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Grrhh sesion 7 - tema 6

Este documento trata sobre el desarrollo de personal y las relaciones colectivas de trabajo. Explica conceptos como el desarrollo de la carrera profesional, las técnicas de desarrollo de personal como la gestión del potencial, los sistemas de promoción y los planes de carrera. También cubre temas relacionados a las relaciones colectivas de trabajo e indicadores de gestión en relaciones laborales.

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ESCUELA EMPRESARIAL DEL PERÚ
Docente: Luis Aldo Chio Fong
1
DIPLOMADO EN GESTIÓN
DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE PERSONAL Y
RELACIONES COLECTIVAS DE TRABAJO
2
▪ Desarrollo de la carrera profesional.- anclas de carrera
▪ Técnicas de desarrollo de personal.- gestión del potencial, sistemas de
promoción, planes de carrera y sucesión
▪ Dimensiones y estructura de los planes de desarrollo
▪ Relaciones colectivas de trabajo
▪ Indicadores de gestión en relaciones laborales
3
CONSIDERACIONES INICIALES
¿DESARROLLO O PLANEAMIENTO
DE RECURSOS HUMANOS?
4
CONSIDERACIONES INICIALES
NECESIDADES DE LAS
PERSONAS
▪ DESARROLLO DE LA
CARRERA PROFESIONAL
NECESIDADES DE LA
ORGANIZACIÓN
▪ PLANEAMIENTO DE
RECURSOS HUMANOS
5
Planeamiento organizacional
1. Estratégico (largo plazo)
2. Operativo (corto plazo)
Evaluación de la performance
1. Actual
2. Futura
Historia laboral individual
1. Tipo de tareas
2. Actividades de desarrollo
Planeamiento de RRHH
1. Tipos de trabajo
2. Número de personas
Inventario de RRHH
1. Habilidades y talentos
2. Niveles de performance
3. Potencial
4. Etapa de la carrera y
necesidades
Asignación de RRHH
vs. Las necesidades de
la organización
Auto asignación
1. Anclaje de la carrera
2. Compromiso laboral
3. Etapa de la carrera y
necesidades
Planes específicos de RRHH
1. Planes de empleo
2. Planes de desarrollo
3. Planes de reclutamiento
4. Planes de monitoreo
Planes específicos carrera
Diálogo
Negociación conjunta de
rotación, desarrollo, etc.
Monitoreo de la implementación
Evaluación, replanificación,
investigación
Implementación de los planes
1. Nuevos trabajos o
actividades de desarrollo
para empleados actuales
2. Nuevas incorporaciones
ACTIVIDADES DE LA
ORGANIZACIÓN
PROCESOS DE
CORRESPONDENCIA
ACTIVIDADES
INDIVIDUALES
6
CARRERA PROFESIONAL
La carrera es una secuencia
de actividades y posiciones
de trabajo y de asociación
de actitudes y reacciones,
experimentadas a lo largo de
la vida de una persona
7
ELEMENTOS DEL DESARROLLO DE
LA CARRERA PROFESIONAL
EVALUACIÓN
▪ AUTOEVALUACIÓN
▪ EVALUACIÓN POR PARTE DE LA EMPRESA
ORIENTACIÓN
▪ ASESORAMIENTO INDIVIDUAL
▪ SERVICIOS DE INFORMACIÓN
PERFECCIONAMIENTO
▪ TUTORÍAS
▪ PREPARACIÓN INDIVIDUAL
8
EVALUACIÓN
▪ AUTOEVALUACIÓN
▪ EVALUACIÓN POR PARTE
DE LA EMPRESA
9
ORIENTACIÓN
▪ ASESORAMIENTO
INDIVIDUAL
▪ SERVICIOS DE
INFORMACIÓN
10
PERFECCIONAMIENTO
▪ TUTORÍAS (MENTORING)
▪ PREPARACIÓN INDIVIDUAL
11
EL INDIVIDUO: SUS CICLOS Y ETAPAS
CICLO FAMILIAR Y
DE RELACIONES
CICLO LABORAL
Y DE DESARROLLO
DE CARRERA
CICLO BIOLOGICO Y
DE CRECIMIENTO
12
ETAPAS DE CARRERA SEGÚN SHERMAN
▪ Preparación para el trabajo: hasta los 25 años. Implica
la creación de la auto imagen ocupacional.
▪ Ingreso a una organización: 18 a 25
▪ Inicio del desarrollo: 25-40. Aprender un puesto, las
reglas y normas de la organización, perseguir metas.
▪ Parte media: 40-55. Re evaluar su propio desarrollo y
principios, reafirmar, modificar las metas.
▪ Final del desarrollo: 55 – retiro. Permanecer productivo
para el trabajo, conservar la autoestima.
13
LA INTERACCIÓN
14
LA PERSONA
Adaptación
Trabajo
Nuevo
NO : nueva búsqueda
SI : modificación de los
valores y sueños
propios
El individuo debe observar el escenario de la organización
y analizar sus propios sentimientos y reacciones hacia él
(autoconocimiento)
15
LA EMPRESA
▪ No debe crear falsas expectativas, debe ser honesta
▪ Debe diagnosticar el potencial de crecimiento a largo plazo del
nuevo trabajador
▪ Debe integrar la selección con la capacitación y supervisión
tempranas
16
LAS INTERROGANTES
17
DISTINTOS TIPOS DE
ESTANCAMIENTO DE CARRERA
▪ Estancamiento
estructural: final de las
promociones
▪ Estancamiento de
contenido: aburrimiento
▪ Estancamiento de vida:
tiene que ver -en
general- con la crisis de
la mitad de la vida
18
ANCLAJE : EL QUID DE LA CUESTIÓN
19
ANCLAJE : DEFINICIÓN
▪ El concepto de anclaje surge de las percepciones que el individuo
tiene de sus propias habilidades, talentos, motivaciones,
necesidades, actitudes y valores respecto de la organización
basadas en su experiencia actual.
▪ El anclaje pone el énfasis en la evolución, el desarrollo y el
descubrimiento. Es el resultado de la interacción entre la persona y
el entorno laboral durante los primeros años de la carrera.
▪ Es un proceso interno que trata de explicar la parte de nuestras
vidas que se afianza y estabiliza a medida que desarrollamos un
autoconocimiento que surge de una mayor experiencia de vida.
▪ El modelo de las percepciones de nuestros talentos, motivos y
valores sirve para guiar, contener, estabilizar e integrar nuestra
propia carrera.
▪ El anclaje funciona como una experiencia organizadora.
