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DIAPOSITIVAS

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ESCUELA EMPRESARIAL DEL PERÚ
Docente: Luis Aldo Chio Fong
1
DIPLOMADO EN GESTIÓN
DE RECURSOS HUMANOS
EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Y DESARROLLO DE PERSONAL
2
 Evaluación y gestión del desempeño
 Determinantes, factores situacionales y propósitos de la evaluación del
desempeño
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de mando integral
 Implementación del programa de evaluación del desempeño
 Desarrollo de la carrera profesional.- anclas de carrera
 Técnicas de desarrollo de personal.- gestión del potencial, sistemas de
promoción, planes de carrera y sucesión
 Dimensiones y estructura de los planes de desarrollo
 Indicadores de gestión en evaluación y desarrollo de personal
3
“Mida lo que sea medible y lo que no sea medible,
vuélvalo medible”
“Si no se mide lo que se hace, no se puede
controlar y si no se puede controlar, no se puede
dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar”
WOLFANG VON GOETHE
WILLIAM THOMSON KELVIN
EVALUACION Y GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
4
EVALUACION Y GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
(antecedentes)
Dinastía Wei Calificador Imperial
(221 - 265 D.C.)
San Ignacio de Loyola Método de calificación
(1491 - 1556) para los Jesuitas
Frederick Taylor Sistematiza la evaluación
(Siglo XX) del desempeño
2da. Guerra Mundial… Amplia aceptación de
(1945 - ) los sistemas
5
DESEMPEÑO
Es la forma como el trabajador
realiza el trabajo asignado.
Cumplimiento efectivo de las
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MÉRITO
Es cualquier acto del hombre que le hace
merecedor de un premio o un castigo. La
evaluación de méritos está referida a las
conductas laborales que son resultado de los
objetivos del desempeño más no así del
desempeño mismo, tales como puntualidad,
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accidentes de trabajo, colaboración hacia áreas
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6
RENDIMIENTO
Es la medida cuantitativa contra un estándar
establecido. La evaluación de rendimiento,
examina los resultados del trabajador versus
estimados tales como cuotas de ventas,
índices de producción, porcentaje de mermas
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cuantificable.
COMPETENCIA
Integración de aptitudes, rasgos de
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marco de la empresa que la ha encargado al
individuo y dentro del espíritu de su
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Grrhh sesion 6 - tema 5

  • 1. ESCUELA EMPRESARIAL DEL PERÚ Docente: Luis Aldo Chio Fong 1 DIPLOMADO EN GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
  • 2. EVALUACION DEL DESEMPEÑO Y DESARROLLO DE PERSONAL 2  Evaluación y gestión del desempeño  Determinantes, factores situacionales y propósitos de la evaluación del desempeño  Metodologías de la evaluación del desempeño.- administración por objetivos, competencias, 360°, matriz potencial – desempeño, matriz de las 9 cajas, cuadro de mando integral  Implementación del programa de evaluación del desempeño  Desarrollo de la carrera profesional.- anclas de carrera  Técnicas de desarrollo de personal.- gestión del potencial, sistemas de promoción, planes de carrera y sucesión  Dimensiones y estructura de los planes de desarrollo  Indicadores de gestión en evaluación y desarrollo de personal
  • 3. 3 “Mida lo que sea medible y lo que no sea medible, vuélvalo medible” “Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar” WOLFANG VON GOETHE WILLIAM THOMSON KELVIN EVALUACION Y GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
  • 4. 4 EVALUACION Y GESTIÓN DEL DESEMPEÑO (antecedentes) Dinastía Wei Calificador Imperial (221 - 265 D.C.) San Ignacio de Loyola Método de calificación (1491 - 1556) para los Jesuitas Frederick Taylor Sistematiza la evaluación (Siglo XX) del desempeño 2da. Guerra Mundial… Amplia aceptación de (1945 - ) los sistemas
  • 5. 5 DESEMPEÑO Es la forma como el trabajador realiza el trabajo asignado. Cumplimiento efectivo de las actividades y funciones inherentes a un cargo. MÉRITO Es cualquier acto del hombre que le hace merecedor de un premio o un castigo. La evaluación de méritos está referida a las conductas laborales que son resultado de los objetivos del desempeño más no así del desempeño mismo, tales como puntualidad, asistencia regular, innovaciones, ausencia de accidentes de trabajo, colaboración hacia áreas de trabajo, etc.
  • 6. 6 RENDIMIENTO Es la medida cuantitativa contra un estándar establecido. La evaluación de rendimiento, examina los resultados del trabajador versus estimados tales como cuotas de ventas, índices de producción, porcentaje de mermas industriales, y todo aspecto mensurable y cuantificable. COMPETENCIA Integración de aptitudes, rasgos de personalidad y de conocimientos adquiridos para realizar una misión compleja en el marco de la empresa que la ha encargado al individuo y dentro del espíritu de su estrategia y su cultura.
