SlideShare una empresa de Scribd logo
1 de 57
Descargar para leer sin conexión
Управление проeктами - это управление 
потоком, а не “майлстоунами”
Бермудский треугольник Управления 
Проектами 
Некоторые называют 2³, 
так как проект берет 
время в два раза больше 
чем запланировано, в 
два раза больше стоит и 
выполняется работ в 
два раза меньше, чем 
обещано. 
Обьем 
$ Время
Взгляд оптимиста: 
Вот что мы ожидаем от проектной команды :)
Взгляд пессимиста: 
Проект вовремя - мисия невозможна 
Проектные задачи 
Возможность выполнить
«Срывы» в выполнении плановых сроков 
являются обыденной реальностью 
1. Слишком много корректив 
и изменений; 
2. Конфликты и борьба за 
приоритетное выделение 
ресурсов для проектов; 
3. Зачастую, ресурсы заняты в 
момент, когда они нужны 
(даже если была 
предварительная 
договоренность); 
4. Перерасход бюджетов.. 
5. и т.д.
Причины образования проектного 
Бермудского треугольника
Синдром 
линейности 
Если рисовать план от 
сегодня в будущее, то он 
выглядит слишком 
линейным, хотя в 
действительности каждый 
шаг проекта имеет 
возможность, по меньшей 
мере, развитие по тремя 
ответвлениям.
Феномен интеграции 
Статистика этого задания 
показывает, что в среднем 
задачи завершаются 
раньше срока. Точные 
данные в этом примере 
говорят, что 5 из 6 задач 
были выполнены намного 
раньше срока, но почему- 
то весь проект сильно 
опаздывает! 
? 
+10 
+30 
+20 
+10 
+10 
-50 
+-/5-0 0
Превалирующая ложная предпосылка: 
Для того чтобы проект закончился вовремя, каждая задача 
в проекте должна быть закончена вовремя. 
Это напоминает 
лженауку, 
называемую 
“Тайм 
менеджментом”
http://www.slideshare.net/Dradkevicius/time-management- 
22141470
ЗДРАВЫЙ СМЫСЛ 
ПОДСКАЗЫВАЕТ 
Не столь важно 
завершить каждое 
задание вовремя, 
сколько завершить 
весь проект вовремя.
Желаемое и действительность 
План - иллюзия, так как реальность по меньшей мере волнообразна, а не 
идентична: 
10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 
Старт Финиш 
Возможный факт 
10 10 15 10 5 10 5 10 15 10 5 
Финиш 
15 
Старт 
Во втором случае имеется риск, что исполнители 
трех задач могут быть наказаны за опаздывания!
РЕАЛИИ 
ПРОЕКТОВ: 
Высокая 
неопределенность, 
поэтому время 
завершения задач 
является случайным 
значением – для них 
могут быть получены 
только оценки 
вероятности завершения.
Обычная практика 
превращает оценки в 
обязательства! 
Чтобы не подвести и 
выполнить обещания, 
люди склонны сильно 
“буферовать” каждую 
задачу..
Если можно выполнить работу за день, опытный 
“боец” будет обещать сделать за неделю! 
Вероятность 
завершения 
задачи 
Вероятность 
завершения 
задачи 
Подушка безопасности 
для личной задницы 
время 50% 80% 
50% 80% 
время 
Чем выше неопределенность, тем длиннее «хвост»!
Синдром студента 
“У меня в семь раз больше 
времени, чем надо для 
выполнения задачи, 
поэтому некуда торопиться” 
- можно отложить начало 
задачи до последнего дня. 
Обычно задача делается в 
последний срок, и как гласит 
правило Мерфи, что-то 
обязательно помешает ее 
выполнить.
Студенческий синдром 
X 
Мерфи 
Плановое время 
завершение задачи 
Вероятность 
“Подушка“ 
50%
Правило 3 мин гласит: если 
варил яйцо меньше трех 
минут, оно не сварилось! 
В переводе на 
бизнес язык, это 
значит, что работы 
сделанные раньше 
срока, руководством 
часто оцениваются 
как недостаточно 
качественные.
Синдром майлстоуна 
Руководитель проекта 
склонен контролировать 
проект время от времени, 
чаще всего при плановом 
майлстоуне и тогда, ох 
неожиданность, 
оказывается 100 плюс 1 
причина, почему 
сотрудники не могли 
достичь намеченной 
промежуточной цели. 
Milestone (веха) — в управлении 
проектами контрольная точка, 
значимый, ключевой момент.
Синдром стройки 
Задачи чаще всего 
сдаются “заказчику” 
и тогда, как при 
типичной стройке, 
то стены кривые, то 
фундамент 
недостаточный...
Синдром 
критического пути 
Самую длинную цепочку задач 
называет Критическим путем. 
В Википедии умные люди 
советуют время Критического 
пути умножить в 1,3-2 раза (!), 
учитывая возможность форс- 
мажорных обстоятельств при 
реализации. Вникать, что за 
такое форс-мажор в проектах 
не советуют, хотя юридически 
форс-мажор это стихийное 
бедствие или война :).
Синдром эффективности ресурсов 
(раннего запуска задач) 
Если ресурс свободный, ему надо дать выполнять 
задачу, хотя она по плану еще не нужна. 
Таким образом все ресурсы становятся занятыми 
и чувство их нехватки только обостряется.
Синдром 
относительности 
Если вы платите 
индивидуально за время 
или требуете этого от 
клиентов, тогда вы 
встречаетесь с феноменом 