20
TIPOS DE ANCLAJE
▪ DE COMPETENCIA TÉCNICO -
FUNCIONAL
Crecer es aumentar las
habilidades y / o conocimientos
▪ DE COMPETENCIA GERENCIAL
Crecer es tener mayor capacidad
de análisis , más capacidad de
influir y controlar personas en
diferentes niveles de la
organización para el logro de
objetivos. Mayor capacidad de
asumir responsabilidades y
sobrellevar las crisis, de tomar
decisiones y asumir riesgos
21
TIPOS DE ANCLAJES
▪ SEGURIDAD Y ESTABILIDAD
Ser miembro de una organización sin grandes cambios ni
traslados
▪ CREATIVIDAD
Emprendedor
▪ AUTONOMÍA E INDEPENDENCIA
Sentirse productivo y activo. Tener intereses diversos
22
PLANEAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS
GESTIÓN DEL POTENCIAL
Es la herramienta que permite identificar y conocer las
habilidades y actitudes de cada empleado de la empresa,
así como detectar cuáles son sus capacidades de cara
a un futuro desarrollo profesional, apoyándose en una
gestión previsional de los recursos humanos de la
empresa. el objetivo será el aprovechamiento de este
potencial por parte de la organización, tratando de
maximizar todos los recursos de los que dispone, no
sólo los materiales
23
Gestionar el potencial es una tarea mucho más compleja que gestionar el
desempeño. Es una tarea delicada que exige condiciones especiales.
En muchas empresas es una tarea reservada a la alta gerencia o generando
comités interdisciplinarios de evaluación. Es donde se descubren los talentos
gerenciales del futuro.
La gestión de potencial deberá arrojar:
▪ Proyecto personal del evaluado (a donde quiere llegar en el mediano y
largo plazo)
▪ Realización entre ese proyecto y las expectativas empresariales.
▪ Evaluar sus aptitudes potenciales fuertes.
▪ Evaluar aptitudes potenciales débiles y/o faltantes.
GESTIÓN DEL POTENCIAL
24
GESTIÓN DEL POTENCIAL (TÉCNICAS)
▪ Observación directa del empleado en su puesto.
▪ Las simulaciones y pruebas profesionales bajo la supervisión de
evaluadores y observadores.
▪ Los sistemas de adecuación hombre / puesto.
▪ Los sistemas de evaluación de desempeño / rendimiento.
▪ Las autoevaluaciones en las que el empleado participa en su propio
desarrollo profesional.
▪ Las entrevistas de consejo o de evaluación
PLANEAMIENTO DE RECURSOS
HUMANOS
25
1. Inventario de recursos humanos
GESTIÓN DEL POTENCIAL
DATO PESO ORIGEN
Edad % Inventario
Escolaridad % Inventario
Experiencia % Inventario
Clima/Cultura Laboral % Encuesta/Entrevista
Valores % Zero Risk, Referencias
Evaluación del Desempeño % Situacional (última)
Competencias
• Conocimientos
• Habilidades
• Comportamientos
% PPP (MCI/A.C./Liderazgo
Transformacional,
Psicometría), Assessment
Center)
Capacitación % Adm. Cap. (DNC→ Inventario)
Inteligencia
• Racional
• Emocional
% Terman, Wais, Wonderlink,
Cooper
26
2. Matriz de las nueve cajas
GESTIÓN DEL POTENCIAL
27
3. Centros de Evaluación (Assessment Center)
GESTIÓN DEL POTENCIAL
ES UNA TÉCNICA
QUE UTILIZA
PRUEBAS
SITUACIONALES
PARA LA
EVALUACIÓN DE
HABILIDADES
ES UNA EVALUACIÓN DE TIPO GRUPAL DONDE LOS PARTICIPANTES
RESUELVEN, DE MANERA INDIVIDUAL O COLECTIVA. DIVERSOS
CASOS RELACIONADOS CON SUS ÁREA DE ACTUACIÓN
PROFESIONAL, A FIN DE EVALUAR COMPORTAMIENTOS
INDIVIDUALES QUE SE MANIFIESTAN EN UNA INSTANCIA DE GRUPO
28
SISTEMAS DE PROMOCIÓN
Un sistema de promoción sirve para gestionar recursos
humanos con el fin de garantizar que los puestos de la
empresa puedan cubrirse con el personal de la propia
organización. su metodología es de carácter global y se
centra, principalmente, en empleados sin potencial
directivo, dado que no se puede hablar de promoción si
no existe un puesto vacante dentro de la empresa
PLANEAMIENTO DE RECURSOS
HUMANOS
29
PROMOCIÓN
VACANTE VACANTE
PLAN DE PROMOCIÓN
(Ejemplo)
30
PLANES DE CARRERA
Un plan de carrera es una estimación de las
posibles rutas que se presupone es capaz
de seguir determinada persona dentro de la empresa, en
función de su potencial, de sus preferencias previamente
identificadas y de las perspectivas de futuro que ofrece
la referida organización. contiene igualmente las
acciones de desarrollo y formación que han de ayudar a
recorrer las expresadas rutas
PLANEAMIENTO DE RECURSOS
HUMANOS
31
PLAN DE CARRERA
EN UNA COMPAÑÍA INDUSTRIAL
Alberto C.
Jefe de Procesos
Edad: 39 años
Evaluación de desempeño: acorde al
puesto que desempeña
Próxima asignación:
Gerente de Fábrica pero debe recibir
entrenamiento en habilidades
gerenciales
Luis S.
Jefe de Mantenimiento
Edad: 48 años
Evaluación de desempeño: excelente
Próxima asignación: Jefe de Procesos o
Gerente de Fábrica. Para esta última
se sugiere entrenamiento en
habilidades gerenciales
Juan P.
Gerente de Fábrica
Edad: 62 años
Evaluación de desempeño: excelente
Próxima asignación: retiro
32
SITUACIÓN ACTUAL FACTORES PREVISIONES
PRODUCTIVOS
PLANTILLA TECNOLÓGICOS PLANTILLA
PUESTOS COMPETITIVOS PUESTOS
SOCIALES
IDENTIFICACIÓN FORMACIÓN Y CUMPLIMIENTO
DEL POTENCIAL DESARROLLO DE PREVISIONES
SECUENCIA DE UN PLAN DE CARRERA
33
DIMENSIONES DE LOS PLANES DE CARRERA
a) Criterio de Promoción. Según este
concepto, puede darse por:
- Tiempo de servicios o antigüedad en
el desempeño de funciones dentro de
la empresa.
- Desempeño, medido por el nivel de
eficacia en el desempeño de las
funciones.
- Combinación de antigüedad y
desempeño. Se toma en cuenta tanto
el tiempo de servicios como la calidad
del desempeño
34
DIMENSIONES DE LOS PLANES DE CARRERA
b) Criterio de Apertura. Clasifica
los patrones sucesorios de
esta manera:
- Carreras cerradas: Cuando
la previsión de vacantes es
un número limitado,
preestablecido. Surgen
vacantes solamente si el
titular, se jubila, retira o
asciende.
- Carreras abiertas: En las
cuales no existen límites
predefinidos para el número
de posiciones en cada cargo.
?
35
DIMENSIONES DE LOS PLANES DE CARRERA
c) Criterio de Entrada. Se refiere al tipo
de reclutamiento o selección que se
lleva a cabo
- Entrada única. Representada por el
reclutamiento externo para ocupar
un cargo inicial, en un nivel
jerárquico inferior. El ejemplo
clásico es la carrera militar.
- Entrada múltiple. Representada por
el reclutamiento externo para
ocupar vacantes en posiciones de
cualquier nivel. Por ejemplo, para
contratar un gerente general no es
necesario que haya trabajado en la
empresa toda su vida.
