Coinnovación social. Claves para coinnovar desde la colaboración.

1. coinnovación social claves para coinnovar desde la colaboración julio 2015 AUToReS maria prandi juan andrés cano

2. parte uno 05 presentación parte dos 06 definiendo innovación social desde la colaboración parte tres 14 la innovación en los diferentes sectores parte cuatro 24 innovación + colaboración = coinnovación parte cinco 32 estrategias para coinnovar parte seis 44 la coinnovación social está en todas partes: estudioS de casoS parte siete 68 conclusiones: oportunidades y claves para coinnovar ISBN 978-84-606-9177-8 DL B 16217-2015

3. 5 El Instituto de Innovación Social de ESADE nace hace ocho años con el objetivo de propiciar la trasformación social a través del desarrollo de una investigación de calidad y de la consiguiente transferencia de conocimientos. En esta línea de trabajo, el Instituto ha querido potenciar las iniciativas más directamente relacionadas con la innovación social, orientadas a los diferentes sectores de actividad con los que está en contacto desde su concepción como centro de investigación y divulgación intersectorial. En este sentido, uno de los objetivos del instituto es la fertilización cruzada de conocimientos relacionados con dichos sectores y la facilitación de espacios de encuentro y colaboración entre organizaciones de diferente tipo que faciliten dar respuestas a los principales retos sociales y medioambientales de nuestra sociedad. En este marco de trabajo, la publicación que tenéis en las ma- nos pretende precisamente mostrar cómo la innovación social, entendida como un proceso en construcción, moldeable y en continuo movimiento, es especialmente fructífera cuando se produce en espacios de colaboración entre sectores. Es más, se da una relación de mutua retroalimentación: la colaboración genera, a menudo, innovación social y, a su vez, la innovación social busca espacios de colaboración entre actores hasta ahora poco acostumbrados a dialogar y compartir la búsqueda de soluciones a retos compartidos. Así, en los diferentes capítulos se muestra cómo la innova- ción social, entendida como un proceso de implementación de ideas nuevas y efectivas con impacto social, se da mediante estrategias de colaboración entre varios sectores y, más precisamente, en la intersección de estos. En la primera parte del libro, se muestra cómo la propia defi- nición de innovación social, formulada por parte de diversos autores, se refiere necesariamente a la necesidad de conectar factores y actores. Se enfatiza el hecho de que la innova- ción social puede ser intersectorial (producirse en todos los sectores y en la intersección de estos) y colaborativa (puede generar nuevas formas de relacionarnos, de vernos a nosotros mismos y de ver a los demás), puede facilitar procesos de toma de decisiones multigobierno (redefinir las relaciones de poder y de participación de los actores en la toma de decisiones) y puede desarrollarse en un sistema abierto en el que personas y grupos excluidos (o no) del sistema recuperan su potencial como actores responsables del desarrollo de sus propias capacidades. En sociedades cada vez más interdependientes, la colabora- ción en el ámbito de la innovación social (lo que en esta pu- blicación denominamos “coinnovación”) es crucial para hacer frente a los retos que cada actor en la sociedad enfrenta así como a los retos comunes a los que hay que dar respuesta desde estrategias colaborativas. En este libro se muestra cómo las mejores ideas aparecen precisamente allí donde se encuentran las fronteras y las diferencias. El intercambio de ideas, preguntas y soluciones entre distintos ámbitos y organizaciones consigue generar y potenciar la innovación social. No existe una receta mágica para la coinnovación, pero sí que se pueden identificar algunos supuestos que hacen que las ideas pasen de un estadio creativo a convertirse en vehículos del cambio en una sociedad tal y como se desarrolla en la segunda parte del libro. La coinnovación social es un concepto que nos permite entender las oportunidades que se dan para innovar mediante estrategias de colaboración en un ecosistema multiactor como el nuestro. La coinnovación representa una gran oportunidad de transformación social que persigue potenciar los aprendizajes de cada sector y actor para transformar una realidad compleja. Es más, las dificultades que entraña la generación de valor en entornos especialmente complejos de pobreza o conflicto convierte a menudo a la coinnovación en la única vía para la búsqueda de soluciones inclusivas, realistas y sostenibles. Ignasi Carreras Director del Instituto de Innovación Social de ESADE INTRODUCCIÓN

4. 7 Existen actualmente muchas definiciones de innovación social. Todas ellas ponen el énfasis en componentes distintos dependiendo del país, sector o actor que utilice este término. Esto puede generar cierta confusión, pero no es en sí algo negativo porque demuestra que la innovación social es un proceso en construcción, moldeable y en continuo movimiento. De hecho, algunos autores hablan de la innovación social como de un “casi-concepto” en constante evolución y permeable a los nuevos retos y a los cambios de paradigma en el sistema y en los actores que lo componen. Definir innovación social no está exento de dificultades al tratarse de un término relativamente reciente cuyas características, además, varían en función del contexto y del actor que haga uso de él. Así, policy-makers, líderes empresariales y emprendedores sociales lo definen de manera diferente de acuerdo con su identidad y con su propio paradigma evolutivo y de cambio. Por tratarse de un concepto que puede estar relacionado con la transformación tecnológica, económica, política, social y cultural de nuestras sociedades, su definición tiene mucho que ver con la manera como los diversos actores interpretan el cambio y sus capacidades respecto de él en un sistema interconectado, interdependiente y global. La definición de innovación social depende, pues, de cómo entendemos los procesos de transformación en nuestras sociedades y las capacidades para el cambio que cada actor posee de manera endógena o consigue desarrollar en alianza con los demás actores. Sin embargo, se pueden destacar dos componentes esenciales de la innovación social: en primer lugar, tanto la novedad como también la efectividad de la idea cuando esta se imple- menta; y, en segundo lugar, su orientación hacia la solución de un problema social que genera un bien común en lugar de un valor individual. En otras palabras, la innovación social pretende aportar soluciones a los grandes retos a los que se enfrenta la sociedad y aumenta, en paralelo, la capacidad de esta (y de sus actores) para actuar al generarse relaciones y colaboraciones más efectivas. Cada sector ha desarrollado unas capacidades innovadoras específicas que, en alianza con las de otros sectores, apuntan hacia un gran potencial para la innovación social “cruzada”. Algunas de las definiciones señalan el carácter eminentemente novedoso de la innovación social y otras, la necesidad de que sean iniciativas con un innegable impacto social. En un artículo publicado en el año 2009 en la Stanford Social Innovation Review se define la innovación social como una solución nueva a un problema social que es más efectiva, eficiente, sostenible o justa que las soluciones existentes y cuyo valor beneficia a la sociedad más que a individuos particulares (Phills et ál.). Otras definiciones hablan de modelos radicalmente nuevos capaces de promover el cambio sisté- mico (Nicholls, 2009). Finalmente, preocupada por entender y definir su propio concepto de innovación social y establecer una política al respecto, la Unión Europea desarrolla el Pro- yecto Europeo de Innovación Social (TEPSIE), impulsado por la Comisión Europea en el 2012 bajo el VII Programa Marco. Este proyecto define a la innovación social como: Cuadro 1. Definición de innovación social Fuente: TEPSIE (2012) Apuntemos aquí que no existe unanimidad entre las diferentes escuelas sobre cómo definir necesidad social tanto en el terreno teórico como en el práctico. Algunos autores definen la necesidad social como aquella cuya ausencia puede cau- sar daños graves o un sufrimiento reconocido socialmente (Doyal y Gough, 1991), mientras que otros se centran en la in- capacidad de desarrollar las propias capacidades, tal y como lo describió, por primera vez, Amartya Sen en sus escritos sobre el tema. Para el proyecto TEPSIE, definir innovación social también ha resultado ser un ejercicio particularmente complejo: sus autores afirman que es un concepto que surge de la práctica y que, por lo tanto, su comprensión y sentido emergen a través de lo que las personas y las organizaciones hacen de manera concreta y práctica para producir cambios en la sociedad. Además, esta práctica innovadora socialmente se evidencia en distintos campos, sectores y continentes, por lo que no debe sorprender que su sentido pueda variar también en fun- ción de estas variables. Tal y como se enuncia en el proyecto TEPSIE, “lo que se entiende por innovación social toma diversas formas: es distinto en el sector rural en la India que en el sur de Inglaterra, porque las necesidades sociales y el contexto son diferentes”. Desde una perspectiva de coin- novación, tal y como veremos más adelante, cabe sumar a estos factores el hecho de que los actores y las relaciones que se establecen entre las organizaciones que coinnovan son también diversos dependiendo del contexto en el que esta se lleve a cabo. DEFINIENDO INNOVACIÓN SOCIAL DESDE LA COLABORACIÓN Soluciones nuevas (productos, servicios, modelos, mercados, procesos, etc.) que responden simultáneamente a una necesidad social (de manera más efectiva que las soluciones existentes) y que llevan a nuevas y mejoradas capacidades y relaciones y a un mejor uso de los recursos.

5. COINNOVACIÓN SOCIAL: CLAVES PARA COINNOVAR DESDE LA COLABORACIÓN 9 En todo caso, y según el ejercicio realizado por diversos inves- tigadores del proyecto TEPSIE, existen cinco características que se consideran esenciales para describir una innovación social: la novedad, su necesaria implementación, su respuesta a necesidades sociales, la efectividad de la solución y la mejora de la capacidad de la sociedad para actuar. Tabla 1. Los cinco elementos básicos de la innovación social Fuente: TEPSIE (2012) La quinta característica destaca que el proceso de innova- ción social fortalece la capacidad de la sociedad para actuar creando nuevos roles y relaciones y desarrollando recursos y capacidades entre los diferentes actores que se encontraban, a menudo, en estado latente. En este sentido, cabe destacar que esta renovada capacidad de actuar de la sociedad se basa en una nueva forma de gobernanza que tiene el poder de potenciar la participación de aquellos grupos tradicional- mente excluidos de los elementos que propician el cambio y la transformación del sistema, llegando incluso a cambiar los equilibrios de poder existentes y los procesos tradicionales de toma de decisiones. En este sentido, algunos autores hablan de cómo, a través de la innovación social, se consigue mejorar la performance económica y social de nuestras sociedades creando soluciones más efectivas, eficientes, sostenibles o justas que las existentes que transversalizan, además, los ejes de poder y de toma de decisiones. De acuerdo con este modelo, se pueden distinguir distintos tipos de innovación social. Esta se puede dar en relación con productos, servicios, procesos, mercados, plataformas, formas de organización o modelos de negocio u otros. Gráfico 1. Tipos de innovación social Fuente: TEPSIE (2012) No es muy difícil encontrar ejemplos de innovación social dentro de estas categorías. Asistimos, efectivamente, a una eclo- sión de iniciativas, productos y servicios que se basan en la innovación social en cualquier rincón del planeta. A continua- ción se mencionan tan solo algunos ejemplos como muestra del amplio abanico existente. Novedad en un campo, sector, región, mercado, usuario o en la utilización novedosa de un producto ya existente. Implementación de nuevas ideas, no solo su invención. Es más efectiva que las soluciones existentes, produce mejores resultados. Está pensada para reconocer y actuar frente a necesidades sociales. Empodera a los beneficiarios para crear nuevos roles y relaciones y desarrollar activos y capacidades y/o mejores usos de estos activos y recursos. PRODUCTOS modelos de negocio mercados servicios cambios legislativos plataformas o movimientos sociales procesos idea novedosa innovación social formas de organización 1. NOVEDAD 2. de la idea a su implementación 4. efectividad 3. respuesta a necesidades sociales 5. incremento de la capacidad de actuar de la sociedad Tabla 2. Ejemplos de innovación social Productos: aplicación móvil para discapacitados visuales (M-Inclusion) Servicios: asociaciones de comunidades autofinanciadas (ACAF), banca móvil Procesos: crowdfunding, crowdcreation Mercados: comercio justo, red de economía social Plataformas: Banco del Tiempo, Plataforma de Afectados por la Hipoteca (PAH) Formas de organización: cooperativas, Hubs Modelos de negocio: Nutriset, Two Degrees Cambios legislativos: constituciones, leyes que garantizan determinados derechos Fuente: elaboración propia Tomando, por lo tanto, en consideración los distintos tipos de innovación social y sus características, podríamos condensar la definición de innovación social de la siguiente manera: En el siguiente gráfico se muestran los elementos que conforman el proceso de innovación social que surge con una idea novedosa que transforma la sociedad al ofrecer una solución más efectiva y con impacto que es implementada de manera efectiva. Gráfico 2. El proceso de innovación social Fuente: elaboración propia Un proceso de implementación de ideas nuevas y efectivas con impacto social. implementación centrada en necesidades sociales transformación de la sociedad más efectiva que soluciones existentes aumenta la capacidad de acción social