деформаций 
пространства-времени. 
Особенно в больших 
организациях из-за массы 
тела, время начинает 
замедлятся..
Синдром 
пролетариата 
Если вы точно верите, 
что задача 
руководителя есть 
максимально 
эксплуатировать 
сотрудников, тогда не 
удивляйтесь, что 
“мировой пролетариат” 
будет саботировать.
Синдром 
партийного доверия 
Очень часто в больших 
компаниях Руководитель 
проекта назначается, т.е. 
выбирается из 
руководительской 
среды. Опыт управления 
проектами, 
планирование, навыки 
ведения проекта - не 
обязательны.
Синдром MS Project 
1. MS Project создан как 
инструмент, который 
помогает “заморозить” все 
синдромы. Новейшие 
открытия, такие как метод 
Критической цепи в него 
не вписываются. 
2. Превалирует мнение, 
что сам Руководитель 
проекта дожен сделать 
план проекта и MS Project 
как раз то, что ему надо.
В итоге Студенческого 
синдрома, Правила 3 мин 
и др. получается, что: 
Выигрыш во времени 
отдельных задач не 
засчитывается, а все 
опоздания суммируются и 
получаем эффект 2³. 
Опытные руководители ко 
всем подушкам отдельных 
задач склоны добавить свою 
подушку безопасности к 
проекту, если только на это 
согласен клиент.
Закон Паркинсона 
гласит 
Завершение работы 
будет отложено до 
конца всевозможно 
доступного (не 
только отведенного) 
времени!
Желаемое и действительность 
находясь в плену синдрома Паркинсона 
План - желание 
10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 
Старт Финиш 
Нежелательная реальность 
10 
10 10 15 10 15 10 10 20 10 10 20 
Финиш 
Старт 
Несмотря на заложенные в задачах большие 
“подушки”, проект как назло опаздывает!
Если вещи 
становятся очень 
сложными, надо 
отступить на 
несколько шагов, 
посмотреть 
шире, и вы найдете 
врожденную, 
свойственную 
природе, простоту.
Решение синдрома линейности 
1 шаг. Рисуйте план 
проекта с конца 
Ваш обьем проекта и описание 
задач будет более более точен 
если начнете с конца, задавая себе 
и своей команде вопрос: при каких 
обязательных условии мы 
завершим проект? Тогда берите 
верхнее условие - задачу и 
задавайте такой же вопрос, какие 
обязательные задачи должны 
быть завершены, чтобы… 
Перепроверку делайте читая 
проект сначала и добавляя 
нужные связи. 
Короткий пример в следующем 
слайде:
Бюрократические задачи 
(визы, страховка, покупка 
билетов/гостиницы) 
© Avraham 32 Y. Goldratt Institute 
20 
подготовить окончательный 
план 
00 
Все готово для 
путешествия 
10 
Упаковать вещи в авто 
40 
30 
Проверить автомобиль
20 
подготовить 
окончательный план 
40 
Бюрократические задачи 
(визы, страховка, 
покупка билетов/ 
гостиницы) 
© Avraham 33 Y. Goldratt Institute 
50 
упаковать совместные вещи 
60 
упаковать личные вещи 
00 
Все готово для 
путешествия 
10 
Упаковать вещи в авто 
30 
Проверить автомобиль
50 
упаковать 
совместные 
вещи 
© Avraham 34 Y. Goldratt Institute 
90 
купить туалетные прин. 
и аптечку 
60 
упаковать личные 
вещи 
100 
Встреча семьи 
80 
Приобрести автомобильную 
зарядку для мобильного 
00 
Все готово для 
путешествия 
10 
Упаковать 
вещи в авто 
30 
Проверить 
автомобиль
50 
упаковать 
совместные 
вещи 
© Avraham 35 Y. Goldratt Institute 
90 
купить туалетные прин. 
и аптечку 
60 
упаковать личные 
вещи 
100 
Встреча семьи 
80 
Приобрести автомобильную 
зарядку для мобильного 
130 
информировать друзей 
о нашем путешествии 
110 
собрать инфо 
для 
путешествия 
20 
подготовить 
окончательный план 
00 
Все готово для 
путешествия 
10 
Упаковать 
вещи в авто 
30 
Проверить 
автомобиль 
120 
Подготовить 
прелеминарный 
план путешествия 
40 
Бюрократические задачи 
(визы, страховка, покупка 
билетов/гостиницы) 
70 
купить подарки друзьям
Решение излишнего буферирования 
личной “задницы” 
2 шаг. Подушку (50% 
времени) от заявленной для 
личной задачи перенесите в 
конец проекта и 
предупредите всех, что вы 
принимаете, что 
возможность выполнения 
задачи 50/50. 
Наука о статистике доказывает, что 
агрегированый буфер в конце 
проекта можно смело снижать в 
два раза! 
10 10 16 
16 16 
20 
Буфер завершения 28 
5 
8 
8 
8 
10 
5 
Буфер 14 
5 
8 
8 
8 
10 
5
Правило 3 мин. и Синдром раннего запуска 
задач 
3 шаг. Создайте правила 
“перебрасывания 
горячей картошки” 
Люди любят есть разные яйца: кто 
крутые, кто всмятку, а кто-то и 
сырые. Главный оценщик - это не 
руководитель проекта, а 
принимающий задачу на 
дальнейшую обработку. Человек 
получает задачу только тогда, когда 
ее подкидывает предыдущее звено. 
Вы удивитесь, что неожиданно 
задачи будут сделаны быстрее и 
вдруг окажется, что с ресурсами у 
вас тоже все в порядке. Это путь 
решения и “Синдрома стройки”.
Синдром стройки 