36
DIMENSIONES DE LOS PLANES DE CARRERA
d) Criterio de Tiempo. Relacionado con
los posibles intervalos de tiempo de
permanencia y/o movimiento. Pueden
ser:
- Tiempo periódico. Programación de
ascensos según plazos fijos. Por
ejemplo, cada tres años se puede
concursar para ser promovido a una
categoría superior.
- Tiempo aleatorio. No hay plazos
regulares para definir los ascensos.
Estos pueden producirse sin plazos
predeterminados, “en cualquier
momento”
37
ESTRUCTURA DE CARRERAS - TIPOS BÁSICOS
- Estructura en línea. Es aquella que ofrece al trabajador sólo una alternativa de
dirección para el desarrollo de su carrera, a modo de una escalera. Está
constituido por niveles jerárquicos o grados por los cuales deberá transitar la
persona. Tiene como ventaja que el trabajador centra sus expectativas en una
sola área de experiencia y como desventaja que el colaborador no explora
otras alternativas que podrían contribuir a mejorar sus otras potencialidades.
- Estructura paralela. Ofrece al colaborador vías alternativas durante el
desarrollo de su carrera, pero por caminos que no están entrelazados.
- Estructura en red. Posibilita al trabajador el migrar progresivamente en su
carrera a través de diversas rutas o caminos. Es decir, le da la opción de
moverse a áreas diferentes.
38
REVISEMOS DOS EJEMPLOS
39
PLANES DE SUCESIÓN
Se habla de planes de sucesión cuando se produce una
elección por parte de los directivos de la empresa, de
los colaboradores que les sustituirán en el cargo. la
preparación de la persona designada corre a cargo del
directivo que se encargará de formar al candidato en
las funciones del puesto
Los candidatos elegidos para el relevo, se caracterizan
por su alto potencial y porque están perfectamente
integrados a la empresa. el objetivo del plan de
sucesión es dar una continuidad gerencial y prever las
posibles carencias de dirección.
PLANEAMIENTO DE RECURSOS
HUMANOS
40
PLANES DE SUCESIÓN
El Desarrollo Gerencial tiene como propósito preparar (mediante cursos,
talleres, que propicien una elevación de los conocimientos a la par que un
cambio de actitudes, soportado sobre el perfeccionamiento de las habilidades)
a los gerentes, teniendo como premisa mejorar el desempeño futuro de toda la
organización.
Se pudiera afirmar que El Desarrollo Gerencial es una herramienta poderosa
para preparar a los empleados y en especial a los gerentes, a asumir
posiciones de nivel más elevado, lo que lleva a que aumente el nivel de talento
gerencial así como la promoción "desde dentro" en una organización.
Para empezar a desarrollar un sistema de Desarrollo Gerencial es importante
determinar las necesidades gerenciales dentro de una organización,
posteriormente verificar el talento gerencial con el que se cuenta a través de la
información pertinente que se tenga de las personas que aspiran a tener un
cargo gerencial (evaluación de desempeño, habilidades, experiencia, etc.). Por
último, se analizan las necesidades de desarrollo de cada persona que aspire
al cargo indicando en qué deben ser entrenados y posteriormente eligiendo al
de mejor resultado.
41
PLANES DE SUCESIÓN
Otro tema a tratar, no menos importante, es la capacitación gerencial en el
mismo puesto de trabajo, a través de técnicas importantes como son:
Rotación de puestos: "Saber de todo un poco" sería el lema en este punto,
donde se rota a un empleado por diferentes departamentos, para que gane en
experiencia en todas las operaciones de una organización y pueda descubrir sus
preferencias en contacto con disímiles actividades, así como sus fortalezas y
debilidades. Es de suma importancia este punto para un gerente porque este
podría entender, de una mejor forma, las necesidades de los demás.
Método de asesoría y reemplazo: Explica que la persona que va a ocupar un
cargo gerencial trabaje y se capacite bajo la asesoría directa de la persona que
va a reemplazar y este es el responsable del entrenamiento y evolución del
proceso de enseñanza. Es imprescindible la comunicación entre los dos actores
en este proceso para que el aprendizaje sea de calidad, lo que se demostraría
en el ejercicio posterior de la actividad por parte del reemplazante.
42
PLANES DE SUCESIÓN
Paneles de gerentes en entrenamiento: Se
busca en este punto, proporcionar
capacitación e información a gerentes de
nivel medio acerca de los procedimientos
generales de una compañía y motivarlos a
que propongan soluciones ante problemas o
situaciones difíciles que se estén
presentando. El objetivo es dar experiencia a
estos gerentes para mejorar situaciones de
incertidumbre a nivel organizacional.
Aprendizaje en acción: También tiene que
ver con la capacitación a gerentes de nivel
medio donde estos trabajan en la solución
de problemas en departamentos que no le
son propios y analizan y discuten propuestas
para luego determinar resultados y logros
alcanzados.
43
RELACIONES COLECTIVAS DE TRABAJO
44
CONSTITUCION Y
DERECHO COLECTIVO
Art.28: El Estado reconoce los derechos de sindicalización, negociación
colectiva y huelga. Cautela su ejercicio democrático
▪ Fomenta la libertad sindical
▪ Fomenta la negociación colectiva y promueve formas de solución
pacífica de los conflictos laborales
▪ Regula el derecho de huelga para que se ejerza en armonía con el
interés social.
Art. 29: El Estado reconoce el derecho de los trabajadores a participar en
las utilidades de la empresa y promueve otras formas de participación
45
SINDICATO
▪ Es la organización de trabajadores o
empleadores que surge con la
finalidad de lograr la incorporación
de nuevas regulaciones y derechos
aplicables a los contratos de trabajo
sea para incrementar o disminuir
beneficios
▪ En el Perú, el SINDICATO solo lo forman los trabajadores y
se regulan por la ley laboral. Los empleadores por el
contrario, se agrupan en instituciones privadas con
autonomía regida por la ley civil: CONFIEP, SNI, ADEX,
CAPECO
46
SINDICATO
TIPOS:
De empresa: Trabajadores de diversas profesiones, oficios o
especialidades, que presten servicios para un mismo empleador
(mínimo 20 trabajadores)
De actividad: Formados por trabajadores de profesiones,
especialidades u oficios diversos de dos (02) o mas empresas
de la misma rama de actividad (mínimo 100 trabajadores)
De gremio: Formados por trabajadores de diversas empresas
que desempeñan un mismo oficio, profesión o especialidad
(mínimo 100 trabajadores)
47
NEGOCIACION Y CONVENIO
COLECTIVO
NEGOCIAR: Es el mecanismo a través del cual dos partes llegan a un acuerdo en
forma directa sin intermediación alguna
CONVENIO COLECTIVO: Es la expresión más importante de la negociación laboral.
Esta negociación, usualmente la realiza el Sindicato y el Empleador, o sindicatos y
empleadores
Si frente a un reclamo de un trabajador una empresa accede en todo o parte del
pedido, habrá una negociación INDIVIDUAL y un acuerdo INDIVIDUAL. Pero,
cuando el acuerdo es celebrado con los trabajadores en general o sus
representantes, estamos ante un CONVENIO COLECTIVO
Es el proceso de diálogo entre los trabajadores y el empleador, por intermedio de sus
representantes, orientado a lograr acuerdos en materia:
▪ Remunerativa;
▪ Condiciones de trabajo; y,
▪ Productividad
48
CONTENIDO DEL CONVENIO
COLECTIVO
CONVENIO COLECTIVO: Contiene los acuerdos que regulan:
▪ Las remuneraciones
▪ Las condiciones de trabajo
▪ Los horarios de trabajo
▪ Los incentivos
▪ Las oportunidades de promoción o ascenso
▪ Las asignaciones especiales (matrimonio, cumpleaños)
▪ Aguinaldos por fechas especiales, etc.
