L. Laude – Institut du management / EHESP Les innovations en management des technologies Les rendez-vous du management de l’EHESP 25-26 octobre 2011, Rennes

1. 27/10/2011
Exploration des pôles : terra
nova du management
hospitalier ?
L. Laude – IDM / EHESP
Contexte (1/2)
Depuis le début des années 80, les états européens réforment
le mode de gestion de leurs systèmes de santé du fait :
De la hausse croissante des coûts de la santé : vieillissement
de la population et des techniques développées pour les
prendre en charge (Wurzburg et Zappacosta, 2003).
De la prise de conscience que « le patient est un client » et
des préoccupations concernant la qualité et la réactivité des
services cliniques (vision néo libérale du service public)
(Bode, 2008)
Les gouvernements ont perdu des marges de manœuvre
pour trouver des ressources et doivent privilégier les baisses
de coûts (versus levée d’impôts ou emprunt sur marchés).
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2. 27/10/2011
Contexte (2/2)
Un mouvement de réforme du management
interne des hôpitaux dans toute l’Europe
(Ham, 1997)
Fondé sur le lien implicite qui est fait entre le
niveau d’engagement des médecins dans le
management et la performance (Kirkpatrick et
alii, 2008 ; 2009 ; Dent, 2006)
Etat des travaux sur l’engagement des médecins
dans le management (1/2)
Les médecins managers adopte une perspective combinant la
nécessaire autonomie sur le plan clinique et l’obligation
économique (rendre des comptes), qui apporte de la transparence
(Degeling et al., 2001)
Les managers docteurs transmettent des pratiques de bonne
gestion à leurs jeunes collègues juniors, en valorisant les efforts et
les résultats et en sanctionnant les abus (LeGrand, 1997)
Ces nouveaux professionnels ont une vision plus macroéconomique
que micro économique de la délivrance des soins. Ils raisonnent en
terme de masse (macro care) plutôt qu’en terme d’individus (micro
care) intégrant ainsi des notions de marché (Wendt and Thomson,
2004).
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3. 27/10/2011
Etat des travaux sur l’impact de l’engagement
des médecins dans le management (2/2)
L’engagement des médecins dans le management renforce la
qualité et la sécurité des soins pour le patient, puisqu’ils ont
leur mot à dire en termes de gestion. Ils savent ainsi
déterminer au mieux les économies à faire tout en
maintenant la qualité des soins.
Ces profils de médecins managers permettent d’exprimer et
de valoriser les potentiel de leadership, ce qui a des
conséquences positives pour l’innovation (Clark et al., 2008 ;
Degeling, 2003).
Des questions en suspend
Dans quelle mesure les médecins sont-ils prêts à agir comme
les politiques l’ont prévu et l’attendent ? On peut en effet
craindre des chocs de culture (Kirkpatrick et al., 2005)
Quelles sont les compétences nécessaires et le niveau
d’implication attendu des médecins ? Quelles incitations à
tenir ce rôle ?(Jacobs, 2005)
Quels sont les impacts de l’engagement des médecins dans le
management en matière de qualité des soins ; d’efficience ;
d’innovation organisationnelle ?
Le système de santé peut-il se permettre d'attirer des
médecins dans des fonctions de management, compte tenu
de la démographie médicale et de la demande croissante des
soins de santé, liés au vieillissement de la population ?
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4. 27/10/2011
Objectifs de notre recherche
Etat des lieux : Comprendre la fabrique du travail des
chefs de pôles : contexte, trajectoire,
représentations, réalisation effective du travail
Dynamique de l’activité : Comprendre les liens,
articulations, dilemmes, empêchements, entre
travail clinique et travail managérial
Analyse des impacts : Questionner le lien implicite
porté par les réformes entre engagement des
médecins dans le management et performance
(qualité / efficience médico-économique)
Premiers résultats (1/2)
Les profils : + de 75% d’hommes et + de 75 % de + de 50 ans;
pour la plupart une expérience de management (chef de
service, chef de pôle).
Raisons de l’engagement : un projet médical pour son pôle;
un souhait d’améliorer via cette responsabilité la coordination
avec les autres services pour une meilleure prise en charge
du patient ; un « profil consensuel» reconnu par ses pairs et
la direction ; la reconnaissance d’une position institutionnelle
que la spécialité d’origine ne donne pas ; par défaut de
candidature.
Laude, Louazel, Waelli, EHMA, 2011
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5. 27/10/2011
Premiers résultats (2/2)
Rôles et missions : un rôle de pilote, de chef
d’orchestre, de coordinateur, mais ni un
hiérarchique, ni un gestionnaire. Une volonté de
porter un projet médical et non de gérer la pénurie.
Organisation de travail : une tension forte entre les
fonctions cliniques et les fonctions managériales ;
une inquiétude vis-à-vis de l’organisation
bureaucratique de l’hôpital ; un fonctionnement
satisfaisant avec les cadres de santé, mais encore en
construction avec les cadres administratifs.
Laude, Louazel, Waelli, EHMA, 2011
Discussion : tensions et adaptation
Transformation : appropriation personnelle
Exploration : participation à des
Absorption Respects du la
Réplication ::élargissement rôle prescrit –
des objectifspôle – recherche de
création du du rôle – refus d’assumer seul les
compétences scientifiques – managériales
perceptionbonnescontinuité dans les
nouvelles « d’une compréhension des
responsabilités – focus sur l’activité clinique –
et relationnelles – pratiques » -
rôles occupés – préservationrejetl’identité
de
stabilité des valeursapplication stricte des
dépassement des–objectifs prévus des
objectifs du rôle médicale –
et desdirection – rôle non évolution des
valeurs – apprentissages de
pas d’acquisition
valeurs managériale –
par la
prescriptions de
compétences – particulières et
compétences stabilité identité
management Adaptation du cadre de
référence (individu)
valeurs
Faible Fort
Faible REPLICATION ABSORPTION
Adaptation du rôle
(organisation)
Fort TRANSFORMATION EXPLORATION
Des implications sur le « recrutement », l’accompagnement et la formation des
chefs de pôle
Nicholson, 1984 ; Burellier et Valette, 2011; Laude, 2012
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6. 27/10/2011
Conclusion
Le temps médical
La managérialisation de l’hôpital et les impacts
de « l’enrôlement » des médecins
Hybridation – ambidextrie des compétences
cliniques et managériales
En France, on recense différentes approches pour analyser
l’engagement des médecins dans le management de l’hôpital
(Présidents de CME et chefs de pôles)
Transition, hybridation, appropriation de rôles (Valette et
Burellier, 2009 ; Burellier, 2010 ; Holcman, 2007 ; 2008)
Par l’analyse de la stratégie, des processus et de la
performance (Claveranne et Pascal, 2004 ; Teil, 2002 ; 2004 ;
Cueille et Renucci, 2000 ; Nobre, 1999 ; Leteurtre et Mallea,
2005)
Par le leadership : Rogard, 2004
Par l’analyse du management médico-administratif
(Claveranne 2002, 2003, Merdinger-Rumper, 2008 ; Laude et
de Daran, 2007)
L’éthique (Robelet, 2005, 2007)
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