prospekt- bilisierung durch den Konsortialführer. Auch die
sitzungen) eine Negativerklärung im Hinblick auf in diese Due Diligence eingebundenen Berater
Prospektfehler. Dies erfordert zwingend eine enge sollten neben der Branchen- bzw. Industrieex-
Abstimmung mit den lokalen ausländischen Anwälten. pertise zusätzlich Erfahrung in der Erstellung von
Die Abgabe der Legal Opinions und der Disclosure Due Diligence Berichten in dem Land haben, in
Letters hat eine Informations- und Risikoaufdeckungs- dem der Schwerpunkt der operativen Tätigkeiten
funktion sowie eine Verteidigungsfunktion zugunsten des Emittenten liegt. Die Datenerhebung für die
der Konsortialbanken. Due Diligence sollte überwiegend im Land der
operativen Tätigkeit des Emittenten stattfinden.

6. 6 Emissionsbegleitende Intermediäre und deren Arbeitsweise
Empfehlungen für die
IPO-Vorbereitung
Eine stichprobenartige Überprüfung wesentlicher, Mit einem IPO tritt der Emerging Markets Emittent
vom Unternehmen übermittelter Daten durch un- in ein neues Rechtsumfeld und in einen für ihn
abhängige Dritte oder Spezialisten des eigenen bisher unbekannten Markt ein. Der IPO bedarf daher
Hauses (z.B. erfahrene Analysten) ist zu empfehlen. in besonderem Maße der Vorbereitung. Dabei ist
Des Weiteren wird empfohlen, den Vorstand und von besonderer Wichtigkeit, dass sich der Emittent
das Aufsichtsgremium des Emittenten zu veran- der Informations- und Transparenzanforderungen
lassen, zur Beseitigung bei der Prüfung festge- der involvierten Berater bzw. Intermediäre und der
stellter potenzieller Mängel im Bereich der Risiko- Investoren vor, während und nach dem IPO bewusst
management- und Reportingsysteme verbindliche ist und geeignete Maßnahmen trifft, diese Anfor-
Verbesserungsmaßnahmen mit einem sog. derungen zu erfüllen. Vor diesem Hintergrund wird
„Milestones-Plan“ in der Organisation des Unter- Folgendes empfohlen:
nehmens zu implementieren. Bei der Bestimmung
der Verhältnismäßigkeit solcher Risikomanage- 1. Due Diligence/Prospekterstellung
ment- und Reportingsysteme sind die lokalen Ge- Für einen IPO ist die Erstellung eines Wertpapier-
gebenheiten, gesetzliche Anforderungen und der prospekts als Haftungsdokument zwingend erforder-
berechtigte Informationsanspruch der Aktionäre lich. Nicht nur aus Haftungsgründen, sondern auch
zu berücksichtigen. zum Schutz der Anleger ist es notwendig, dass
dieser Wertpapierprospekt in allen wesentlichen An-
5. Investor Relations-Berater/PR-Berater gelegenheiten richtig und vollständig ist. Hierzu ist
Um die Abstimmungsprozesse zu erleichtern, ist es es insbesondere auch erforderlich, dass die Bank, die
ratsam, für die gesamte Kommunikation eine Agen- den Börsengang begleitet, eine marktübliche Due
tur zu beauftragen. Idealerweise sollte die Agentur Diligence durchführt. Um diesen Teil des Börsengangs
das gesamte Spektrum der Unternehmens-, Finanz- effizient zu gestalten, wird Folgendes empfohlen:
und Krisenkommunikation abdecken. Dazu zählen
auch die Kompetenz zur Konzeption und Umsetzung
von Websites und Expertise im Bereich Finanz-
berichterstattung für die Zeit nach dem Börsengang.
Weiterhin sollte die Agentur über Erfahrungen im
Coaching von Managern aus Emerging Markets ver-
fügen. Die persönliche Vorbereitung des Manage-
ments auf Präsentationen, Presse- und Analysten-
konferenzen ist eine wichtige Voraussetzung für einen
erfolgreichen Börsengang.

