Coinnovación social. Claves para coinnovar desde la colaboración.

coinnovación
social
claves para coinnovar desde la colaboración
julio 2015
AUToReS
maria prandi
juan andrés cano

parte uno 05
presentación
parte dos 06
definiendo innovación social
desde la colaboración
parte tres 14
la innovación en los diferentes sectores
parte cuatro 24
innovación + colaboración = coinnovación
parte cinco 32
estrategias para coinnovar
parte seis 44
la coinnovación social está en todas partes:
estudioS de casoS
parte siete 68
conclusiones:
oportunidades y claves para coinnovar
ISBN 978-84-606-9177-8
DL B 16217-2015

5
El Instituto de Innovación Social de ESADE nace hace ocho
años con el objetivo de propiciar la trasformación social a
través del desarrollo de una investigación de calidad y de la
consiguiente transferencia de conocimientos. En esta línea de
trabajo, el Instituto ha querido potenciar las iniciativas más
directamente relacionadas con la innovación social, orientadas
a los diferentes sectores de actividad con los que está en
contacto desde su concepción como centro de investigación
y divulgación intersectorial. En este sentido, uno de los obje-
tivos del instituto es la fertilización cruzada de conocimientos
relacionados con dichos sectores y la facilitación de espacios
de encuentro y colaboración entre organizaciones de diferente
tipo que faciliten dar respuestas a los principales retos socia-
les y medioambientales de nuestra sociedad.
En este marco de trabajo, la publicación que tenéis en las ma-
nos pretende precisamente mostrar cómo la innovación so-
cial, entendida como un proceso en construcción, moldeable
y en continuo movimiento, es especialmente fructífera cuan-
do se produce en espacios de colaboración entre sectores.
Es más, se da una relación de mutua retroalimentación: la
colaboración genera, a menudo, innovación social y, a su vez,
la innovación social busca espacios de colaboración entre ac-
tores hasta ahora poco acostumbrados a dialogar y compartir
la búsqueda de soluciones a retos compartidos.
Así, en los diferentes capítulos se muestra cómo la innova-
ción social, entendida como un proceso de implementación
de ideas nuevas y efectivas con impacto social, se da me-
diante estrategias de colaboración entre varios sectores y,
más precisamente, en la intersección de estos.
En la primera parte del libro, se muestra cómo la propia defi-
nición de innovación social, formulada por parte de diversos
autores, se refiere necesariamente a la necesidad de conec-
tar factores y actores. Se enfatiza el hecho de que la innova-
ción social puede ser intersectorial (producirse en todos los
sectores y en la intersección de estos) y colaborativa (puede
generar nuevas formas de relacionarnos, de vernos a noso-
tros mismos y de ver a los demás), puede facilitar procesos
de toma de decisiones multigobierno (redefinir las relaciones
de poder y de participación de los actores en la toma de deci-
siones) y puede desarrollarse en un sistema abierto en el que
personas y grupos excluidos (o no) del sistema recuperan su
potencial como actores responsables del desarrollo de sus
propias capacidades.
En sociedades cada vez más interdependientes, la colabora-
ción en el ámbito de la innovación social (lo que en esta pu-
blicación denominamos “coinnovación”) es crucial para hacer
frente a los retos que cada actor en la sociedad enfrenta así
como a los retos comunes a los que hay que dar respues-
ta desde estrategias colaborativas. En este libro se muestra
cómo las mejores ideas aparecen precisamente allí donde se
encuentran las fronteras y las diferencias. El intercambio de
ideas, preguntas y soluciones entre distintos ámbitos y orga-
nizaciones consigue generar y potenciar la innovación social.
No existe una receta mágica para la coinnovación, pero sí que
se pueden identificar algunos supuestos que hacen que las
ideas pasen de un estadio creativo a convertirse en vehículos
del cambio en una sociedad tal y como se desarrolla en la
segunda parte del libro. La coinnovación social es un concepto
que nos permite entender las oportunidades que se dan para
innovar mediante estrategias de colaboración en un ecosiste-
ma multiactor como el nuestro. La coinnovación representa una
gran oportunidad de transformación social que persigue poten-
ciar los aprendizajes de cada sector y actor para transformar
una realidad compleja. Es más, las dificultades que entraña la
generación de valor en entornos especialmente complejos de
pobreza o conflicto convierte a menudo a la coinnovación en la
única vía para la búsqueda de soluciones inclusivas, realistas
y sostenibles.
Ignasi Carreras
Director del Instituto de Innovación Social de ESADE
INTRODUCCIÓN

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Existen actualmente muchas definiciones de innovación social.
Todas ellas ponen el énfasis en componentes distintos depen-
diendo del país, sector o actor que utilice este término. Esto
puede generar cierta confusión, pero no es en sí algo negativo
porque demuestra que la innovación social es un proceso en
construcción, moldeable y en continuo movimiento. De hecho,
algunos autores hablan de la innovación social como de un
“casi-concepto” en constante evolución y permeable a los nue-
vos retos y a los cambios de paradigma en el sistema y en los
actores que lo componen.
Definir innovación social no está exento de dificultades al tratar-
se de un término relativamente reciente cuyas características,
además, varían en función del contexto y del actor que haga
uso de él. Así, policy-makers, líderes empresariales y emprende-
dores sociales lo definen de manera diferente de acuerdo con
su identidad y con su propio paradigma evolutivo y de cambio.
Por tratarse de un concepto que puede estar relacionado con la
transformación tecnológica, económica, política, social y cultural
de nuestras sociedades, su definición tiene mucho que ver con
la manera como los diversos actores interpretan el cambio y sus
capacidades respecto de él en un sistema interconectado, inter-
dependiente y global. La definición de innovación social depen-
de, pues, de cómo entendemos los procesos de transformación
en nuestras sociedades y las capacidades para el cambio que
cada actor posee de manera endógena o consigue desarrollar
en alianza con los demás actores.
Sin embargo, se pueden destacar dos componentes esencia-
les de la innovación social: en primer lugar, tanto la novedad
como también la efectividad de la idea cuando esta se imple-
menta; y, en segundo lugar, su orientación hacia la solución
de un problema social que genera un bien común en lugar
de un valor individual. En otras palabras, la innovación social
pretende aportar soluciones a los grandes retos a los que se
enfrenta la sociedad y aumenta, en paralelo, la capacidad de
esta (y de sus actores) para actuar al generarse relaciones
y colaboraciones más efectivas. Cada sector ha desarrollado
unas capacidades innovadoras específicas que, en alianza
con las de otros sectores, apuntan hacia un gran potencial
para la innovación social “cruzada”.
Algunas de las definiciones señalan el carácter eminente-
mente novedoso de la innovación social y otras, la necesidad
de que sean iniciativas con un innegable impacto social. En
un artículo publicado en el año 2009 en la Stanford Social
Innovation Review se define la innovación social como una
solución nueva a un problema social que es más efectiva,
eficiente, sostenible o justa que las soluciones existentes y
cuyo valor beneficia a la sociedad más que a individuos par-
ticulares (Phills et ál.). Otras definiciones hablan de modelos
radicalmente nuevos capaces de promover el cambio sisté-
mico (Nicholls, 2009). Finalmente, preocupada por entender
y definir su propio concepto de innovación social y establecer
una política al respecto, la Unión Europea desarrolla el Pro-
yecto Europeo de Innovación Social (TEPSIE), impulsado por la
Comisión Europea en el 2012 bajo el VII Programa Marco. Este
proyecto define a la innovación social como:
Cuadro 1. Definición de innovación social
Fuente: TEPSIE (2012)
Apuntemos aquí que no existe unanimidad entre las diferen-
tes escuelas sobre cómo definir necesidad social tanto en el
terreno teórico como en el práctico. Algunos autores definen
la necesidad social como aquella cuya ausencia puede cau-
sar daños graves o un sufrimiento reconocido socialmente
(Doyal y Gough, 1991), mientras que otros se centran en la in-
capacidad de desarrollar las propias capacidades, tal y como
lo describió, por primera vez, Amartya Sen en sus escritos
sobre el tema.
Para el proyecto TEPSIE, definir innovación social también ha
resultado ser un ejercicio particularmente complejo: sus au-
tores afirman que es un concepto que surge de la práctica y
que, por lo tanto, su comprensión y sentido emergen a través
de lo que las personas y las organizaciones hacen de manera
concreta y práctica para producir cambios en la sociedad.
Además, esta práctica innovadora socialmente se evidencia
en distintos campos, sectores y continentes, por lo que no
debe sorprender que su sentido pueda variar también en fun-
ción de estas variables. Tal y como se enuncia en el proyecto
TEPSIE, “lo que se entiende por innovación social toma di-
versas formas: es distinto en el sector rural en la India que
en el sur de Inglaterra, porque las necesidades sociales y
el contexto son diferentes”. Desde una perspectiva de coin-
novación, tal y como veremos más adelante, cabe sumar a
estos factores el hecho de que los actores y las relaciones
que se establecen entre las organizaciones que coinnovan
son también diversos dependiendo del contexto en el que
esta se lleve a cabo.
DEFINIENDO INNOVACIÓN SOCIAL
DESDE LA COLABORACIÓN
Soluciones nuevas (productos, servicios,
modelos, mercados, procesos, etc.) que
responden simultáneamente a una necesidad
social (de manera más efectiva que las
soluciones existentes) y que llevan a nuevas
y mejoradas capacidades y relaciones y a un
mejor uso de los recursos.