4 шаг. Создавайте систему, 
где руководитель 
контролирует факт 
передачи задачи 
следующему звену, а не 
факт выполнения задачи 
Исполнитель задачи сдает задачу 
следующему звену так, как 
следующему звену нужно, а не 
так, как он думал, что нужно. 
Задача сдается и принимается с 
двухсторонним подписанием 
протокола и наличием даты 
приема на нем. Этот механизм 
подтолкнет всех участников 
плотнее коммуницировать друг с 
другом и понимать нужды 
принимающего звена.
Синдром студента и синдром майлстоуна 
5 шаг. Во время проекта 
станьте “дзен буддистами”, т.е. 
каждое утро фокусируйтесь на 
“Здесь и сейчас”. 
Каждое утро делайте короткое 
совещание и спрашивайте 
каждого, а особенно критически 
загруженного, что он сделал за 
вчера, сколько времени ему еще 
нужно и что мешает сделать 
быстрее. Если это критическое 
звено, только вы, как 
руководитель можете снять с него 
“другие” задачи. Спрашивайте его 
первым и сразу отпускайте делать 
работу. Обсуждайте, как ему 
помочь, только вне его 
присутствия - это сильно помогает 
находить решения :).
Синдром критического пути 
6 шаг. Работайте по методике 
Критической Цепи: самая 
длинная цепь 
Критический путь 28 дня 
взаимозависимых задач - 
созданной Э. Голдраттом под 
егидой ТОС 
Критический путь был разработан 
во время холодной войны с СССР. В 
то время правительство США могло 
позволить себе то, чтобы не было 
проблем с ресурсами. А в наше 
время все фирмы, которые 
стараются оптимизировать ресурсы, 
не могут себе позволить такую 
роскошь и поэтому самый длиный 
путь в проекте определяет не 
только задачи, но и ресурсная 
зависимость. 
B5 
D8 
C8 
C8 
E10 Buffer 14 
A5 
Ресурсы: А, В, С, Д, Е 
Продолжительность: 5, 8, 10 дней 
D8 C8 
C8 
E10 
A5 B5 
Buffer 17 
Критическая цепь 34 дня
Синдром пролетариата и относительности 
7 шаг. Освобождайте людей от 
мучительной монотоной работы 
и вы найдете, как осуществлять в 
жизнь фантастические проекты! 
Компания достигает самой 
большой эффективности не 
тогда, когда она максимально 
эксплуатирует физический 
труд, а тогда, когда ее 
сотрудники ежедневно 
придумывают и внедряют 
идеи усовершенствования. 
Все монотонные работы 
можно придумать как 
автоматизировать.
Управляя людьми 
должен создавать 
впечатление, будто 
вы каждый раз 
делаете что-то 
необычное. Говорят, 
такое под силу даже 
не самым 
искушенным людям. 
Кодекс Бусидо
http://www.slideshare.net/Dradkevicius/m-30762574
Синдром MS Project 
8 шаг. Имейте в организации 
плановщика, который обожает 
свою работу. 
Суть не в знаниях техники, а в 
эмоции, которую приносит 
производимая при помощи 
инструмента работа. 
Плановщик с характером 
“воды” имеет усидчивость, 
терпение, опыт: все то, что так 
не любит большинство 
“огненных” руководителей и, 
соответственно Управляющий 
проектом, но необходимо для 
пользователя программы… 
Ищите апликации критической 
цепи, они отлично исправляют 
баги MS project’a.
Но есть еще одно зло: 
Мульти-проектная среда!
Мульти-проектная среда 
Ресурсы задействованы 
одновременно более чем в 
одном проекте; 
Организационная структура – 
это матрица руководителей 
проектов и руководителей 
функциональных 
подразделений; 
Руководитель проекта – полная 
ответственность за проект, но 
ресурсы не находятся в его 
подчинении.
Синдром “проституции”: 
обслуживаю всех, но ни одного с любовью 
Проект A 
1 неделя 
Проект B 
1 неделя 
Проект C 
1 неделя 
A B C A B C 
Вывод: Многозадачность –раздувает продолжительность 
проектов и опаздывание проектов только усиливаются!
Решение 
1 шаг. Вам нужен 1 
планер, который будет 
видеть всю картину с 
проектами и ресурсами в 
вашей организации;
Решение 
2 шаг. Идентифицируйте 
самый загруженный 
ресурс как Барабан, для 
дальнейшего процесса 
синхронизации 
проектов;
Мульти-проектая среда: 
концепция Барабан 
Проект 1 
Проект 2 
Проект 3
Идентификация самого 
загруженного ресурса 
Проект 1 
Проект 2 
Проект 3
Применяйте технику бульдозера!
Концепция выравнивания - 
синхронизация проектов по самому 
Проект 1 
Проект 2 
Проект 3 
критическому ресурсу
Следующая техника - 
ступенчатость проектов 
Проект 1 
2 
Проект 2 
1 
4 
3 
5 
6
Остается узнать, как 
управлять проектами и 
задавать приоритеты? 
Управляйте буферами и 
наведите непрерывный 
контроль над критической 
цепью ! 
Но главное - чтобы все 
получили удовольствие и 
радость от созидания, а не 
монотонность и рабскую 
эксплуатацию! 
Заинтересовало? Обращайтесь!
Книга автора: 
http://www.alpinabook.ru/catalogue/
Стратегия ценности. 
Системы мотивации и показатели эффективности. 
Darius Radkevičius 
darusinmac@mac.com 
+37069841027