7. IPO-Vorbereitung 7
Da bei Emerging Markets Emittenten nicht ohne 2. IPO Readiness-Analyse
Weiteres vorausgesetzt werden kann, dass sie Es sollte beim Emittenten eine IPO Readiness-
mit der deutschen bzw. europäischen Rechts- Analyse durchgeführt werden. Diese sollte u. a. die
ordnung vertraut sind, sollte das Management folgenden Aspekte abdecken:
über die Haftungssituation und die Bedeutung
des Wertpapierprospekts umfassend aufgeklärt Effektive und effiziente Prozesse zur finanziellen
werden. Berichterstattung
Das Management des Emittenten sollte frühzeitig Kapitalmarktfähige IFRS-Rechnungslegung inkl.
von der Bank und den beteiligten Anwälten über aussagefähiger und transparenter Segmentbericht-
den Ablauf und die Anforderungen hinsichtlich erstattung
der Due Diligence umfassend informiert werden. Fähigkeit, die Equity Story mit nachprüfbaren,
Das Management sollte ausdrücklich darauf verlässlichen Daten (finanzielle und nicht finan-
hingewiesen werden, dass es zwingend erforder- zielle KPIs) zu untermauern
lich ist, umfassend über alle Angelegenheiten Zeitnahe Erstellung von Abschlüssen (Jahres-,
des Emittenten Auskunft zu geben und alle not- Konzern-, und Quartalsabschlüsse) sowie der
wendigen Unterlagen vollständig zur Verfügung Investoren- und Analystenkommunikation
zu stellen. Dokumentierte Planungs- und Budgetprozesse
Das Management sollte ausdrücklich darüber (mindestens Dreijahresplanung)
informiert werden, dass neben den für die Due Enforcement (DPR) taugliche Dokumentation re-
Diligence angeforderten Dokumenten auch Zu- levanter Sachverhalte, Etablierung von Prozessen
gang zu Unterlagen und Informationen, die bei zur Beantwortung von DPR-Anfragen
einer Behörde oder einem Register in dem für
den Prospekt maßgeblichen Zeitraum eingereicht Adäquates Risikomanagement und internes
wurden, gewährt werden muss. Kontrollsystem (mit der zugehörigen Dokumentation)
Es ist sicherzustellen, dass die wesentlichen Er- Risikofrüherkennungssystem
gebnisse der Due Diligence Eingang in den Pros- Berichterstattung an den Aufsichtsrat, z. B. nach
pekt finden. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass § 107 Aktiengesetz (AktG)
ein reibungsloser Informationsfluss aller Beteilig- Systematische Identifizierung, Analyse und Bericht-
ten gewährleistet sein muss. Dies sollte aufgrund erstattung von Risiken
der Komplexität von Emerging Markets IPOs ins-
besondere beim Zeitplan berücksichtigt werden. Corporate Governance und Compliance/
Der Emittent ist darauf hinzuweisen, dass die bei Investor Relations
der Due Diligence beteiligten Personen bei der Ziel sollte die unter „Empfehlungen für die Post-
Prospekterstellung eng eingebunden sein müssen. IPO-Infrastruktur der Emittenten“ dargestellte
Die Drafting Sessions für den Prospekt sollten Corporate Governance- und Investor Relations-
auch am Ort der operativen Gesellschaften des Organisation sein.
Emittenten und unter Einbindung der Expertise
der Fachabteilungen des Emittenten erfolgen. Das Steuern
leitende Management muss intensiv in die Pros- Überprüfung der optimalen Steuerstruktur
pekterstellung eingebunden werden. Überprüfung der Steuerstrategie und Steuerplanung
Bei Sprachbarrieren sollten wichtige Prospektab- Internes Kontrollsystem (inkl. Verbrauchssteuern)
schnitte zur Verifizierung durch das Management
bzw. die Abnahme durch die Fachabteilungen in
die lokale Sprache übersetzt werden.

8. 8 IPO-Vorbereitung
3. IPO Tutoring Die Informationsversorgung der Investor Relations-
Aufbauend auf der IPO Readiness-Analyse kann Agentur für die Erstellung der für den IPO erfor-
es hilfreich sein, ein auf den jeweiligen Emittenten derlichen Kommunikationsinstrumente ist oft
zugeschnittenes IPO Tutoring durchzuführen. Im unzureichend. Informationsquellen wie der Wert-
Rahmen dieses IPO Tutoring können und sollen die papierprospekt – als zentrale Informationsbasis
bei der IPO Readiness-Analyse herausgearbeiteten – sollten durch originäre, dem Prospekt zugrunde
Schwächen des Emittenten adressiert und behoben liegende Informationen des Emittenten ergänzt
werden bzw. ein verbindlicher Plan zur Behebung werden (z. B. Produktbeschreibungen, Marketing-
der Schwächen erarbeitet werden (siehe die Erläu- unterlagen, Bildmaterial, Markt- und Wettbewerbs-
terungen zum „Milestones-Plan“ auf Seite 6). In analysen etc.).
