Стратегия_УЧР_в_международных_компаниях

1. Стратегия управления
человеческими ресурсами в
международных компаниях
СТ. ПРЕП-ЛЬ КАФЕДРЫ
«СИСТЕМНЫЙ АНАЛИЗ И МАТЕМАТИЧЕСКОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ»
КАСИМОВА Н.ДЖ.

2. Вопросы к теме:
• Сущность управления человеческими ресурсами (УЧР)
• Цели УЧР
• Модели УЧР, базирующиеся на философии управления: мягкая и
жесткая модели
• Международные модели УЧР: модель соответствия и Гарвардская
схема
• Особенности стратегического подхода к управлению человеческими
ресурсами в международных компаниях

3. Сущность управления человеческими
ресурсами (УЧР)
• УЧР можно определить как стратегический и логически
последовательный подход к управлению наиболее ценным
активом предприятия: работающими там людьми, которые
коллективно и индивидуально вносят вклад в решение
задач предприятия (по М.Армстронгу*)
* M.Armstrong, A handbook human resource management practice, 8th edition, MBA,
Kogan Page Press, 2005.

4. Сущность управления человеческими
ресурсами (УЧР)
• УЧР можно рассматривать как философию,
показывающую, как в интересах данной организации
нужно относиться к работникам (по Дж. Стори*)
* J.Storey, From personnel management to human resource management, in New
perspectives on HRM, Routledge, London, 1989.

5. • «Системы УЧР могут стать
источником таких
способностей организации,
которые позволяют ей
узнавать и использовать для
своей выгоды новые
возможности» (по
Д.Ульриху и Д.Лейку, 1990)

6. Цели УЧР:
• Основная цель:
обеспечение
достижения успеха
организации с помощью
людей
• Цель обеспечивается
посредством:
• Подбора ресурсов и их
развитием
• Оценкой сотрудников (вопросы
мотивации)
• Командной работы
(продуктивные и гармоничные
взаимоотношения)

7. Философия УЧР (по Дж. Стори)
ЖЕСТКАЯ МОДЕЛЬ
• Акцент на количественных,
поддающихся расчету и
связанных со стратегией бизнеса
аспектах УЧР. УЧР “отражает
давнюю капиталистическую
тенденцию, при которой
работник рассматривается как
товар” (Guest, 1999)
МЯГКАЯ МОДЕЛЬ
• Акцент на коммуникациях,
мотивации и лидерстве.
Работники как “ценный вид
активов, источник конкурентного
преимущества” (Storey, 1999).
Работники рассматриваются в
качестве «средства, а не цели»
(Guest, 1999)

8. Модели УЧР: Модель соответствия
(Мичиганская школа)
• Системы ЧР и структура организации должны регулироваться в
соответствии с организационной стратегией (Fombrun, 1984). Схема
управления ЧР:
Отбор (соответствие наличия ЧР рабочим местам)
Аттестация (управление показателями деятельности, KPI)
Вознаграждение (инструмент для стимулирования
организационных показателей)
Развитие (развитие высококачественных работников)

9. Модель соответствия: цикл ЧР (по К.Фамбрену)
Отбор Аттестация
Вознаграждение
Развитие
Показатели
деятельности

10. Ключевые показатели эффективности
(Key Performance Indicators, KPI)
• показатели деятельности подразделения (предприятия), которые
помогают организации в достижении стратегических и тактических
(операционных) целей;
• дают организации возможность оценить своё состояние и помочь в
оценке реализации стратегии;
• позволяют производить контроль деловой активности сотрудников,
подразделений и компании в целом.

11. • Ключевые показатели эффективности являются частью системы
сбалансированных показателей ССП*, в которой устанавливаются
причинно-следственные связи между целями и показателями для того,
чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе —
зависимости одних показателей (результатов деятельности) от других.
• ССП - инструмент стратегического управления результативностью, частично
стандартизированная форма отчётности, позволяющая менеджерам
отслеживать исполнение заданий сотрудниками, а также последствия
исполнения или неисполнения; действие направлено на реализацию корпоративной
стратегии. Система снабжена специальными методами проектирования и
автоматизации.