Más contenido relacionado

Similar a Управление проeктами - это управление потоком, а не “майлстоунами”

ук 03.006.02 2011
ук 03.006.02 2011ук 03.006.02 2011
ук 03.006.02 2011etyumentcev
 
Управление временем: взгляд христианина
Управление временем: взгляд христианинаУправление временем: взгляд христианина
Управление временем: взгляд христианинаЕвгений Куценко
 
Управление проектами
Управление проектамиУправление проектами
Управление проектамиMikhail Kalinin
 
Управление проектами с использованием метода критической цепи
Управление проектами с использованием метода критической цепиУправление проектами с использованием метода критической цепи
Управление проектами с использованием метода критической цепиЕвгений Пикулев
 
Конспект учебного курса парадигмы и парадоксы проектнного менеджмента
Конспект учебного курса парадигмы и парадоксы проектнного менеджментаКонспект учебного курса парадигмы и парадоксы проектнного менеджмента
Конспект учебного курса парадигмы и парадоксы проектнного менеджментаПавел Шестопалов
 
Андрей Сильчук для QA Expert Day
Андрей Сильчук для QA Expert DayАндрей Сильчук для QA Expert Day
Андрей Сильчук для QA Expert DayProvectus
 
Debunking Risk Management in Software (RUS)
Debunking Risk Management in Software (RUS)Debunking Risk Management in Software (RUS)
Debunking Risk Management in Software (RUS)Alexey Kuznetsov
 
Андрей Вербицкий: Ошибки IT-аналитика
Андрей Вербицкий: Ошибки IT-аналитикаАндрей Вербицкий: Ошибки IT-аналитика
Андрей Вербицкий: Ошибки IT-аналитикаRaum7
 
Планирование и постановка целей
Планирование и постановка целейПланирование и постановка целей
Планирование и постановка целейОлег Бойко
 
HR vs RECRUITING
HR vs RECRUITINGHR vs RECRUITING
HR vs RECRUITINGIvan Kireev
 
Boost Mode: что делать, чтобы выпустить игру в срок - и минимизировать риски ...
Boost Mode: что делать, чтобы выпустить игру в срок - и минимизировать риски ...Boost Mode: что делать, чтобы выпустить игру в срок - и минимизировать риски ...
Boost Mode: что делать, чтобы выпустить игру в срок - и минимизировать риски ...DevGAMM Conference
 
Bitrix24 - Tasks and projects
Bitrix24 - Tasks and projectsBitrix24 - Tasks and projects
Bitrix24 - Tasks and projectsYulia Golovchenko
 
Risk Stories Seminar. XP Injection. Kiev. Ukraine
Risk Stories Seminar. XP Injection. Kiev. UkraineRisk Stories Seminar. XP Injection. Kiev. Ukraine
Risk Stories Seminar. XP Injection. Kiev. UkraineSergiy Povolyashko
 
Управление проектами на телевидении
Управление проектами на телевиденииУправление проектами на телевидении
Управление проектами на телевиденииValerii Kosenko
 
Kostiantyn Bolotin - 10 lessons from one project
Kostiantyn Bolotin - 10 lessons from one projectKostiantyn Bolotin - 10 lessons from one project
Kostiantyn Bolotin - 10 lessons from one projectLviv Startup Club
 
ошибки аналитика
ошибки аналитикаошибки аналитика
ошибки аналитикаAndrey Verbitsky
 

Similar a Управление проeктами - это управление потоком, а не “майлстоунами” (20)

20070414 Toc Pm
20070414 Toc Pm20070414 Toc Pm
20070414 Toc Pm
 
ук 03.006.02 2011
ук 03.006.02 2011ук 03.006.02 2011
ук 03.006.02 2011
 
Управление временем: взгляд христианина
Управление временем: взгляд христианинаУправление временем: взгляд христианина
Управление временем: взгляд христианина
 
Управление проектами
Управление проектамиУправление проектами
Управление проектами
 
Управление проектами с использованием метода критической цепи
Управление проектами с использованием метода критической цепиУправление проектами с использованием метода критической цепи
Управление проектами с использованием метода критической цепи
 
Конспект учебного курса парадигмы и парадоксы проектнного менеджмента
Конспект учебного курса парадигмы и парадоксы проектнного менеджментаКонспект учебного курса парадигмы и парадоксы проектнного менеджмента
Конспект учебного курса парадигмы и парадоксы проектнного менеджмента
 
Agile
AgileAgile
Agile
 
Андрей Сильчук для QA Expert Day
Андрей Сильчук для QA Expert DayАндрей Сильчук для QA Expert Day
Андрей Сильчук для QA Expert Day
 
Debunking Risk Management in Software (RUS)
Debunking Risk Management in Software (RUS)Debunking Risk Management in Software (RUS)
Debunking Risk Management in Software (RUS)
 
Андрей Вербицкий: Ошибки IT-аналитика
Андрей Вербицкий: Ошибки IT-аналитикаАндрей Вербицкий: Ошибки IT-аналитика
Андрей Вербицкий: Ошибки IT-аналитика
 
Планирование и постановка целей
Планирование и постановка целейПланирование и постановка целей
Планирование и постановка целей
 
HR vs RECRUITING
HR vs RECRUITINGHR vs RECRUITING
HR vs RECRUITING
 
PM Magazine 2009
PM Magazine 2009PM Magazine 2009
PM Magazine 2009
 
Management of risks (waltzing with bears)
Management of risks (waltzing with bears)Management of risks (waltzing with bears)
Management of risks (waltzing with bears)
 
Boost Mode: что делать, чтобы выпустить игру в срок - и минимизировать риски ...
Boost Mode: что делать, чтобы выпустить игру в срок - и минимизировать риски ...Boost Mode: что делать, чтобы выпустить игру в срок - и минимизировать риски ...
Boost Mode: что делать, чтобы выпустить игру в срок - и минимизировать риски ...
 