COINNOVACIÓN SOCIAL: CLAVES PARA COINNOVAR DESDE LA COLABORACIÓN 9
En todo caso, y según el ejercicio realizado por diversos inves-
tigadores del proyecto TEPSIE, existen cinco características
que se consideran esenciales para describir una innovación
social: la novedad, su necesaria implementación, su respues-
ta a necesidades sociales, la efectividad de la solución y la
mejora de la capacidad de la sociedad para actuar.
Tabla 1. Los cinco elementos básicos de la innovación social

La quinta característica destaca que el proceso de innova-
ción social fortalece la capacidad de la sociedad para actuar
creando nuevos roles y relaciones y desarrollando recursos y
capacidades entre los diferentes actores que se encontraban,
a menudo, en estado latente. En este sentido, cabe destacar
que esta renovada capacidad de actuar de la sociedad se
basa en una nueva forma de gobernanza que tiene el poder
de potenciar la participación de aquellos grupos tradicional-
mente excluidos de los elementos que propician el cambio y
la transformación del sistema, llegando incluso a cambiar los
equilibrios de poder existentes y los procesos tradicionales
de toma de decisiones. En este sentido, algunos autores ha-
blan de cómo, a través de la innovación social, se consigue
mejorar la performance económica y social de nuestras socie-
dades creando soluciones más efectivas, eficientes, sosteni-
bles o justas que las existentes que transversalizan, además,
los ejes de poder y de toma de decisiones.
De acuerdo con este modelo, se pueden distinguir distintos
tipos de innovación social. Esta se puede dar en relación con
productos, servicios, procesos, mercados, plataformas, for-
mas de organización o modelos de negocio u otros.
Gráfico 1. Tipos de innovación social
No es muy difícil encontrar ejemplos de innovación social den-
tro de estas categorías. Asistimos, efectivamente, a una eclo-
sión de iniciativas, productos y servicios que se basan en la
innovación social en cualquier rincón del planeta. A continua-
ción se mencionan tan solo algunos ejemplos como muestra
del amplio abanico existente.
Novedad en un campo, sector, región,
mercado, usuario o en la utilización
novedosa de un producto ya existente.
Implementación de nuevas ideas,
no solo su invención.
Es más efectiva que las soluciones
existentes, produce mejores resultados.
Está pensada para reconocer y actuar
frente a necesidades sociales.
Empodera a los beneficiarios para crear
nuevos roles y relaciones y desarrollar
activos y capacidades y/o mejores usos
de estos activos y recursos.
PRODUCTOS
modelos
de negocio
mercados
servicios
cambios
legislativos
plataformas
o movimientos
sociales
procesos
idea novedosa
innovación
social
formas de
organización
1. NOVEDAD
2. de la
idea a su
implementación
4. efectividad
3. respuesta a
necesidades
sociales
5. incremento de
la capacidad
de actuar
de la sociedad
Tabla 2. Ejemplos de innovación social
Productos:
aplicación móvil para discapacitados visuales (M-Inclusion)
Servicios:
asociaciones de comunidades autofinanciadas (ACAF),
banca móvil
Procesos:
crowdfunding, crowdcreation
Mercados:
comercio justo, red de economía social
Plataformas:
Banco del Tiempo, Plataforma de Afectados
por la Hipoteca (PAH)
Formas de organización:
cooperativas, Hubs
Modelos de negocio:
Nutriset, Two Degrees
Cambios legislativos:
constituciones, leyes que garantizan determinados derechos
Fuente: elaboración propia
Tomando, por lo tanto, en consideración los distintos tipos de
innovación social y sus características, podríamos condensar
la definición de innovación social de la siguiente manera:
En el siguiente gráfico se muestran los elementos que conforman
el proceso de innovación social que surge con una idea novedosa
que transforma la sociedad al ofrecer una solución más efectiva y
con impacto que es implementada de manera efectiva.
Gráfico 2. El proceso de innovación social
Fuente: elaboración propia
Un proceso de implementación de ideas nuevas
y efectivas con impacto social.
implementación
centrada en
necesidades
sociales
transformación
de la sociedad
más efectiva
que soluciones
existentes
aumenta la
capacidad de
acción social

