Interview zum Thema Kooperation in Südostasien und Hinweis auf das neue Buch

1. ISSN:1864-3752
Asia BridgeTrends | Analysen | Strategien für Ihr Asiengeschäft 2:2016
Japan
Internet der Dinge
erobert die Schiene
Thailand
Entwicklungsstrategie
verheißt neue Anreize
Recht & Steuern
Geeignete Institution bei
Schiedsverfahren finden
china
Kommunen treiben
PPP-Vorhaben voran
vereinigt mit
aktuellASIA
In Zusammenarbeit mit
Grüner Strom
bis in die Dörfer
Erneuerbare Energien Indien

2. ASIA BRIDGE 02:201632 business : Südostasien
Frau Gutting, leiten Sie selbst auch noch internationale
Teams?
» Ich war in den vergangenen Jahren vor allem in Lehre
und Forschung tätig, meine praktischen Erfahrungen liegen
schon eine Weile zurück und waren recht positiv. Punktuelle
persönliche Erfahrungen erlauben aber auch keine Verallge-
meinerungen. Sie helfen jedoch sehr dabei, Forschungsergeb-
nisse zur Arbeit in internationalen Teams interpretieren und
einordnen zu können. Die größte Herausforderung bei dieser
Arbeit ist wahrscheinlich die Herstellung einer gut funktio-
nierenden Kommunikation im Team. Hier decken sich meine
persönlichen Erfahrungen mit Forschungsergebnissen.
Worauf müssen sich Neulinge in der
Arbeitswelt Südostasiens gefasst
machen?
» Wenn ein westlicher Manager
dort erstmals seine Arbeit aufnimmt,
dann muss er sich darüber im Klaren
sein, dass er von vielen „Locals“ dort
eben als „Westerner“ wahrgenom-
men wird und damit einige Voreinstellungen verknüpft sein
können. Weiße haben in der Vergangenheit dort häufig ihre
vermeintliche Überlegenheit zur Schau gestellt, daran wird
sich kollektiv noch vielerorts gut erinnert. Oft sind die West-
ler größer, lauter, besser bezahlt und ausgebildet als die Ein-
heimischen. Wenn man dann noch forsch – oder in unserer
Sichtweise selbstbewußt – auftritt, bestätigt sich das Bild. Mit
einem eher bescheidenen, sehr freundlichen Auftreten kann
man das Klischee abschwächen.
Welche Falle lauert gerade zu Beginn?
» Rechnen müssen Neulinge damit, dass man in den geschäft-
lichen Kontakten nicht einfach in die Stapfen des Vorgängers
treten kann, sondern sich gute Verbindungen erst selbst neu
schaffen muss. Vertrauen wird von den lokalen Geschäfts-
partnern weniger aufgrund einer Rolle im Unternehmen ge-
währt, sondern muss gewonnen werden. Dies wird von west-
lichen Unternehmen häufig unterschätzt.
Was sind die wesentlichen kulturellen Unterschiede zwi-
schen Deutschland und Südostasien?
» Die wesentlichen Unterschiede bestehen in einem anderen
Umgang mit Hierarchie und in der Bedeutung des Individu-
ums. Südostasiatische Gesellschaften sind viel stärker hier-
archisch orientiert als die deutsche. Auch ist man dort in der
Regel eher bereit, sich in eine Gruppe einzuordnen und sich
als Individuum zurückzunehmen.
Wie hat sich die interkulturelle Zu-
sammenarbeit in den vergangenen
Jahren innnerhalb der Unternehmen
entwickelt?