diesem Zusammenhang sollen insbesondere auch Auch die Erstellung der IR-Website sollte frühzeitig
die Themen Corporate Governance und Compliance eingeplant werden. Sie ist erste Anlaufstelle für
angesprochen werden und der Aufbau eines kapital- Investoren und repräsentiert das Unternehmen
marktgerechten und an den spezifischen Bedürfnissen nach außen. Inhalte sollten über ein allgemein
des Unternehmens ausgerichteten Risikomanagement- gültiges Content-Management-System leicht zu
systems angestoßen werden. aktualisieren sein.
Die Erstellung der Inhalte für eine Investor
Das IPO Tutoring beinhaltet dabei auch Schulungen Relations Website im Sinne guter Kapitalmarkt-
des Managements zu den für den IPO wichtigen kommunikation sowie das Schreiben von Unter-
Themen und zu den nach dem IPO zu beachtenden nehmensnachrichten (Corporate News) erfordern
Folgepflichten des Emittenten und des Managements. die aktive Mitarbeit des Emittenten. Dies schließt
strukturiertes Feedback auf Entwürfe, die dem
Ferner ist im Rahmen des IPO Tutoring der Aufbau Emittenten zur Durchsicht vorgelegt werden, ein.
eines angemessenen Reporting hervorzuheben. Je besser die Informationsversorgung der Agentur,
desto höher die Qualität der Kommunikations-
Ziel sollte es sein, spätestens bis zum IPO ein an- instrumente, die den IPO begleiten und zur akti-
gemessenes Risikomanagementsystem und internes ven Vermarktung beitragen. Bei der Erstellung
Kontrollsystem sowie ein angemessenes Reporting der Kommunikationsinstrumente geht es im We-
eingerichtet zu haben. Zumindest sollte ein ver- sentlichen darum, Konformität zu den Inhalten
bindlicher Plan zur zeitgerechten Etablierung der des Wertpapierprospekts bei einer gleichzeitigen
entsprechenden Prozesse verabschiedet sein. attraktiven Vermarktung der zu platzierenden
Aktie zu erreichen.
4. Pre-IPO-Kommunikation
Der Emittent sollte im Vorfeld der Emission den Die Pre-IPO-Kommunikation ist die Vorbereitung auf
Kapitalbedarf und die Finanzierungsstruktur klar die Kommunikationsarbeit, die vom Emittenten nach
umreißen und die Mittelverwendung detailliert dem IPO zu leisten ist und hat deshalb die höchste
darstellen. Dieser Punkt führt gerade in der Post- Bedeutung.
IPO-Phase zu erhöhtem Kommunikations- und
Erläuterungsbedarf.
Ein Coaching in Bezug auf Kapitalmarktanforde-
rungen sowie IR-/PR-Maßnahmen sollte obliga-
torisch sein. Zielgruppe ist insbesondere das
Management und der Investor Relations-Manager.

9. Organe des Emittenten und dessen Emissionsteam 9
Empfehlungen bezüglich der Organe des
Emittenten und für dessen Emissionsteam
1. Vorstand und Aufsichtsrat Eine der IPO-Schlüsselpersonen oder ein Dritter mit
Der Emittent soll mindestens ein kapitalmarkter- gutem Zugang zu den IPO-Schlüsselpersonen sollte
fahrenes, Englisch sprechendes Vorstandsmitglied als Projektkoordinator fungieren. Dieser Projektkoor-
vorweisen (CEO oder CFO), welches den Emittenten dinator sollte Englisch sprechen und hat dafür Sorge
nach außen am Kapitalmarkt repräsentieren kann. zu tragen, dass den Beratern aus dem Unternehmen
Dieses Vorstandsmitglied sollte für mindestens heraus ausreichend Unterstützung zur Erfüllung der
ein Jahr nach dem IPO vertraglich (und ggf. durch Informationsanforderungen gewährt wird.