Bitrix24 - Tasks and projects
Bitrix24 - Tasks and projectsBitrix24 - Tasks and projects
Bitrix24 - Tasks and projects
 
Risk Stories Seminar. XP Injection. Kiev. Ukraine
Risk Stories Seminar. XP Injection. Kiev. UkraineRisk Stories Seminar. XP Injection. Kiev. Ukraine
Risk Stories Seminar. XP Injection. Kiev. Ukraine
 
Управление проектами на телевидении
Управление проектами на телевиденииУправление проектами на телевидении
Управление проектами на телевидении
 
Kostiantyn Bolotin - 10 lessons from one project
Kostiantyn Bolotin - 10 lessons from one projectKostiantyn Bolotin - 10 lessons from one project
Kostiantyn Bolotin - 10 lessons from one project
 
ошибки аналитика
ошибки аналитикаошибки аналитика
ошибки аналитика
 

Más de Darius Radkevicius

Etika, konfliktai ir jų priežasčių analizė odontologinėje aplinkoje
Etika, konfliktai ir jų priežasčių analizė odontologinėje aplinkojeEtika, konfliktai ir jų priežasčių analizė odontologinėje aplinkoje
Etika, konfliktai ir jų priežasčių analizė odontologinėje aplinkojeDarius Radkevicius
 
Odezda kak zerkalo archetipa. Pisa fashion days
Odezda kak zerkalo archetipa. Pisa fashion daysOdezda kak zerkalo archetipa. Pisa fashion days
Odezda kak zerkalo archetipa. Pisa fashion daysDarius Radkevicius
 
Gde teriajutsa dengi v cepi postavok
Gde teriajutsa dengi v cepi postavokGde teriajutsa dengi v cepi postavok
Gde teriajutsa dengi v cepi postavokDarius Radkevicius
 
Vaikai, svietimas, architektura ir ekologija
Vaikai, svietimas, architektura ir ekologijaVaikai, svietimas, architektura ir ekologija
Vaikai, svietimas, architektura ir ekologijaDarius Radkevicius
 
School is the Heart of the Society
School is the Heart of the SocietySchool is the Heart of the Society
School is the Heart of the SocietyDarius Radkevicius
 
Kelionės į paslaptingąją Mustango Karalystę prezentacija
Kelionės į paslaptingąją Mustango Karalystę prezentacijaKelionės į paslaptingąją Mustango Karalystę prezentacija
Kelionės į paslaptingąją Mustango Karalystę prezentacijaDarius Radkevicius
 
Поход в поисках Йети и смысла
Поход в поисках Йети и смыслаПоход в поисках Йети и смысла
Поход в поисках Йети и смыслаDarius Radkevicius
 
Stiliaus kortu seminaras vedantiesiams
Stiliaus kortu seminaras vedantiesiamsStiliaus kortu seminaras vedantiesiams
Stiliaus kortu seminaras vedantiesiamsDarius Radkevicius
 
Konferencijos INTEGRUOTAS UGDYMAS - XXI AMZIAUS BUTINYBE apzvalga
Konferencijos INTEGRUOTAS UGDYMAS - XXI AMZIAUS BUTINYBE apzvalga Konferencijos INTEGRUOTAS UGDYMAS - XXI AMZIAUS BUTINYBE apzvalga
Konferencijos INTEGRUOTAS UGDYMAS - XXI AMZIAUS BUTINYBE apzvalga Darius Radkevicius
 
Zygis Sakartvelo kalnais ir kaimais
Zygis Sakartvelo kalnais ir kaimaisZygis Sakartvelo kalnais ir kaimais
Zygis Sakartvelo kalnais ir kaimaisDarius Radkevicius
 
Asmenybes sandara ir samones ispletimo kvepavimo technika
Asmenybes sandara ir samones ispletimo kvepavimo technikaAsmenybes sandara ir samones ispletimo kvepavimo technika
Asmenybes sandara ir samones ispletimo kvepavimo technikaDarius Radkevicius
 
Dolpo. Vieta kur ieškojo Jiečio.
Dolpo. Vieta kur ieškojo Jiečio. Dolpo. Vieta kur ieškojo Jiečio.
Dolpo. Vieta kur ieškojo Jiečio. Darius Radkevicius
 
Torgovyj centr, upravlenie i neevklidova geometria II
Torgovyj centr, upravlenie i neevklidova geometria IITorgovyj centr, upravlenie i neevklidova geometria II
Torgovyj centr, upravlenie i neevklidova geometria IIDarius Radkevicius
 
Torgovyj centr, upravlenie i neevklidova geometria
Torgovyj centr, upravlenie i neevklidova geometriaTorgovyj centr, upravlenie i neevklidova geometria
Torgovyj centr, upravlenie i neevklidova geometriaDarius Radkevicius
 
Let's create rules for flying cars faster than NASA
Let's create rules for flying cars faster than NASALet's create rules for flying cars faster than NASA
Let's create rules for flying cars faster than NASADarius Radkevicius
 

Más de Darius Radkevicius (20)

In attesa dell'età dell'oro
In attesa dell'età dell'oroIn attesa dell'età dell'oro
In attesa dell'età dell'oro
 
Etika, konfliktai ir jų priežasčių analizė odontologinėje aplinkoje
Etika, konfliktai ir jų priežasčių analizė odontologinėje aplinkojeEtika, konfliktai ir jų priežasčių analizė odontologinėje aplinkoje
Etika, konfliktai ir jų priežasčių analizė odontologinėje aplinkoje
 
Odezda kak zerkalo archetipa. Pisa fashion days
Odezda kak zerkalo archetipa. Pisa fashion daysOdezda kak zerkalo archetipa. Pisa fashion days
Odezda kak zerkalo archetipa. Pisa fashion days
 
Gde teriajutsa dengi v cepi postavok
Gde teriajutsa dengi v cepi postavokGde teriajutsa dengi v cepi postavok
Gde teriajutsa dengi v cepi postavok
 
Vaikai, svietimas, architektura ir ekologija
Vaikai, svietimas, architektura ir ekologijaVaikai, svietimas, architektura ir ekologija
Vaikai, svietimas, architektura ir ekologija
 
Skola kak serdce obchiny
Skola kak serdce obchinySkola kak serdce obchiny
Skola kak serdce obchiny
 
School is the Heart of the Society
School is the Heart of the SocietySchool is the Heart of the Society
School is the Heart of the Society
 
Vychod s krizisa
Vychod s krizisaVychod s krizisa
Vychod s krizisa
 
Kelionės į paslaptingąją Mustango Karalystę prezentacija
Kelionės į paslaptingąją Mustango Karalystę prezentacijaKelionės į paslaptingąją Mustango Karalystę prezentacija
Kelionės į paslaptingąją Mustango Karalystę prezentacija
 
Поход в поисках Йети и смысла
Поход в поисках Йети и смыслаПоход в поисках Йети и смысла
Поход в поисках Йети и смысла
 
Kaip biudzetuoti spinta?
Kaip biudzetuoti spinta?Kaip biudzetuoti spinta?
Kaip biudzetuoti spinta?
 