6. COINNOVACIÓN SOCIAL: CLAVES PARA COINNOVAR DESDE LA COLABORACIÓN 11 Estas ideas nuevas pueden ser, como afirman Buckland y Murillo (2013), un producto, un proceso de producción o una solución tecnológica, pero también un cambio legislativo, un movimiento social o una combinación de estos factores. De hecho, las innovaciones más reconocidas son las que combi- nan varios de estos factores (Nicholls, 2009) y son, a menudo, el resultado de procesos de coinnovación en los cuales han intervenido actores pertenecientes a sectores diversos en un ejercicio de colaboración. Efectivamente, algunos autores resaltan que la innovación social, a diferencia del cambio social, se basa en un sistema de gobernanza multinivel y que es precisamente este aspecto uno de los elementos intrínsecos que la caracterizan. Mientras que el cambio social se basa en la comunidad, el ámbito local y un modelo de gobernanza cen- tralizado, la innovación social se apoya en el sistema de red social, puede tener un alcance local, si bien también global, y se organiza alrededor de un sistema de gobernanza multinivel. Tabla 3. El carácter multinivel de la innovación social Fuente: Morales, A. C. Tomando como base este modelo de gobernanza multinivel, se puede señalar que existe un número significativo de definiciones que hacen del componente colectivo y multisectorial de la innovación social un aspecto clave de su definición. Michael Mumford (2002), por ejemplo, define innovación social como “la generación e implementación de nuevas ideas sobre cómo la gente debería organizar actividades interpersonales o interacciones sociales para conseguir uno a más objetivos comunes”. Stefan Neumeier (2012), por su parte, hace referencia a este concepto como cambios de actitud, comportamientos y percepciones de un grupo de personas reunidas en una red de intereses comunes que lleva a nuevas y mejoradas maneras de colaboración dentro del grupo y fuera del él. Según él, para que se dé la innovación social es imprescindible que un grupo de actores cambie su manera de hacer las cosas. Otra autora, Frances Westley (2008), considera que la innovación social se da básicamente dentro de sistemas sociales donde se conectan y se interrelacionan diversos factores, aunque también actores. Finalmente, Nicholls y Murdock (2012) establecen que la innovación social se da en todos los sectores de la sociedad, ya sean públicos o privados, y, sobre todo, y esto es especialmente relevante, en la intersección de dichos sectores. Estas definiciones muestran, por lo tanto, que la innovación social no es específica de un sector concreto, sino que es habitual que se produzca mediante estrategias de colaboración entre varios sectores y, más precisamente, en la intersección de estos. Puede incluso dar lugar o surgir de organizaciones híbridas que se crean con el objetivo de innovar socialmente. El componente colaborativo en la generación de ideas (que algunos autores han llegado a denominar inteligencia colectiva) emerge así como uno de los componentes centrales en los procesos de innovación social. Esta perspectiva colaborativa supone entender que el acercamiento a los problemas y a los retos estratégicos que se nos plantean puede darse analizando la realidad, buscando soluciones y tomando decisiones al respecto mediante un ejercicio de colaboración que considere los recursos del entorno como recursos disponibles. Existen, en este sentido, prácticas de innovación individual o grupal que trascienden el sistema basado en sectores diferentes e involucran a individuos o grupos de individuos de sectores diversos. Facebook, Linux y Wikipedia son algunos ejemplos de esta nueva manera de colaborar en la genera- ción de conocimiento y de compartirlo a partir de personas individuales o de grupos con diferentes niveles de organiza- ción y bajo un sistema de gobernanza multinivel. Este enfoque colaborativo comporta adoptar una visión sistémica que permite, mediante la construcción de redes y alianzas, crear un ecosistema de colaboración como, por ejemplo, el creado por el MIT Center for Collective Intelligence. Cuadro 2. El MIT Center for Collective Intelligence PROCESOS TRADICIONALES DE CAMBIO SOCIAL PROCESOS de innovación SOCIAL SUJETO Comunidad Red social IMPACTO Local (limitado) Glocal (muy amplio y potencialmente ilimitado) MODELO DE GOBERNANZA Centralizada Multinivel El MIT Center for Collective Intelligence es una muestra de la importancia de la colaboración en la innovación social. Esta iniciativa, que reúne al conjunto de profesores del MIT, permite realizar investigaciones sobre cómo las personas y los equipos pueden trabajar juntos de forma más inteligente. Este centro considera que este tipo de sistemas es capaz de resolver problemas de una manera inconcebible hace tan solo unos pocos años: la combinación de la comunicación y la capacidad de cálculos numéricos de los sistemas infor- máticos con la creatividad y el alto nivel de las capacidades cognitivas de las personas es su elemento central. Más allá del concepto de inteligencia colectiva, el MIT ha desarrollado diversas investigaciones sobre los llamados Co- llaborative Innovation Networks (COINs). Según sus investi- gadores, los COINs se componen de grupos de individuos automotivados y unidos por la idea de algo nuevo y emocio- nante y por el objetivo común de mejorar las prácticas empresariales existentes o de crear nuevos productos o servicios para los que ven una necesidad real. Los COINs se crean espontáneamente cuando un grupo de personas altamente motivadas se reúnen para crear algo radicalmente nuevo y luego contactan a los primeros usuarios para probar la inno- vación. La fortaleza de los COINs se basa en su capacidad para activar la colaboración creativa y el intercambio de conocimientos mediante el uso de las redes sociales, potenciando las capacidades individuales y el desempeño organizacional.1 Estos ejemplos muestran que la innovación social puede ser intersectorial (producirse en todos los sectores y en la inter- sección de estos) y colaborativa (puede generar nuevas formas de relacionarnos, de vernos a nosotros mismos y de ver a los demás), puede facilitar procesos de toma de decisiones multigobierno (redefinir las relaciones de poder y de participación de los actores en la toma de decisiones) y puede desarrollarse en un sistema abierto en el que personas y grupos excluidos (o no) del sistema recuperan su potencial como actores responsables del desarrollo de sus propias capacidades. Gráfico 3. El componente colaborativo en la innovación social Fuente: elaboración propia a partir de TEPSIE En conclusión, la innovación social puede crear nuevas formas de relacionarnos y de gobernarnos, visibilizando y em- poderando a nuevos actores con potencial para desarrollar ideas nuevas y más eficaces con impacto social. Puede generar nuevas formas de colaborar y de participar, diluyéndose los papeles tradicionales de unos y otros, y confundiéndose las funciones de productores, compradores y usuarios hasta hora bien delimitadas. La innovación social tiene capacidad para fortalecer, en todo caso, nuevas capacidades en el conjunto de actores y opti- mizar recursos actuales y/o latentes, sobre todo en la inter- sección de sectores, llegando, incluso, a facilitar la creación de un ecosistema con potencial para generar organizaciones híbridas. Es la combinación de estos elementos lo que confiere a la innovación social su carácter eminentemente colaborativo, y esta característica aumenta de manera determinante su potencial para dar respuesta, de manera realista, a las necesidades sociales movilizando el componente más innovador así como los mejores recursos y capacidades de cada uno de los actores implicados. intersectorial colaborativa abierta origen multinivel multigobierno 1 Véase: http://cci.mit.edu/coinsresearchpage.html

7. COINNOVACIÓN SOCIAL: CLAVES PARA COINNOVAR DESDE LA COLABORACIÓN 13 Existen actualmente muchas definiciones de innovación social. Es un concepto en constante evolución. La definición de innovación social depende de cómo entendemos los procesos de transformación en nuestras sociedades y las capacidades para el cambio que cada actor posee de manera endógena o consigue desarrollar. Las cinco características de la innovación social son la novedad, su necesaria implementación, su respuesta a necesidades sociales, la efectividad de la solución y la mejora de la capacidad de la sociedad para actuar. La innovación social es intersectorial, colaborativa, permite procesos de toma de decisiones multigobierno y se desarrolla en un sistema abierto e inclusivo. BUCKLAND, H. y MURILLO, D. (2013): Vías hacia el cambio sistémico. Ejemplos y variables para la innovación social, ESADE, Instituto de Innovación Social, febrero de 2013. DOYAL, L. y GOUGH, I. (1991): A theory of human need, Mac- millan Palgrave, Basingstoke. GLOOR, P. A.; RIOPELLE, K.; GLUESING, J.; LASSENIUS, C.; PAA- SIVAARA, M. y GARCIA, C. (2012) (Guest Editors): Spe- cial Issue on Collaborative Innovation Networks (COINS), International Journal of Organisational Design and En- gineering, vol. 2, núm. 2. (http://www.inderscience. com/info/inarticletoc.php?jcode=ijode&year=2012&- vol=2&issue=2) MORALES, A. C.: “Claves para entender la innovación social”, La innovación social, motor de desarrollo en Europa. Socialinnova. MUMFORD, M.D. (2002): “Social Innovation: Ten Cases From Benjamin Franklin”, Creativity Research Journal, vol. 14:2. NEUMEIER, S. (2012): “Why do Social Innovations in Rural Development Matter and Should They be Considered More Seriously in Rural Development Research? – Pro- posal for a Stronger Focus on Social Innovations in Rural Development Research”, Sociologia Ruralis, vol. 52:1, enero de 2012. NICHOLS, A. (2009): “Learning to Walk: Social Entrepreneu- rship”, Innovations: Special Edition Skoll World Forum. NICHOLLS, A. y MURDOCK, A. (2012): Social Innovation: Blurring Boundaries to Reconfigure Markets, Palgrave Macmillan. PHILLS Jr., J.A.; DEIGLMEIER, K. y MILLER, D. T. (2008): “Re- discovering Social Innovation”, Stanford Social Innova- tion Review, vol. 6:4. THE YOUNG FOUNDATION (2012): Social Innovation Overview: A deliverable of the project: “The theoretical, empirical and policy foundations for building social innovation in Europe” (TEPSIE), Comisión Europea – VII Programa Marco, Bruselas: Comisión Europea, DG Research. WESTLEY, S. (2008): The Social Innovation Dynamic, Social Innovation Generation, University of Waterloo. en resumen para saber más