  • 7. 7 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO “Descripción sistemática de las fortalezas y debilidades pertinentes al trabajo de un individuo grupo” “Medida sistemática, periódica y hasta donde sea humanamente posible imparcial, de las características personales de cada empleado, con relación al trabajo habitual y respecto a sus posibilidades futuras, en empleos superiores” “Es la identificación, medición y gestión de la actuación del valor humano en las organizaciones” Identificación. Determinación de qué áreas del desempeño han de estudiarse. Medición. Realización de juicios sobre el nivel o tipo de desempeño. Gestión. Orientación hacia el futuro, para que los trabajadores desarrollen al máximo su potencial en la empresa.
  • 8. 8 GESTIÓN DEL DESEMPEÑO La Gestión del Desempeño es una herramienta altamente potente para elevar la actuación individual y fortalecer la cultura organizacional, con la cual:  Se impulsa el desempeño de sus colaboradores para el logro de metas individuales alineadas con las metas del área y la compañía.  Se fortalece el proceso de comunicación  Se identifican las oportunidades de mejora y desarrollo. La Gestión del Desempeño permite alinear la misión, estrategias y objetivos de la organización con los resultados y competencias a lograr por cada colaborador y en esta medida, se convierte en un factor que contribuye a elevar la efectividad organizacional.
  • 9. 9 DETERMINANTES DEL DESEMPEÑO + FACTORES SITUACIONALES Desempeño = Habilidad x Motivación (esfuerzo) donde: Habilidad = Aptitud x Entrenamiento x Recursos Motivación = Deseo x Compromiso
  • 10. 10 Supuestos: El comportamiento tiene un propósito. Las personas se comportan en forma positiva (terminar un trabajo a tiempo) o negativa (llegar tarde) por alguna razón La motivación orienta a la acción. Las personas resisten los cambios a menos que tengan una motivación para hacer las cosas de manera diferente La motivación orienta. A las personas hacia un resultado final deseado La motivación refuerza. La persistencia y la necesidad de poner esfuerzo suficiente en un logro Proceso que origina, estimula y direcciona voluntariamente los comportamientos hacia la realización de objetivos ¿QUÉ ES LA MOTIVACIÓN? Tensión Conducta Satisfacción Frustración Equilibrio ↕Motivo Necesidad insatisfecha =
  • 11. 11 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y MOTIVACIÓN Esfuerzo Desempeño Recompensa Para maximizar la motivación, la gente necesita percibir que el esfuerzo que ejerce, lleva a una evaluación favorable del desempeño y que la evaluación favorable conducirá a las recompensas que valora.
  • 12. 12  Diseño del trabajo.  Supervisión.  Compañeros de trabajo.  Condiciones de trabajo.  Capacitación.  Evaluación. FACTORES SITUACIONALES
  • 13. 13 DOS PROPÓSITOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO  Propósitos administrativos • Retribuciones • Promoción, transferencia o despido • Identificación del talento • Planeación de RRHH • Valuación de puestos • Validar proceso de selección • Productividad y resultados  Propósitos de desarrollo (Desde el punto de vista del desarrollo individual) • Identificar fortalezas y debilidades • Retroalimentación • Oportunidad de auto análisis y mejora • Capacitación • Planes de crecimiento y desarrollo
  • 14. 14 ENTONCES… ¿CUÁL ES EL PROPÓSITO DE TODO ESTO?  EL QUÉ: Es la descripción de un estado a alcanzar, son los objetivos de la empresa. Se miden los resultados, es decir, el grado de cumplimiento de dichos objetivos.  EL CÓMO: Es el desempeño esperado, definido éste como el proceso, necesario para el éxito de la gestión.  Lo que se mide es de qué manera se alcanzó los objetivos y cuál fue el nivel de desempeño demostrado.  Entonces el desempeño deseado se vincula simultáneamente con el logro de los objetivos y el nivel de dicho desempeño  El cumplimiento de los objetivos y no del desempeño puede acarrear riesgos futuros. El cumplimiento del desempeño y no de los objetivos es un desvío con respecto a las metas organizacionales.
  • 15. 15 MÉTODOS CONTEMPORÁNEOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Los métodos no tradicionales, ahora con mayor frecuencia en las organizaciones, se centran en el potencial del empleado o en el establecimiento de los objetivos de desempeño. Su principal fortaleza radica en la proactividad y tendencia a gestionar la actuación del colaborador.
  • 16. 16 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS En éste método, supervisores y empleados, establecen en términos medibles y de mutuo acuerdo los objetivos y el desempeño deseado. presenta como ventajas la retroalimentación periódica, involucramiento a través de la iniciativa del trabajador en la gestión de su labor y el lograr una visión de conjunto con las metas del área y de la empresa. El análisis de rendimiento o por objetivos se aplica fácilmente a la evaluación de representantes de ventas y productores a destajo, entre otras actividades que implican un número como resultado.