Zygis po Dolpo 2020
Zygis po Dolpo 2020Zygis po Dolpo 2020
Zygis po Dolpo 2020
 
Stiliaus kortu seminaras vedantiesiams
Stiliaus kortu seminaras vedantiesiamsStiliaus kortu seminaras vedantiesiams
Stiliaus kortu seminaras vedantiesiams
 
Konferencijos INTEGRUOTAS UGDYMAS - XXI AMZIAUS BUTINYBE apzvalga
Konferencijos INTEGRUOTAS UGDYMAS - XXI AMZIAUS BUTINYBE apzvalga Konferencijos INTEGRUOTAS UGDYMAS - XXI AMZIAUS BUTINYBE apzvalga
Konferencijos INTEGRUOTAS UGDYMAS - XXI AMZIAUS BUTINYBE apzvalga
 
Zygis Sakartvelo kalnais ir kaimais
Zygis Sakartvelo kalnais ir kaimaisZygis Sakartvelo kalnais ir kaimais
Zygis Sakartvelo kalnais ir kaimais
 
Asmenybes sandara ir samones ispletimo kvepavimo technika
Asmenybes sandara ir samones ispletimo kvepavimo technikaAsmenybes sandara ir samones ispletimo kvepavimo technika
Asmenybes sandara ir samones ispletimo kvepavimo technika
 
Dolpo. Vieta kur ieškojo Jiečio.
Dolpo. Vieta kur ieškojo Jiečio. Dolpo. Vieta kur ieškojo Jiečio.
Dolpo. Vieta kur ieškojo Jiečio.
 
Torgovyj centr, upravlenie i neevklidova geometria II
Torgovyj centr, upravlenie i neevklidova geometria IITorgovyj centr, upravlenie i neevklidova geometria II
Torgovyj centr, upravlenie i neevklidova geometria II
 
Torgovyj centr, upravlenie i neevklidova geometria
Torgovyj centr, upravlenie i neevklidova geometriaTorgovyj centr, upravlenie i neevklidova geometria
Torgovyj centr, upravlenie i neevklidova geometria
 
Let's create rules for flying cars faster than NASA
Let's create rules for flying cars faster than NASALet's create rules for flying cars faster than NASA
Let's create rules for flying cars faster than NASA
 

Управление проeктами - это управление потоком, а не “майлстоунами”