8. 15 En el capítulo anterior hemos visto que la innovación social tiene un fuerte componente de colaboración en su definición. Pero ¿cómo innova cada sector en solitario? ¿Y en base a qué variables? ¿Cómo se produce este proceso creativo intrínseco a cada organización? Si analizamos estos procesos endóge- nos, podremos comprender mejor los componentes de la coin- novación, es decir, la innovación que se desarrolla por la vía de la colaboración entre sectores diferentes. Veremos en este capítulo algunos ejemplos de cómo las empresas, las ONG o el Estado tienen, por separado, prácticas de innovación distintas y se enfrentan a desafíos específicos en contextos que les son, sin embargo, comunes puesto que se desarrollan en sociedades globales e interconectadas. Empe- zaremos analizando algunas de las críticas que surgen cuando la innovación es contemplada como un proceso interno de cada actor relacionado con su propio proceso de crecimiento y evolución para, posteriormente, analizar cómo innova cada uno de los actores. Efectivamente, algunos autores han criticado las limitaciones de la innovación que se da en cada uno de los diferentes sectores de manera aislada. En relación con la innovación por parte de las empresas, recordemos, por ejemplo, que, en su libro The Nature of Social Innovation (2011), Nicholls y Murdock explican cómo el sector privado fracasa cuando las innovaciones tecnológicas no van acompañadas de cambios en las relaciones sociales de la empresa con su entorno. Otros autores como John Elkington argumentan, en algunos de sus escritos más centrales, cómo este fracaso se da cuando la empresa no entiende su nuevo rol en la sociedad y piensa y crece de manera aislada (Elkington, 1997). En relación con el papel del Estado, otros autores también recogen la teoría de LeGrand y Bartlett (1993) según la cual la innovación social desarrollada por el Estado debe contem- plar inevitablemente su entorno tanto económico como social, caracterizado actualmente por recursos económicos cada vez más limitados y crecientes demandas sociales. Finalmente, Moulaert (2009) o Iglesias y Carreras (2013) explican cómo, en el caso de otro actor, la sociedad civil y las ONG, la innova- ción social dentro del propio sector se ve abocada a reflexionar sobre los procesos organizativos internos, aunque también sobre cómo generar nuevos productos o servicios que sean más sostenibles en colaboración con otros actores. En definitiva, lo que nos quieren decir estos diferentes autores es que el conjunto de actores (empresas, Estado, ONG, etc.) se ve abocado ineludiblemente a innovar en colaboración con los demás si quiere enfrentar los retos que se le plantean desde una base sistémica y una misión compartida. Solo desde este enfoque pueden ser capaces de convertirse en cataliza- dores de un proceso de cambio sólido que dé respuesta a una determinada necesidad social que precise una solución con estas características. Tipos de innovación Antes de analizar cómo innovan los diferentes sectores, recordemos que la innovación forma parte del propio proceso de crecimiento de una organización y conlleva necesariamente la implementación de una idea de manera efectiva. Esta visión de la innovación como un proceso de implementación de ideas es recogida por Rodríguez, Carreras y Sureda (2012). Estos autores consideran que para lograr innovar es importante comprender cada una de las etapas de crecimiento de las organizaciones con el fin de encontrar las oportunidades para el cambio. De esta manera, el primer modelo evolutivo que presentó Greiner (1967) en la década de 1960 les permite explicar cuándo el proceso de innovación encaja o encuentra oportunidades en alguno de los momentos de evolución de las organizaciones. Cuadro 3. ¿Qué es la innovación? ¿Qué es la innovación? El término innovación deriva del verbo latino innovare, que significa “crear algo nuevo”. Se comenzó a usar en el sentido actual cuando un profesor de Harvard, Joseph Schumpeter, lo utilizó por primera vez en 1960 en su teoría de las innovaciones para explicar la distinción entre invención e innovación. Para Schumpeter y otros pioneros, como Jürgen Hauschildt, la diferencia entre ambos conceptos radica en que el segundo implica que una idea, además de hacerse realidad, se ha llevado a la práctica y se ha vendido o utili- zado con éxito. Para estos autores, prima la implemen- tación de una idea frente a una simple invención que no resulta posible utilizar o aplicar en el mercado. En todo caso, algunos analistas más recientes afirman que la innovación debe ser considerada como un “casi-concepto” debido a la gran variedad de significados que se le atribuyen, su evolución y heterogeneidad. la innovación en los diferentes sectores

9. COINNOVACIÓN SOCIAL: CLAVES PARA COINNOVAR DESDE LA COLABORACIÓN 17 Otros autores, Dávila, Epstein y Shelton (2006), afirmaron hace ya casi una década que es posible definir tres tipos básicos de innovación (incremental, semirradical y radical) relacionados con el proceso de crecimiento, madurez y evolución de las organizaciones. Según estos autores, estos tres tipos son los siguientes: Gráfico 4. Los tres tipos básicos de innovación según Dávila, Epstein y Shelton Fuente: elaboración propia. Posteriormente, y basándose en esta propuesta teórica, algunos autores han introducido otros modelos conceptuales de innovación como, por ejemplo, el concepto de innovación radical sucedánea. Este tipo de innovación tiene lugar cuando hay una combinación de dos innovaciones semirradicales por parte de actores diferentes. El efecto es, por lo tanto, similar al de una innovación radical y las organizaciones participantes tienen una probabilidad de éxito más elevada. Los negocios inclusivos son ejemplos de coinnovaciones radicales su- cedáneas porque implican transformaciones semirradicales de tecnología en el sector empresarial, sumadas a oportunidades de negocio en la base de la pirámide relacionadas con programas sociales del sector sin ánimo de lucro. Esto permite, por ejemplo, que una nueva tecnología sea implementada en mercados nuevos, lo que probablemente transformará, a su vez, el modelo de negocio de la empresa. Tal es el caso de la venta de paneles solares para la producción de energía eléctrica en contextos de pobreza extrema o de poblaciones refugiadas donde no hay acceso a la energía eléctrica (Prandi, Cano y Arenas, 2011). Otro concepto interesante es que el aporta Chesbrough (2003), padre de la innovación abierta, entendida como el uso intencionado de los flujos internos y externos de conocimiento para acelerar la innovación interna y expandirla para que sea usada en el mercado. Se considera como un proceso de ampliación de los límites de la organización que permite generar nuevas vinculaciones y relaciones con diferentes organizaciones y personas. Pero ¿cómo definir la innovación cuando nos referimos a actores diferentes? y ¿cómo es el proceso de generación y de implementación de ideas en cada uno de ellos? Identificare- mos, a continuación, los distintos tipos de innovación que se dan en cada sector a partir de la definición de algunas de sus variables con el fin de entender mejor dónde radica la innova- ción en cada uno de ellos y cómo se lleva a cabo. ¿Cómo innovan los diferentes sectores? Habitualmente, se ha intentado definir la innovación en las organizaciones tomando como referente conceptual al sector empresarial, más propenso a este tipo de procesos. Este ha sido el sector que ha liderado este análisis en las últimas décadas de manera notoria. Se ha otorgado, así, en la literatura existente un cierto predominio a determinadas variables como el modelo de negocio o la tecnología para definir su rol, sus capacidades y su manera de interactuar e impactar en la sociedad. Sin embargo, cuando pensamos en otro tipo de actores entendemos que puede construirse un modelo de innovación diferente basado en otras variables esenciales. Este cambio en las variables implica, sin embargo, proponer focos de innovación diferentes y también un camino de im- plementación distinto, basado en el reconocimiento de que las organizaciones son diferentes y que, por lo tanto, su rol social, experiencia y oportunidades de innovación son igual- mente diversos. TEPSIE (2012) ha identificado distintas formas de innovación dentro de los diferentes sectores. Según este modelo, en el sector privado la innovación social surge principalmente de cambios en el modelo de negocio o la tecnología. El sector sin ánimo de lucro es principalmente social y su capacidad de innovación radica en la entrega de servicios que no son prestados ni por el sector público ni por el sector privado. Por su parte, el sector público tiene un rol de garantía de derechos y de regulación, lo que puede impactar, a su vez, en la capacidad de innovación de los demás sectores. Finalmen- te, el sector informal, predominante en la mayoría de países del mundo, es un recurso crítico de la innovación social que contribuye con redes informales, asociaciones y movimientos sociales al cambio. Cada sector ha desarrollado patrones propios para la innova- ción basados en las características de su propio modelo de crecimiento. Sin embargo, la necesidad de dar solución a retos compartidos en un mundo interconectado y global muestra la importancia de buscar caminos para la coinnovación que po- tencien estas capacidades diferenciadas y ayuden a superar las barreras y los obstáculos particulares de cada sector. A continuación se identificarán las variables fundamentales de innovación en los diferentes sectores: i) sector empresarial, ii) sector sin ánimo de lucro, iii) sector público, iv) sector informal y v) sector académico, lo que nos permitirá entender y definir las oportunidades de innovación de cada actor así como explorar, posteriormente, distintas opciones de innova- ción desde la colaboración. La perspectiva colaborativa puede, efectivamente, potenciar las diferencias entre las variables de innovación de los distintos actores multiplicando así la matriz de innovación social. i) La innovación en el sector empresarial Si bien la innovación puede estar presente en cualquier sector, es, predominantemente, una característica del sector empresarial. El Manual de Oslo interpreta que existen cuatro tipos de innovaciones en el sector empresarial (en el producto o servicio, en los procesos, en la organización y en el marke- ting); aquí vamos a centrarnos en la capacidad de la empresa para innovar a través de dos variables: el uso de la tecnología y el modelo de negocio de la organización. Veremos, pues, que la distinción entre innovación incremental, semirradical y radical depende de cómo la implementación de la idea impac- ta en estas dos variables. MANUAL DE OSLO El Manual de Oslo es una publicación de la OCDE y de Eurostat que define y mide la innovación tec- nológica en las empresas. Es un referente a nivel mundial para examinar la naturaleza y el impacto de la innovación empresarial que permite establecer comparativas entre países. El siguiente gráfico muestra que la innovación incremental es la evolución natural del negocio, ya que tecnología y modelo de negocio se van adaptando a las transformaciones del entorno en paralelo a la necesaria madurez de la organización. Por su parte, la innovación semirradical puede darse por la implementación de una idea tecnológica nueva o por la trans- formación del modelo de negocio. Finalmente, la innovación radical se produce cuando se modifica el propio modelo de negocio con la implementación de una nueva tecnología. En este caso, ambas variables son, por lo tanto, novedosas. Gráfico 5. La innovación en la empresa: tecnología y modelo de negocio Fuente: Dávila, Epstein y Shelton (2006). En relación con la capacidad del sector empresarial de innovar socialmente, este sector está siendo particularmente activo en este terreno, según el proyecto europeo TEPSIE. Algunas industrias de los sectores de la salud y del saneamiento, por ejemplo, están mostrando su capacidad para innovar socialmente en los ámbitos sociales y medioambientales, especialmente en países en desarrollo donde a menudo son necesarias respuestas urgentes a la malnutrición y al acceso al agua potable sobre la base de nuevas ideas así como nuevas formas de hacerlos llegar a una población sin recursos económi- cos y alejada físicamente de los centros urbanos. Cada vez es más habitual que se desarrollen nuevas actividades e incluso modelos de negocio innovadores para dar respuesta a estos retos propios de determinados contextos extremadamente complejos. En todo caso, estos desarrollos suelen darse mediante estrategias de colaboración y alianzas intersectoriales que conectan el modelo de negocio con unas determinadas características y necesidades sociales del entorno. La innovación incremental tiene una relación directa con el proceso de crecimiento de una organización e implica pequeñas mejoras en productos y servicios La innovación semirradical implica una ruptura del modelo de crecimiento de la organización ya que modifica el modelo de negocio o es acelerada por el uso de la tecnología. La innovación radical modifica el modelo de negocio y también el uso de la tecnología. Genera, por lo tanto, una transformación que es radical en relación con el crecimiento y la evolución natural de la organización. innovación incremental innovación semirradical innovación radical matriz de innovación sector empresarial Similar a lo existente Similaralo existente Radicalmente nuevo Radicalmente nuevo innovación semirradical innovación incremental innovación radical innovación semirradical tecnología modelo de negocio