  • 17. 17 A) Determinación de áreas de resultados. B) Debate y acuerdo. C) Establecimiento de compromisos. D) Seguimiento. E) Logros. F) Evaluación. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (Procedimiento)
  • 18. 18 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (ejemplo) Objetivos 1. Establecer contactos con grupos de interés . 2. Determinar la tendencia de la moda. 3. Minimizar los costos. 4. Maximizar los ingresos por ventas de Runaway. 5. Velar por el clima laboral de su empresa. Total 1. Podemos enumerarlos como supuestos de manera arbitraria para fines didácticos:
  • 19. 19 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (ejemplo) 2. Determinados los objetivos, es evidente que no todos tienen el mismo peso de importancia. Por tanto, es necesario agregar a cada objetivo, la ponderación correspondiente. Objetivos Ponderación 1. Establecer contactos con grupos de interés 2. Determinar la tendencia de la moda 3. Minimizar los costos 4. Maximizar los ingresos por ventas de Runaway 5. Velar por el clima laboral de su empresa Total
  • 20. 20 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (ejemplo) Objetivos Ponderación 1. Establecer contactos con grupos de interés 0.1 2. Determinar la tendencia de la moda 0.3 3. Minimizar los costos 0.2 4. Maximizar los ingresos por ventas de Runaway 0.3 5. Velar por el clima laboral de su empresa 0.1 Total 1.00 3. La ponderación debe sumar 100% en total, no más ni menos, tal como presenta en la tabla siguiente (se suele expresar la ponderación en decimales)
  • 21. 21 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (ejemplo) Objetivos Ponderación Nivel de consecución (1 al 5) 1. Establecer contactos con grupos de interés 0.1 2. Determinar la tendencia de la moda 0.3 3. Minimizar los costos 0.2 4. Maximizar los ingresos por ventas de Runaway 0.3 5. Velar por el clima laboral de su empresa 0.1 Total 1.00 4. Luego de la ponderación, se asigna una “nota o calificación” a cada criterio después de la consecución de objetivos. Tomar en cuenta que 5 un resultado mas allá de lo esperado y 1 no tiene ningún resultado.
  • 22. 22 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (ejemplo) Objetivos Ponderaci ón Nivel de consecución (0 al 5) 1. Establecer contactos con grupos de interés 0.1 5 2. Determinar la tendencia de la moda 0.3 5 3. Minimizar los costos 0.2 1 4. Maximizar los ingresos por ventas de Runaway 0.3 3 5. Velar por el clima laboral de su empresa 0.1 1 Total 1.00 5. Luego se asigna una calificación, (solo lo haremos por fines didácticos)
  • 23. 23 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (ejemplo) Objetivos Ponde ración Nivel de consecución (0 al 5) Puntaje alcanzado 1. Establecer contactos con grupos de interés 0.1 5 0.5 2. Determinar la tendencia de la moda 0.3 5 1.5 3. Minimizar los costos 0.2 1 0.2 4. Maximizar los ingresos por ventas de Runaway 0.3 3 0.9 5. Velar por el clima laboral de su empresa 0.1 1 0.1 Total 1.00 3.2 6. Ahora que ya tenemos la “nota” asignada, multiplicamos las ponderaciones por el nivel alcanzado en cada criterio.
  • 24. 24 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS Cuando nos referimos a la evaluación de las competencias de una persona, estamos diciendo: QUÉ SABE HACER CUÁNTO SABE POR QUÉ LO SABE CÓMO LO APLICA CÓMO SE COMPORTA EN SU PUESTO DE TRABAJO TODO ELLO DIMENSIONADO EN UNA EVALUACIÓN.