Estas ideas nuevas pueden ser, como afirman Buckland y
Murillo (2013), un producto, un proceso de producción o una
solución tecnológica, pero también un cambio legislativo, un
movimiento social o una combinación de estos factores. De
hecho, las innovaciones más reconocidas son las que combi-
nan varios de estos factores (Nicholls, 2009) y son, a menu-
do, el resultado de procesos de coinnovación en los cuales
han intervenido actores pertenecientes a sectores diversos en
un ejercicio de colaboración. Efectivamente, algunos autores
resaltan que la innovación social, a diferencia del cambio so-
cial, se basa en un sistema de gobernanza multinivel y que es
precisamente este aspecto uno de los elementos intrínsecos
que la caracterizan. Mientras que el cambio social se basa en
la comunidad, el ámbito local y un modelo de gobernanza cen-
tralizado, la innovación social se apoya en el sistema de red
social, puede tener un alcance local, si bien también global, y
se organiza alrededor de un sistema de gobernanza multinivel.
Tabla 3. El carácter multinivel de la innovación social
Fuente: Morales, A. C.
Tomando como base este modelo de gobernanza multinivel, se
puede señalar que existe un número significativo de definicio-
nes que hacen del componente colectivo y multisectorial de la
innovación social un aspecto clave de su definición. Michael
Mumford (2002), por ejemplo, define innovación social como
“la generación e implementación de nuevas ideas sobre cómo
la gente debería organizar actividades interpersonales o inte-
racciones sociales para conseguir uno a más objetivos comu-
nes”. Stefan Neumeier (2012), por su parte, hace referencia
a este concepto como cambios de actitud, comportamientos y
percepciones de un grupo de personas reunidas en una red de
intereses comunes que lleva a nuevas y mejoradas maneras
de colaboración dentro del grupo y fuera del él. Según él, para
que se dé la innovación social es imprescindible que un grupo
de actores cambie su manera de hacer las cosas. Otra autora,
Frances Westley (2008), considera que la innovación social se
da básicamente dentro de sistemas sociales donde se conec-
tan y se interrelacionan diversos factores, aunque también ac-
tores. Finalmente, Nicholls y Murdock (2012) establecen que
la innovación social se da en todos los sectores de la socie-
dad, ya sean públicos o privados, y, sobre todo, y esto es es-
pecialmente relevante, en la intersección de dichos sectores.
Estas definiciones muestran, por lo tanto, que la innovación
social no es específica de un sector concreto, sino que es ha-
bitual que se produzca mediante estrategias de colaboración
entre varios sectores y, más precisamente, en la intersección
de estos. Puede incluso dar lugar o surgir de organizaciones
híbridas que se crean con el objetivo de innovar socialmente.
El componente colaborativo en la generación de ideas (que al-
gunos autores han llegado a denominar inteligencia colectiva)
emerge así como uno de los componentes centrales en los
procesos de innovación social. Esta perspectiva colaborativa
supone entender que el acercamiento a los problemas y a los
retos estratégicos que se nos plantean puede darse analizan-
do la realidad, buscando soluciones y tomando decisiones al
respecto mediante un ejercicio de colaboración que conside-
re los recursos del entorno como recursos disponibles.
Existen, en este sentido, prácticas de innovación individual
o grupal que trascienden el sistema basado en sectores di-
ferentes e involucran a individuos o grupos de individuos de
sectores diversos. Facebook, Linux y Wikipedia son algunos
ejemplos de esta nueva manera de colaborar en la genera-
ción de conocimiento y de compartirlo a partir de personas
individuales o de grupos con diferentes niveles de organiza-
ción y bajo un sistema de gobernanza multinivel. Este enfo-
que colaborativo comporta adoptar una visión sistémica que
permite, mediante la construcción de redes y alianzas, crear
un ecosistema de colaboración como, por ejemplo, el creado
por el MIT Center for Collective Intelligence.
Cuadro 2. El MIT Center for Collective Intelligence
PROCESOS
TRADICIONALES
DE CAMBIO SOCIAL
PROCESOS
de innovación
SOCIAL
SUJETO Comunidad Red social
IMPACTO Local (limitado)
Glocal
(muy amplio y
potencialmente
ilimitado)
MODELO DE GOBERNANZA Centralizada Multinivel
El MIT Center for Collective Intelligence es una muestra de
la importancia de la colaboración en la innovación social.
Esta iniciativa, que reúne al conjunto de profesores del MIT,
permite realizar investigaciones sobre cómo las personas y
los equipos pueden trabajar juntos de forma más inteligente.
Este centro considera que este tipo de sistemas es capaz
de resolver problemas de una manera inconcebible hace tan
solo unos pocos años: la combinación de la comunicación y
la capacidad de cálculos numéricos de los sistemas infor-
máticos con la creatividad y el alto nivel de las capacidades
cognitivas de las personas es su elemento central.
Más allá del concepto de inteligencia colectiva, el MIT ha de-
sarrollado diversas investigaciones sobre los llamados Co-
llaborative Innovation Networks (COINs). Según sus investi-
gadores, los COINs se componen de grupos de individuos
automotivados y unidos por la idea de algo nuevo y emocio-
nante y por el objetivo común de mejorar las prácticas empre-
sariales existentes o de crear nuevos productos o servicios
para los que ven una necesidad real. Los COINs se crean
espontáneamente cuando un grupo de personas altamente
motivadas se reúnen para crear algo radicalmente nuevo y
luego contactan a los primeros usuarios para probar la inno-
vación. La fortaleza de los COINs se basa en su capacidad
para activar la colaboración creativa y el intercambio de cono-
cimientos mediante el uso de las redes sociales, potenciando
las capacidades individuales y el desempeño organizacional.1
Estos ejemplos muestran que la innovación social puede ser
intersectorial (producirse en todos los sectores y en la inter-
sección de estos) y colaborativa (puede generar nuevas formas
de relacionarnos, de vernos a nosotros mismos y de ver a los
demás), puede facilitar procesos de toma de decisiones mul-
tigobierno (redefinir las relaciones de poder y de participación
de los actores en la toma de decisiones) y puede desarrollarse
en un sistema abierto en el que personas y grupos excluidos (o
no) del sistema recuperan su potencial como actores respon-
sables del desarrollo de sus propias capacidades.
Gráfico 3. El componente colaborativo en la innovación social
Fuente: elaboración propia a partir de TEPSIE
En conclusión, la innovación social puede crear nuevas for-
mas de relacionarnos y de gobernarnos, visibilizando y em-
poderando a nuevos actores con potencial para desarrollar
ideas nuevas y más eficaces con impacto social. Puede ge-
nerar nuevas formas de colaborar y de participar, diluyéndose
los papeles tradicionales de unos y otros, y confundiéndose
las funciones de productores, compradores y usuarios hasta
hora bien delimitadas.
La innovación social tiene capacidad para fortalecer, en todo
caso, nuevas capacidades en el conjunto de actores y opti-
mizar recursos actuales y/o latentes, sobre todo en la inter-
sección de sectores, llegando, incluso, a facilitar la creación
de un ecosistema con potencial para generar organizaciones
híbridas. Es la combinación de estos elementos lo que confiere
a la innovación social su carácter eminentemente colaborati-
vo, y esta característica aumenta de manera determinante su
potencial para dar respuesta, de manera realista, a las necesi-
dades sociales movilizando el componente más innovador así
como los mejores recursos y capacidades de cada uno de los
actores implicados.
intersectorial
colaborativa
abierta
origen
multinivel
multigobierno
1 Véase: http://cci.mit.edu/coinsresearchpage.html

Existen actualmente muchas definiciones de innovación
social. Es un concepto en constante evolución.
La definición de innovación social depende de cómo en-
tendemos los procesos de transformación en nuestras
sociedades y las capacidades para el cambio que cada
actor posee de manera endógena o consigue desarrollar.
Las cinco características de la innovación social son la
novedad, su necesaria implementación, su respuesta a
necesidades sociales, la efectividad de la solución y la
mejora de la capacidad de la sociedad para actuar.
La innovación social es intersectorial, colaborativa, per-
mite procesos de toma de decisiones multigobierno y
se desarrolla en un sistema abierto e inclusivo.
BUCKLAND, H. y MURILLO, D. (2013): Vías hacia el cambio
sistémico. Ejemplos y variables para la innovación social,
ESADE, Instituto de Innovación Social, febrero de 2013.
DOYAL, L. y GOUGH, I. (1991): A theory of human need, Mac-
millan Palgrave, Basingstoke.
GLOOR, P. A.; RIOPELLE, K.; GLUESING, J.; LASSENIUS, C.; PAA-
SIVAARA, M. y GARCIA, C. (2012) (Guest Editors): Spe-
cial Issue on Collaborative Innovation Networks (COINS),
International Journal of Organisational Design and En-
gineering, vol. 2, núm. 2. (http://www.inderscience.
com/info/inarticletoc.php?jcode=ijode&year=2012&-
vol=2&issue=2)
MORALES, A. C.: “Claves para entender la innovación social”,
La innovación social, motor de desarrollo en Europa.
Socialinnova.
MUMFORD, M.D. (2002): “Social Innovation: Ten Cases From
Benjamin Franklin”, Creativity Research Journal, vol. 14:2.
NEUMEIER, S. (2012): “Why do Social Innovations in Rural
Development Matter and Should They be Considered
More Seriously in Rural Development Research? – Pro-
posal for a Stronger Focus on Social Innovations in Rural
Development Research”, Sociologia Ruralis, vol. 52:1,
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NICHOLS, A. (2009): “Learning to Walk: Social Entrepreneu-
rship”, Innovations: Special Edition Skoll World Forum.
NICHOLLS, A. y MURDOCK, A. (2012): Social Innovation: Blurring
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PHILLS Jr., J.A.; DEIGLMEIER, K. y MILLER, D. T. (2008): “Re-
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A deliverable of the project: “The theoretical, empirical
and policy foundations for building social innovation
in Europe” (TEPSIE), Comisión Europea – VII Programa
Marco, Bruselas: Comisión Europea, DG Research.
WESTLEY, S. (2008): The Social Innovation Dynamic, Social
Innovation Generation, University of Waterloo.
en resumen para saber más