10. COINNOVACIÓN SOCIAL: CLAVES PARA COINNOVAR DESDE LA COLABORACIÓN 19 En este sentido, uno de los terrenos más prometedores en el ámbito del sector privado es el del desarrollo de emprendimientos sociales y/o negocios inclusivos, es decir, empresas con objetivos sociales pero con capacidad para generar beneficios. El sector del emprendimiento social está experimen- tando un crecimiento significativo en los últimos diez años y está generando, además, modelos innovadores de colabora- ción entre actores distintos. Desde el punto de vista de la coinnovación social, es un punto de especial relevancia para analizar las alianzas entre actores ya que estas presentan oportunidades diversas de innovación. El emprendimiento social hace referencia a un tipo de empresa cuyo principal objetivo es el de aplicar estrategias de mercado para alcanzar con ello un objetivo social. ii) La innovación en el sector sin ánimo de lucro El sector sin ánimo de lucro, o tercer sector, tiene un gran liderazgo en la aproximación a la solución de necesidades sociales. Este sector cubre, efectivamente, gran parte de los temas y las necesidades que no son atendidos ni por el mercado ni por el Estado. La necesidad de atender esta diversidad implica, sin embargo, que este sector sufre una importante fragmentación, por lo que no siempre es fácil generar comunicación y trabajo entre organizaciones del propio sector que tratan temas similares. Esto provoca a menudo in- eficiencias y una cierta tensión entre la escasez de recursos y la necesidad de un enfoque más estratégico y colaborativo. Según indica TEPSIE y una extensa literatura académica al respecto, el sector sin ánimo lucro depende, para desarrollar sus actividades, de las donaciones y/o de la financiación pública intergubernamental, estatal o descentralizada. Estas donaciones son, en cierta manera, impredecibles e impiden planificar la transformación a largo plazo que a menudo de- mandan los retos sociales. Cabe resaltar, asimismo, que los financiadores tienden a preferir financiar programas o proyectos ad hoc, en vez de costes estructurales o administrati- vos, lo que implica indirectamente limitar las posibilidades de aumentar la capacidad de acción de las organizaciones al dificultarse la gestión efectiva de la propia organización. Cuando nos referimos a organizaciones sociales e innovación, Rodríguez, Carreras y Sureda (2012) cambian las variables modelo de negocio / tecnología características del sector empresarial por las de modelo de generación de ingresos / programas centrales, estos últimos entendidos como los servicios que ofrece una ONG a sus beneficiarios. El siguiente gráfico muestra las modificaciones sobre la matriz de innovación que implicarían estas variables en relación con el modelo anterior. Gráfico 6. La innovación en el tercer sector Fuente: Rodríguez, Carreras y Sureda (2012). Estas variables, particulares del sector sin ánimo de lucro, muestran que los distintos sectores tienen, efectivamente, capacidad para generar innovaciones diferentes a partir de escenarios distintos. Estas diferencias permiten comprender que el sector empresarial pueda tener más capacidad para generar nuevos modelos de negocio y aplicar tecnología, mientras que el sector sin ánimo de lucro tiene mayor capacidad de innovar en programas para apoyo a comunidades y en modelos de generación de ingresos para la sostenibilidad de sus propias iniciativas sociales. Pero ¿cómo podría cambiar y acelerarse la innovación si estos dos actores coinnovaran en un ejercicio activo de colabo- ración? Las empresas sociales utilizan, por ejemplo, variables pertenecientes a sectores diferentes. Aquí, el modelo de negocio (variable empresarial) es a su vez un modelo de generación de ingresos para una organización social donde, además, la tecnología puede ser utilizada como parte de un servicio o de un programa de atención social. También se di- bujan modelos de alianzas entre empresas y organizaciones sociales para, por ejemplo, generar negocios en la base de la pirámide. Estos son un modelo de generación de ingresos para la organización social y, a la vez, una oportunidad para la empresa de ampliar su base de clientes, lo que puede implicar también transformaciones importantes en su modelo de negocio. iii) Innovación en el sector público Muchas de las innovaciones desarrolladas en el sector públi- co parecen difíciles de concebir como innovaciones a simple vista. Sin embargo, temas como un sistema universal de salud o la gratuidad de la educación como un derecho humano fundamental fueron consideradas, en su día, innovaciones radicales. En teoría, el sector público debería tener una alta capacidad de innovación: tiene acceso a grandes presupues- tos y cuenta con una amplia estructura organizacional y de capital humano. Tiene, además, la capacidad de generar y transformar políticas a gran escala y tiene el acceso y control de las redes necesarias para su implementación. Realmente, el sector público cuenta con herramientas y recursos para un cambio sistémico de gran alcance. No obstante, la estructura del sector público, por su gran tamaño y por los controles a los que está sometido, presenta muchos obstáculos para la innovación. En otras palabras, la regulación y el sistema de control convierten a la innovación en un riesgo que es difícil de promover y apoyar internamente. Hay pocas opciones para el intrapreneurship en determinados niveles de la Administración debido a las características del propio sistema. Además, la innovación en el sector público tiene poco espacio para el error y, por lo tanto, también poco margen real para la experimentación y el riesgo. La mala gestión en un determinado tema puede conllevar duras penalizaciones a nivel político. Según TEPSIE, todos estos factores provocan que, pese a su enorme capacidad de transformación, la complejidad de su estructura reduce su potencial para innovar socialmente. En ese sentido, estas constricciones le dificultan, además, dar respuesta a los retos sociales y/o construir un escenario que permita la gestión y la acción de otros actores. Teniendo en cuenta estas consideraciones, las variables centrales que se plantean para tratar de entender sus capacidades de innovación serán el diseño de políticas y la prestación de servicios públicos, tal y como aparece en el gráfico adjunto. Gráfico 7. La innovación en el sector público Fuente: elaboración propia. Podemos concluir que, a través del diseño de políticas, el sector público tiene la capacidad de mejorar las condiciones para la innovación social no solo propias, sino también de otros sectores. Su capacidad de diseño de políticas e instru- mentos le permite apoyar la innovación de los demás: esto incluye temas como nuevas regulaciones y nuevos marcos legales (como estándares, requerimientos, etc.) a través, por ejemplo, de impuestos e incentivos de fomento de iniciativas de innovación, etc. Un ejemplo de esta influencia en la capacidad de innovación de otros sectores lo constituyen las políticas públicas de apoyo a la creación y aceleración de start-ups en varios países del mundo. servicioproductosofrecidos matriz de innovación tercer sector modelo de generación de ingresos Similar a lo existente Similaralo existente Radicalmente nuevo Radicalmente nuevo innovación semirradical innovación incremental innovación radical innovación semirradical Radicalmente nuevo matriz de innovación creación de política Similar a lo existente Similaralo existente Radicalmente nuevo innovación semirradical innovación incremental innovación radical innovación semirradical serviciospúblicos

11. COINNOVACIÓN SOCIAL: CLAVES PARA COINNOVAR DESDE LA COLABORACIÓN 21 Cuadro 4. La política pública de apoyo a start-ups Varios países de la OCDE han señalado la creación de start-ups como un elemento clave para dinamizar el crecimiento y sostener la competitividad de las industrias nacionales. Estos países han fomentado el acceso a la financiación de este tipo de estructuras desde su gestación hasta su expansión interviniendo, de manera determinante, en la oferta de capital semilla y creando incentivos para la operación de fondos de capital de riesgo y de inversionistas ángeles, a menudo con fondos de coinversión público-privados e incentivos tributarios para las inversiones de capital de riesgo. Al mismo tiempo, han establecido mecanismos eficaces de apoyo a la transferencia de conocimientos y a la generación de spin-offs facilitando la aplicación de los resultados de investigación en nuevos negocios. El programa PIONEROS, promovido por el Gobierno de Colombia, y otras experiencias en Brasil y Chila se han basado en la provisión de financiación, capacitación en negocios y una regulación específica adaptada a cada una de las etapas del proceso innovador. Fuente: OCDE (2013), Centro de Desarrollo (2013): Startup América Latina: Promoviendo la innovación en la región. iv) Innovación en el sector informal (o ciudadana) Se considera que el sector informal, o de acción ciudadana, incluye las actividades de personas, familias y comunidades (locales y globales) que no forman parte ni del sector privado, ni del público ni del sector sin ánimo de lucro. Estos actores trabajan en espacios físicos o de voluntariado para el desarrollo de actividades, principalmente de interconexión y cola- boración comunitaria, y están especialmente presentes en países donde predomina la economía informal. Este sector hace referencia también a aquellas actividades que utilizan las herramientas legales para influir en las decisiones del sector público y del sector empresarial, como las acciones populares o de activismo global. En general, son actividades que no están estructuradas en el interior de organizaciones ni claramente organizadas como podría ser el caso de las ONG. En este sentido, y desde el punto de vista de la innovación social, este sector incluye actividades individuales, familiares y comunitarias destinadas a dar respuesta a necesidades sociales que, generalmente, no están monetizadas. Esto incluye actividades de economía comunitaria, proyectos de recursos abiertos y otras formas de colaboración masiva, redes persona-persona o construcción de redes de trabajo y colaboración informal. Hace unos años se trataba principalmente de actividades a nivel local, pero, con internet, se han multiplicado las iniciativas de estas características a escala global. El sector informal no está institucionalizado y no puede ser caracterizado con los mismos elementos que las organizaciones empresariales formalizadas, donde la unidad de medida de la acción y del impacto es el dinero. En este sector la medida de apoyo es el tiempo, porque las actividades más habituales tienen que ver con el voluntariado, con la inversión de tiempo en acciones concretas que no se cuantifican ni se miden en función del dinero, sino de su aporte e impacto social. Se trata, en general, de iniciativas en las cuales las relaciones y acciones se basan en la confianza y las motiva- ciones y los incentivos son poco concretos y explícitos, siendo más bien intuitivos y emocionales. Según TEPSIE, este sector innova en los sistemas de control, de gestión y de impacto ya que produce sistemas colaborati- vos de producción, de distribución y de apoyo y, por lo tanto, nuevas formas de actuar, de establecer relaciones de confianza y de relacionarse, con una capacidad muy elevada de adaptación a las dificultades. El principio operativo predominante es el acceso abierto a todo aquel que dedique tiempo o interés o se comprometa emocionalmente con un objetivo común. Comprender esta naturaleza abierta del sector informal permite entender cómo la innovación social puede ser desarrollada en este sector. Sin embargo, justamente por su naturaleza abierta y sus múltiples formas, resulta complejo definir las variables centrales de innovación de este sector. En este sentido, y a efectos de este texto, se considerará que la adaptación a las dificultades y la colaboración podrían ser variables útiles para definir su capacidad innovadora. Sin embargo, parte del ejercicio que es necesario hacer desde la coinnovación es comprender las capacidades de acción y de innovación de este sector especialmente relevante por su conexión con problemas sociales reales. Gráfico 8. La innovación en el sector informal Fuente: elaboración propia. Desde la mirada de la coinnovación es relevante entender cómo funciona la colaboración y la generación de valor en el sector informal porque es, en este terreno, donde más se está innovando socialmente y donde hay grandes oportunidades de generar ideas novedosas. La innovación en este sector es especialmente relevante en los países menos de- sarrollados, donde la economía social funciona principalmente en la informalidad y en estrecha relación con las redes personales, familiares y comunitarias. Es en estos contextos donde se está produciendo una verdadera eclosión de oportunidades de innovar socialmente a través de iniciativas con un fuerte componente social. v) Innovación en el sector académico Aunque el sector académico podría estar clasificado dentro del sector empresarial o sin ánimo de lucro dependiendo de su estructura jurídica, vamos a analizarlo por separado a continuación porque es un generador excepcional de conocimiento y de ideas y cuenta con capital humano altamente cualificado para innovar si, en especial, colabora con otros sectores. En todo caso, se incluyen en este sector las diferentes tipologías de centros de educación e investigación, ya sean públicos o privados. Cabe resaltar que muchas de estas instituciones serán las que formarán a las personas que, a su vez, trabajarán en los sectores mencionados anteriormente o que utilizarán los aprendizajes recibidos en el campo de la in- novación social para innovar en su propio sector. Por lo tanto, las variables principales de la capacidad de innovación del sector académico están relacionadas con su capacidad para conectar ciencia con tecnología y para la formación de competencias acordes con los retos actuales que se nos plantean como sociedades glocales. Gráfico 9. La innovación en el sector académico Fuente: elaboración propia. Para entender mejor el rol del sector académico, es importante notar que es productor de candidatos a ocupar posiciones en los sectores público y privado y en el tercer sector. El sector académico es, en parte, el que define las competencias que deberán tener los demás sectores para el desarrollo de sus actividades propias. Este sector es, por lo tanto, primor- dial en la formación de competencias innovadoras que luego podrían ser aplicadas en los distintos sectores. Por otro lado, la academia tiene el potencial de generar un conocimiento que estará en la base de futuras aplicaciones prácticas por parte del conjunto de sectores. El encuentro de producción científica y capacidades de generación de conocimiento con las necesidades de otros sectores empresariales abre la posibilidad de crear soluciones de innovación social con un enorme potencial transformador. Actualmente, muchas universidades trabajan en alianza con empresas para dar respuestas a problemas concretos a nivel técnico y social. Es la conversación entre los académicos y los actores empresariales o públicos la que genera innovaciones sector informal colaboración matriz de innovación adaptación a las dificultades Similar a lo existente Similaralo existente Radicalmente nuevo Radicalmente nuevo innovación semirradical innovación incremental innovación radical innovación semirradical conectarcienciaytecnología matriz de innovación sector académico formación en competencias Similar a lo existente Similaralo existente Radicalmente nuevo Radicalmente nuevo innovación semirradical innovación incremental innovación radical innovación semirradical