49
CLÁUSULAS DEL CONVENIO
COLECTIVO
LAS CLÁUSULAS NORMATIVAS
Se incorporan al contrato de trabajo. Son las mas importantes, pues
regulan el tema de fondo del convenio: cuanto es el aumento anual de
sueldo, cuanto se entrega por bonificación extraordinaria, monto de la
asignación familiar, cantidad de uniformes de trabajo, etc.
LAS CLÁUSULAS OBLIGACIONALES
Son aquellas que no se incorporan directamente al contrato de trabajo: la
instalación de un local sindical, instalación de una posta medica, una
biblioteca para los trabajadores, un curso para las esposas o hijos, etc.
LAS CLÁUSULAS DELIMITADORAS
Aquellas que regulan la duración o limites y alcances del convenio
colectivo.
50
ADMINISTRACIÓN DEL CONVENIO
COLECTIVO
CARACTERISTICAS DEL CONVENIO COLECTIVO:
✓ Tiene fuerza vinculante
✓ Modifica los contratos individuales de trabajo
✓ Tiene una duración no menor a 1 año
ALCANCES DE APLICACION DEL CONVENIO COLECTIVO:
➢ De empresa
➢ De rama de actividad
➢ De gremio (trabajadores que desempeñan una misma profesión
u oficio en distintas empresas)
51
ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION
COLECTIVA
▪ Influencia de la cultura, valores y estilos
▪ Influencia del clima laboral
▪ Conozca bien a la otra parte: (nueva directiva, verdaderos lideres)
▪ Análisis económico : Situación financiera de la empresa, cuanto se
otorgó el año pasado, presupuesto actual, inflación del ultimo año,
como esta la competencia
▪ Definir el equipo negociador: Liderado por RRHH, uno de
operaciones, uno de comercial, uno de finanzas. No se recomienda el
Gerente General
▪ Precisar nuestros objetivos: Cuánto queremos dar, qué beneficios
queremos eliminar, qué riesgos asumiremos
52
ETAPAS DE LA NEGOCIACION COLECTIVA
53
ETAPAS DE LA NEGOCIACION COLECTIVA
ETAPA DE TRATO DIRECTO
▪ No hay plazo máximo de duración
CONCILIACION ANTE EL MINISTERIO DE TRABAJO:
▪ Cuando fracasa el trato directo, se pasa a la etapa de conciliación ante el
Ministerio de Trabajo
▪ La conciliación se da por terminada cuando así lo determinan los
trabajadores
ARBITRAJE O HUELGA
▪ En caso no exista acuerdo en la etapa de conciliación los trabajadores
deciden: ir al arbitraje o a la huelga
54
TRATO DIRECTO
55
CONCILIACIÓN ADMINISTRATIVA
56
ARBITRAJE
➢ A solicitud del sindicato
➢ Se suscribe un acta arbitral
➢ Se realiza la valoración del pliego de reclamos
por parte del Ministerio de Trabajo
➢ El sindicato y la empresa, nombran un arbitro
cada uno. El tercer miembro lo designan los
árbitros
➢ El arbitraje resuelve en definitiva el pliego de
reclamos. Se decide por mayoría
➢ Mientras existe el arbitraje, el sindicato no
puede declararse en huelga
57
¿SE PUEDE IMPUGNAR UN LAUDO ARBITRAL?
Un laudo arbitral puede ser objeto de impugnación ante el Poder Judicial por dos
razones:
✓ Por razones de nulidad, cuando se emite bajo presión derivada de alguna
modalidad irregular de paralización de labores o actos de violencia.
✓ Por establecer menores derechos a los contemplados en la Ley a favor de los
trabajadores.
58
LA HUELGA
ES LA MEDIDA DE PRESION DE LOS TRABAJADORES PARA OBTENER UN
DERECHO O LA SOLUCION A UN CONFLICTO. LA HUELGA, SIGNIFICA QUE NO
EXISTE UNA PRESTACION EFECTIVA DEL TRABAJO SIN QUE SIGNIFIQUE LA
VOLUNTAD DE DISOLVER EL VINCULO LABORAL
REQUISITOS PARA DECLARAR LA HUELGA
▪ Que sea adoptada por mas de la mitad de los trabajadores de la
empresa, o del ámbito al que representa el sindicato
▪ Que sea comunicada al empleador y a la autoridad de trabajo por
no menos de 5 días útiles de antelación, acompañando copia del
acta de votación
▪ Que tenga por objeto la defensa de intereses socio-económicos
59
LA HUELGA
EFECTOS DE LA HUELGA
▪ Los trabajadores no están obligados a efectuar labor alguna, salvo
los Gerentes y aquellos cuyas funciones en caso de no ser
atendidas, pongan en peligro a las personas, la seguridad o la
conservación de los bienes o impida la reanudación inmediata de la
actividad ordinaria de la empresa
▪ Suspende la obligación de pagar la remuneración
▪ Impide al empleador retirar maquinarias materias primas u otros
bienes
▪ NO afecta la acumulación de antigüedad para efectos de la
compensación por tiempo de servicios
60
LA HUELGA
CONSULTA PARA LA RATIFICACION DE LA HUELGA
▪ La consulta para la ratificación de la continuación de la huelga,
será convocada por no menos de la quinta parte de los
trabajadores a afectados por la huelga, se encuentren o no
sindicalizados
▪ Mientras dure la huelga, el empleador no puede contratar personal
de reemplazo para realizar las actividades de los trabajadores de la
huelga
▪ Si se declara la ilegalidad de la huelga, los trabajadores deberán
reincorporarse al día siguiente del requerimiento colectivo
efectuado por el empleador a los trabajadores mediante
comunicación escrita
61
LA HUELGA
CONCLUSION DE LA HUELGA
▪ Por acuerdo de partes
▪ Por decisión de los
trabajadores
▪ Por decisión del Ministerio de
Trabajo
▪ Por declaración de ilegalidad
62
HUELGA IMPROCEDENTE
Art. 73 de la LRCT:
a) Que tenga por objeto la defensa e intereses profesionales y socio
económicos de los trabajadores en ella comprendidos.
b) Que la decisión sea adoptada como se señala en el estatuto o por
la mayoría de trabajadores.
c) Que sea comunicada al empleador y a la Autoridad de Trabajo, por
lo menos con (05) días útiles de antelación, o con (10) días en caso
de servicios públicos esenciales.
d) Que la negociación colectiva no haya sido sometida a arbitraje.
63
HUELGA ILEGAL
Art. 84 de la LRRCCT
a) Si se materializa no obstante haber sido declarada
improcedente.
b) Por haberse producido, con ocasión de ella, violencia sobre
bienes o personas.
c) Por incurrirse en alguna de las modalidades previstas en el art.