15
En el capítulo anterior hemos visto que la innovación social
tiene un fuerte componente de colaboración en su definición.
Pero ¿cómo innova cada sector en solitario? ¿Y en base a qué
variables? ¿Cómo se produce este proceso creativo intrínseco
a cada organización? Si analizamos estos procesos endóge-
nos, podremos comprender mejor los componentes de la coin-
novación, es decir, la innovación que se desarrolla por la vía de
la colaboración entre sectores diferentes.
Veremos en este capítulo algunos ejemplos de cómo las em-
presas, las ONG o el Estado tienen, por separado, prácticas de
innovación distintas y se enfrentan a desafíos específicos en
contextos que les son, sin embargo, comunes puesto que se
desarrollan en sociedades globales e interconectadas. Empe-
zaremos analizando algunas de las críticas que surgen cuan-
do la innovación es contemplada como un proceso interno de
cada actor relacionado con su propio proceso de crecimiento y
evolución para, posteriormente, analizar cómo innova cada uno
de los actores.
Efectivamente, algunos autores han criticado las limitaciones
de la innovación que se da en cada uno de los diferentes sec-
tores de manera aislada. En relación con la innovación por
parte de las empresas, recordemos, por ejemplo, que, en su
libro The Nature of Social Innovation (2011), Nicholls y Murdock
explican cómo el sector privado fracasa cuando las innovacio-
nes tecnológicas no van acompañadas de cambios en las rela-
ciones sociales de la empresa con su entorno. Otros autores
como John Elkington argumentan, en algunos de sus escritos
más centrales, cómo este fracaso se da cuando la empresa
no entiende su nuevo rol en la sociedad y piensa y crece de
manera aislada (Elkington, 1997).
En relación con el papel del Estado, otros autores también
recogen la teoría de LeGrand y Bartlett (1993) según la cual
la innovación social desarrollada por el Estado debe contem-
plar inevitablemente su entorno tanto económico como social,
caracterizado actualmente por recursos económicos cada vez
más limitados y crecientes demandas sociales. Finalmente,
Moulaert (2009) o Iglesias y Carreras (2013) explican cómo,
en el caso de otro actor, la sociedad civil y las ONG, la innova-
ción social dentro del propio sector se ve abocada a reflexionar
sobre los procesos organizativos internos, aunque también so-
bre cómo generar nuevos productos o servicios que sean más
sostenibles en colaboración con otros actores.
En definitiva, lo que nos quieren decir estos diferentes autores
es que el conjunto de actores (empresas, Estado, ONG, etc.)
se ve abocado ineludiblemente a innovar en colaboración con
los demás si quiere enfrentar los retos que se le plantean des-
de una base sistémica y una misión compartida. Solo desde
este enfoque pueden ser capaces de convertirse en cataliza-
dores de un proceso de cambio sólido que dé respuesta a una
determinada necesidad social que precise una solución con
estas características.
Tipos de innovación
Antes de analizar cómo innovan los diferentes sectores, recor-
demos que la innovación forma parte del propio proceso de
crecimiento de una organización y conlleva necesariamente la
implementación de una idea de manera efectiva. Esta visión de
la innovación como un proceso de implementación de ideas es
recogida por Rodríguez, Carreras y Sureda (2012). Estos autores
consideran que para lograr innovar es importante comprender
cada una de las etapas de crecimiento de las organizaciones
con el fin de encontrar las oportunidades para el cambio. De
esta manera, el primer modelo evolutivo que presentó Greiner
(1967) en la década de 1960 les permite explicar cuándo el pro-
ceso de innovación encaja o encuentra oportunidades en alguno
de los momentos de evolución de las organizaciones.
Cuadro 3. ¿Qué es la innovación?
¿Qué es la innovación? El término innovación deriva del
verbo latino innovare, que significa “crear algo nuevo”.
Se comenzó a usar en el sentido actual cuando un pro-
fesor de Harvard, Joseph Schumpeter, lo utilizó por pri-
mera vez en 1960 en su teoría de las innovaciones para
explicar la distinción entre invención e innovación. Para
Schumpeter y otros pioneros, como Jürgen Hauschildt,
la diferencia entre ambos conceptos radica en que el
segundo implica que una idea, además de hacerse rea-
lidad, se ha llevado a la práctica y se ha vendido o utili-
zado con éxito. Para estos autores, prima la implemen-
tación de una idea frente a una simple invención que
no resulta posible utilizar o aplicar en el mercado. En
todo caso, algunos analistas más recientes afirman que
la innovación debe ser considerada como un “casi-con-
cepto” debido a la gran variedad de significados que se
le atribuyen, su evolución y heterogeneidad.
la innovación en los diferentes sectores

Otros autores, Dávila, Epstein y Shelton (2006), afirmaron hace
ya casi una década que es posible definir tres tipos básicos de
innovación (incremental, semirradical y radical) relacionados con
el proceso de crecimiento, madurez y evolución de las organiza-
ciones. Según estos autores, estos tres tipos son los siguientes:
Gráfico 4. Los tres tipos básicos de innovación según Dávila,
Epstein y Shelton
Fuente: elaboración propia.
Posteriormente, y basándose en esta propuesta teórica, algu-
nos autores han introducido otros modelos conceptuales de
innovación como, por ejemplo, el concepto de innovación ra-
dical sucedánea. Este tipo de innovación tiene lugar cuando
hay una combinación de dos innovaciones semirradicales por
parte de actores diferentes. El efecto es, por lo tanto, similar
al de una innovación radical y las organizaciones participan-
tes tienen una probabilidad de éxito más elevada. Los nego-
cios inclusivos son ejemplos de coinnovaciones radicales su-
cedáneas porque implican transformaciones semirradicales
de tecnología en el sector empresarial, sumadas a oportuni-
dades de negocio en la base de la pirámide relacionadas con
programas sociales del sector sin ánimo de lucro. Esto permi-
te, por ejemplo, que una nueva tecnología sea implementada
en mercados nuevos, lo que probablemente transformará, a
su vez, el modelo de negocio de la empresa. Tal es el caso
de la venta de paneles solares para la producción de energía
eléctrica en contextos de pobreza extrema o de poblaciones
refugiadas donde no hay acceso a la energía eléctrica (Prandi,
Cano y Arenas, 2011).
Otro concepto interesante es que el aporta Chesbrough
(2003), padre de la innovación abierta, entendida como el
uso intencionado de los flujos internos y externos de conoci-
miento para acelerar la innovación interna y expandirla para
que sea usada en el mercado. Se considera como un proceso
de ampliación de los límites de la organización que permite
generar nuevas vinculaciones y relaciones con diferentes or-
ganizaciones y personas.
Pero ¿cómo definir la innovación cuando nos referimos a ac-
tores diferentes? y ¿cómo es el proceso de generación y de
implementación de ideas en cada uno de ellos? Identificare-
mos, a continuación, los distintos tipos de innovación que se
dan en cada sector a partir de la definición de algunas de sus
variables con el fin de entender mejor dónde radica la innova-
ción en cada uno de ellos y cómo se lleva a cabo.
¿Cómo innovan los diferentes sectores?
Habitualmente, se ha intentado definir la innovación en las
organizaciones tomando como referente conceptual al sector
empresarial, más propenso a este tipo de procesos. Este ha
sido el sector que ha liderado este análisis en las últimas
décadas de manera notoria. Se ha otorgado, así, en la litera-
tura existente un cierto predominio a determinadas variables
como el modelo de negocio o la tecnología para definir su
rol, sus capacidades y su manera de interactuar e impactar
en la sociedad. Sin embargo, cuando pensamos en otro tipo
de actores entendemos que puede construirse un modelo de
innovación diferente basado en otras variables esenciales.
Este cambio en las variables implica, sin embargo, proponer
focos de innovación diferentes y también un camino de im-
plementación distinto, basado en el reconocimiento de que
las organizaciones son diferentes y que, por lo tanto, su rol
social, experiencia y oportunidades de innovación son igual-
mente diversos.
TEPSIE (2012) ha identificado distintas formas de innovación
dentro de los diferentes sectores. Según este modelo, en el
sector privado la innovación social surge principalmente de
cambios en el modelo de negocio o la tecnología. El sector
sin ánimo de lucro es principalmente social y su capacidad
de innovación radica en la entrega de servicios que no son
prestados ni por el sector público ni por el sector privado.
Por su parte, el sector público tiene un rol de garantía de
derechos y de regulación, lo que puede impactar, a su vez, en
la capacidad de innovación de los demás sectores. Finalmen-
te, el sector informal, predominante en la mayoría de países
del mundo, es un recurso crítico de la innovación social que
contribuye con redes informales, asociaciones y movimientos
sociales al cambio.
Cada sector ha desarrollado patrones propios para la innova-
ción basados en las características de su propio modelo de
crecimiento. Sin embargo, la necesidad de dar solución a retos
compartidos en un mundo interconectado y global muestra la
importancia de buscar caminos para la coinnovación que po-
tencien estas capacidades diferenciadas y ayuden a superar
las barreras y los obstáculos particulares de cada sector.
A continuación se identificarán las variables fundamentales
de innovación en los diferentes sectores: i) sector empresa-
rial, ii) sector sin ánimo de lucro, iii) sector público, iv) sector
informal y v) sector académico, lo que nos permitirá entender
y definir las oportunidades de innovación de cada actor así
como explorar, posteriormente, distintas opciones de innova-
ción desde la colaboración. La perspectiva colaborativa pue-
de, efectivamente, potenciar las diferencias entre las varia-
bles de innovación de los distintos actores multiplicando así
la matriz de innovación social.
i) La innovación en el sector empresarial
Si bien la innovación puede estar presente en cualquier sec-
tor, es, predominantemente, una característica del sector em-
presarial. El Manual de Oslo interpreta que existen cuatro ti-
pos de innovaciones en el sector empresarial (en el producto
o servicio, en los procesos, en la organización y en el marke-
ting); aquí vamos a centrarnos en la capacidad de la empresa
para innovar a través de dos variables: el uso de la tecnología
y el modelo de negocio de la organización. Veremos, pues,
que la distinción entre innovación incremental, semirradical y
radical depende de cómo la implementación de la idea impac-
ta en estas dos variables.
MANUAL DE OSLO
El Manual de Oslo es una publicación de la OCDE
y de Eurostat que define y mide la innovación tec-
nológica en las empresas. Es un referente a nivel
mundial para examinar la naturaleza y el impacto
de la innovación empresarial que permite estable-
cer comparativas entre países.
El siguiente gráfico muestra que la innovación incremental es
la evolución natural del negocio, ya que tecnología y modelo
de negocio se van adaptando a las transformaciones del en-
torno en paralelo a la necesaria madurez de la organización.
Por su parte, la innovación semirradical puede darse por la
implementación de una idea tecnológica nueva o por la trans-
formación del modelo de negocio. Finalmente, la innovación
radical se produce cuando se modifica el propio modelo de
negocio con la implementación de una nueva tecnología. En
este caso, ambas variables son, por lo tanto, novedosas.
Gráfico 5. La innovación en la empresa: tecnología y modelo
de negocio
Fuente: Dávila, Epstein y Shelton (2006).
En relación con la capacidad del sector empresarial de innovar
socialmente, este sector está siendo particularmente activo
en este terreno, según el proyecto europeo TEPSIE. Algunas
industrias de los sectores de la salud y del saneamiento, por
ejemplo, están mostrando su capacidad para innovar social-
mente en los ámbitos sociales y medioambientales, especial-
mente en países en desarrollo donde a menudo son necesa-
rias respuestas urgentes a la malnutrición y al acceso al agua
potable sobre la base de nuevas ideas así como nuevas for-
mas de hacerlos llegar a una población sin recursos económi-
cos y alejada físicamente de los centros urbanos. Cada vez es
más habitual que se desarrollen nuevas actividades e incluso
modelos de negocio innovadores para dar respuesta a estos
retos propios de determinados contextos extremadamente
complejos. En todo caso, estos desarrollos suelen darse me-
diante estrategias de colaboración y alianzas intersectoriales
que conectan el modelo de negocio con unas determinadas
características y necesidades sociales del entorno.
La innovación incremental tiene una relación directa
con el proceso de crecimiento de una organización e
implica pequeñas mejoras en productos y servicios
La innovación semirradical implica una ruptura del
modelo de crecimiento de la organización ya que mo-
difica el modelo de negocio o es acelerada por el uso
de la tecnología.
La innovación radical modifica el modelo de negocio y
también el uso de la tecnología. Genera, por lo tanto,
una transformación que es radical en relación con el
crecimiento y la evolución natural de la organización.
innovación incremental
innovación semirradical
innovación radical
matriz de innovación
sector empresarial
Similar a lo existente
Similaralo
existente
Radicalmente nuevo
Radicalmente
nuevo
innovación
semirradical
innovación
incremental
innovación
radical
innovación
semirradical
tecnología
modelo de negocio