12. COINNOVACIÓN SOCIAL: CLAVES PARA COINNOVAR DESDE LA COLABORACIÓN 23 cruzadas. Existen, así, numerosos casos de spin-offs en las universidades que han surgido como resultado de buscar soluciones a un problema complejo desde el sector empresarial o público. Un claro ejemplo de este ejercicio lo encontramos en el sistema universitario estadounidense, en el que empresa y universidad trabajan en alianza en diferentes sectores. Como conclusión, podemos afirmar que cada sector ha desarrollado unas capacidades innovadoras específicas que, en alianza con las de otros sectores, apuntan hacia un gran potencial para la innovación social “cruzada”. Uso de la tecno- logía y modelo de negocio, diseño de políticas y prestación de servicios públicos, adaptación a las dificultades y colaboración, modelo de generación de ingresos / programas centrales son, entre otras, algunas de las variables propias de cada sector que configuran el terreno para el desarrollo de la coinnova- ción social desde una perspectiva de colaboración. Efectivamente, la colaboración en la innovación permite com- binar dichas variables para generar nuevas habilidades, recursos, conocimientos y competencias para el conjunto que superan ampliamente las de cada uno de los participantes. Estas colaboraciones pueden, además, movilizar recursos latentes en cada uno de los actores, lo que propicia los elementos necesarios para el cambio desde una perspectiva de ecosistema. La innovación cruzada permite multiplicar el impacto de cualquier organización al movilizar sus recursos propios y articularlos de manera más eficiente en consonancia con los recursos y las variables de innovación de los demás actores. La coinnovación debe permitir, además, crecer a cada uno de los diferentes actores desde la construcción de colaboraciones significativas que den respuesta a una sociedad cada vez más interdependiente. El entorno actual, en el que los retos a los que se enfrentan los diferentes sectores, que cuentan con menos recursos, son cada vez más complejos, hace imprescindible el aprender a conectar las variables de innovación de cada sector a tra- vés de colaboraciones estratégicas que permitan conseguir el impacto social deseado. Hemos sido capaces de entender la naturaleza innovadora en cada sector. Los procesos, las instituciones, las reglas y las condiciones con los que cada uno desarrolla su propio proceso de creación e implementación de ideas. Cada uno de los sectores analizados tiene más capacidad de innovar respecto de determinadas variables y un gran potencial de multiplicar su impacto si interactúa con otros sectores. Los diferentes sectores tienen capacidad para establecer innovaciones cruzadas con un fuerte impacto social. El entorno actual hace imprescindible el aprender a conectar las variables de innovación de cada sector a tra- vés de colaboraciones estratégicas que permitan conseguir el impacto social deseado. CHESBROUGH, H. (2003): “Open Innovation”, Harvard Busi- ness School Press, Harvard. DAVILA, T.; EPSTEIN, M.J. y SHELTON, Y. R. (2006): Making Innovation Work. How to Manage it, Measure it and Profit from it, Wharton School of Publishing, New Jersey. GREINER, L.E. (1967): “Patterns of Organizational Design Change”, Harvard Business Review. IGLESIAS, M. y CARRERAS, I. (2013): La colaboración efectiva de las ONG. Alianzas estratégicas y redes, Instituto de Innovación Social de ESADE. NICHOLLS, A. y MURDOCK, A. (2011): “The Nature of Social Innovation”, en NICHOLLS, A. y MURDOCK, A.: Social Innovation: blurring boundaries to reconfigure markets. Londres: Palgrave Macmillan. OCDE, Centro de Desarrollo (2013): Startup América Latina: Promoviendo la innovación en la región. PRANDI, M.; CANO, J. A. y ARENAS, D. (2011): Empresas y crisis humanitarias: dilemas y retos, ESADE. RODRÍGUEZ BLANCO, E.; CARRERAS, I. y SUREDA, M. (2012): Innovar para el cambio social. De la idea a la acción. Ins- tituto de Innovación Social de ESADE. SCHUMPETER, J. A. (1934): The Theory of Economic Develop- ment. An Inquiry into Profits, Capital, Credit, Interest, and the Business Cycle, Cambridge: Harvard University Press (edición 1983). — (1992): Capitalism, Socialism and Democracy, Routledge, Londres. THE YOUNG FOUNDATION (2012): Social Innovation Overview: A deliverable of the project: “The theoretical, empirical and policy foundations for building social innovation in Europe” (TEPSIE), Comisión Europea – VII Programa Marco, Bruselas: Comisión Europea, DG Research. en resumen para saber más

13. 25 innovación + colaboración = coinnovación La innovación puede darse en cualquier sector sobre la base de distintas variables, tal y como se ha descrito en el capí- tulo anterior, pero puede también producirse de manera muy efectiva en espacios de colaboración. Veremos a continuación que es, precisamente, en la intersección entre sectores donde cada uno de ellos crea sus propios principios de reciprocidad innovadora con los demás sectores y construye capacidades compartidas de transformación de la sociedad o del mercado. Observamos que en los últimos años parece que progresiva- mente se están difuminando las hasta ahora bien delimitadas fronteras entre los diferentes sectores. Las alianzas, las redes o las emprendedurías sociales son tan solo algunos ejemplos de esta tendencia. En este nuevo escenario, los límites de los distintos sectores no son fijos ni absolutos, sino que, de manera creciente, son cada vez más difusos (Dees et ál., 2004). En este contexto, es curioso observar que algunas de las organizaciones más innovadoras socialmente tienen una naturaleza híbrida y han sido capaces de basar su propia innovación y crecimiento en variables que son características de otros sectores. En esta redefinición de roles y reglas, el sector privado, por ejemplo, sufre presiones para que considere dentro de su estrategia y su gestión los temas sociales y ambientales (estrategias de responsabilidad social empresarial o de sostenibilidad); se exige, por otro lado, al sector sin ánimo de lucro mayor eficiencia, transparencia y autosostenibilidad en sus programas; y, por último, se reclama al sector público que busque formas socialmente innovadoras que garanticen los derechos de los ciudadanos frente a una mayor escasez de recursos financieros. En este contexto de cambio, es importante comprender que muchas de las innovaciones se dan, justamente, en los límites entre sectores y que gran parte de estas interrelaciones permiten la existencia de determinados actores a través de su capacidad para innovar socialmente mediante estrategias de colaboración. Cuadro 5. Puntos de encuentro entre sectores ¿Por qué es tan relevante comprender los puntos de encuentro entre los sectores? Porque frecuentemente la innovación social tiene lugar en la superposición de sectores y, por lo tanto, es particularmente relevante entender las dinámicas de las relaciones entre los sectores para comprenderla mejor. Precisamente, la coin- novación busca entender qué otras oportunidades de innovación pueden existir en estas relaciones cuando la innovación se da en un entorno interconectado. Fuente: elaboración propia. Algunos autores, como Dees, Battle Anderson y Wei-skillern (2004), afirman, incluso, que estas transformaciones y la evo- lución de las organizaciones han sido posibles en la medida en que cada sector ha aprendido a incorporar las variables de los otros sectores y ha buscado oportunidades de coinnovación para enfrentar retos comunes que son compartidos entre todos. Para entender mejor el flujo de relaciones socialmente innovadoras entre sectores, puede resultar útil analizar, en primer lugar, el flujo financiero que se da habitualmente entre ellos. Es importante considerar este flujo porque evidencia que un modo básico de colaboración tiene que ver con el flujo financiero y de capitales (gráfico 10). Entenderlo es un primer paso para poder comprender otros puntos de encuentro y posibles modos de co- laboración intersectoriales. Gráfico 10. Flujos financieros entre sectores Fuente: elaboración propia a partir de TEPSIE. Las relaciones entre el Estado y los otros sectores tienen que ver, en general, con formas de impuestos, donaciones, inver- sión y apoyo financiero a los sectores. Además, el Estado fija las políticas regulatorias en materia fiscal y las condiciones legales bajo las cuales los otros sectores operan. La relación económica entre el sector privado y el sector sin ánimo de lucro incluye donaciones, patrocinios corporativos y diversas formas de inversión social y de responsabilidad social empresarial (RSE). Finalmente, cabe señalar que es cada vez mayor la interacción entre las empresas y las ONG en términos de colaboraciones productivas, cuestión que actualmente es objeto de un gran debate. Las alianzas público-privadas en el ámbito de la cooperación al desarrollo son, efectivamente, el centro de arduas discusiones dentro del tercer sector y del sector empresarial. Por otro lado, la relación entre el sector empresarial y el sector informal presenta, por ejemplo, grandes oportunidades de innovación social pues, en general, el entorno de ope- sector privado sector informal sector sin ánimo de lucro sector público contratación inversiones crédito impuestos servidor público impuestos intercambiodeproductosyservicios donaciones donaciones voluntariado subvenciones