81 (huelga a reglamento, intempestiva, neurálgica, etc.).
d) Por no cumplir los trabajadores con los dispuesto en el art. 78 o
en el art. 82 (servicios de mantenimiento y esenciales).
e) Por no ser levantada después de notificado el laudo o resolución
definitiva que ponga término a la controversia.
64
INDICADORES DE RELACIONES LABORALES
Las RRLL repercuten directamente en el clima laboral óptimo, que a su
vez permitirá el desarrollo normal de las operaciones en la empresa.
Las RRLL suelen afectar considerablemente el desempeño de los
colaboradores, por lo tanto también afectan la productividad de la
organización.
Número de conflictos por periodo: Mide la aparición de conflicto en un
determinado periodo
Fórmula :
Amonestaciones y suspensiones: Mide la cantidad de medidas
disciplinarias adoptadas por la empres
Fórmulas :
NCP = N° de Conflictos Mensual o Anual
A = N° de Amonestaciones Mensual o Anual
S = N° de Suspensiones Mensual o Anual

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Grrhh sesion 7 - tema 6

  • 1. ESCUELA EMPRESARIAL DEL PERÚ Docente: Luis Aldo Chio Fong 1 DIPLOMADO EN GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
  • 2. DESARROLLO DE PERSONAL Y RELACIONES COLECTIVAS DE TRABAJO 2 ▪ Desarrollo de la carrera profesional.- anclas de carrera ▪ Técnicas de desarrollo de personal.- gestión del potencial, sistemas de promoción, planes de carrera y sucesión ▪ Dimensiones y estructura de los planes de desarrollo ▪ Relaciones colectivas de trabajo ▪ Indicadores de gestión en relaciones laborales
  • 3. 3 CONSIDERACIONES INICIALES ¿DESARROLLO O PLANEAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS?
  • 4. 4 CONSIDERACIONES INICIALES NECESIDADES DE LAS PERSONAS ▪ DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL NECESIDADES DE LA ORGANIZACIÓN ▪ PLANEAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS
  • 5. 5 Planeamiento organizacional 1. Estratégico (largo plazo) 2. Operativo (corto plazo) Evaluación de la performance 1. Actual 2. Futura Historia laboral individual 1. Tipo de tareas 2. Actividades de desarrollo Planeamiento de RRHH 1. Tipos de trabajo 2. Número de personas Inventario de RRHH 1. Habilidades y talentos 2. Niveles de performance 3. Potencial 4. Etapa de la carrera y necesidades Asignación de RRHH vs. Las necesidades de la organización Auto asignación 1. Anclaje de la carrera 2. Compromiso laboral 3. Etapa de la carrera y necesidades Planes específicos de RRHH 1. Planes de empleo 2. Planes de desarrollo 3. Planes de reclutamiento 4. Planes de monitoreo Planes específicos carrera Diálogo Negociación conjunta de rotación, desarrollo, etc. Monitoreo de la implementación Evaluación, replanificación, investigación Implementación de los planes 1. Nuevos trabajos o actividades de desarrollo para empleados actuales 2. Nuevas incorporaciones ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIÓN PROCESOS DE CORRESPONDENCIA ACTIVIDADES INDIVIDUALES
  • 6. 6 CARRERA PROFESIONAL La carrera es una secuencia de actividades y posiciones de trabajo y de asociación de actitudes y reacciones, experimentadas a lo largo de la vida de una persona
  • 7. 7 ELEMENTOS DEL DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL EVALUACIÓN ▪ AUTOEVALUACIÓN ▪ EVALUACIÓN POR PARTE DE LA EMPRESA ORIENTACIÓN ▪ ASESORAMIENTO INDIVIDUAL ▪ SERVICIOS DE INFORMACIÓN PERFECCIONAMIENTO ▪ TUTORÍAS ▪ PREPARACIÓN INDIVIDUAL
  • 11. 11 EL INDIVIDUO: SUS CICLOS Y ETAPAS CICLO FAMILIAR Y DE RELACIONES CICLO LABORAL Y DE DESARROLLO DE CARRERA CICLO BIOLOGICO Y DE CRECIMIENTO
  • 12. 12 ETAPAS DE CARRERA SEGÚN SHERMAN ▪ Preparación para el trabajo: hasta los 25 años. Implica la creación de la auto imagen ocupacional. ▪ Ingreso a una organización: 18 a 25 ▪ Inicio del desarrollo: 25-40. Aprender un puesto, las reglas y normas de la organización, perseguir metas. ▪ Parte media: 40-55. Re evaluar su propio desarrollo y principios, reafirmar, modificar las metas. ▪ Final del desarrollo: 55 – retiro. Permanecer productivo para el trabajo, conservar la autoestima.
  • 14. 14 LA PERSONA Adaptación Trabajo Nuevo NO : nueva búsqueda SI : modificación de los valores y sueños propios El individuo debe observar el escenario de la organización y analizar sus propios sentimientos y reacciones hacia él (autoconocimiento)
  • 15. 15 LA EMPRESA ▪ No debe crear falsas expectativas, debe ser honesta ▪ Debe diagnosticar el potencial de crecimiento a largo plazo del nuevo trabajador ▪ Debe integrar la selección con la capacitación y supervisión tempranas
  • 17. 17 DISTINTOS TIPOS DE ESTANCAMIENTO DE CARRERA ▪ Estancamiento estructural: final de las promociones ▪ Estancamiento de contenido: aburrimiento ▪ Estancamiento de vida: tiene que ver -en general- con la crisis de la mitad de la vida
  • 18. 18 ANCLAJE : EL QUID DE LA CUESTIÓN
  • 19. 19 ANCLAJE : DEFINICIÓN ▪ El concepto de anclaje surge de las percepciones que el individuo tiene de sus propias habilidades, talentos, motivaciones, necesidades, actitudes y valores respecto de la organización basadas en su experiencia actual. ▪ El anclaje pone el énfasis en la evolución, el desarrollo y el descubrimiento. Es el resultado de la interacción entre la persona y el entorno laboral durante los primeros años de la carrera. ▪ Es un proceso interno que trata de explicar la parte de nuestras vidas que se afianza y estabiliza a medida que desarrollamos un autoconocimiento que surge de una mayor experiencia de vida. ▪ El modelo de las percepciones de nuestros talentos, motivos y valores sirve para guiar, contener, estabilizar e integrar nuestra propia carrera. ▪ El anclaje funciona como una experiencia organizadora.