En este sentido, uno de los terrenos más prometedores en
el ámbito del sector privado es el del desarrollo de emprendi-
mientos sociales y/o negocios inclusivos, es decir, empresas
con objetivos sociales pero con capacidad para generar be-
neficios. El sector del emprendimiento social está experimen-
tando un crecimiento significativo en los últimos diez años y
está generando, además, modelos innovadores de colabora-
ción entre actores distintos. Desde el punto de vista de la
coinnovación social, es un punto de especial relevancia para
analizar las alianzas entre actores ya que estas presentan
oportunidades diversas de innovación.
El emprendimiento social hace referencia a un
tipo de empresa cuyo principal objetivo es el de
aplicar estrategias de mercado para alcanzar
con ello un objetivo social.
ii) La innovación en el sector sin ánimo de lucro
El sector sin ánimo de lucro, o tercer sector, tiene un gran
liderazgo en la aproximación a la solución de necesidades
sociales. Este sector cubre, efectivamente, gran parte de
los temas y las necesidades que no son atendidos ni por
el mercado ni por el Estado. La necesidad de atender esta
diversidad implica, sin embargo, que este sector sufre una
importante fragmentación, por lo que no siempre es fácil ge-
nerar comunicación y trabajo entre organizaciones del propio
sector que tratan temas similares. Esto provoca a menudo in-
eficiencias y una cierta tensión entre la escasez de recursos
y la necesidad de un enfoque más estratégico y colaborativo.
Según indica TEPSIE y una extensa literatura académica al
respecto, el sector sin ánimo lucro depende, para desarro-
llar sus actividades, de las donaciones y/o de la financiación
pública intergubernamental, estatal o descentralizada. Estas
donaciones son, en cierta manera, impredecibles e impiden
planificar la transformación a largo plazo que a menudo de-
mandan los retos sociales. Cabe resaltar, asimismo, que los
financiadores tienden a preferir financiar programas o proyec-
tos ad hoc, en vez de costes estructurales o administrati-
vos, lo que implica indirectamente limitar las posibilidades
de aumentar la capacidad de acción de las organizaciones al
dificultarse la gestión efectiva de la propia organización.
Cuando nos referimos a organizaciones sociales e innovación,
Rodríguez, Carreras y Sureda (2012) cambian las variables
modelo de negocio / tecnología características del sector em-
presarial por las de modelo de generación de ingresos / progra-
mas centrales, estos últimos entendidos como los servicios
que ofrece una ONG a sus beneficiarios. El siguiente gráfico
muestra las modificaciones sobre la matriz de innovación que
implicarían estas variables en relación con el modelo anterior.
Gráfico 6. La innovación en el tercer sector
Fuente: Rodríguez, Carreras y Sureda (2012).
Estas variables, particulares del sector sin ánimo de lucro,
muestran que los distintos sectores tienen, efectivamente,
capacidad para generar innovaciones diferentes a partir de
escenarios distintos. Estas diferencias permiten compren-
der que el sector empresarial pueda tener más capacidad
para generar nuevos modelos de negocio y aplicar tecnología,
mientras que el sector sin ánimo de lucro tiene mayor capaci-
dad de innovar en programas para apoyo a comunidades y en
modelos de generación de ingresos para la sostenibilidad de
sus propias iniciativas sociales.
Pero ¿cómo podría cambiar y acelerarse la innovación si es-
tos dos actores coinnovaran en un ejercicio activo de colabo-
ración? Las empresas sociales utilizan, por ejemplo, varia-
bles pertenecientes a sectores diferentes. Aquí, el modelo
de negocio (variable empresarial) es a su vez un modelo de
generación de ingresos para una organización social donde,
además, la tecnología puede ser utilizada como parte de un
servicio o de un programa de atención social. También se di-
bujan modelos de alianzas entre empresas y organizaciones
sociales para, por ejemplo, generar negocios en la base de
la pirámide. Estos son un modelo de generación de ingresos
para la organización social y, a la vez, una oportunidad para
la empresa de ampliar su base de clientes, lo que puede im-
plicar también transformaciones importantes en su modelo
de negocio.
iii) Innovación en el sector público
Muchas de las innovaciones desarrolladas en el sector públi-
co parecen difíciles de concebir como innovaciones a simple
vista. Sin embargo, temas como un sistema universal de sa-
lud o la gratuidad de la educación como un derecho humano
fundamental fueron consideradas, en su día, innovaciones
radicales. En teoría, el sector público debería tener una alta
capacidad de innovación: tiene acceso a grandes presupues-
tos y cuenta con una amplia estructura organizacional y de
capital humano. Tiene, además, la capacidad de generar y
transformar políticas a gran escala y tiene el acceso y control
de las redes necesarias para su implementación. Realmente,
el sector público cuenta con herramientas y recursos para un
cambio sistémico de gran alcance.
No obstante, la estructura del sector público, por su gran
tamaño y por los controles a los que está sometido, pre-
senta muchos obstáculos para la innovación. En otras pa-
labras, la regulación y el sistema de control convierten a la
innovación en un riesgo que es difícil de promover y apoyar
internamente. Hay pocas opciones para el intrapreneurship
en determinados niveles de la Administración debido a las
características del propio sistema. Además, la innovación en
el sector público tiene poco espacio para el error y, por lo
tanto, también poco margen real para la experimentación y
el riesgo. La mala gestión en un determinado tema puede
conllevar duras penalizaciones a nivel político. Según TEPSIE,
todos estos factores provocan que, pese a su enorme capa-
cidad de transformación, la complejidad de su estructura re-
duce su potencial para innovar socialmente. En ese sentido,
estas constricciones le dificultan, además, dar respuesta a
los retos sociales y/o construir un escenario que permita la
gestión y la acción de otros actores. Teniendo en cuenta es-
tas consideraciones, las variables centrales que se plantean
para tratar de entender sus capacidades de innovación serán
el diseño de políticas y la prestación de servicios públicos, tal
y como aparece en el gráfico adjunto.
Gráfico 7. La innovación en el sector público
Podemos concluir que, a través del diseño de políticas, el
sector público tiene la capacidad de mejorar las condiciones
para la innovación social no solo propias, sino también de
otros sectores. Su capacidad de diseño de políticas e instru-
mentos le permite apoyar la innovación de los demás: esto
incluye temas como nuevas regulaciones y nuevos marcos
legales (como estándares, requerimientos, etc.) a través, por
ejemplo, de impuestos e incentivos de fomento de iniciativas
de innovación, etc. Un ejemplo de esta influencia en la ca-
pacidad de innovación de otros sectores lo constituyen las
políticas públicas de apoyo a la creación y aceleración de
start-ups en varios países del mundo.
servicioproductosofrecidos
tercer sector
modelo de generación de ingresos
Similaralo
existente
Radicalmente nuevo
Radicalmente
nuevo
innovación
semirradical
innovación
incremental
innovación
radical
innovación
semirradical
Radicalmente nuevo
creación de política
Similaralo
existente
Radicalmente
nuevo
innovación
semirradical
innovación
incremental
innovación
radical
innovación
semirradical
serviciospúblicos