14. COINNOVACIÓN SOCIAL: CLAVES PARA COINNOVAR DESDE LA COLABORACIÓN 27 ración de las empresas se superpone de manera natural a las actividades del sector informal. Existen multitud de ejemplos de cómo el sector empresarial está formalizando su relación con el sector informal en países empobrecidos, con lo que se generan oportunidades de emprendimiento y empleabilidad. El siguiente gráfico (gráfico 11) explica algunas de las innovaciones sociales que se están dando en el espacio de rela- ción entre sectores. Efectivamente, los espacios de relación entre sectores están generando innovación social a través de la creación de nuevas formas organizativas y productivas. Este análisis nos permite comprender que algunas de las áreas más interesantes para la innovación están situadas, precisamente, en las interrelaciones entre los sectores. Gráfico 11. Los espacios de innovación social entre sectores Fuente: elaboración propia a partir de TEPSIE. En cambio, un ejemplo de coinnovación entre sectores lo constituyen, sin ninguna duda, las alianzas público-privadas en el terreno de la cooperación al desarrollo o de la gestión de las crisis humanitarias. Hace ya casi diez años, en el Foro Económi- co Mundial (WEF) de 2005, cuatro empresas de la industria del transporte —UPS, TNT, DHL y PWC Logística— tomaron la iniciativa al apoyar con sus servicios logísticos las labores de ayuda desarrolladas por las organizaciones humanitarias. Esta iniciativa se amplió posteriormente para crear grupos en otros sectores industriales que trabajaran con las respectivas contrapartes humanitarias a fin de crear productos o servicios innovadores socialmente que fueran más eficientes que las soluciones existentes y que tuvieran un gran impacto social. Hoy estas empresas forman parte de la estructura de ayuda humanitaria de las Naciones Unidas y sus relaciones se articulan, incluso, sobre la base de un marco normativo denominado “Directrices para la colaboración pública y privada para la acción humanitaria”. Se trata de diez principios rectores sobre cómo las organizaciones humanitarias y sus socios empresariales deben trabajar juntos e innovar socialmente para proporcionar una mejor asistencia a las poblaciones afectadas por crisis humanitarias. En el ámbito humanitario encontramos, por lo tanto, ejemplos de alianzas público-privadas así como de emprendimientos sociales que han generado experiencias interesantes de innova- ción social sobre la base de nuestra definición. Este tipo de colaboración o de alianza multisectorial para la innovación social implica, sobre todo, un compromiso compartido por parte de las empresas y del resto de actores implicados. Según las Naciones Unidas, una alianza multisectorial es un conjunto de relaciones voluntarias y de colaboración entre partes, públicas y privadas, por las que todos los participantes acuerdan colaborar para alcanzar un objetivo común o emprender una tarea concreta y compartir los riesgos y las responsabilidades, los recursos y las venta- jas (Asamblea General). Tabla 4. SKYPE-ACNUR, una alianza público-privada en el ámbito humanitario La alianza público-privada de innovación social entre ACNUR y SKYPE comenzó en el año 2008 con el objetivo de buscar soluciones para mejorar el bienestar y la calidad de vida del personal de ACNUR que trabaja en condiciones de gran dureza y aislamiento. Con este objetivo, SKYPE desarrolló una versión más simple de ancho de banda de su software de llamadas que se puede utilizar en lugares de destino difíciles atendidos por el personal de ACNUR en todo el mundo. La versión de SKYPE ofrece llamadas de voz a bajo coste y vídeo por internet desde redes de baja conectividad. Uno de los retos de esta alianza era conseguir, en una segunda fase, que la tecnología de comunicaciones ofrecida por SKYPE apoyara de forma directa a los refugiados para que estos también pudieran tener contacto con los familiares que están fuera del campo de refugiados. SKYPE y ACNUR han trabajado en una solución de comunicaciones que sirva para beneficiar a los refugiados de forma más directa. Tabla 5. Nutriset, una empresa social Nutriset es una empresa social que fue creada en 1986 por Michel Lescanne, antiguo empleado de Médicos Sin Fronteras (MSF), con la idea de inventar, producir y crear soluciones nutricionales adecuadas para los menores en riesgo de desnutrición. En ese momento no existía ningún producto específico para la malnutrición grave. Nutriset consiguió desarrollar una serie de innovaciones, los productos F-100, M-75, Plumpy’nut®, Plumpy’doz® y Nutributter®, entre otros, que han revolucionado el tratamiento de la desnutrición y su prevención. Nutriset es líder en su campo, la compañía es reconocida por su capacidad de innovación, su dominio de la producción de alta calidad y su compromiso con la fabricación de productos a nivel local. Para elaborar sus productos, cuenta con numerosos aliados, entre los que se encuentran varias ONG y empresas, y se apoya en la creación de empresas locales, muchas de las cuales priorizan el empleo de mujeres. La compañía busca desarrollar capacidades locales, por lo que cada uno de sus socios en la producción local se beneficia de la experiencia en la elaboración de productos de la compañía. El modelo de producción ha desarrollado dos redes: - The PlumpyField network: permite la elaboración y comercialización con socios industriales (ONG o empresas). Actualmente, la red cuenta con diez miembros en países en desarrollo y una organización sin ánimo de lucro en los Estados Unidos. Esta red se ha basado en el principio de desarrollar la autonomía nutricional. Muchos de sus socios son empresas y ONG innovadoras que, bajo un modelo empresarial de negocio, cumplen objetivos sociales. - The ZincField network: creada en el año 2010, está basada en el modelo de PlumpyField. Trata de buscar aliados en la industria farmacéutica para combatir enfermedades relacionadas con la malnutrición. Esta red cuenta actualmente con dos socios: uno en Etiopía y otro en Tanzania. El modelo de Nutriset es, desde varios puntos de vista, una innovación social. En primer lugar, su misión es la solución de una de las necesidades más relevantes en las crisis humanitarias; en segundo lugar, su modelo de producción desarrolla capacidades locales; y, finalmente, su alianza con otras ONG o empresas tiene la capacidad de incluir a otros actores en la gestión de los problemas de desnutrición, lo que abre nuevos canales de gobernanza multinivel. BUSINESS.UN.ORG Para las Naciones Unidas, las empresas se han convertido en socios fundamentales en sus esfuerzos para abordar los retos mundiales. Business.un.org es un sitio web que ofrece un proceso para articular los recursos de las empresas con las necesidades de las Naciones Unidas. Busca que las empresas lo usen para obtener ideas e inspiración y para proponer qué podrían aportar como empresa. Se trata de un sitio para gestionar alianzas de colaboración y recursos. sector privado sector informal sector sin ánimo de lucro sector público alianzas público privadas coproducción formasdeconsumoyproducciónenlazados empresas sociales movimientos sociales nuevas formas de voluntariado sombra estatal

15. COINNOVACIÓN SOCIAL: CLAVES PARA COINNOVAR DESDE LA COLABORACIÓN 29 Vemos, pues, que los distintos sectores no solo están modifi- cando su ADN para ajustarse a las nuevas demandas sociales y/o del mercado, sino que, además, la colaboración entre ellos ha acelerado y ha hecho más eficiente la implementación de ideas novedosas con impacto social que ha sido posible es- calar en el medio plazo. Efectivamente, cuando se entra en la intersección de campos, disciplinas y culturas, se producen numerosas ideas nuevas y extraordinarias y, por lo tanto, nuevos procesos y oportunidades de innovación (Johansson, 2006). Estos procesos benefician, además, según Nelson y Zadeck (2001), a los actores implicados cuando, por ejemplo, se producen entre empresas y emprendedores sociales, tal y como se muestra en la siguiente tabla (tabla 6). Tabla 6. Áreas de beneficio mutuo en los partenariados entre empresas y emprendedores sociales Desarrollo del capital humano Se crean nuevas oportunidades de formación, intercambio y voluntariado. Mejora de la eficiencia operacional Reducción de costes, mejora de eficiencias y mejores servicios. Innovación en la organización Se desarrollan nuevas e innovadoras maneras de funcionar para dar respuesta a retos complejos y oportunidades. Mejor acceso a la información Mejor comprensión de las personas y de los grupos en los que se está operando o a los que se están ofreciendo productos o servicios. Este aspecto mejora la capacidad de las organizaciones de proporcionar un servicio determinado y prevenir y gestionar mejor los posibles riesgos. Innovación en servicios y productos Diseño más efectivo de productos y servicios. Mejor reputación y credibilidad Mejor relación con los stakeholders que se están be- neficiando, directa o indirectamente, del partenariado. Fomento de una sociedad estable Este es el objetivo a largo plazo de la empresa y el objetivo directo de los gobiernos y de las ONG. Fuente: Nelson y Zadeck (2001). Partnership Alchemy, The Copenhague Center. Efectivamente, diversos autores destacan que la colabora- ción aporta beneficios a las diferentes organizaciones impli- cadas, que ven reforzados diversos aspectos organizativos y de posicionamiento mediante este ejercicio. Iglesias y Ca- rreras (2013) concretan algunos de estos elementos en su reflexión vinculándolos a la creciente necesidad de colaborar por parte del tercer sector. Para estos autores, colaborar puede permitir a las organizaciones lo siguiente: Ser más eficientes y eficaces. Reducir costes, ganar economías de escala, incrementar los resultados. Mejorar la calidad de la actuación. Contar con más conocimientos, mejorar los procesos, coordinar mejor a los profesionales. Ampliar el ámbito de actuación y/o reforzar la posición. Servir o acceder a más usuarios, prestar más servicios, trabajar en más territorios o ámbitos de actuación. Ganar legitimidad y mejorar el posicionamiento. Más presencia social, más capacidad de representación y negociación con otros actores, más financiación. Incrementar el volumen de recursos, competencias y habilidades al servicio de la misión y el impacto. Contar con un entorno más favorable a su desarrollo. Com- plementar capacidades, crear un ecosistema favorable. Innovar el tipo de respuestas ofrecidas. Facilitar la replicabilidad de un proyecto o programa. Dar respuesta a retos más complejos y ambiciosos. Chesbrough (2003) ha definido la innovación abierta como el uso intencionado de los flujos internos y externos de conocimiento para acelerar la innovación interna y expandirla. El padre de este concepto considera que se trata de un proceso de ampliación de los límites de la organización, lo que permite generar nuevas vinculaciones y relaciones con diferentes organizaciones y personas. En la innovación abierta, las organizaciones quieren colaborar y crean maneras para conse- guirlo. El paradigma de la innovación abierta es novedoso porque implica repensar el modelo de innovación basado en el proceso interno de crecimiento y madurez de la organización. Se reconoce así que no todas las ideas pueden ser producto de un proceso creativo interno y que el proceso para desarro- llarlas e implementarlas se fortalece en la conversación con otros actores y sectores. Es, por lo tanto, uno de los ejes conceptuales sobre los que se basa el modelo de coinnovación. Sin embargo, es necesario aclarar que no siempre es posible que los actores estén totalmente abiertos a coinnovar y que no siempre las ideas y el conocimiento fluyen fácilmente entre sectores diversos. En el sector empresarial, por ejemplo, y más concretamente en sectores donde la propiedad intelec- tual es parte esencial del negocio, no siempre es fácil pensar en modelos abiertos. Si pensamos, por otro lado, en modelos de innovación abierta para la transformación de políticas pú- blicas, puede, probablemente, darse una colaboración, pero hay también límites institucionales y legales que pueden poner límites a dicha coinnovación. Por último, es importante hacer notar que el grado de innova- ción percibido puede variar en función del actor que lo evalúe: una innovación puede ser considerada una innovación incremental menor en la empresa en la que surge o en el sector del que proviene, pero puede tener un efecto relevante en otro sector diferente. Un ejemplo de ello podría ser el impacto de las redes sociales abiertas en internet, que han permitido innovar en la colaboración de sectores sociales informales en todo el mundo. En principio, Twitter o Facebook fueron innovaciones tecnológicas que implicaron modificaciones en el modelo de negocio de internet. Su impacto ha influido de manera central en varios sectores empresariales, pero tam- bién ha permitido una nueva forma de generar conversación y colaboración en el sector formal e informal de manera más eficiente y con un fuerte impacto social. Se considera que esta apertura de la conversación a nivel global es una de las innovaciones radicales más relevantes de los últimos tiem- pos para los movimientos sociales. A modo de conclusión, destacaremos que los emprendedores sociales más relevantes de este siglo son claramente ejemplos de cómo el trabajo en la intersección de sectores genera oportunidades de innovación social y un gran impacto social con capacidad para su escalabilidad. Lo hemos podido comprobar al analizar la figura del fundador de Nutriset, una persona que, con experiencia laboral en el terreno de las ONG humanitarias, consigue crear una empresa social en alianza con los actores clave en el terreno como gobiernos, organizaciones multilaterales o empresas locales. Los emprendedores sociales son, efectivamente, personas que han tenido la capacidad de conectar campos, problemas y soluciones que a menudo no guardaban relación entre sí para dar respuesta, desde la innovación social, a los grandes retos a los que nos enfrentamos como comunidades globales. Son personas que han experimentado de primera mano la generación de ideas en la intersección de sectores. Tabla 7. Emprendedores sociales Muhammad Yunus era profesor de la Universidad de Chittagong en Bangladesh cuando decide fundar el Banco Grameen, denominado el Banco de los Pobres, que revoluciona el concepto de microcrédito. Bill Drayton, fundador de Ashoka, trabajó primero para McKinsey y para la Agencia de Protección del Medio Ambiente del Gobierno de los Estados Unidos antes de crear la mayor plataforma dedicada a la promoción de personas con proyectos de alto impacto social. Jacqueline Novogratz trabajó para UNICEF y el Banco Mundial en África antes de fundar Acumen Fund, una organización dedicada a fomentar emprendedurías sociales orientadas a solucionar necesidades básicas. Michel Lescanne trabajó para Médicos Sin Fronteras (MSF) antes de crear la empresa Nutriset, dedicada a facilitar fórmulas para frenar la desnutrición de menores en países empobrecidos. Fuente: elaboración propia a partir de TEPSIE. Estas experiencias personales son un claro ejemplo de cómo el intercambio de ideas y las conversaciones entre distintos ámbitos y organizaciones consiguen generar y potenciar la innovación social. Es desde estos espacios de colaboración personal o profesional que se crean las condiciones necesarias para la reinterpretación de ideas y la innovación con impacto social.