  • 20. 20 TIPOS DE ANCLAJE ▪ DE COMPETENCIA TÉCNICO - FUNCIONAL Crecer es aumentar las habilidades y / o conocimientos ▪ DE COMPETENCIA GERENCIAL Crecer es tener mayor capacidad de análisis , más capacidad de influir y controlar personas en diferentes niveles de la organización para el logro de objetivos. Mayor capacidad de asumir responsabilidades y sobrellevar las crisis, de tomar decisiones y asumir riesgos
  • 21. 21 TIPOS DE ANCLAJES ▪ SEGURIDAD Y ESTABILIDAD Ser miembro de una organización sin grandes cambios ni traslados ▪ CREATIVIDAD Emprendedor ▪ AUTONOMÍA E INDEPENDENCIA Sentirse productivo y activo. Tener intereses diversos
  • 22. 22 PLANEAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS GESTIÓN DEL POTENCIAL Es la herramienta que permite identificar y conocer las habilidades y actitudes de cada empleado de la empresa, así como detectar cuáles son sus capacidades de cara a un futuro desarrollo profesional, apoyándose en una gestión previsional de los recursos humanos de la empresa. el objetivo será el aprovechamiento de este potencial por parte de la organización, tratando de maximizar todos los recursos de los que dispone, no sólo los materiales
  • 23. 23 Gestionar el potencial es una tarea mucho más compleja que gestionar el desempeño. Es una tarea delicada que exige condiciones especiales. En muchas empresas es una tarea reservada a la alta gerencia o generando comités interdisciplinarios de evaluación. Es donde se descubren los talentos gerenciales del futuro. La gestión de potencial deberá arrojar: ▪ Proyecto personal del evaluado (a donde quiere llegar en el mediano y largo plazo) ▪ Realización entre ese proyecto y las expectativas empresariales. ▪ Evaluar sus aptitudes potenciales fuertes. ▪ Evaluar aptitudes potenciales débiles y/o faltantes. GESTIÓN DEL POTENCIAL
  • 24. 24 GESTIÓN DEL POTENCIAL (TÉCNICAS) ▪ Observación directa del empleado en su puesto. ▪ Las simulaciones y pruebas profesionales bajo la supervisión de evaluadores y observadores. ▪ Los sistemas de adecuación hombre / puesto. ▪ Los sistemas de evaluación de desempeño / rendimiento. ▪ Las autoevaluaciones en las que el empleado participa en su propio desarrollo profesional. ▪ Las entrevistas de consejo o de evaluación PLANEAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS
  • 25. 25 1. Inventario de recursos humanos GESTIÓN DEL POTENCIAL DATO PESO ORIGEN Edad % Inventario Escolaridad % Inventario Experiencia % Inventario Clima/Cultura Laboral % Encuesta/Entrevista Valores % Zero Risk, Referencias Evaluación del Desempeño % Situacional (última) Competencias • Conocimientos • Habilidades • Comportamientos % PPP (MCI/A.C./Liderazgo Transformacional, Psicometría), Assessment Center) Capacitación % Adm. Cap. (DNC→ Inventario) Inteligencia • Racional • Emocional % Terman, Wais, Wonderlink, Cooper
  • 26. 26 2. Matriz de las nueve cajas GESTIÓN DEL POTENCIAL
  • 27. 27 3. Centros de Evaluación (Assessment Center) GESTIÓN DEL POTENCIAL ES UNA TÉCNICA QUE UTILIZA PRUEBAS SITUACIONALES PARA LA EVALUACIÓN DE HABILIDADES ES UNA EVALUACIÓN DE TIPO GRUPAL DONDE LOS PARTICIPANTES RESUELVEN, DE MANERA INDIVIDUAL O COLECTIVA. DIVERSOS CASOS RELACIONADOS CON SUS ÁREA DE ACTUACIÓN PROFESIONAL, A FIN DE EVALUAR COMPORTAMIENTOS INDIVIDUALES QUE SE MANIFIESTAN EN UNA INSTANCIA DE GRUPO
  • 28. 28 SISTEMAS DE PROMOCIÓN Un sistema de promoción sirve para gestionar recursos humanos con el fin de garantizar que los puestos de la empresa puedan cubrirse con el personal de la propia organización. su metodología es de carácter global y se centra, principalmente, en empleados sin potencial directivo, dado que no se puede hablar de promoción si no existe un puesto vacante dentro de la empresa PLANEAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS
  • 30. 30 PLANES DE CARRERA Un plan de carrera es una estimación de las posibles rutas que se presupone es capaz de seguir determinada persona dentro de la empresa, en función de su potencial, de sus preferencias previamente identificadas y de las perspectivas de futuro que ofrece la referida organización. contiene igualmente las acciones de desarrollo y formación que han de ayudar a recorrer las expresadas rutas PLANEAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS
  • 31. 31 PLAN DE CARRERA EN UNA COMPAÑÍA INDUSTRIAL Alberto C. Jefe de Procesos Edad: 39 años Evaluación de desempeño: acorde al puesto que desempeña Próxima asignación: Gerente de Fábrica pero debe recibir entrenamiento en habilidades gerenciales Luis S. Jefe de Mantenimiento Edad: 48 años Evaluación de desempeño: excelente Próxima asignación: Jefe de Procesos o Gerente de Fábrica. Para esta última se sugiere entrenamiento en habilidades gerenciales Juan P. Gerente de Fábrica Edad: 62 años Evaluación de desempeño: excelente Próxima asignación: retiro
  • 32. 32 SITUACIÓN ACTUAL FACTORES PREVISIONES PRODUCTIVOS PLANTILLA TECNOLÓGICOS PLANTILLA PUESTOS COMPETITIVOS PUESTOS SOCIALES IDENTIFICACIÓN FORMACIÓN Y CUMPLIMIENTO DEL POTENCIAL DESARROLLO DE PREVISIONES SECUENCIA DE UN PLAN DE CARRERA
  • 33. 33 DIMENSIONES DE LOS PLANES DE CARRERA a) Criterio de Promoción. Según este concepto, puede darse por: - Tiempo de servicios o antigüedad en el desempeño de funciones dentro de la empresa. - Desempeño, medido por el nivel de eficacia en el desempeño de las funciones. - Combinación de antigüedad y desempeño. Se toma en cuenta tanto el tiempo de servicios como la calidad del desempeño
  • 34. 34 DIMENSIONES DE LOS PLANES DE CARRERA b) Criterio de Apertura. Clasifica los patrones sucesorios de esta manera: - Carreras cerradas: Cuando la previsión de vacantes es un número limitado, preestablecido. Surgen vacantes solamente si el titular, se jubila, retira o asciende. - Carreras abiertas: En las cuales no existen límites predefinidos para el número de posiciones en cada cargo. ?
  • 35. 35 DIMENSIONES DE LOS PLANES DE CARRERA c) Criterio de Entrada. Se refiere al tipo de reclutamiento o selección que se lleva a cabo - Entrada única. Representada por el reclutamiento externo para ocupar un cargo inicial, en un nivel jerárquico inferior. El ejemplo clásico es la carrera militar. - Entrada múltiple. Representada por el reclutamiento externo para ocupar vacantes en posiciones de cualquier nivel. Por ejemplo, para contratar un gerente general no es necesario que haya trabajado en la empresa toda su vida.
  • 36. 36 DIMENSIONES DE LOS PLANES DE CARRERA d) Criterio de Tiempo. Relacionado con los posibles intervalos de tiempo de permanencia y/o movimiento. Pueden ser: - Tiempo periódico. Programación de ascensos según plazos fijos. Por ejemplo, cada tres años se puede concursar para ser promovido a una categoría superior. - Tiempo aleatorio. No hay plazos regulares para definir los ascensos. Estos pueden producirse sin plazos predeterminados, “en cualquier momento”
  • 37. 37 ESTRUCTURA DE CARRERAS - TIPOS BÁSICOS - Estructura en línea. Es aquella que ofrece al trabajador sólo una alternativa de dirección para el desarrollo de su carrera, a modo de una escalera. Está constituido por niveles jerárquicos o grados por los cuales deberá transitar la persona. Tiene como ventaja que el trabajador centra sus expectativas en una sola área de experiencia y como desventaja que el colaborador no explora otras alternativas que podrían contribuir a mejorar sus otras potencialidades. - Estructura paralela. Ofrece al colaborador vías alternativas durante el desarrollo de su carrera, pero por caminos que no están entrelazados. - Estructura en red. Posibilita al trabajador el migrar progresivamente en su carrera a través de diversas rutas o caminos. Es decir, le da la opción de moverse a áreas diferentes.