» In den großen Unternehmen ist es
inzwischen normal geworden, in in-
terkulturell zusammengesetzten Teams zu arbeiten. Erken-
nen lässt sich dies daran, dass selbst in deutschen Konzernen
sogar in der Heimat Englisch inzwischen häufig als Arbeits-
sprache gilt. Aber auch kleine und mittlere Unternehmen
sind durch Zuwanderung – wie wir sie beispielsweise zurzeit
in Deutschland erleben – mit der Notwendigkeit zu interkul-
tureller Kooperation konfrontiert. Der Blickwinkel interkul-
tureller Zusammenarbeit erweitert sich um weitere Dimen-
sionen von Unterschiedlichkeit, es geht nicht mehr nur um
„Ein bescheidenes
Auftreten kann dabei helfen,
Vorurteile abzubauen“
Arbeiten im Ausland, das ist heute längst keine
Herausforderung mehr – die kulturellen Unter-
schiede im Geschäftsalltag zu überwinden aber
sehr wohl. Prof. Dr. Doris Gutting lehrt an der
Hochschule für angewandtes Management in Er-
ding und stellt sich diesem Thema in ihrem neuen
Buch. Mit ASIA BRIDGE sprach sie über erfolg-
reiche multikulturelle Teambildung und Tipps für
das deutsch-asiatische Geschäftsgebaren.
„Die Kommunikation entscheidet über den Erfolg“

3. 33ASIA BRIDGE 02:2016 business : Südostasien
eine nationale oder eine Organisationskultur, sondern auch
um Subkulturen. Wir sprechen deshalb von Diversität. So
kommen gleich mehrere Dimensionen von Unterschiedlich-
keit zum Tragen: Alter, Ausbildung, Rolle und Funktion im
Unternehmen, ethnischer und religiöser Hintergrund. Jede
dieser Dimensionen könnte schon allein für Konfliktstoff
oder Missverständnisse sorgen.
Würden Sie sagen, dass sich aufgrund dieser Diversität
schon eine globale Arbeitskultur entwickelt hat?
» Das halte ich kaum für möglich, da Kulturen sich nun mal
unterscheiden. Unterschiedliche Kulturen haben sich auf der
Basis von anderen Grundvoraussetzungen in den einzelnen
Regionen entwickelt und gehen mit
anderen Wertvorstellungen einher.
Deshalb wird es auch immer Unter-
schiede im Arbeitsverhalten geben.
Haben Sie schon von Unternehmen
gehört, die sich gegen gemischte kul-
turelle Teams sperren?
» Das gibt es mit Sicherheit – und das hat durchaus auch
rationale Gründe, denn Unterschiedlichkeit hat nicht nur
positive, sondern auch negative Wirkungen. Wir müssen
gar nicht ins Ausland schauen, um zu beobachten, dass man
gern unter sich bleibt: Auch wenn sich das in den vergange-
nen Jahren schon ein wenig ändert, so ist es kein Zufall, dass
die Führungsetagen großer deutscher Konzerne immer noch
hauptsächlich mit deutschen Männern mit sehr ähnlichen
Ausbildungs- und sozialen Hintergründen besetzt sind. Man
weiß, dass Gleichartigkeit zwischen Gruppenmitgliedern die
Zusammenarbeit erleichtern. Freilich hat es, gerade auf der
Führungsebene, auch Nachteile, wenn eine Gruppe homo-
gen zusammengesetzt ist.
Wie stellt man interkulturelle Teams gewinnbringend zu-
sammen?
» Es liegen einige Forschungsergebnisse vor, die uns Anhalts-
punkte geben können: Zunächst muss man den Gruppenmit-
gliedern die Verschiedenartigkeit und deren Vorteile bewusst
machen beziehungsweise Akzeptanz für Unterschiedlichkeit
im Team schaffen. Weiter ist es empfehlenswert, auf eine aus-
gewogene Teamzusammensetzung achten, um der Bildung
von Minderheiten vorzubeugen. Ungünstig sind beispiels-
weise Teams, die aus nur zwei Nationalitäten bestehen, das
führt häufig zur Blockbildung. Teams aus mehreren Natio-
nalitäten sind weitaus günstiger und auch
kreativer.
Werden Mitarbeiter, die in solchen Grup-
pen arbeiten, im Vorfeld speziell auf ihre
Arbeitssituation vorbereitet?
» Leider wird dies – meiner Kenntnis nach
– noch viel zu wenig in den Unternehmen
gemacht. Die Teams werden aufgrund der
Fachkompetenz der einzelen Mitglieder
zusammengestellt und sich dann selbst
überlassen. Dabei weiß man, dass Unterschiede, die unter-
schwellig wirken, Gruppenprozesse stören und behindern
können.