Incentivierungsmaßnahmen) an das Unternehmen
gebunden werden. Mit Beginn der IPO-Vorbereitungen sollte idealerweise
ein in Deutschland ansässiger Investor Relations
Dieses Vorstandsmitglied hat über ausreichende Manager als festes Mitglied des Emissionsteams in
Kenntnisse über den Emittenten zu verfügen. Dabei die Projektkoordination des Emittenten eingebunden
hat sich eine Zugehörigkeit zum Unternehmen sein. Dieser sollte entsprechende Kenntnisse bezüg-
als Vorstandsmitglied von mindestens einem Jahr lich der kapitalmarktrelevanten Anforderungen vor-
vor dem IPO bewährt. weisen können bzw. entsprechend geschult werden.
Zusätzlich sollte er über verhandlungssicheres Eng-
Ein Vorstandsmitglied soll explizit die Ressortver- lisch verfügen – idealerweise kann er Anfragen auf
antwortung für die Einhaltung der Zulassungsfolge- Deutsch entgegennehmen. Der Investor Relations
pflichten übertragen bekommen. Manager sollte in der Zeit nach dem IPO als zentra-
ler Ansprechpartner für
Das Aufsichtsratsgremium sollte Expertise im Be-
reich des Kapitalmarktrechts, der Rechnungslegung – Investoren
und dem Industriesektor aufweisen. Alle Mitglieder – Analysten
des Aufsichtsgremiums sollten sich zumindest in – Berater
englischer Sprache verständigen können. Die Auf- – Medien
sichtsratsmitglieder sollten in überwiegender Anzahl
unabhängig sein (d. h. in keinem verwandtschaftli- fungieren. Er agiert als Schnittstelle zwischen den
chen Verhältnis und keiner Geschäftsbeziehung zur Kapitalmarktteilnehmern, den eingebundenen Be-
Gesellschaft oder deren Hauptaktionär stehen). ratern und dem für die Kapitalmarktkommunikation
zuständigen Vorstandsmitglied (z. B. der CFO).
2. Projektkoordination
Das Management sollte darauf hingewiesen werden,
dass der CEO und/oder andere Vorstandsmitglieder,
die umfassende Kenntnis über das Unternehmen be-
sitzen („IPO-Schlüsselperson(en)“), während des ge-
samten Prozesses der Bank, den Wirtschaftsprüfern,
den Rechtsanwälten und den weiteren begleitenden
Beratern uneingeschränkt zur Verfügung stehen.

10. 10 Post-Infrastruktur des Emittenten
Empfehlungen für die Post-IPO-Infrastruktur
des Emittenten
Mit der Durchführung des IPO endet der Anpas- Corporate Governance Komitees und Überprü-
sungsprozess des Emittenten an die Anforderungen fung der Grundlage für die Abgabe der Ent-
des Kapitalmarktes nicht. Die Einhaltung der Zu- sprechenserklärung
lassungsfolgepflichten und IR-Aktivitäten spielen eine Überprüfung sonstiger Compliance-Systeme und
entscheidende Rolle. Der Emerging Markets Emittent regulatorischer Anforderungen
bedarf daher in besonderem Maße einer geeigneten
Post-IPO-Infrastruktur, welche idealerweise bereits 2. Investor Relations und Kapitalmarkt-Compliance
zum Zeitpunkt des IPO geschaffen sein sollte. Hier- Zur Erfüllung der Kapitalmarkt-Compliance sollen
für sind auch nach dem IPO ausreichende finanzielle Prozesse für die Aufklärung von Insidern, für das
und verfügbare personelle Ressourcen zur Verfügung Führen von Insiderlisten, sowie für Ad-hoc-Mittei-
zu stellen. Vor diesem Hintergrund wird Folgendes lungen eingerichtet werden.
empfohlen:
Die für den Börsengang gewählte Kommunikations-
1. Corporate Governance agentur sollte auch nach dem Börsengang für die
Besetzung des Aufsichtsrats mit qualifizierten, Unternehmens- und Finanzkommunikation des
überwiegend unabhängigen Mitgliedern Emerging Markets Unternehmens eingesetzt werden.