  • 39. 39 PLANES DE SUCESIÓN Se habla de planes de sucesión cuando se produce una elección por parte de los directivos de la empresa, de los colaboradores que les sustituirán en el cargo. la preparación de la persona designada corre a cargo del directivo que se encargará de formar al candidato en las funciones del puesto Los candidatos elegidos para el relevo, se caracterizan por su alto potencial y porque están perfectamente integrados a la empresa. el objetivo del plan de sucesión es dar una continuidad gerencial y prever las posibles carencias de dirección. PLANEAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS
  • 40. 40 PLANES DE SUCESIÓN El Desarrollo Gerencial tiene como propósito preparar (mediante cursos, talleres, que propicien una elevación de los conocimientos a la par que un cambio de actitudes, soportado sobre el perfeccionamiento de las habilidades) a los gerentes, teniendo como premisa mejorar el desempeño futuro de toda la organización. Se pudiera afirmar que El Desarrollo Gerencial es una herramienta poderosa para preparar a los empleados y en especial a los gerentes, a asumir posiciones de nivel más elevado, lo que lleva a que aumente el nivel de talento gerencial así como la promoción "desde dentro" en una organización. Para empezar a desarrollar un sistema de Desarrollo Gerencial es importante determinar las necesidades gerenciales dentro de una organización, posteriormente verificar el talento gerencial con el que se cuenta a través de la información pertinente que se tenga de las personas que aspiran a tener un cargo gerencial (evaluación de desempeño, habilidades, experiencia, etc.). Por último, se analizan las necesidades de desarrollo de cada persona que aspire al cargo indicando en qué deben ser entrenados y posteriormente eligiendo al de mejor resultado.
  • 41. 41 PLANES DE SUCESIÓN Otro tema a tratar, no menos importante, es la capacitación gerencial en el mismo puesto de trabajo, a través de técnicas importantes como son: Rotación de puestos: "Saber de todo un poco" sería el lema en este punto, donde se rota a un empleado por diferentes departamentos, para que gane en experiencia en todas las operaciones de una organización y pueda descubrir sus preferencias en contacto con disímiles actividades, así como sus fortalezas y debilidades. Es de suma importancia este punto para un gerente porque este podría entender, de una mejor forma, las necesidades de los demás. Método de asesoría y reemplazo: Explica que la persona que va a ocupar un cargo gerencial trabaje y se capacite bajo la asesoría directa de la persona que va a reemplazar y este es el responsable del entrenamiento y evolución del proceso de enseñanza. Es imprescindible la comunicación entre los dos actores en este proceso para que el aprendizaje sea de calidad, lo que se demostraría en el ejercicio posterior de la actividad por parte del reemplazante.
  • 42. 42 PLANES DE SUCESIÓN Paneles de gerentes en entrenamiento: Se busca en este punto, proporcionar capacitación e información a gerentes de nivel medio acerca de los procedimientos generales de una compañía y motivarlos a que propongan soluciones ante problemas o situaciones difíciles que se estén presentando. El objetivo es dar experiencia a estos gerentes para mejorar situaciones de incertidumbre a nivel organizacional. Aprendizaje en acción: También tiene que ver con la capacitación a gerentes de nivel medio donde estos trabajan en la solución de problemas en departamentos que no le son propios y analizan y discuten propuestas para luego determinar resultados y logros alcanzados.
  • 44. 44 CONSTITUCION Y DERECHO COLECTIVO Art.28: El Estado reconoce los derechos de sindicalización, negociación colectiva y huelga. Cautela su ejercicio democrático ▪ Fomenta la libertad sindical ▪ Fomenta la negociación colectiva y promueve formas de solución pacífica de los conflictos laborales ▪ Regula el derecho de huelga para que se ejerza en armonía con el interés social. Art. 29: El Estado reconoce el derecho de los trabajadores a participar en las utilidades de la empresa y promueve otras formas de participación
  • 45. 45 SINDICATO ▪ Es la organización de trabajadores o empleadores que surge con la finalidad de lograr la incorporación de nuevas regulaciones y derechos aplicables a los contratos de trabajo sea para incrementar o disminuir beneficios ▪ En el Perú, el SINDICATO solo lo forman los trabajadores y se regulan por la ley laboral. Los empleadores por el contrario, se agrupan en instituciones privadas con autonomía regida por la ley civil: CONFIEP, SNI, ADEX, CAPECO
  • 46. 46 SINDICATO TIPOS: De empresa: Trabajadores de diversas profesiones, oficios o especialidades, que presten servicios para un mismo empleador (mínimo 20 trabajadores) De actividad: Formados por trabajadores de profesiones, especialidades u oficios diversos de dos (02) o mas empresas de la misma rama de actividad (mínimo 100 trabajadores) De gremio: Formados por trabajadores de diversas empresas que desempeñan un mismo oficio, profesión o especialidad (mínimo 100 trabajadores)
  • 47. 47 NEGOCIACION Y CONVENIO COLECTIVO NEGOCIAR: Es el mecanismo a través del cual dos partes llegan a un acuerdo en forma directa sin intermediación alguna CONVENIO COLECTIVO: Es la expresión más importante de la negociación laboral. Esta negociación, usualmente la realiza el Sindicato y el Empleador, o sindicatos y empleadores Si frente a un reclamo de un trabajador una empresa accede en todo o parte del pedido, habrá una negociación INDIVIDUAL y un acuerdo INDIVIDUAL. Pero, cuando el acuerdo es celebrado con los trabajadores en general o sus representantes, estamos ante un CONVENIO COLECTIVO Es el proceso de diálogo entre los trabajadores y el empleador, por intermedio de sus representantes, orientado a lograr acuerdos en materia: ▪ Remunerativa; ▪ Condiciones de trabajo; y, ▪ Productividad
  • 48. 48 CONTENIDO DEL CONVENIO COLECTIVO CONVENIO COLECTIVO: Contiene los acuerdos que regulan: ▪ Las remuneraciones ▪ Las condiciones de trabajo ▪ Los horarios de trabajo ▪ Los incentivos ▪ Las oportunidades de promoción o ascenso ▪ Las asignaciones especiales (matrimonio, cumpleaños) ▪ Aguinaldos por fechas especiales, etc.
  • 49. 49 CLÁUSULAS DEL CONVENIO COLECTIVO LAS CLÁUSULAS NORMATIVAS Se incorporan al contrato de trabajo. Son las mas importantes, pues regulan el tema de fondo del convenio: cuanto es el aumento anual de sueldo, cuanto se entrega por bonificación extraordinaria, monto de la asignación familiar, cantidad de uniformes de trabajo, etc. LAS CLÁUSULAS OBLIGACIONALES Son aquellas que no se incorporan directamente al contrato de trabajo: la instalación de un local sindical, instalación de una posta medica, una biblioteca para los trabajadores, un curso para las esposas o hijos, etc. LAS CLÁUSULAS DELIMITADORAS Aquellas que regulan la duración o limites y alcances del convenio colectivo.
