LA GESTION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
por Héctor Diomede*

Introducción

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Quinto y último, tema que desarrollaremos aquí, la Gestión del Clima Organizacional
(GCO), tiene escasaaplicación dentro d...
Aunque no todos los autores comparten esta idea, soy de los que sostengo que
clima organizacional está enraizado en su cul...
Rao, TV. (1990, 1999)5 propuso un conjunto de dimensiones para evaluar la cultura
organizacional, que se conoce bajo el ac...
organizacionales y coordina entre divisiones, departamentos, etc. Una herramienta
que posibilita operar este proceso es el...
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  1. 1. LA GESTION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL por Héctor Diomede* Introducción Aunque hay diversas definiciones de clima organizacional1, voy a hacer una propuesta que sea lo suficientemente inclusiva y comprensiva. Definimos el clima como un conjunto de expectativas, percepciones y sentimientos respecto del ambiente de trabajo dentro de una organización. Para conocer el clima de una organización nos valemos de una Encuesta y con ella decimos que lo “medimos”, porque nos termina arrojando como resultando un determinado valor expresado en porcentaje de favorabilidad o en un índice dentro de la escala de medición (por ejemplo en una escala de 5 puntos, 3,6 puntos). Las Encuestas de Clima Organizacional (ECO) se han afianzado como herramienta de Recursos Humanos, y ya podría decirse, que la gran mayoría de las organizaciones (privadas, públicas y del tercer sector) medianas y grandes vienen implementando regularmente este instrumento. Sin embargo, un porcentaje relativamente bajo hace un uso adecuado de las ECOs, aprovechando todo el potencial de que es dable la información resultante. En primer lugar quisiera desmitificar este instrumento, diciendo que no es una panacea ni resuelve todos los males, sino que es una herramienta más dentro de la caja de herramientas que provee el desarrollo organizacional. En segundo lugar, muchas veces los esfuerzos quedan a medio camino, o peor aún, la ECO cumple con una mera formalidad o para mostrar cierta “actualización” en el área de recursos humanos. Tercero, en la práctica profesional vengo percibiendo cierto atavismo a lo que he dado en llamar “la numerología”, el desmesurado interés por el porcentaje, el resultado y contrario sensu, escasa afinidad para el análisis de las posibles causas de los problemas. . Cuarto, falla en la comunicación en el proceso de devolución que se realiza parcialmente en el mejor de los casos. Nunca se aprovecha el “double looping” descrito por Cris Argyris para completar y recibir mayor información sobre las respuestas. 1 El concepto de “clima organizacional” fue acuñado por Kurt Lewin y sus colegas en un estudio de estudio de 1939 sobre un “club de niños” donde se percibieron tres tipos de liderazgos: autocrático, democrático, y laissez faire.
  2. 2. Quinto y último, tema que desarrollaremos aquí, la Gestión del Clima Organizacional (GCO), tiene escasaaplicación dentro de las organizaciones. La Gestión del Clima Una vez iniciado el proceso de las ECOs todavía se piensa y actúa como si fuera un hecho sincrónico, una foto que se toma una vez al año. Esta postura arroja resultados de mejora muyreducidos. En cambio la idea de Gestión del Clima Organizacional requiere una visión diacrónica, como el resultado de una película, en un proceso de espiral continuo. Requiere de seguimiento y control, algunas organizaciones, toman pequeñas muestras entre su dotación, durante el año a través de un “cuestionario corto”2 para ir conociendo el grado de aceptación de los cambios así como se “muestran las expectativas”. Incluso hasta tienen un departamento dedicado a esta función. De modo que, la GCO es un proceso continuo de tiempo completo. No son acciones aisladas como puntos discontinuos, sino una espiral que se retroalimenta de los resultados. A la pregunta: ¿Por qué las organizaciones gestionan el clima? La respuesta es que necesitanconocer y prever, y sobre todo inducir a más y mejores desempeños de las personas como incrementar la “performance” de la organización. Esto como ha quedado demostrado en muchos estudios, el leader case (Rucci, A., Kim. S., y Quinn. R. ;1998)3donde viene asociado la satisfacción del empleado a la del cliente. De modo que no gestionamos el clima porque queremos hacer una ECO todos los años (aunque esto parecería ser el objetivo de muchas organizaciones) sino porque queremos ser como organización más competitiva, eficiente y efectiva. Y esto último vale también para organizaciones sin fines de lucro o del tercer sector. 2 Conocido en la literatura como Pulse Taker, encuestas donde se toma el “pulso” y se mide la frecuencia de los “latidos” de la organización (aprobación, expectativas, etc.). 3 Rucci. A., Kim. S., y Quinn. R. (1998) “The Employee-Customer-Benefits Chain”, Harvard Business Review, Enero, EstadosUnidos.