Wie führt man erfolgreich ein multinationales Team?
» Indem man zunächst gute Bedingungen für die Zusammen-
arbeit schafft: dem Team Zeit einräumt, eine gemeinsame
Gruppenidentität und Vision für das zu erzielende Ergebnis
und die Vorgehensweise zu entwickeln. Weiter gilt es, dieje-
nigen Aufgaben zu identifizieren, die in heterogener Team-
zusammensetzung gelöst werden sollen, und von denjenigen
zu trennen, die besser in kleinen, homogenen Teams aufge-
hoben sind. Ein wichtiger Punkt ist die Herstellung einer gut
funktionierenden Kommunikation im
Team.
Und kommt es doch einmal zu Kon-
flikten: Wie sollte man damit am bes­
ten umgehen?
» Kulturen gehen sehr unterschiedlich
mit Konflikten um. Dies beginnt bereits damit, wie sie signa-
lisiert und generell in einer Gesellschaft beurteilt werden. In
der westlichen Welt ist man leicht bereit, Konflikte zuzulas-
sen und zu bereinigen. Man bemüht sich, den Gegenstand des
Konflikts und die beteiligten Personen zu trennen. Ein Kon-
flikt kann so genutzt werden, um Probleme auszuräumen, und
die beteiligten Personen können anschließend wieder freund-
lich miteinander umgehen. In den gruppenorientierten asi-
atischen Gesellschaften lassen sich Konfliktgegenstand und
beteiligte Personen weitaus schlechter voneinander trennen.
Man versucht deshalb, Konflikte zu vermeiden. Konfliktsig-
nale werden auch nur in Andeutungen geben. Ein westliches
Gegenüber hat oft Schwierigkeiten, diese überhaupt wahrzu-
nehmen. Für Westler ist ein kompetitives und kontrollieren-
des Konfliktverhalten typisch, für Asiaten ein kompromiss-
orientiertes Konfliktverhalten. Diese Unterschiede sollte
man sich bewußt machen.
Inwiefern kann die Zusammenarbeit von Mitarbeitern mit
unterschiedlichem kulturellen Hintergrund zu Synergieef-
fekten führen?
» Der größte Vorteil besteht in der Perspektivenvielfalt kul-
turell heterogener Teams: Verschiedene Kenntnisse, Blick-
winkel und Erfahrungen werden zusammengebracht. Daraus
können bessere Problemlösungen und Entscheidungen resul-
tieren.
Welche Vorzüge können sich bei einer
multikulturellen Belegschaft für das Un-
ternehmen ergeben?
» Insgesamt sind die Forschungsergeb-
nisse zur Effektivität heterogener oder
multikultureller Zusammenarbeit noch
nicht eindeutig. Man weiß, dass hetero-
gene Gruppen das Potenzial haben, unter
bestimmten Voraussetzungen bessere Er-
gebnisse als homogene Gruppen zu erzie-
„Konflikte werden
nur über Andeutungen
nach außen getragen“
Doris Gutting:
Interkulturelles
Management,
Diversity und
internationale
Kooperationen,
NWB Verlag,
250 Seiten,
25 Euro
>>

4. ASIA BRIDGE 02:201634 business : Südostasien
len. In bestimmten Bereichen, in denen Perspektivenvielfalt
notwendig ist, hat eine multikulturelle Belegschaft Vorteile,
die das Unternehmen nutzen kann. Zugleich sind Konflikte
zwischen Gruppenmitgliedern und ein geringerer Zusam-
menhalt wahrscheinlicher. Allerdings müssen sich Unterneh-
men aufgrund der Internationalisierung dieser Aufgabe stel-
len. Umso wichtiger ist es, gezielt die Vorteile zu nutzen und
die Nachteile auszugleichen.
Welche Erwartungen haben asiatische
Mitarbeiter an ihren Vorgesetzten?