  • 25. 25 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS Descripción del comportamiento según lo requerido para el puesto Comportamiento observable en el periodo evaluado en relación con la competencia COMPARACIÓN PUESTO EVALUACIÓN
  • 26. 26 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS Perfil por competencias Comportamientos observados Los comportamientos se correlacionan con los grados o niveles
  • 27. 27 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS Basarse en un hecho real del pasado dentro del periodo evaluado Relacionar el comportamiento observado con las competencias Relacionar el comportamiento con el grado de la competencia
  • 28. 28 Liderazgo Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros. Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energía y transmitirla a los demás. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegura competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de colaboradores. Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza seguimiento y da feedback sobre su avance integrando las opiniones de los diferentes integrantes. Tiene energía y la transmite a los otros en pos de un objetivo común fijado por él mismo. El grupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los demás y es escuchado. Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado seguimiento de lo encomendado. El grupo no lo percibe como líder. Tiene dificultades para fijar objetivos aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento. Liderazgo Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros. Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energía y transmitirla a los demás. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegura competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de colaboradores. Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza seguimiento y da feedback sobre su avance integrando las opiniones de los diferentes integrantes. Tiene energía y la transmite a los otros en pos de un objetivo común fijado por él mismo. El grupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los demás y es escuchado. Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado seguimiento de lo encomendado. El grupo no lo percibe como líder. Tiene dificultades para fijar objetivos aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento. Liderazgo Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros. Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energía y transmitirla a los demás. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegura competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de colaboradores. Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza seguimiento y da feedback sobre su avance integrando las opiniones de los diferentes integrantes. Tiene energía y la transmite a los otros en pos de un objetivo común fijado por él mismo. El grupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los demás y es escuchado. Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado seguimiento de lo encomendado. El grupo no lo percibe como líder. Tiene dificultades para fijar objetivos aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento. Liderazgo Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros. Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energía y transmitirla a los demás. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegura competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de colaboradores. Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza seguimiento y da feedback sobre su avance integrando las opiniones de los diferentes integrantes. Tiene energía y la transmite a los otros en pos de un objetivo común fijado por él mismo. El grupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los demás y es escuchado. Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado seguimiento de lo encomendado. El grupo no lo percibe como líder. Tiene dificultades para fijar objetivos aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento. UN EJEMPLO: Liderazgo Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros. Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energía y transmitirla a los demás. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegura competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de colaboradores. Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza seguimiento y da feedback sobre su avance integrando las opiniones de los diferentes integrantes. Tiene energía y la transmite a los otros en pos de un objetivo común fijado por él mismo. El grupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los demás y es escuchado. Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado seguimiento de lo encomendado. El grupo no lo percibe como líder. Tiene dificultades para fijar objetivos aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento. A: alto/superior B: muy bueno C: bueno D: mínimo o insatisfactorio, según el caso. Cada competencia abierta en un rango de 4 grados C/U con descriptores de comportamiento.
  • 29. 29 Liderazgo Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros. Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energía y transmitirla a los demás. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegura competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de colaboradores. Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza seguimiento y da feedback sobre su avance integrando las opiniones de los diferentes integrantes. Tiene energía y la transmite a los otros en pos de un objetivo común fijado por él mismo. El grupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los demás y es escuchado. Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado seguimiento de lo encomendado. El grupo no lo percibe como líder. Tiene dificultades para fijar objetivos aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento.
  • 30. 30 Competencia Grado A Grado B Grado C Grado D No Des. Integridad Liderazgo Iniciativa Orientación al cliente Orientación al resultado Trabajo en equipo Competencias Específicas Competencias Cardinales Siempre 100% Frecuente 75% ½ del Tiempo 50% Ocasional 25% Ponderación por frecuencia Nota final: Razones (de la calificación): Evaluado: Evaluador: MATRIZ DE EVALUACIÓN
  • 31. 31 EVALUACIÓN DE 360 GRADOS Este sistema considera la evaluación individual, que contempla factores cuantitativos y cualitativos. la autoevaluación, evaluación de los pares y de los subordinados (desempeño comparativo), clientes y finalmente una evaluación organizacional en materia de políticas y prácticas de gestión que redundan en el desempeño de los trabajadores.
  • 32. 32 EVALUACIÓN DE 360° Persona evaluada Superior Pares Pares Colaboradores Colaboradores Proveedores o clientes
  • 33. 33 Sistema diseñado por George Odiorne, se caracteriza porque combina dos enfoques, uno vinculado a las escalas de evaluación en materia de resultados globales y la evaluación del potencial de desarrollo en materia de las “Contribuciones” que puede brindar el empleado para el crecimiento del negocio. MATRIZ POTENCIAL-DESEMPEÑO (PORTFOLIO APPROACH)
  • 34. 34 MATRIZ DE LAS 9 CAJAS
  • 35. 35 MATRIZ DE LAS 9 CAJAS Es una de las herramientas más utilizadas cuando se trata de desarrollar y hacer crecer al capital humano dentro de las empresas, un recurso muy importante para la gestión del talento. Se cree que tuvo su origen a finales de los años 60’s en la compañía General Electric bajo el propósito de incrementar el potencial de los empleados en la empresa, está basada en una herramienta similar creada por Boston Consulting Group llamada “Boston Box” la cual mide el potencial de un producto o servicio, solamente que en este caso se aplica a individuos.
  • 36. 36 MATRIZ DE LAS 9 CAJAS Se utiliza para evaluar a los colaboradores en base a dos variables fundamentales para justificar una promoción de puesto. a) Desempeño obtenido en el rol actual y cumplimiento de objetivos. b) Potencial demostrado o la capacidad de desenvolverse en un puesto de mayor nivel. Estos atributos se miden en una escala de tres niveles (bajo, moderado o alto) y de la combinación de esos dos factores resulta una cuadrícula de 3 x 3 en la que puedes clasificar a tu equipo de trabajo. Como se puede observar en el eje X (horizontalmente) se evalúa el desempeño y en el eje Y (verticalmente) el potencial de liderazgo (competencias), dando como resultado de ambos ejes una posición dentro de la cuadrícula, siendo el cuadrante 1 el que lidera estos aspectos, es decir que cuenta con un alto rendimiento y alto potencial y en el extremo, el cuadrante 9 representa el personal con bajo rendimiento y bajo potencial.