  • 50. 50 ADMINISTRACIÓN DEL CONVENIO COLECTIVO CARACTERISTICAS DEL CONVENIO COLECTIVO: ✓ Tiene fuerza vinculante ✓ Modifica los contratos individuales de trabajo ✓ Tiene una duración no menor a 1 año ALCANCES DE APLICACION DEL CONVENIO COLECTIVO: ➢ De empresa ➢ De rama de actividad ➢ De gremio (trabajadores que desempeñan una misma profesión u oficio en distintas empresas)
  • 51. 51 ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION COLECTIVA ▪ Influencia de la cultura, valores y estilos ▪ Influencia del clima laboral ▪ Conozca bien a la otra parte: (nueva directiva, verdaderos lideres) ▪ Análisis económico : Situación financiera de la empresa, cuanto se otorgó el año pasado, presupuesto actual, inflación del ultimo año, como esta la competencia ▪ Definir el equipo negociador: Liderado por RRHH, uno de operaciones, uno de comercial, uno de finanzas. No se recomienda el Gerente General ▪ Precisar nuestros objetivos: Cuánto queremos dar, qué beneficios queremos eliminar, qué riesgos asumiremos
  • 52. 52 ETAPAS DE LA NEGOCIACION COLECTIVA
  • 53. 53 ETAPAS DE LA NEGOCIACION COLECTIVA ETAPA DE TRATO DIRECTO ▪ No hay plazo máximo de duración CONCILIACION ANTE EL MINISTERIO DE TRABAJO: ▪ Cuando fracasa el trato directo, se pasa a la etapa de conciliación ante el Ministerio de Trabajo ▪ La conciliación se da por terminada cuando así lo determinan los trabajadores ARBITRAJE O HUELGA ▪ En caso no exista acuerdo en la etapa de conciliación los trabajadores deciden: ir al arbitraje o a la huelga
  • 56. 56 ARBITRAJE ➢ A solicitud del sindicato ➢ Se suscribe un acta arbitral ➢ Se realiza la valoración del pliego de reclamos por parte del Ministerio de Trabajo ➢ El sindicato y la empresa, nombran un arbitro cada uno. El tercer miembro lo designan los árbitros ➢ El arbitraje resuelve en definitiva el pliego de reclamos. Se decide por mayoría ➢ Mientras existe el arbitraje, el sindicato no puede declararse en huelga
  • 57. 57 ¿SE PUEDE IMPUGNAR UN LAUDO ARBITRAL? Un laudo arbitral puede ser objeto de impugnación ante el Poder Judicial por dos razones: ✓ Por razones de nulidad, cuando se emite bajo presión derivada de alguna modalidad irregular de paralización de labores o actos de violencia. ✓ Por establecer menores derechos a los contemplados en la Ley a favor de los trabajadores.
  • 58. 58 LA HUELGA ES LA MEDIDA DE PRESION DE LOS TRABAJADORES PARA OBTENER UN DERECHO O LA SOLUCION A UN CONFLICTO. LA HUELGA, SIGNIFICA QUE NO EXISTE UNA PRESTACION EFECTIVA DEL TRABAJO SIN QUE SIGNIFIQUE LA VOLUNTAD DE DISOLVER EL VINCULO LABORAL REQUISITOS PARA DECLARAR LA HUELGA ▪ Que sea adoptada por mas de la mitad de los trabajadores de la empresa, o del ámbito al que representa el sindicato ▪ Que sea comunicada al empleador y a la autoridad de trabajo por no menos de 5 días útiles de antelación, acompañando copia del acta de votación ▪ Que tenga por objeto la defensa de intereses socio-económicos
  • 59. 59 LA HUELGA EFECTOS DE LA HUELGA ▪ Los trabajadores no están obligados a efectuar labor alguna, salvo los Gerentes y aquellos cuyas funciones en caso de no ser atendidas, pongan en peligro a las personas, la seguridad o la conservación de los bienes o impida la reanudación inmediata de la actividad ordinaria de la empresa ▪ Suspende la obligación de pagar la remuneración ▪ Impide al empleador retirar maquinarias materias primas u otros bienes ▪ NO afecta la acumulación de antigüedad para efectos de la compensación por tiempo de servicios
  • 60. 60 LA HUELGA CONSULTA PARA LA RATIFICACION DE LA HUELGA ▪ La consulta para la ratificación de la continuación de la huelga, será convocada por no menos de la quinta parte de los trabajadores a afectados por la huelga, se encuentren o no sindicalizados ▪ Mientras dure la huelga, el empleador no puede contratar personal de reemplazo para realizar las actividades de los trabajadores de la huelga ▪ Si se declara la ilegalidad de la huelga, los trabajadores deberán reincorporarse al día siguiente del requerimiento colectivo efectuado por el empleador a los trabajadores mediante comunicación escrita
  • 61. 61 LA HUELGA CONCLUSION DE LA HUELGA ▪ Por acuerdo de partes ▪ Por decisión de los trabajadores ▪ Por decisión del Ministerio de Trabajo ▪ Por declaración de ilegalidad
  • 62. 62 HUELGA IMPROCEDENTE Art. 73 de la LRCT: a) Que tenga por objeto la defensa e intereses profesionales y socio económicos de los trabajadores en ella comprendidos. b) Que la decisión sea adoptada como se señala en el estatuto o por la mayoría de trabajadores. c) Que sea comunicada al empleador y a la Autoridad de Trabajo, por lo menos con (05) días útiles de antelación, o con (10) días en caso de servicios públicos esenciales. d) Que la negociación colectiva no haya sido sometida a arbitraje.
  • 63. 63 HUELGA ILEGAL Art. 84 de la LRRCCT a) Si se materializa no obstante haber sido declarada improcedente. b) Por haberse producido, con ocasión de ella, violencia sobre bienes o personas. c) Por incurrirse en alguna de las modalidades previstas en el art. 81 (huelga a reglamento, intempestiva, neurálgica, etc.). d) Por no cumplir los trabajadores con los dispuesto en el art. 78 o en el art. 82 (servicios de mantenimiento y esenciales). e) Por no ser levantada después de notificado el laudo o resolución definitiva que ponga término a la controversia.
  • 64. 64 INDICADORES DE RELACIONES LABORALES Las RRLL repercuten directamente en el clima laboral óptimo, que a su vez permitirá el desarrollo normal de las operaciones en la empresa. Las RRLL suelen afectar considerablemente el desempeño de los colaboradores, por lo tanto también afectan la productividad de la organización. Número de conflictos por periodo: Mide la aparición de conflicto en un determinado periodo Fórmula : Amonestaciones y suspensiones: Mide la cantidad de medidas disciplinarias adoptadas por la empres Fórmulas : NCP = N° de Conflictos Mensual o Anual A = N° de Amonestaciones Mensual o Anual S = N° de Suspensiones Mensual o Anual