  • 1. Управление проeктами - это управление потоком, а не “майлстоунами”
  • 2. Бермудский треугольник Управления Проектами Некоторые называют 2³, так как проект берет время в два раза больше чем запланировано, в два раза больше стоит и выполняется работ в два раза меньше, чем обещано. Обьем $ Время
  • 3. Взгляд оптимиста: Вот что мы ожидаем от проектной команды :)
  • 4. Взгляд пессимиста: Проект вовремя - мисия невозможна Проектные задачи Возможность выполнить
  • 5. «Срывы» в выполнении плановых сроков являются обыденной реальностью 1. Слишком много корректив и изменений; 2. Конфликты и борьба за приоритетное выделение ресурсов для проектов; 3. Зачастую, ресурсы заняты в момент, когда они нужны (даже если была предварительная договоренность); 4. Перерасход бюджетов.. 5. и т.д.
  • 6. Причины образования проектного Бермудского треугольника
  • 7. Синдром линейности Если рисовать план от сегодня в будущее, то он выглядит слишком линейным, хотя в действительности каждый шаг проекта имеет возможность, по меньшей мере, развитие по тремя ответвлениям.
  • 8. Феномен интеграции Статистика этого задания показывает, что в среднем задачи завершаются раньше срока. Точные данные в этом примере говорят, что 5 из 6 задач были выполнены намного раньше срока, но почему- то весь проект сильно опаздывает! ? +10 +30 +20 +10 +10 -50 +-/5-0 0
  • 9. Превалирующая ложная предпосылка: Для того чтобы проект закончился вовремя, каждая задача в проекте должна быть закончена вовремя. Это напоминает лженауку, называемую “Тайм менеджментом”
  • 11. ЗДРАВЫЙ СМЫСЛ ПОДСКАЗЫВАЕТ Не столь важно завершить каждое задание вовремя, сколько завершить весь проект вовремя.
  • 12. Желаемое и действительность План - иллюзия, так как реальность по меньшей мере волнообразна, а не идентична: 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 Старт Финиш Возможный факт 10 10 15 10 5 10 5 10 15 10 5 Финиш 15 Старт Во втором случае имеется риск, что исполнители трех задач могут быть наказаны за опаздывания!
  • 13. РЕАЛИИ ПРОЕКТОВ: Высокая неопределенность, поэтому время завершения задач является случайным значением – для них могут быть получены только оценки вероятности завершения.
  • 14. Обычная практика превращает оценки в обязательства! Чтобы не подвести и выполнить обещания, люди склонны сильно “буферовать” каждую задачу..
  • 15. Если можно выполнить работу за день, опытный “боец” будет обещать сделать за неделю! Вероятность завершения задачи Вероятность завершения задачи Подушка безопасности для личной задницы время 50% 80% 50% 80% время Чем выше неопределенность, тем длиннее «хвост»!
  • 16. Синдром студента “У меня в семь раз больше времени, чем надо для выполнения задачи, поэтому некуда торопиться” - можно отложить начало задачи до последнего дня. Обычно задача делается в последний срок, и как гласит правило Мерфи, что-то обязательно помешает ее выполнить.
  • 17. Студенческий синдром X Мерфи Плановое время завершение задачи Вероятность “Подушка“ 50%
  • 18. Правило 3 мин гласит: если варил яйцо меньше трех минут, оно не сварилось! В переводе на бизнес язык, это значит, что работы сделанные раньше срока, руководством часто оцениваются как недостаточно качественные.
  • 19. Синдром майлстоуна Руководитель проекта склонен контролировать проект время от времени, чаще всего при плановом майлстоуне и тогда, ох неожиданность, оказывается 100 плюс 1 причина, почему сотрудники не могли достичь намеченной промежуточной цели. Milestone (веха) — в управлении проектами контрольная точка, значимый, ключевой момент.
  • 20. Синдром стройки Задачи чаще всего сдаются “заказчику” и тогда, как при типичной стройке, то стены кривые, то фундамент недостаточный...
  • 21. Синдром критического пути Самую длинную цепочку задач называет Критическим путем. В Википедии умные люди советуют время Критического пути умножить в 1,3-2 раза (!), учитывая возможность форс- мажорных обстоятельств при реализации. Вникать, что за такое форс-мажор в проектах не советуют, хотя юридически форс-мажор это стихийное бедствие или война :).
  • 22. Синдром эффективности ресурсов (раннего запуска задач) Если ресурс свободный, ему надо дать выполнять задачу, хотя она по плану еще не нужна. Таким образом все ресурсы становятся занятыми и чувство их нехватки только обостряется.
  • 23. Синдром относительности Если вы платите индивидуально за время или требуете этого от клиентов, тогда вы встречаетесь с феноменом деформаций пространства-времени. Особенно в больших организациях из-за массы тела, время начинает замедлятся..
  • 24. Синдром пролетариата Если вы точно верите, что задача руководителя есть максимально эксплуатировать сотрудников, тогда не удивляйтесь, что “мировой пролетариат” будет саботировать.
  • 25. Синдром партийного доверия Очень часто в больших компаниях Руководитель проекта назначается, т.е. выбирается из руководительской среды. Опыт управления проектами, планирование, навыки ведения проекта - не обязательны.
  • 26. Синдром MS Project 1. MS Project создан как инструмент, который помогает “заморозить” все синдромы. Новейшие открытия, такие как метод Критической цепи в него не вписываются. 2. Превалирует мнение, что сам Руководитель проекта дожен сделать план проекта и MS Project как раз то, что ему надо.
  • 27. В итоге Студенческого синдрома, Правила 3 мин и др. получается, что: Выигрыш во времени отдельных задач не засчитывается, а все опоздания суммируются и получаем эффект 2³. Опытные руководители ко всем подушкам отдельных задач склоны добавить свою подушку безопасности к проекту, если только на это согласен клиент.
  • 28. Закон Паркинсона гласит Завершение работы будет отложено до конца всевозможно доступного (не только отведенного) времени!
  • 29. Желаемое и действительность находясь в плену синдрома Паркинсона План - желание 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 Старт Финиш Нежелательная реальность 10 10 10 15 10 15 10 10 20 10 10 20 Финиш Старт Несмотря на заложенные в задачах большие “подушки”, проект как назло опаздывает!
  • 30. Если вещи становятся очень сложными, надо отступить на несколько шагов, посмотреть шире, и вы найдете врожденную, свойственную природе, простоту.
  • 31. Решение синдрома линейности 1 шаг. Рисуйте план проекта с конца Ваш обьем проекта и описание задач будет более более точен если начнете с конца, задавая себе и своей команде вопрос: при каких обязательных условии мы завершим проект? Тогда берите верхнее условие - задачу и задавайте такой же вопрос, какие обязательные задачи должны быть завершены, чтобы… Перепроверку делайте читая проект сначала и добавляя нужные связи. Короткий пример в следующем слайде:
  • 32. Бюрократические задачи (визы, страховка, покупка билетов/гостиницы) © Avraham 32 Y. Goldratt Institute 20 подготовить окончательный план 00 Все готово для путешествия 10 Упаковать вещи в авто 40 30 Проверить автомобиль
  • 33. 20 подготовить окончательный план 40 Бюрократические задачи (визы, страховка, покупка билетов/ гостиницы) © Avraham 33 Y. Goldratt Institute 50 упаковать совместные вещи 60 упаковать личные вещи 00 Все готово для путешествия 10 Упаковать вещи в авто 30 Проверить автомобиль
  • 34. 50 упаковать совместные вещи © Avraham 34 Y. Goldratt Institute 90 купить туалетные прин. и аптечку 60 упаковать личные вещи 100 Встреча семьи 80 Приобрести автомобильную зарядку для мобильного 00 Все готово для путешествия 10 Упаковать вещи в авто 30 Проверить автомобиль
  • 35. 50 упаковать совместные вещи © Avraham 35 Y. Goldratt Institute 90 купить туалетные прин. и аптечку 60 упаковать личные вещи 100 Встреча семьи 80 Приобрести автомобильную зарядку для мобильного 130 информировать друзей о нашем путешествии 110 собрать инфо для путешествия 20 подготовить окончательный план 00 Все готово для путешествия 10 Упаковать вещи в авто 30 Проверить автомобиль 120 Подготовить прелеминарный план путешествия 40 Бюрократические задачи (визы, страховка, покупка билетов/гостиницы) 70 купить подарки друзьям
  • 36. Решение излишнего буферирования личной “задницы” 2 шаг. Подушку (50% времени) от заявленной для личной задачи перенесите в конец проекта и предупредите всех, что вы принимаете, что возможность выполнения задачи 50/50. Наука о статистике доказывает, что агрегированый буфер в конце проекта можно смело снижать в два раза! 10 10 16 16 16 20 Буфер завершения 28 5 8 8 8 10 5 Буфер 14 5 8 8 8 10 5
  • 37. Правило 3 мин. и Синдром раннего запуска задач 3 шаг. Создайте правила “перебрасывания горячей картошки” Люди любят есть разные яйца: кто крутые, кто всмятку, а кто-то и сырые. Главный оценщик - это не руководитель проекта, а принимающий задачу на дальнейшую обработку. Человек получает задачу только тогда, когда ее подкидывает предыдущее звено. Вы удивитесь, что неожиданно задачи будут сделаны быстрее и вдруг окажется, что с ресурсами у вас тоже все в порядке. Это путь решения и “Синдрома стройки”.
  • 38. Синдром стройки 4 шаг. Создавайте систему, где руководитель контролирует факт передачи задачи следующему звену, а не факт выполнения задачи Исполнитель задачи сдает задачу следующему звену так, как следующему звену нужно, а не так, как он думал, что нужно. Задача сдается и принимается с двухсторонним подписанием протокола и наличием даты приема на нем. Этот механизм подтолкнет всех участников плотнее коммуницировать друг с другом и понимать нужды принимающего звена.
  • 39. Синдром студента и синдром майлстоуна 5 шаг. Во время проекта станьте “дзен буддистами”, т.е. каждое утро фокусируйтесь на “Здесь и сейчас”. Каждое утро делайте короткое совещание и спрашивайте каждого, а особенно критически загруженного, что он сделал за вчера, сколько времени ему еще нужно и что мешает сделать быстрее. Если это критическое звено, только вы, как руководитель можете снять с него “другие” задачи. Спрашивайте его первым и сразу отпускайте делать работу. Обсуждайте, как ему помочь, только вне его присутствия - это сильно помогает находить решения :).
  • 40. Синдром критического пути 6 шаг. Работайте по методике Критической Цепи: самая длинная цепь Критический путь 28 дня взаимозависимых задач - созданной Э. Голдраттом под егидой ТОС Критический путь был разработан во время холодной войны с СССР. В то время правительство США могло позволить себе то, чтобы не было проблем с ресурсами. А в наше время все фирмы, которые стараются оптимизировать ресурсы, не могут себе позволить такую роскошь и поэтому самый длиный путь в проекте определяет не только задачи, но и ресурсная зависимость. B5 D8 C8 C8 E10 Buffer 14 A5 Ресурсы: А, В, С, Д, Е Продолжительность: 5, 8, 10 дней D8 C8 C8 E10 A5 B5 Buffer 17 Критическая цепь 34 дня
  • 41. Синдром пролетариата и относительности 7 шаг. Освобождайте людей от мучительной монотоной работы и вы найдете, как осуществлять в жизнь фантастические проекты! Компания достигает самой большой эффективности не тогда, когда она максимально эксплуатирует физический труд, а тогда, когда ее сотрудники ежедневно придумывают и внедряют идеи усовершенствования. Все монотонные работы можно придумать как автоматизировать.
  • 42. Управляя людьми должен создавать впечатление, будто вы каждый раз делаете что-то необычное. Говорят, такое под силу даже не самым искушенным людям. Кодекс Бусидо
  • 44. Синдром MS Project 8 шаг. Имейте в организации плановщика, который обожает свою работу. Суть не в знаниях техники, а в эмоции, которую приносит производимая при помощи инструмента работа. Плановщик с характером “воды” имеет усидчивость, терпение, опыт: все то, что так не любит большинство “огненных” руководителей и, соответственно Управляющий проектом, но необходимо для пользователя программы… Ищите апликации критической цепи, они отлично исправляют баги MS project’a.
  • 45. Но есть еще одно зло: Мульти-проектная среда!
  • 46. Мульти-проектная среда Ресурсы задействованы одновременно более чем в одном проекте; Организационная структура – это матрица руководителей проектов и руководителей функциональных подразделений; Руководитель проекта – полная ответственность за проект, но ресурсы не находятся в его подчинении.
  • 47. Синдром “проституции”: обслуживаю всех, но ни одного с любовью Проект A 1 неделя Проект B 1 неделя Проект C 1 неделя A B C A B C Вывод: Многозадачность –раздувает продолжительность проектов и опаздывание проектов только усиливаются!
  • 48. Решение 1 шаг. Вам нужен 1 планер, который будет видеть всю картину с проектами и ресурсами в вашей организации;
  • 49. Решение 2 шаг. Идентифицируйте самый загруженный ресурс как Барабан, для дальнейшего процесса синхронизации проектов;
  • 50. Мульти-проектая среда: концепция Барабан Проект 1 Проект 2 Проект 3
  • 51. Идентификация самого загруженного ресурса Проект 1 Проект 2 Проект 3
  • 53. Концепция выравнивания - синхронизация проектов по самому Проект 1 Проект 2 Проект 3 критическому ресурсу
  • 54. Следующая техника - ступенчатость проектов Проект 1 2 Проект 2 1 4 3 5 6
  • 55. Остается узнать, как управлять проектами и задавать приоритеты? Управляйте буферами и наведите непрерывный контроль над критической цепью ! Но главное - чтобы все получили удовольствие и радость от созидания, а не монотонность и рабскую эксплуатацию! Заинтересовало? Обращайтесь!
  • 57. Стратегия ценности. Системы мотивации и показатели эффективности. Darius Radkevičius darusinmac@mac.com +37069841027