  • 37. 37 MATRIZ DE LAS 9 CAJAS Las categorías que se manejan en esta matriz son las siguientes: 1. Futuros líderes (súper estrella): Son considerados la mejor opción para sucesiones y posiciones de mayor jerarquía. Ellos presentan altos niveles de desempeño y habilidades de liderazgo, se les debe reconocer y premiar sus esfuerzos considerándolos para puestos de trabajo con mayores responsabilidades y jerarquía. 2. Futura estrella en crecimiento: En esta categoría se encuentran los colaboradores que muestran un alto potencial pero al mismo tiempo su desempeño es promedio, ellos requieren que se les motive y por medio de retos salgan de su zona de confort y puedan demostrar nuevas habilidades que aporten valor a la organización. 3. Futura estrella: Son empleados que tienen alto desempeño y potencial promedio para llegar puestos clave en la compañía, requieren seguir creciendo y ser motivados, eventualmente llegarán a ser buenos líderes.
  • 38. 38 MATRIZ DE LAS 9 CAJAS 4. Enigma (diamante en bruto): Son colaboradores con alto potencial pero con un desempeño bajo lo que nos indica que pueden estar ubicados en un puesto que no es totalmente correcto para ellos o que están a cargo de un jefe que no ha sabido descubrir su potencial. En este caso es recomendable tener comunicación con ellos y retroalimentación para guiarlos a obtener buenos resultados. 5. Profesionales confiables: Tus colaboradores que muestran un desempeño excepcional pero en cuestión de potencial de liderazgo su nivel es bajo y requieren que se les reconozca su esfuerzo y cumplimiento de metas, podemos apoyarnos en ellos para sean mentor de nuevos talentos en la organización, esto les servirá para desarrollar su liderazgo y puedan ser considerados para sucesiones en un futuro. 6. Empleados clave: Igual que pasa con la categoría “dilema” tienen niveles promedio de potencial y su desempeño es promedio, se les considera que pueden ser prometedores. Necesitan ser retados y motivados a dar lo mejor de si mismos a la empresa.
  • 39. 39 MATRIZ DE LAS 9 CAJAS 7. Efectivos: En esta categoría se posicionan los individuos que muestran un nivel de potencial bajo y un desempeño promedio, es decir cumplen las expectativas sin excederlas, sin embargo no se les ve el potencial para futuros puestos. En este caso, es importante que se les presenten cambios en sus actividades para incitarlos a aprender cosas nuevas y estén motivados y comprometidos a avanzar. 8. Dilema: Estas personas tienen potencial promedio pero niveles de desempeño bajo. Es importante que se trabaje con su motivación y compromiso, otorgándoles retos para que demuestren su capacidad. 9. Iceberg: Si en el equipo de trabajo identificamos personal con bajo potencial y además su desempeño está por debajo de lo esperado tenemos la opción de darles tiempo para observar sus avances y logros, en caso de que no sea así es probable que tengamos que tomar la decisión de pedirles que dejen la organización.
  • 40. 40 CUADRO DE MANDO INTEGRAL El Balanced Scorecard, también conocido como Cuadro de Mando Integral o Tablero de Comando fue diseñado como una herramienta para garantizar a las organizaciones la eficaz ejecución de sus estrategias, y ha demostrado su capacidad para hacerlo, ya que miles de organizaciones alrededor del mundo han descubierto a través de su implantación los beneficios de una mayor armonización, la mejora de los resultados financieros y la toma segura de decisiones acertadas.
  • 41. 41 ¿POR QUÉ LOS INDICADORES AYUDAN? A través de una serie de indicadores cuantificables, el Cuadro de Mando permite saber hasta qué punto la empresa está cumpliendo sus objetivos estratégicos respecto a cuatro grandes áreas: 1. Aprendizaje, 2. Procesos Internos, 3. Clientes y 4. Finanzas.