Geschäftsordnungen für Vorstand und Aufsichtsrat Es ist dabei wichtig, dass das für Kommunikation
(inkl. seiner Ausschüsse) zuständige Vorstandsmitglied einen kontinuierlichen
Anwendung der Empfehlungen des Deutschen und zeitnahen Dialog mit der Agentur – beispiels-

11. Post-Infrastruktur des Emittenten 11
weise über regelmäßige Telefonkonferenzen – führt. 3. Post-IPO-Betreuung durch Dienstleister
Dabei ist die Agentur zeitnah über aktuelle operative Der Konsortialführer sollte den Emittenten ver-
und finanzielle Themen zu informieren. Die Agentur pflichten, sich laufend (mindestens einmal pro
berichtet über Anfragen von Analysten, Investoren Jahr) über die aktuellen Rechte und Pflichten
und Journalisten. des Aufsichtsrats und des Vorstands (gemäß
Aktiengesetz), die gesetzlichen und börslichen
Die Agentur muss in der Lage sein, den Emittenten Transparenz- und Folgepflichten, insbesondere
bei der Erfüllung sämtlicher laufenden Pflichten, die Pflichten zur rechtzeitigen Erstellung von
die mit der Börsennotierung einhergehen, zu unter- Finanzberichten und die sich daraus ergebenden
stützen. Dazu zählen – sofern notwendig – das Anforderungen an Reporting, Risikomanagement
Verfassen und Übersetzen von Ad-hoc- und Stimm- und interne Kontrollsysteme zu informieren.
rechtsmitteilungen, Pressemitteilungen, Quartalsbe- Auch nach dem IPO sollten die Emittenten
richten und die Erstellung des jährlichen Geschäfts- durch professionelle Berater (insbesondere Wirt-
berichts. Weiterhin unterstützt die Agentur bei der schaftsprüfer, Rechtsberater, IR-Berater, Desig-
Vorbereitung der Hauptversammlung und aktualisiert nated Sponsor) betreut werden.
den IR-Bereich auf der Website. Außerdem sollte Auftrags-Research vom Emit-
tenten angefordert werden und eine ausreichende
Die Agentur organisiert außerdem die laufende Kom- Infrastruktur für eine effiziente IR-Aktivität geschaf-
munikation. Hierfür wird eine Jahresplanung auf- fen werden.
gestellt, die alle Pflichttermine und alle freiwilligen
Termine mit der Financial Community umfasst. 4. Sicherstellung einer effizienten Zusammenarbeit
zwischen Aufsichtsgremium und Vorständen
Zur Wahrnehmung von persönlichen Terminen mit Es sollten Mindestanforderungen hinsichtlich des
Analysten, Investoren und Journalisten sollte das laufenden Reporting der Unternehmensleitung
für Kommunikation zuständige Vorstandsmitglied an das Aufsichtsgremium festgelegt werden, wie
des Unternehmens regelmäßig Deutschland und die Darstellung von wesentlichen Ereignissen
andere europäische Länder besuchen sowie an ent- im Unternehmen, von Abschlüssen wesentlicher
sprechenden Kapitalmarktkonferenzen teilnehmen. Verträge, von Finanzkennzahlen Ist vs. Plan.
Anfragen nach bereits öffentlich zugängigen Informa- Um den Informationsfluss konstant aufrechtzuer-
tionen sollte die Agentur im Namen des Unterneh- halten, sollten regelmäßige Gespräche zwischen
mens beantworten. Hierfür sollte ein steter Informa- CEO und dem Vorsitzenden des Aufsichtsgremi-
tionsfluss zwischen Emittent und Agentur erfolgen. ums „off the board“ stattfinden, mindestens alle
zwei Monate.
Komplexe Investor Relations-Anfragen von institu-
tionellen Investoren zur aktuellen Geschäftsent- Für die Vorbereitung möglichst effizienter Sitzungen
wicklung sollte der Investor Relations Manager in des Aufsichtsgremiums ist eine frühzeitige Ein-
Abstimmung mit dem CFO innerhalb von maximal bindung des Vorsitzenden des Aufsichtsgremiums
24 Stunden beantworten können. sinnvoll. Dies gilt insbesondere für die Budgetsitzung
und die Bilanzsitzungen des Aufsichtsgremiums.

12. Herausgeber
Deutsche Börse AG
60485 Frankfurt am Main
www.deutsche-boerse.com
Mai 2012
Verzeichnis der eingetragenen Marken:
Deutsche Börse Listing Partner ® ist
eine eingetragene Marke der Deutsche
Börse AG.