16. COINNOVACIÓN SOCIAL: CLAVES PARA COINNOVAR DESDE LA COLABORACIÓN 31 Los procesos de innovación no son solamente intrínse- cos a cada sector, sino que también se dan en el espacio de intersección entre sectores. Hemos comprendido que las mejores ideas aparecen allí donde se encuentran las fronteras y las diferencias. Efectivamente, cuando se entra en una intersección de campos, disciplinas y culturas, se producen numerosas ideas nuevas y extraordinarias y, por lo tanto, nuevos procesos y oportunidades de innovación. El intercambio de ideas, preguntas y observaciones a nivel personal y entre distintos ámbitos y organizaciones consigue generar y potenciar la innovación social. ASAMBLEA GENERAL DE LA ONU, 60ª sesión, Informe del Se- cretario General, UN Doc A/60/214. DEES, G.; BATTLE ANDERSON, B. y WEI-SKILLERN, J. (2004): “Scaling Social Impact: Strategies for Spreading Social Innovations”, Stanford Social Innovation Review. IGLESIAS, M. y CARRERAS, I. (2013): La colaboración efectiva de las ONG. Alianzas estratégicas y redes, Instituto de Innovación Social de ESADE. JOHANSSON, F. (2006): “Medici Effect: ‘What Elephants and Epidemics Can Teach Us About Innovation’”, Harvard Bu- siness Review Press. NELSON, J. y ZADECK, S. (2001): Partnership Alchemy, The Copenhague Center. THE YOUNG FOUNDATION (2012): Social Innovation Overview: A deliverable of the project: “The theoretical, empirical and policy foundations for building social innovation in Europe” (TEPSIE), Comisión Europea – VII Programa Marco, Bruselas: Comisión Europea, DG Research. en resumen para saber más

17. 33 estrategias para coinnovar Los procesos de innovación social a menudo se desarrollan mediante estrategias de colaboración. Esta debe, sin embargo, cumplir una serie de requisitos para conseguir los objetivos que se persiguen. La experiencia nos demuestra que lo más relevante es compartir valores y objetivos entre sus participantes, si bien también es crucial implicar a todos los actores desde el inicio del proceso en un entorno que propicie el establecimiento de lazos de confianza y un conocimiento profundo de aquello en lo que se quiere incidir. En este capítulo analizaremos cómo se construyen procesos de coinnovación social para comprender mejor las oportunidades y las dificultades de innovar mediante procesos que implican la colaboración entre los distintos sectores. Efectivamente, el concepto de coinnovación social no solo implica la implementación de una idea nueva con impacto social, sino que esta además debe gestarse e implementarse mediante la colaboración. Silicon Valley: el ecosistema perfecto para la coinnovación Hay una clara correlación entre innovación y colaboración. A mayor colaboración, mayor innovación y viceversa. Esta es qui- zá la principal premisa, conclusión y visión de Silicon Valley. Silicon Valley no solo es relevante en el terreno de la innova- ción por la intensidad de capitales, pese a que en esa zona de California están algunas de las empresas más valiosas para el mercado de valores del mundo: Google (296 billones de dólares), Apple (433 billones de dólares), Facebook (107 billones de dólares), Oracle (152 billones de dólares) y eBay (69 billones de dólares), entre otras. No es solo un escenario de innovación porque allí tengan su sede fondos de inversión que administran el 50% del capital de riesgo de los Estados Unidos y que, tan solo en el año 2011, invirtieron más 11,8 billones de dólares en start-ups de etapa temprana.2 No solo existe innovación en Silicon Valley porque se creen más de 4.000 start-ups al año. En palabras de Steve Blank, cofunda- dor de Epiphany, Inc., una exitosa start-up de CRM adquirida en 2005 por SSA Global Technologies por 339 millones de dólares, “Silicon valley no son edificios, son interacciones”. Hablar de interacciones en Silicon Valley es hablar de la esencia de la capacidad innovadora de las personas que habitan y visitan este territorio y colaboran en él. La colaboración parece estar en la naturaleza de cualquier organización que interactúa en esta zona de California. En otras palabras, no sería posible sobrevivir, crear empresas y alcanzar el éxito en Silicon Valley sin comprender, formar parte y fortalecer esa colaboración. No sería posible sobrevivir, crear empresas y alcanzar el éxito en Silicon Valley sin comprender, formar parte y fortalecer esa colaboración. La naturaleza de las organizaciones de Silicon Valley Las universidades, en especial Stanford, Berkley y UCLA, son espacios académicos que promueven la colaboración en el núcleo de su actividad académica, es decir, entre estudiantes y profesores y en relación con los demás actores del “ecosistema”: fondos de capital de riesgo, emprendedores (a menudo los mismos estudiantes y profesores), aceleradoras, start-ups, empresas medianas y empresas grandes. En las universidades la interacción con los demás actores es per- manente tanto para pensar en nuevos negocios como para discutir sobre tendencias y nuevas tecnologías y para permitir que la frontera científica en la que trabajan las universidades esté en constante contacto con el mercado y con aquellos problemas que emprendedores y empresas pretenden solucionar. Las universidades son espacios para meet ups, reuniones temáticas donde se conversa sobre tecnología y tendencias. Las universidades son así fuente de información, investigación y colaboración. Por su parte, las aceleradoras, algunas de ellas dentro de las mismas universidades, como es el caso de NestGSV,3 perte- neciente a Stanford, son el escenario perfecto para la colabo- ración. Se trata de un nodo fundamental para el intercambio de ideas entre emprendedores que, aunque estén concen- trados en sus negocios, están constantemente aprendiendo unos de otros y apoyándose con relaciones y contactos. En las aceleradoras como NestGSV o como Plug and Play se dan cita academia, inversionistas de riesgo, emprendedores y, cada vez más, grandes empresas, todos ellos buscando encontrar oportunidades de innovación. De aceleradoras como Plug and Play han surgido, por ejemplo, empresas como Dro- pbox. Su función, como un escenario para llevar start-ups a un siguiente nivel de crecimiento a través de inversiones o de adquisiciones por parte de grandes empresas, no sería posi- 2 Conferencia de SV LINKS de marzo de 2014: http://svlinks.org/en/index_en.html. 3 Datos de http://nestgsv.com/.