  • 42. 42 La relación entre estos cuatro planos es directa: los empleados (y los procesos que éstos llevan a cabo) son los que provocan buenos o malos resultados en las relaciones con los clientes y las finanzas RELACION ENTRE LOS 4 PLANOS
  • 43. 43 NOMBRE: FECHA DE PRESENTACIÓN: ÁREA DE ACTIVIDAD: PERSONAS Á R E A D E R E S ULT A D O S C LA V E O B J E T IV O M ÉT O D O D E M E D IC IÓ N P LA N D E A C C IÓ N P E S O F E C H A O B J E T IV O % LO G R A D O O B S E R V A C IO N E S PERSONAS ÁREA DE ACTIVIDAD: PROCESO Á R E A D E R E S ULT A D O S C LA V E O B J E T IV O M ÉT O D O D E M E D IC IÓ N P LA N D E A C C IÓ N P E S O F E C H A O B J E T IV O % LO G R A D O O B S E R V A C IO N E S PROCESO ÁREA DE ACTIVIDAD: PRODUCTO Á R E A D E R E S ULT A D O S C LA V E O B J E T IV O M ÉT O D O D E M E D IC IÓ N P LA N D E A C C IÓ N P E S O F E C H A O B J E T IV O % LO G R A D O O B S E R V A C IO N E S PRODUCTO ÁREA DE ACTIVIDAD: UTILIDAD Á R E A D E R E S ULT A D O S C LA V E O B J E T IV O M ÉT O D O D E M E D IC IÓ N P LA N D E A C C IÓ N P E S O F E C H A O B J E T IV O % LO G R A D O O B S E R V A C IO N E S UTILIDAD METAS Y OBJETIVOS INDIVIDUALES 2018
  • 44. 44 IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
  • 45. 45 CONSIDERACIONES INICIALES Antes de diseñar un Sistema de Evaluación debemos conocer: 1. Las tendencias reinantes en la materia. 2. El medio ambiente organizacional prevaleciente. 3. El grado de desarrollo alcanzado por RR.HH. 4. Las experiencias de la empresa en la aplicación de estos procesos.
  • 46. 46 CONDICIONES PARA LOGRAR ÉXITO EN UN PROGRAMA DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO Como todo proyecto que implica cambios significativos, y que involucran a personas de todos los niveles en la organización, es necesario asegurarse de que se dan algunas condiciones para que este tenga buen resultado, entre ellas: 1. Total y absoluto apoyo de la alta dirección. 2. Comprensión absoluta del proceso / objetivos, por parte de las gerencias. 3. Compromiso total por hacer cambios derivados de los resultados. 4. Definir y aceptar un RESPONSABLE de coordinar el proceso. 5. Difusión oportuna y clara a todos los involucrados. 6. Programa definido de seguimiento.
  • 47. 47 ¿CUÁLES ELEMENTOS PREVIOS DEBEMOS CONSIDERAR? No nos involucremos en diseñar un sistema de evaluación si es que no contamos o consideramos los siguientes elementos: 1. Manual de perfiles de puestos actualizado 2. Indicadores de gestión y estándares de realización 3. Políticas de la empresa relacionadas a la evaluación del desempeño 4. Sistema de gestión empresarial 5. Apreciación clara y objetiva de la cultura organizacional 6. Otros…..
  • 48. 48 ETAPAS DEL PROCESO DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO Proceso básico de una sistema de evaluación del desempeño: 1. Acuerdos iniciales y planeación (definición de alcance y objetivos). 2. Diseño o selección de instrumentos para la evaluación. 3. Elaboración de la normativa del sistema. 4. Comunicación del programa. 5. Entrenamiento de evaluados y evaluadores. 6. Aplicación de evaluaciones. 7. Entrevista de retroalimentación. 8. Compromisos de mejora. 9. Seguimiento a las acciones de mejora.
  • 49. 49 1. ACUERDOS INICIALES Y PLANEACIÓN  Propósitos administrativos • Retribuciones • Promoción, transferencia o despido • Identificación del talento • Planeación de RRHH • Valuación de puestos • Validar proceso de selección • Productividad y resultados  Propósitos de desarrollo (Desde el punto de vista del desarrollo individual) • Identificar fortalezas y debilidades • Retroalimentación • Oportunidad de auto análisis y mejora • Capacitación • Planes de crecimiento y desarrollo
  • 50. 50 1. ACUERDOS INICIALES Y PLANEACIÓN Establecer el marco temporal En función a los objetivos establecidos y nuestras propias necesidades ¿Cada qué tiempo debemos evaluar?
  • 51. 51 2. DISEÑO O SELECCIÓN DE INSTRUMENTOS PARA LA EVALUACIÓN  Resultados: (Rendimiento económico) Es el producto del trabajo; output, ventas, piezas, cuenta de resultados. Equifinalidad alta  Desempeño: (Proceso) Todo aquello a través de lo que se consiguen los resultados; rasgos, conductas y competencias. Equifinalidad baja
  • 52. 52 2. DISEÑO O SELECCIÓN DE INSTRUMENTOS PARA LA EVALUACIÓN Consideraciones clave Relevancia. La información registrada y los resultados obtenidos son útiles para la organización y sus integrantes. Aceptación. Los usuarios se sienten involucrados y partícipes del proceso, si lo aceptan como propio lo apoyarán. Sensibilidad. El método discrimina niveles de desempeño de forma válida (mide lo que quiere medir) y confiable (en el tiempo y entre las personas). Practicidad. Amigable para los usuarios, fácil de implementar por RR.HH. Y económico en el uso del tiempo y el dinero.