» Die Erfahrungen besagen, dass ein
patriarchalischer Führungsstil bei den
asiatischen Mitarbeitern am besten an-
kommt: eine freundliche Vater- oder
Mutterfigur, die die Zügel fest in der
Hand hält, klare Vorstellungen in Bezug auf die Marschrich-
tung hat und sich auch der Sorgen und Nöte der Mitarbeiter
annimmt.
Wie gehen Mitarbeiter in Südostasien mit weiblichen Vor-
gesetzen um?
» Wenn ich hier meine eigenen Erfahrungen zugrunde lege,
sehe ich keine großen Unterschiede. Ich war oft überrascht,
dass ich in den südostasiatischen Ländern häufiger Frauen
in Führungspositionen getroffen habe, beispielsweise im is-
lamisch geprägten Malaysia. Systematische Studien zu die-
sem Thema sind mir nicht bekannt, wahrscheinlich gibt es
sie weniger, weil „gender“ nicht so ein populäres Thema wie
im Westen ist.
Inwiefern müssen westliche Führungskonzepte an die Ar-
beitswelt in Südostasien angepasst werden?
» Da unsere Führungskonzepte von einem anderen Men-
schenbild ausgehen, müssen sie ein Stück weit angepasst wer-
den, manche funktionieren auch gar nicht. Ein Beispiel: „Ma-
nagement by Objectives“ setzt voraus, dass Vorgesetzte und
Mitarbeiter offen und einigermaßen
auf Augenhöhe miteinander verhan-
deln. Starkes Hierarchiedenken in
den meisten asiatischen Kulturen be-
hindert die erforderliche Offenheit
und Augenhöhe.
Was können westliche Firmen von
asiatischen Firmen lernen?
» Generell sind andere Vorgehens-
und Sichtweisen grundsätzlich wich-
tige Lernfelder, insofern können
westliche Firmen immer von asiati-
schen lernen und umgekehrt. Pers-
pektiven und Beispiele aus anderen
Ländern und Branchen nützen dem
eigenen Unternehmen, um neue Ide-
en zu entwickeln, Prozesse zu opti-
mieren oder bessere Lösungen zu
finden.
„Vorgesetzte werden
gern in der Rolle der
Vaterfigur gesehen“
Was sollten deutsche Unternehmer bei Verhandlungen mit
asiatischen Geschäftspartnern beachten?
» Zunächst sollten deutsche Unternehmer ein Verständnis
für die entsprechende asiatische Fremdkultur entwickelt ha-
ben und realisieren, dass in dem jeweiligen Land ein anderer
Kommunikationsstil üblich ist als in Deutschland. Weiter
müssen sie reflektieren, ob und inwieweit sie sich an andere
Verhandlungsstile anpassen können und wollen, und souve-
rän reagieren können. Auch in Bezug
auf die Verhandlungsführung gilt,
dass westliche Konzepte nicht einfach
übernommen werden können. Bei-
spielsweise erfreut sich im Westen die
Harvard-Methode inzwischen großer
Beliebtheit. Diese Methode kann je-
doch nur funktionieren, wenn auch
der Verhandlungspartner sich darauf einlässt. Asiatische Ge-
schäftspartner tun das nur selten. Wir wissen, dass westliche
Verhandlungspartner, die nach dieser Methode verhandelt
haben, suboptimale Ergebnisse verbuchen mussten.
Wie kann man sich also bestmöglich vorbereiten?
» Auch für interkulturell kompetente Personen ist eine
wichtige Verhandlung eine kritische Situation, in der man
oft automatisch beziehungsweise wenig reflektiert reagiert.
Selbstkontrolle ist notwendig, ebenso wie Geduld und Ambi-
guitätstoleranz, also die Fähigkeit, unklare oder widersprüch-
liche Situationen oder Reaktionen der Verhandlungspartner
aushalten zu können. ::: die Fragen stellte Annika Hartmann
Die Gesellschaft in Südostasien ist viel
hierarchischer strukturiert als in Deutsch-
land. Den Mitarbeitern fällt es dort meist
leichter, sich in ein Team einzuordnen.
Bild:TylerOlson,Shutterstock