Cuadro 4. La política pública de apoyo a start-ups
Varios países de la OCDE han señalado la creación de
start-ups como un elemento clave para dinamizar el
crecimiento y sostener la competitividad de las industrias
nacionales. Estos países han fomentado el acceso a la
financiación de este tipo de estructuras desde su gestación
hasta su expansión interviniendo, de manera determinante,
en la oferta de capital semilla y creando incentivos para la
operación de fondos de capital de riesgo y de inversionistas
ángeles, a menudo con fondos de coinversión público-privados
e incentivos tributarios para las inversiones de capital de
riesgo. Al mismo tiempo, han establecido mecanismos
eficaces de apoyo a la transferencia de conocimientos y a
la generación de spin-offs facilitando la aplicación de los
resultados de investigación en nuevos negocios.
El programa PIONEROS, promovido por el Gobierno de
Colombia, y otras experiencias en Brasil y Chila se han
basado en la provisión de financiación, capacitación en
negocios y una regulación específica adaptada a cada
una de las etapas del proceso innovador.
Fuente: OCDE (2013), Centro de Desarrollo (2013): Startup América Latina: Promoviendo la
innovación en la región.
iv) Innovación en el sector informal (o ciudadana)
Se considera que el sector informal, o de acción ciudadana,
incluye las actividades de personas, familias y comunidades
(locales y globales) que no forman parte ni del sector privado,
ni del público ni del sector sin ánimo de lucro. Estos actores
trabajan en espacios físicos o de voluntariado para el desa-
rrollo de actividades, principalmente de interconexión y cola-
boración comunitaria, y están especialmente presentes en
países donde predomina la economía informal. Este sector
hace referencia también a aquellas actividades que utilizan
las herramientas legales para influir en las decisiones del
sector público y del sector empresarial, como las acciones
populares o de activismo global. En general, son actividades
que no están estructuradas en el interior de organizaciones ni
claramente organizadas como podría ser el caso de las ONG.
En este sentido, y desde el punto de vista de la innovación
social, este sector incluye actividades individuales, familiares
y comunitarias destinadas a dar respuesta a necesidades so-
ciales que, generalmente, no están monetizadas. Esto incluye
actividades de economía comunitaria, proyectos de recursos
abiertos y otras formas de colaboración masiva, redes perso-
na-persona o construcción de redes de trabajo y colaboración
informal. Hace unos años se trataba principalmente de activi-
dades a nivel local, pero, con internet, se han multiplicado las
iniciativas de estas características a escala global.
El sector informal no está institucionalizado y no puede ser
caracterizado con los mismos elementos que las organizacio-
nes empresariales formalizadas, donde la unidad de medida
de la acción y del impacto es el dinero. En este sector la
medida de apoyo es el tiempo, porque las actividades más
habituales tienen que ver con el voluntariado, con la inversión
de tiempo en acciones concretas que no se cuantifican ni
se miden en función del dinero, sino de su aporte e impacto
social. Se trata, en general, de iniciativas en las cuales las
relaciones y acciones se basan en la confianza y las motiva-
ciones y los incentivos son poco concretos y explícitos, sien-
do más bien intuitivos y emocionales.
Según TEPSIE, este sector innova en los sistemas de control,
de gestión y de impacto ya que produce sistemas colaborati-
vos de producción, de distribución y de apoyo y, por lo tanto,
nuevas formas de actuar, de establecer relaciones de con-
fianza y de relacionarse, con una capacidad muy elevada de
adaptación a las dificultades. El principio operativo predomi-
nante es el acceso abierto a todo aquel que dedique tiempo
o interés o se comprometa emocionalmente con un objetivo
común. Comprender esta naturaleza abierta del sector infor-
mal permite entender cómo la innovación social puede ser
desarrollada en este sector. Sin embargo, justamente por su
naturaleza abierta y sus múltiples formas, resulta complejo
definir las variables centrales de innovación de este sector.
En este sentido, y a efectos de este texto, se considerará
que la adaptación a las dificultades y la colaboración podrían
ser variables útiles para definir su capacidad innovadora. Sin
embargo, parte del ejercicio que es necesario hacer desde
la coinnovación es comprender las capacidades de acción y
de innovación de este sector especialmente relevante por su
conexión con problemas sociales reales.
Gráfico 8. La innovación en el sector informal
Desde la mirada de la coinnovación es relevante entender
cómo funciona la colaboración y la generación de valor en
el sector informal porque es, en este terreno, donde más se
está innovando socialmente y donde hay grandes oportuni-
dades de generar ideas novedosas. La innovación en este
sector es especialmente relevante en los países menos de-
sarrollados, donde la economía social funciona principalmen-
te en la informalidad y en estrecha relación con las redes
personales, familiares y comunitarias. Es en estos contextos
donde se está produciendo una verdadera eclosión de opor-
tunidades de innovar socialmente a través de iniciativas con
un fuerte componente social.
v) Innovación en el sector académico
Aunque el sector académico podría estar clasificado dentro
del sector empresarial o sin ánimo de lucro dependiendo
de su estructura jurídica, vamos a analizarlo por separado
a continuación porque es un generador excepcional de cono-
cimiento y de ideas y cuenta con capital humano altamente
cualificado para innovar si, en especial, colabora con otros
sectores. En todo caso, se incluyen en este sector las dife-
rentes tipologías de centros de educación e investigación, ya
sean públicos o privados. Cabe resaltar que muchas de estas
instituciones serán las que formarán a las personas que, a su
vez, trabajarán en los sectores mencionados anteriormente o
que utilizarán los aprendizajes recibidos en el campo de la in-
novación social para innovar en su propio sector. Por lo tanto,
las variables principales de la capacidad de innovación del
sector académico están relacionadas con su capacidad para
conectar ciencia con tecnología y para la formación de compe-
tencias acordes con los retos actuales que se nos plantean
como sociedades glocales.
Gráfico 9. La innovación en el sector académico
Para entender mejor el rol del sector académico, es importan-
te notar que es productor de candidatos a ocupar posiciones
en los sectores público y privado y en el tercer sector. El sec-
tor académico es, en parte, el que define las competencias
que deberán tener los demás sectores para el desarrollo de
sus actividades propias. Este sector es, por lo tanto, primor-
dial en la formación de competencias innovadoras que luego
podrían ser aplicadas en los distintos sectores.
Por otro lado, la academia tiene el potencial de generar un
conocimiento que estará en la base de futuras aplicaciones
prácticas por parte del conjunto de sectores. El encuentro
de producción científica y capacidades de generación de co-
nocimiento con las necesidades de otros sectores empresa-
riales abre la posibilidad de crear soluciones de innovación
social con un enorme potencial transformador. Actualmente,
muchas universidades trabajan en alianza con empresas
para dar respuestas a problemas concretos a nivel técnico
y social. Es la conversación entre los académicos y los ac-
tores empresariales o públicos la que genera innovaciones
sector informal
colaboración
adaptación a las dificultades
Similaralo
existente
Radicalmente nuevo
Radicalmente
nuevo
innovación
semirradical
innovación
incremental
innovación
radical
innovación
semirradical
conectarcienciaytecnología
sector académico
formación en competencias
Similaralo
existente
Radicalmente nuevo
Radicalmente
nuevo
innovación
semirradical
innovación
incremental
innovación
radical
innovación
semirradical