  • 53. 53 2. DISEÑO O SELECCIÓN DE INSTRUMENTOS PARA LA EVALUACIÓN Cada factor deberá ser claramente definido por medio de una descripción así como una escala de los aspectos (o niveles) que nos permitirán su valoración. Aquellos factores que no tengan un impacto valioso o sobre los cuales no se tenga la intención de mejorar no se deben incluir en el diseño de la evaluación. La selección de componentes a evaluar y la definición de los niveles correspondientes es una fase que requiere toda la atención y formalidad de quienes son responsables de las direcciones de área y sus resultados deberán ser aprobados por la Dirección General en la primera etapa del proceso.
  • 54. 54 3. ELABORACIÓN DE LA NORMATIVA DEL SISTEMA La normativa (directiva, procedimiento, etc.) debe contener como mínimo los siguientes elementos: 1. Objetivo 2. Vigencia 3. Ámbito 4. Formularios 5. Definiciones 6. Consideraciones generales 7. Políticas 8. Normas 9. Descripción del procedimiento
  • 56. 56 5. ENTRENAMIENTO DE EVALUADOS  Elementos del desempeño.  Por qué la evaluación del desempeño es importante para la empresa y sus trabajadores.  Cómo identificar factores situacionales que impiden un mejor desempeño.  Proyección de vídeo: “Aspectos psico - sociales en el trabajo y el estrés laboral”.  El programa de evaluación.- Antes – Durante – Después.  Aplicación de escala de actitudes: “Medición del grado de satisfacción con respecto al sistema de evaluación vigente, satisfacción frente a la supervisión, organización y procedimientos de trabajo”.  Proyección de vídeo: “Evaluación del desempeño y coaching”.  Cómo actuar durante la entrevista de retro - información y elaborar un plan de mejoramiento conjuntamente con el supervisor.  Ejercicio de desempeño de roles: “Dramatización de la entrevista de retro – información”.
  • 57. 57 5. ENTRENAMIENTO DE EVALUADORES El proceso de entrenamiento de evaluadores debe cubrir en toda su intensidad los elementos del proceso y la dinámica del mismo. 1. Descripción del sistema.  ¿Qué es la evaluación del desempeño?  ¿Cuáles son sus objetivos?  ¿Cuáles son las características del sistema de evaluación en nuestra empresa?  ¿Quienes intervienen en el proceso? 2. Proceso de evaluación.  ¿Qué hacer antes de iniciar la calificación?  ¿Qué hacer en el momento de la calificación?  ¿Qué hacer después de la calificación? 3. Aspectos dinámicos de la situación de calificar personas.  Fuentes de error en la evaluación.  Entrevista de retroinformación.  Programa de mejoramiento.
  • 58. 58 FUENTES DE ERROR EN LA EVALUACIÓN A) TENDENCIAS DE LOS EVALUADORES - Tendencia Central - Efecto de Halo - Benevolencia - Error de características - Lenidad sobrepuestas - Índole aleatoria
  • 59. 59 FUENTES DE ERROR EN LA EVALUACIÓN B) INEXACTITUDES PERCEPTUALES Y EVALUATIVAS DEL CALIFICADOR. - Contraste - Similitud - Normas de evaluación C) LA PERSONA QUE SE ESTÁ EVALUANDO. - Características similares - Antigüedad y jerarquía en el trabajo - Edad D) EFECTO DE LA INTERACCIÓN EVALUADOR - EVALUADO
  • 60. 60 6. APLICACIÓN DE EVALUACIONES
  • 61. 61 7. ENTREVISTA DE RETROALIMENTACIÓN LA RETROALIMENTACIÓN EFECTIVA La etapa de Retroalimentación es un proceso escencial de la Evaluación del Desempeño, ya que es el momento en que se deben analizar con mucha objetividad los errores, las oportunidades, las necesidades que existan y sobre todo, la mejor forma de mejorar. Una retroalimentación mal presentada no convencerá y lo que es peor, puede crear resentimientos y desmotivar. Por consiguiente, es esencial para los evaluadores recordar que nunca deben dejar de pensar en el Desarrollo, motivación y fuerzas que tienen sus colaboradores. Dentro de esta etapa es vital hacer mención de que el seguimiento no se debe hacer unos días antes de la siguiente evaluación, tiene que darse constante, para así poder tener un panorama más objetivo de los avances o retrocesos. Pueden hacerse programas semanales para éste efecto, recuerde, lo importante es mejorar la comunicación y trabajo en equipo.