12. Финансы Увеличить прибыль предприятия на N%
Клиенты и
маркетинг
Обеспечить удовлетворенность клиентов
на уровне N % выше среднего по
дилерской сети
Бизнес-
процессы
Обеспечить производительность труда на
уровне коэффициента N
Персонал и
системы
Сформировать кадровый резерв на
руководящие позиции
Фрагмент карты стратегических целей

13. Дашборды по УЧР

14. Дашборды по УЧР

15. Дашборды по УЧР

16. Метод «Триада эффективности»
• любую деятельность можно оценивать по трем
ключевым показателям эффективности (KPI
работников):
• Количество работы – норма выработки, доля
сверхнормативной выработки, дополнительные
поручения сверх должностной инструкции и т.п.
• Качество работы – соответствие технологии,
безошибочность, отсутствие жалоб клиентов,
брака и т.п.
• Срок выполнения работы – соответствие
поставленному сроку, досрочное выполнение,
превышение сроков и пр.

17. Преимущества метода «Триада эффективности»
• метод применим ко всем должностям, независимо от того, руководящие они или
исполнительские;
• оценки эффективности работников можно накапливать и сравнивать; накапливая
оценки, можно отслеживать динамику работы отдельных сотрудников и подразделений,
следить за наступлением «выгорания», делать выводы об их сильных и слабых сторонах;
• сопоставляя оценки подчиненных с оценками руководителя, можно делать выводы о
стиле управления, выявлять зоны неэффективности в подразделениях;
• в силу стандартного подхода методика легко реализуется в системах документооборота
(Lotus Notes, MS Outlook и др.) и ERP (на основе Oracle, SAP, Microsoft и др.), широко
распространенных в корпоративном мире;
• метод может стать дополнением или общим форматом для существующих систем
оценки результативности и эффективности МВО*, ключевые показатели эффективности
(KPI работников), привести их данные к единому представлению.
• Management by objectives-управление по целям

18. Метод «360 градусов» • «Метод 360 градусов» — это способ
оценки персонала. Он помогает
определить, насколько сотрудник
соответствует занимаемой
должности через опрос
руководителей и коллег. Если к
оценке привлечь клиентов или
подрядчиков, то получится уже
оценка «540 градусов». По итогам
можно сформировать объективную
картину того, насколько сотрудник
соответствует тем или иным
компетенциям.

20. Особенности метода
• В ходе двухлетнего исследования было
установлено, что корреляция между уровнем
самооценки труда и фактическими
показателями его количества, качества и
интенсивности равна 0.0, т. е. несущественна.
Оценка же труда сотрудника его
непосредственным руководителем более
точная. Она позволяет прогнозировать
развитие работника в будущем.
• Установлена также положительная
корреляционная связь между
характеристиками труда сотрудника и
оценкой его коллегами.
• Интересные факты получены в результате
анализа точности метода самооценки. Как
правило, тот, кто оценивает себя выше, чем
оценивают его коллеги и руководители, в
действительности работает хуже.
• В ходе проведения метода «360
градусов» было установлено, что средние
работники тоже часто завышают свои
показатели, в то время как лучшие
работники делают это очень редко. Для них
в большей степени характерна недооценка
результатов своего труда. Говоря иными
словами, недооценка - это индикатор
высоких внутренних стандартов. И все же
самооценка нежелательна для оценки труда,
она не позволяет точно определить
персональную квалификацию сотрудника.