cruzadas. Existen, así, numerosos casos de spin-offs en las
universidades que han surgido como resultado de buscar so-
luciones a un problema complejo desde el sector empresarial
o público. Un claro ejemplo de este ejercicio lo encontramos
en el sistema universitario estadounidense, en el que empre-
sa y universidad trabajan en alianza en diferentes sectores.
Como conclusión, podemos afirmar que cada sector ha de-
sarrollado unas capacidades innovadoras específicas que,
en alianza con las de otros sectores, apuntan hacia un gran
potencial para la innovación social “cruzada”. Uso de la tecno-
logía y modelo de negocio, diseño de políticas y prestación de
servicios públicos, adaptación a las dificultades y colaboración,
modelo de generación de ingresos / programas centrales son,
entre otras, algunas de las variables propias de cada sector
que configuran el terreno para el desarrollo de la coinnova-
ción social desde una perspectiva de colaboración.
Efectivamente, la colaboración en la innovación permite com-
binar dichas variables para generar nuevas habilidades, re-
cursos, conocimientos y competencias para el conjunto que
superan ampliamente las de cada uno de los participantes.
Estas colaboraciones pueden, además, movilizar recursos la-
tentes en cada uno de los actores, lo que propicia los elemen-
tos necesarios para el cambio desde una perspectiva de eco-
sistema. La innovación cruzada permite multiplicar el impacto
de cualquier organización al movilizar sus recursos propios y
articularlos de manera más eficiente en consonancia con los
recursos y las variables de innovación de los demás actores.
La coinnovación debe permitir, además, crecer a cada uno de
los diferentes actores desde la construcción de colaboracio-
nes significativas que den respuesta a una sociedad cada vez
más interdependiente.
El entorno actual, en el que los retos a los que se enfrentan
los diferentes sectores, que cuentan con menos recursos,
son cada vez más complejos, hace imprescindible el aprender
a conectar las variables de innovación de cada sector a tra-
vés de colaboraciones estratégicas que permitan conseguir
el impacto social deseado.
Hemos sido capaces de entender la naturaleza innovado-
ra en cada sector. Los procesos, las instituciones, las re-
glas y las condiciones con los que cada uno desarrolla su
propio proceso de creación e implementación de ideas.
Cada uno de los sectores analizados tiene más capaci-
dad de innovar respecto de determinadas variables y un
gran potencial de multiplicar su impacto si interactúa
con otros sectores.
Los diferentes sectores tienen capacidad para estable-
cer innovaciones cruzadas con un fuerte impacto social.
El entorno actual hace imprescindible el aprender a co-
nectar las variables de innovación de cada sector a tra-
vés de colaboraciones estratégicas que permitan con-
seguir el impacto social deseado.
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25
innovación + colaboración = coinnovación
La innovación puede darse en cualquier sector sobre la base
de distintas variables, tal y como se ha descrito en el capí-
tulo anterior, pero puede también producirse de manera muy
efectiva en espacios de colaboración. Veremos a continuación
que es, precisamente, en la intersección entre sectores donde
cada uno de ellos crea sus propios principios de reciprocidad
innovadora con los demás sectores y construye capacidades
compartidas de transformación de la sociedad o del mercado.
Observamos que en los últimos años parece que progresiva-
mente se están difuminando las hasta ahora bien delimitadas
fronteras entre los diferentes sectores. Las alianzas, las redes
o las emprendedurías sociales son tan solo algunos ejemplos
de esta tendencia. En este nuevo escenario, los límites de los
distintos sectores no son fijos ni absolutos, sino que, de manera
creciente, son cada vez más difusos (Dees et ál., 2004). En este
contexto, es curioso observar que algunas de las organizaciones
más innovadoras socialmente tienen una naturaleza híbrida y
han sido capaces de basar su propia innovación y crecimiento
en variables que son características de otros sectores.
En esta redefinición de roles y reglas, el sector privado, por
ejemplo, sufre presiones para que considere dentro de su es-
trategia y su gestión los temas sociales y ambientales (estra-
tegias de responsabilidad social empresarial o de sostenibili-
dad); se exige, por otro lado, al sector sin ánimo de lucro mayor
eficiencia, transparencia y autosostenibilidad en sus progra-
mas; y, por último, se reclama al sector público que busque
formas socialmente innovadoras que garanticen los derechos
de los ciudadanos frente a una mayor escasez de recursos
financieros. En este contexto de cambio, es importante com-
prender que muchas de las innovaciones se dan, justamente,
en los límites entre sectores y que gran parte de estas in-
terrelaciones permiten la existencia de determinados actores
a través de su capacidad para innovar socialmente mediante
estrategias de colaboración.
Cuadro 5. Puntos de encuentro entre sectores
¿Por qué es tan relevante comprender los puntos de
encuentro entre los sectores? Porque frecuentemente
la innovación social tiene lugar en la superposición de
sectores y, por lo tanto, es particularmente relevante
entender las dinámicas de las relaciones entre los sec-
tores para comprenderla mejor. Precisamente, la coin-
novación busca entender qué otras oportunidades de
innovación pueden existir en estas relaciones cuando la
innovación se da en un entorno interconectado.
Algunos autores, como Dees, Battle Anderson y Wei-skillern
(2004), afirman, incluso, que estas transformaciones y la evo-
lución de las organizaciones han sido posibles en la medida
en que cada sector ha aprendido a incorporar las variables de
los otros sectores y ha buscado oportunidades de coinnovación
para enfrentar retos comunes que son compartidos entre todos.
Para entender mejor el flujo de relaciones socialmente innova-
doras entre sectores, puede resultar útil analizar, en primer lu-
gar, el flujo financiero que se da habitualmente entre ellos. Es
importante considerar este flujo porque evidencia que un modo
básico de colaboración tiene que ver con el flujo financiero y de
capitales (gráfico 10). Entenderlo es un primer paso para poder
comprender otros puntos de encuentro y posibles modos de co-
laboración intersectoriales.
Gráfico 10. Flujos financieros entre sectores
Fuente: elaboración propia a partir de TEPSIE.
Las relaciones entre el Estado y los otros sectores tienen que
ver, en general, con formas de impuestos, donaciones, inver-
sión y apoyo financiero a los sectores. Además, el Estado fija
las políticas regulatorias en materia fiscal y las condiciones
legales bajo las cuales los otros sectores operan. La relación
económica entre el sector privado y el sector sin ánimo de
lucro incluye donaciones, patrocinios corporativos y diversas
formas de inversión social y de responsabilidad social empre-
sarial (RSE). Finalmente, cabe señalar que es cada vez mayor
la interacción entre las empresas y las ONG en términos de co-
laboraciones productivas, cuestión que actualmente es objeto
de un gran debate. Las alianzas público-privadas en el ámbito
de la cooperación al desarrollo son, efectivamente, el centro
de arduas discusiones dentro del tercer sector y del sector em-
presarial. Por otro lado, la relación entre el sector empresarial
y el sector informal presenta, por ejemplo, grandes oportunida-
des de innovación social pues, en general, el entorno de ope-
sector privado
sector informal
sector sin
ánimo de lucro
sector
público
contratación
inversiones
crédito
impuestos
servidor
público
impuestos
intercambiodeproductosyservicios
donaciones
donaciones
voluntariado
subvenciones