  • 62. 62 7. ENTREVISTA DE RETROALIMENTACIÓN RECOMENDACIONES PARA UNA RETROALIMENTACIÓN EFECTIVA 1.- Describir, NO EVALUAR. Si no evalúas, la otra persona no necesita defenderse de ti. Ejm. Es diferente decir “siempre haces las cosas al aventón”, a decir “ en esta operación de armado, no revisaste adecuadamente tu check list y fallaste en el 3er y 4to.paso”. 2.- Especificar, no ser general. Hablar de hechos concretos. Ejm. “es que eres muy impuntual”, no es lo mismo que “este mes el día 12 llegaste 10 min tarde, y el martes 19 20 min. después de la hora, me parece extraño y te hace ver como impuntual”. 3.- Usar palabras claras y entendibles.
  • 63. 63 7. ENTREVISTA DE RETROALIMENTACIÓN RECOMENDACIONES PARA UNA RETROALIMENTACIÓN EFECTIVA 4.- Verificar que el trabajador haya recibido el mensaje correctamente, pidiéndole que lo repita ( muy necesario ) o de su opinión al respecto. Ejemplo: Isabel, tu desarrollo de procedimientos es muy bueno, sin embargo me parece que haciendo un esfuerzo mayor por actualizarte en ISO 9001, tendrás mucho mejores resultados. Para ello, cuentas con todo mi apoyo, busca opciones esta semana y definimos lo más adecuado. ¿Qué opinas?
  • 64. 64 7. ENTREVISTA DE RETROALIMENTACIÓN RECOMENDACIONES PARA UNA RETROALIMENTACIÓN EFECTIVA 5.- Verificar con otros miembros del grupo nuestra percepción. No está de más pedir otras opiniones sobre el evaluado. 6.- Tomar en cuenta los 3 aspectos del dar resultados: sabe hacerlo, quiere hacerlo, tiene con que hacerlo. 7.- Promover en todo momento su mejora, sus fuerzas, no solo juzgar. La función principal de ustedes es la de DESARROLLAR a su gente, no de frustrarla, ni desmotivarla. Den ejemplos continuamente, aclaren, impulsen. 8.- Definir tus expectativas (para mi lograr una calificación excelente representa estos esfuerzos específicos, alcanzar estos objetivos, hacer estos cambios, etc.). 9.- Escuchar y ENTENDER muy claramente a tu evaluado, manejar la empatia y la inteligencia emocional.
  • 65. 65 RETROALIMENTACIÓN RETROALIMENTACIÓN - Fortalezas del Evaluado (Ser específico) RETROALIMENTACIÓN - Debilidades del Evaluado (Especificar acciones concretas de mejora y/o actividades de formación que requiere el evaluado) COMENTARIOS DEL EVALUADO (llenado por el trabajador evaluado) FIRMA DEL EVALUADO FIRMA DEL EVALUADOR FIRMA DEL GERENTE DE ÁREA _____________________________________________ NOMRE : DNI : FECHA : ____/ ____ / ____ _________________________________________ NOMRE : DNI : FECHA : ____/ ____ / ____ ____________________________________________ NOMRE : DNI : FECHA : ____/ ____ / ____
  • 66. 66
  • 67. 67
  • 68. 68
  • 69. 69
  • 70. 70
  • 71. 71 8. COMPROMISOS DE MEJORA Los compromisos de mejora se realizan sobre dos aspectos fundamentales: La mejora en los resultados, que se derivan de los cambios en el nivel de las competencias. Causa Pregunta que se debe realizar Posible solucion Habilidad Ha sido el trabajador alguna vez Formacion capaz de rendir adecuadamente? Transferencia Son capaces de rendir en este Redisenar el puesto de trabajo trabajo otros trabajadores ademas Rescindir el contrato de este? Esfuerzo Esta decayendo el nivel de Aclarar el vinculo entre la actuacion desempeno del trabajador? y las recompensas Es menor el rendimiento en todas Reconocer un buen rendimiento las tareas? Situacion Existen problemas de rendimiento Adecuar el proceso de trabajo en todos los trabajadores, incluso Aclarar las necesidades a los en aquellos que disponen de proveedores recursos y procedimientos Eliminar las senales o las peticiones adecuados? conflictivas. Proporcionar los recursos y procedimientos adecuados Determinacion y solucion a deficiencias en el desempeno
  • 72. 72 8. COMPROMISOS DE MEJORA ACUERDOS DE DESEMPEÑO Consolidar la información: ¿Detállame por cada aspecto tratado cual es tu compromiso? ¿Qué observaciones tienes?¿A partir de cuando lo vas a hacer así? -(Se llena el formato de Retroalimentación y Acuerdos de Desempeño), Se establece de una manera muy clara los acuerdos de desempeño esperados a partir de cuando, (firman ambos).
  • 73. 73 9. SEGUIMIENTO A LAS ACCIONES DE MEJORA