18. COINNOVACIÓN SOCIAL: CLAVES PARA COINNOVAR DESDE LA COLABORACIÓN 35 ble si no fueran en sí mismas un espacio en el cual convergen la innovación y la colaboración. La colaboración aparece en todas las interacciones: desde los emprendedores hasta la manera como los mismos inversores de riesgo se convierten en consejeros de las start-ups, que constantemente están poniendo a prueba su modelo de negocio y recibiendo el feedback de sus pares y de sus futuros inversores. También las grandes empresas, las que han logrado crecer de manera extraordinaria en los últimos veinte años como Google, Apple, Microsoft, SalesForce e incluso IBM, juegan un rol en la colaboración. En Silicon Valley las empresas grandes adquie- ren empresas medianas y pequeñas, las medianas se fusionan o compran pequeñas e, incluso, las pequeñas se fusionan entre sí. El mercado mismo comprende que tiene que colaborar en un juego de compras y alianzas a menudo complejo. En el caso de las adquisiciones y de las fusiones, existe una lógica de colaboración que pasa por un complejo proceso jurí- dico, financiero y operativo que muestra bien, sin embargo, la enorme disposición del sector empresarial a colaborar para generar valor entre los que participan en el negocio. Además, cada vez más a menudo las grandes empresas, como Google, Microsoft o IBM, entienden que pueden aumentar su valor co- laborando con emprendimientos que están solucionando problemas del mercado que, por su tamaño y estructura, ellas por sí solas no serían capaces de solucionar. Es por este motivo por el que están estructurando programas de corporate venture para aliarse con start-ups y empresas medianas y así generar valor compartido. Muchas de estas alianzas pueden terminar en adquisiciones o fusiones y, en general, el proceso es colaborativo y de mutuo aprendizaje para los diferentes actores. Los fondos de inversión también se muestran dispuestos a colaborar. La inversión de riesgo en tecnología se basa principalmente en conocer al equipo emprendedor, en entender que tienen una visión de crecimiento importante, que están coordinados y que cuentan con la capacidad para lograrlo. Se logra conocer al equipo interactuando con él en los demo days, eventos en los que las start-ups presentan, en 3 o 5 minutos, su modelo de negocio y reciben el feedback de los potenciales inversores de su negocio. Las personas de estos fondos están siempre dispuestas a oír y aconsejar, a colaborar, en definitiva, con el emprendedor. De alguna forma, el riesgo de su inversión se reduce al conocer el proceso del emprendedor así como su visión y sus capacidades. La disposición al riesgo se administran generando confianza entre inversores y emprendedores a través de la colaboración. De esta manera, la innovación es posible porque es posible conectar las necesidades de capital con ideas que, implementadas, tienen un alto potencial transformador. Aquí, de nuevo, la colaboración es esencial para hacer efectivas las ideas. Los emprendedores en Silicon Valley son, en realidad, todos los que interactúan en el ecosistema. De alguna forma, cada actor del ecosistema tiene mentalidad emprendedora, predis- posición para el cambio y la colaboración y una baja aversión al riesgo. El sistema mismo, desde la existencia de lugares desde los que se puede colaborar (como las universidades y las aceleradoras) y desde donde se puede conseguir retroali- mentación para los proyectos, se convierte en un ecosistema de colaboración. Los emprendedores tienen total disposición para conversar y para explicar sus ideas y aprendizajes. No importa la etapa en la que se encuentre una idea, si es tan solo una start-up que está testando el mercado o si se trata de una empresa que ya ha recibido dos o tres rondas de inversión: a los emprendedores les gusta contar su historia, sus errores y aciertos. Es un escenario de emprendimientos, donde el mejor y único camino es colaborar. La originalidad de la idea depende, en definitiva, de nuestra capacidad para entender lo que hacen los demás y comprender lo que hacen diferente. La colaboración es, en el emprendimiento, una fuente de ideas y de contraposición de estas con la realidad. Se basa intrínsecamente en la práctica. Es así como, en este ecosistema, el ensayo, el error y el éxito son posibles, porque hay un gran número de actores diferentes dispuestos a probar juntos y a aconsejarse mutuamente en unos espacios de colaboración. Para el emprendimiento, la colaboración es una fuente de ideas y de contraposición de estas con la realidad. Se basa intrínsecamente en la práctica. En este caso, la colaboración es impulsada por la idea compartida de que todos pueden cambiar algo importante—ade- más de ganar dinero— si logran crear una solución conjunta con valor para la humanidad como, por ejemplo, un eficiente buscador (Google), un archivador accesible desde cualquier parte (Dropbox), un sistema de notas para recordar cualquier cosa (Evernote) o una herramienta para estar conectado con cualquiera a quien conozcas (Facebook). Todas estas empresas —con sus propios dilemas— agregan valor y han logrado innovar porque han aprendido a colaborar, se les ha permitido —y se han permitido— colaborar: con los inversores, los emprendedores, las universidades, las aceleradoras y los propios usuarios. Cooperación, coordinación o colaboración En los procesos de innovación social es necesario distinguir entre los diferentes tipos de relaciones que se pueden dar, incluso simultáneamente, en los procesos en los que colaboran diversas organizaciones. Keast, Brown y Mandell (2007) distinguen, por ejemplo, tres tipos de relaciones: coopera- ción, coordinación y colaboración. Estos autores consideran que la cooperación implica el intercambio de información y conocimientos; la coordinación pretende crear sinergias y evitar solapamientos; y la colaboración se basa en una inte- racción sostenida a través de la cual un número determinado de actores decide buscar soluciones conjuntas a problemas compartidos. Por lo tanto, la colaboración va más allá de la comunicación y del diálogo sostenido en el tiempo para poner en común los recursos y evitar, además, los solapamientos en las tareas a realizar. Así, la colaboración se lleva a cabo sobre la base de un compromiso mutuo de dos o más actores para trabajar juntos hacia un fin común que solo puede ser alcanzado a través del intercambio de ideas y/o relaciones sociales (Roberts y Bradley, 1991). Gráfico 12. Tipos de relaciones entre organizaciones Fuente: elaboración propia a partir de Roberts y Bradley (1991) y Winer y Ray (2008). Según Barbara Gray (1989), la colaboración se basa en la gestión constructiva de las diferencias entre los aliados con el objetivo de encontrar soluciones a problemas comunes. Una colaboración se puede romper si los participantes desarrollan una relación de confrontación entre sí, pero, si las diferencias entre los actores (que siempre se pueden dar de manera notoria) se gestionan de manera constructiva, estos podrán llegar a un acuerdo marco sobre el contenido y el carácter de la solución innovadora que pretenden alcanzar conjuntamente. El acuerdo puede tener un tiempo limitado, pero la mayoría de los actores lo apoyará aun cuando tenga algunas reservas menores al respecto. La participación de todos en el inicio del proceso es imprescindible para aclarar puntos de vista, acordar criterios y fijar objetivos comunes. En este sentido, para James Austin existen algunos factores que tienen el potencial de reforzar las alianzas: el alineamiento en torno a una estrategia, una misión y unos valores compartidos; las relaciones personales; la generación de valor y una visión común; y el aprendizaje continuo (Austin, 2000). Todos estos factores son clave a la hora de asegurar el éxito de la colaboración. Gráfico 13. Los drivers de la colaboración Fuente: elaboración propia a partir de Austin (2000). Además, Austin argumenta que las alianzas se fortalecen cuando las partes piensan en su participación en clave de creación de valor a lo largo de todo el proceso. Este ejercicio empieza por examinar los recursos de cada organización y sus capacidades a fin de conseguir identificar cómo puede crear valor cada una de ellas. En este sentido, este autor afirma que las alianzas más fuertes y más duraderas tienen un intercambio equilibrado de valor en la construcción de la colaboración. Si en algún momento el intercambio de valor se desequilibra, puede erosionar la motivación de los participantes y poner en peligro la alianza (Austin, 2000). cooperación coordinación colaboración estrategia, misión y valores aprendizaje continuo generación de valor y visión relaciones personales

19. COINNOVACIÓN SOCIAL: CLAVES PARA COINNOVAR DESDE LA COLABORACIÓN 37 Desequilibrio de poder Fuente: Tennyson (2001). En todo caso, la primera dificultad a la que se enfrentan los actores es la de cómo identificar correctamente a las organizaciones que se van a convertir en sus aliados, qué objetivos comunes o complementarios y realistas pueden plantearse, y cómo deberían mantener una relación de confianza a lo largo del tiempo, lo que, seguramente, obligará a cada uno de ellos a facilitar información interna que, de otra forma, no se haría nunca pública. Ante este dilema, los diferentes actores deben valorar cuáles son los riesgos y beneficios de cada partner y pensar en clave de “actor óptimo”. Cada organización debe, a su vez, tratar de definir qué objetivos estratégicos van a desarrollarse en el contexto de la colaboración, qué competencias clave está dispuesta a poner en juego y cuáles quiere ganar a través de la participación del resto de actores. Tabla 8. Recomendaciones prácticas para la coinnovación 1 Basar la identificación del partner en los valores, los resultados y las competencias de la organización y de las personas con las que vayamos a trabajar, para que refuercen de manera efectiva lo que queremos desarrollar. 2 Establecer un objetivo claro y común que permita, a su vez, una valoración final conjunta de los resultados. Ambas partes deben creer en el proyecto, estar fuertemente motivadas, confiar en las metas comunes y acordar cómo medir el éxito de la acción a desarrollar. 3 Redactar un acuerdo por escrito donde se clarifiquen los objetivos, los métodos de trabajo y la duración de la colaboración, así como el meca¬nismo que permita a cualquiera de las partes dar por terminada la colaboración, si lo desea. 4 Prever el tiempo suficiente para el desarrollo de la acción que se quiera emprender, así como los recursos que deberán movilizarse. 5 Establecer las respectivas responsabilidades con relación al proyecto. Todos los participantes deben tener capacidad decisoria y ejecutiva para tomar decisiones en su área de expertise. 6 Todas las partes deben estar dispuestas a llevar a cabo la colaboración de manera honesta y comprometida aportando, desde su organización, el valor requerido que permita asegurar el éxito de la innovación social que se pretende llevar a la práctica. 8 Los participantes deben entender sus diferencias como parte del proceso de colaboración percibiéndolas como oportunidades para una colaboración más efectiva. 9 Se debe mantener una comunicación fluida y transparente a lo largo de todo el proceso, incluida la valoración final. De este modo es posible ganar eficacia en la consecución de los objetivos y aumentar la confianza. 10 Es necesario tener presente que pueden surgir conflictos, pero que estos también pueden generar innovación al forzar cambios que permitan, en realidad, una mejor consecución de los objetivos. Fuente: elaboración propia. Estas son algunas orientaciones generales para el establecimiento de relaciones de colaboración, pero es también aconse- jable fijar un marco global que oriente la estrategia colaborativa de nuestra organización a fin de mantenerse predispuestos y atentos a posibles nuevas colaboraciones en el largo plazo como base para nuestra estrategia de crecimiento. Tipología de plataformas para la colaboración Satish Nambisan publicó en el año 2009 un interesante artí- culo en la Stanford Social Innovation Review en el que plantea- ba la necesidad de tres plataformas distintas para la colabo- ración en los procesos de innovación social. Distinguía, así, plataformas de exploración, plataformas de experimentación y plataformas de ejecución. Según Nambisan, las organizaciones utilizan las plataformas de exploración para definir el problema; usan las plataformas de experimentación para probar posibles soluciones; y se basan en plataformas de ejecución para difundir las soluciones. Nambisan argumenta que estas plataformas ofrecen así su apoyo en fases diferentes del proceso. La participación en cada tipo de plataforma requiere poner sobre la mesa distintos tipos de recursos y de capacidades por parte de cada organización. En este sentido, el autor argumenta que es especialmente importante que el sector público y el tercer sector conozcan estas plataformas porque ambos están ineludiblemente presentes en los procesos de coinnovación social y a menudo desconocen estas herramientas. Finalmente, este autor señala la necesidad de identificar a una organización líder que actúe como cataliza- dora de la colaboración. Tabla 9. Las tres plataformas de colaboración: características Fuente: Nambisan (2009). Tipo de plataforma Exploración Experimentación Ejecución Objetivo - Define los problemas centrales. - Conecta con personas que pueden aportar soluciones. - Desarrolla soluciones. - Testa los prototipos. - Difunde las soluciones. - Ayuda a los utilizadores a adaptarse a los cambios. Rol de la organización líder - Construye una alianza de stakeholders. - Facilita su escucha. - Identifica personas que puedan aportar soluciones. - Integra ideas de diversos stakeholders. - Ofrece un entorno para testar. - Facilita el desarrollo colaborativo y la difusión de soluciones. - Facilita recursos para la implementación. Resultados esperados - Definición compartida del problema. - Lista de potenciales soluciones. - Posibles soluciones. - Recomendaciones. - Solución modelizada. - Estándares de implemen- tación. - Adopción de la innovación social.

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