  3. 3. Aunque no todos los autores comparten esta idea, soy de los que sostengo que clima organizacional está enraizado en su cultura. O lo que lo mismo que la cultura es un factor preponderante, y que ciertas cosas que son particularísimas marcan su identidad. Ahora bien, esto debe estar presente a la hora del análisis organizacional, porque los resultados de una ECO solo pueden “leerse” mediatizados a luz de su cultura. Lo que vale entre distintas organizaciones en un mismo país, es decir, que el peso de la cultura prevalece, sucede lo mismo para una organización transnacional. Puede usarse un mismo cuestionario, pero como ha quedado demostrado, los ítems tienen distintos valores normalizados o estandarizados4 para cada país que deben respetarse. Como dijimos que la Gestión del Clima Organizacional (GCO) propende tanto a mejoras en el desempeño de las personas como de la organización como un todo, no podemos desconocer los que muchos estudios sostienen, que el 70% de las mejoras depende del management(cuerpo gerencial).(Litwin, G. y Stringer, R.;1968; Goleman, D. 2000: Stringer, R. 2001; Momeni, N. 2009) Este hecho debería tener un correlato a la hora de establecer los planes de mejora y no dilapidar tiempo y esfuerzo dirigiendo mal las acciones remediales. Hacer planes sin ton ni son, destruye las expectativas de las bondades del instrumento, porque las personas dejan de creer que sus opiniones influenciarán a la hora de tomar acción. 4 Es el valor estadístico de referencia de un ítem para un país determinado, consolidado en un Banco de Datos. Muy similar a lo que sucede en una Encuesta de Compensaciones .
  4. 4. Rao, TV. (1990, 1999)5 propuso un conjunto de dimensiones para evaluar la cultura organizacional, que se conoce bajo el acrónimo OCTAPAC que incluye las siguientes dimensiones a) Openness (apertura), b) Confrontation (relación cara a cara), c) Trust (confianza), d) Autonomy (autonomía), e) Pro-Action (proaccion), f) Authentencity (autenticidad) y g) Collaboration (colaboración). A partir de este paradigma se han realizado muchos estudios para vincularlo con el clima, o mejor expresado metodológicamente como está asociada la cultura OCTAPAC con el clima organizacional6. También podríamos decir que lo que corroboró es cuando la medición de la cultura OCTAPAC7 tiende a valores altos, lo mismo sucede con el clima organizacional. Es así que los valores organizacionales propenden a creer en las personas, favorecer la comunicación, asumir riesgos, reconocer fortalezas y debilidades, lo que genera un clima de confianza, colaboración y autonomía. Este clima laboral lleva a las personas al compromiso personal y la satisfacción general con la organización. Otro aspecto importante es fijar las prioridades. Diría que las recomendaciones son dos: a) Accione donde el menor esfuerzo le otorgue un resultado mayor en el menor plazo posible, aquí vale el axioma “menos es más”; y b) Tome acción (si es necesario) en algunas Dimensiones clave, tal el caso de “Comunicación”. Suelo comentar que la comunicación es la organización como el aceite al motor de combustión interna. Cuando mejora la “comunicación organizacional” las otras Dimensiones también mejoran por un efecto de arraste. No debería olvidarse que para maximizar la Gestión es necesario tener una correcta alineación con las metas de Recursos Humanos y las metas de la Organización. Muchas veces la Gestión queda desligada del Negocio o se toman medidas correctivas sin tener en cuenta la causa última de la organización. Lo que llamamos “la alineación” no es sino un proceso en cascada que deriva de las metas y objetivos 5 Rao, TV (1900) “HRD Misisonary”, Nueva Delhi, Oxford e IBH, y “HRD Audit” (1999) Nueva Delhi, Response Books, Sage Publications. 6 Wani, T.A. (2013) “An Empirical Study of HRD Climate and OCTAPAC Culture in FMCG Companies in India”, Int. Monthly Refereed Journal of Research in Management and Technology, Vol. II, July. 7 Posteriormente el acrónimo varió a OPTAPACE, siendo que se agregó una nueva dimensión: Experimenting (experimentar, probar).
  5. 5. organizacionales y coordina entre divisiones, departamentos, etc. Una herramienta que posibilita operar este proceso es el Balance ScoredCard. No quisiera terminar este trabajo sin dejar de decir, que la gestión del clima organizacional se apoya en tres columnas fundamentales: la planificación, el control y el feedback. (*) Sociólogo. Profesor Emérito de la Universidad del Salvador. Bibliografía Abraham, S. (2012) “Elements of Developmental Culture in various sectors in India”, International Conference on Technology and Bussines Management, India. Choudhury, G. (2011) “The dynamics of Organizational Climate: An exploration”, Faculty of Management Studies, Banaras Hindu University, Varanasi. Gil, C. (2009) “Implementing an employee survey that is linked to business strategy”, Melbourne Business School, The University of Melbourne Gilbert, P., Slavney, D. y Tong, D. (2003) “10 Best Practices for Employee Surveys”, www.businessmarketing.com/articles Gilbert,P. y Foley P. (2012) “Ways to Improve Engagement using Employee Surveys”, Worldatwork, worldatwork.org. Goleman, D. (2000) “Leadership that get Results”, Harvard Bussiness Review, Marzo. Holloway, J. (2012) “Leadership Behavior and Organizational Climate: An Empirical Study in NonProfit Organization”, Emerging Leadership Journey, Vol. 5, Regent University. Litwin, G. and Stringer, R. (1968) “Motivation and Organizational Climate”, Harvard Business School Publications. Momeni, N. (2009) “The relation between Manager’s Emotional Intelligence and the Organizational Climate they create”, Public Personnel Management, Vol. 38, Issue 2. Savoie, A. y Brunet, L. (2000) “ClimatOrganisationnel et Culture Organisationnelle: ApportsDistintictsouRedundance?”, Revue québécoise de psychology, Vol. 21, N° 3. Stringer, R. (2001) “Leadership and Organizational Climate”, Prentice Hall, Wiley.J. (2005)“The Strategic Employee Survey”, en The Human Resources Revolution: Why Putting People First Matters”, Burke, R. (ed,)

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