21. Asana — инструмент повышения производительности
(мобильное и веб-приложение для управления проектами в командах)
• Проект был основан в 2008 году
сооснователем Facebook Дастином
Московицем и экс-инженером
Джастином Розенштейном. До этого
Дастин и Джастин работали над
увеличением продуктивности
сотрудников в компании Facebook.
Продукт был запущен в продажу в
апреле 2012 года. В сентябре 2020 года
после прямого листинга компания была
оценена в 5,5 миллиардов долларов

22. Модели УЧР: Гарвардская схема
(Гарвардская школа)
• Система УЧР обладает 2 особенностями:
Большая ответственность лежит на руководителях среднего звена
(стратегия и политика в отношении персонала)
Работники должны вырабатывать правила, которые направляют
развитие деятельности персонала и применяется таким образом,
чтобы усилить оба уровня (политика взаимности: общие цели,
взаимное влияние, вознаграждение, ответственность)

23. Гарвардская схема УЧР (по М.Биеру и др.)
Интересы групп
влияния
Ситуационные
факторы
Варианты
политики УЧР
Выход ЧР
Долгосрочные
последствия

24. В стратегическом международном
менеджменте …
• Вопросы УЧР занимают важное место. Основные
управленческие решения реализуются через кадровое
наполнение и эффективную культуру

25. Факторы, влияющие на выбор типа кадровой
политики
Местоположение фирмы и ее филиалов
«Базовая» культура фирмы
Отрасль
Размер компании
Организационная форма
Конкурентная стратегия
Политика, правила и процедуры международной фирмы

26. Различия в стратегии странового и международного
УЧР
• Культурные факторы
• Экономические факторы
• Стиль и практика управления
• Различия рынков труда и факторов трудовых затрат
• Проблемы перемещения рабочей силы
• Национальная ориентация
• Факторы контроля

27. Виды деятельности УЧР
• Планирование персонала
• Установление заработной платы
• Ориентация персонала
• Подготовка и развитие персонала
• Трудовые отношения
• Вопросы безопасности
• Кадровая политика
• Продвижение персонала

28. Стратегические подходы к отбору персонала
Этноцентризм (управленческий персонал подбирается из числа
«домашних» руководителей)
Полицентризм (управленческий персонал подбирается из числа
представителей национальностей принимающей страны)
Региоцентризм (назначение на ключевые позиции определяется
спецификой региона)
Геоцентризм (назначение на ключевые позиции определяется
квалификацией работника и не зависит от национальности,
культуры и окружения)

29. Основные категории работников для
зарубежных операций
ПО ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ
ПРИЗНАКАМ
Высшие руководители (Chief
executive officers-CEO)
Функциональные
специалисты
Специалисты по кризисным
ситуациям (trouble shooters)
Оперативные работники
ПО ПРИЗНАКУ
ПРИНАДЛЕЖНОСТИ
• Экспатрианты (командированные
работники, покидающие страну
для длительной работы за
границей)
• Местные граждане

30. Мотивация достижения результата (по
А.Бандуре)
• «Самоэффективность не сводится к навыкам или способностям человека, а
сводится к тому, что он о них думает, насколько компетентным себя ощущает, в
процессе деятельности. Самоэффективность касается будущего, а не прошлого,
это прогноз справляюсь или нет; самоэффективность показывает оценку своей
компетентности, а не является личностной чертой или диспозицией. Теория
самоэффективности прогнозирует, что люди будут участвовать в ситуациях, с
которыми, как они считают, они могут справиться и будут избегать ситуаций, с
которыми они справиться не могут».

31. Мотивация достижения результата (по Э.
Скиннер)
• исследовала взаимосвязь воспринимаемого контроля и мотивации достижения,
сфера интереса – продуцирование энтузиазма. «Когда человек верит, что он
владеет контролем над важными результатами, он инициирует поведение,
проявляет усилия и настойчивость, пробует разные стратегии, ведет себя активно.
Это приводит к постановке новых, сложных, еще незнакомых задач, на грани его
возможностей, что в итоге приводит к его росту. В случае, если человек верит, что
контроля нет, он становится пассивным... человек отвлекается от выполнения
деятельности, избегает трудных задач, отклоняет возможности и предложения
попрактиковаться».

32. Мотивация достижения результата (по М.
Селигману)
• «Исходя из того, как именно человек определяет причины
постигших его неудач или достигнутых успехов можно
уверенно прогнозировать его поведение. Исследования
показали (внедрили своё открытие в широкую практику), что
люди, с оптимистическим стилем добиваются больших
успехов и учатся быстрее, в противовес людям,
пессимистического стиля».