ración de las empresas se superpone de manera natural a las
actividades del sector informal. Existen multitud de ejemplos
de cómo el sector empresarial está formalizando su relación
con el sector informal en países empobrecidos, con lo que se
generan oportunidades de emprendimiento y empleabilidad.
El siguiente gráfico (gráfico 11) explica algunas de las inno-
vaciones sociales que se están dando en el espacio de rela-
ción entre sectores. Efectivamente, los espacios de relación
entre sectores están generando innovación social a través de
la creación de nuevas formas organizativas y productivas. Este
análisis nos permite comprender que algunas de las áreas
más interesantes para la innovación están situadas, precisa-
mente, en las interrelaciones entre los sectores.
Gráfico 11. Los espacios de innovación social entre sectores
En cambio, un ejemplo de coinnovación entre sectores lo cons-
tituyen, sin ninguna duda, las alianzas público-privadas en el
terreno de la cooperación al desarrollo o de la gestión de las
crisis humanitarias. Hace ya casi diez años, en el Foro Económi-
co Mundial (WEF) de 2005, cuatro empresas de la industria del
transporte —UPS, TNT, DHL y PWC Logística— tomaron la inicia-
tiva al apoyar con sus servicios logísticos las labores de ayuda
desarrolladas por las organizaciones humanitarias. Esta inicia-
tiva se amplió posteriormente para crear grupos en otros secto-
res industriales que trabajaran con las respectivas contrapartes
humanitarias a fin de crear productos o servicios innovadores
socialmente que fueran más eficientes que las soluciones exis-
tentes y que tuvieran un gran impacto social. Hoy estas empre-
sas forman parte de la estructura de ayuda humanitaria de las
Naciones Unidas y sus relaciones se articulan, incluso, sobre la
base de un marco normativo denominado “Directrices para la
colaboración pública y privada para la acción humanitaria”. Se
trata de diez principios rectores sobre cómo las organizaciones
humanitarias y sus socios empresariales deben trabajar juntos
e innovar socialmente para proporcionar una mejor asistencia a
las poblaciones afectadas por crisis humanitarias.
En el ámbito humanitario encontramos, por lo tanto, ejemplos
de alianzas público-privadas así como de emprendimientos so-
ciales que han generado experiencias interesantes de innova-
ción social sobre la base de nuestra definición. Este tipo de
colaboración o de alianza multisectorial para la innovación so-
cial implica, sobre todo, un compromiso compartido por parte
de las empresas y del resto de actores implicados.
Según las Naciones Unidas, una alianza multisectorial es
un conjunto de relaciones voluntarias y de colaboración
entre partes, públicas y privadas, por las que todos los
participantes acuerdan colaborar para alcanzar un objeti-
vo común o emprender una tarea concreta y compartir los
riesgos y las responsabilidades, los recursos y las venta-
jas (Asamblea General).
Tabla 4. SKYPE-ACNUR, una alianza público-privada
en el ámbito humanitario
La alianza público-privada de innovación social entre ACNUR
y SKYPE comenzó en el año 2008 con el objetivo de buscar
soluciones para mejorar el bienestar y la calidad de vida
del personal de ACNUR que trabaja en condiciones de gran
dureza y aislamiento.
Con este objetivo, SKYPE desarrolló una versión más simple
de ancho de banda de su software de llamadas que se
puede utilizar en lugares de destino difíciles atendidos por el
personal de ACNUR en todo el mundo. La versión de SKYPE
ofrece llamadas de voz a bajo coste y vídeo por internet
desde redes de baja conectividad.
Uno de los retos de esta alianza era conseguir, en una
segunda fase, que la tecnología de comunicaciones ofrecida
por SKYPE apoyara de forma directa a los refugiados para
que estos también pudieran tener contacto con los familiares
que están fuera del campo de refugiados. SKYPE y ACNUR
han trabajado en una solución de comunicaciones que sirva
para beneficiar a los refugiados de forma más directa.
Tabla 5. Nutriset, una empresa social
Nutriset es una empresa social que fue creada en 1986
por Michel Lescanne, antiguo empleado de Médicos Sin
Fronteras (MSF), con la idea de inventar, producir y crear
soluciones nutricionales adecuadas para los menores
en riesgo de desnutrición. En ese momento no existía
ningún producto específico para la malnutrición grave.
Nutriset consiguió desarrollar una serie de innovaciones,
los productos F-100, M-75, Plumpy’nut®, Plumpy’doz®
y Nutributter®, entre otros, que han revolucionado el
tratamiento de la desnutrición y su prevención. Nutriset
es líder en su campo, la compañía es reconocida por su
capacidad de innovación, su dominio de la producción
de alta calidad y su compromiso con la fabricación de
productos a nivel local. Para elaborar sus productos, cuenta
con numerosos aliados, entre los que se encuentran varias
ONG y empresas, y se apoya en la creación de empresas
locales, muchas de las cuales priorizan el empleo de
mujeres. La compañía busca desarrollar capacidades
locales, por lo que cada uno de sus socios en la producción
local se beneficia de la experiencia en la elaboración de
productos de la compañía. El modelo de producción ha
desarrollado dos redes:
- The PlumpyField network: permite la elaboración y
comercialización con socios industriales (ONG o empresas).
Actualmente, la red cuenta con diez miembros en países
en desarrollo y una organización sin ánimo de lucro en los
Estados Unidos. Esta red se ha basado en el principio de
desarrollar la autonomía nutricional. Muchos de sus socios
son empresas y ONG innovadoras que, bajo un modelo
empresarial de negocio, cumplen objetivos sociales.
- The ZincField network: creada en el año 2010, está
basada en el modelo de PlumpyField. Trata de buscar aliados
en la industria farmacéutica para combatir enfermedades
relacionadas con la malnutrición. Esta red cuenta actualmente
con dos socios: uno en Etiopía y otro en Tanzania.
El modelo de Nutriset es, desde varios puntos de vista, una
innovación social. En primer lugar, su misión es la solución
de una de las necesidades más relevantes en las crisis
humanitarias; en segundo lugar, su modelo de producción
desarrolla capacidades locales; y, finalmente, su alianza con
otras ONG o empresas tiene la capacidad de incluir a otros
actores en la gestión de los problemas de desnutrición, lo
que abre nuevos canales de gobernanza multinivel.
BUSINESS.UN.ORG
Para las Naciones Unidas, las empresas se han convertido
en socios fundamentales en sus esfuerzos para abordar los
retos mundiales.
Business.un.org es un sitio web que ofrece un proceso para
articular los recursos de las empresas con las necesida-
des de las Naciones Unidas. Busca que las empresas lo
usen para obtener ideas e inspiración y para proponer qué
podrían aportar como empresa. Se trata de un sitio para
gestionar alianzas de colaboración y recursos.
sector privado
sector informal
sector sin
ánimo de lucro
sector
público
alianzas
público
privadas
coproducción
formasdeconsumoyproducciónenlazados
empresas
sociales
movimientos
sociales
nuevas formas
de voluntariado
sombra estatal

Vemos, pues, que los distintos sectores no solo están modifi-
cando su ADN para ajustarse a las nuevas demandas sociales
y/o del mercado, sino que, además, la colaboración entre ellos
ha acelerado y ha hecho más eficiente la implementación de
ideas novedosas con impacto social que ha sido posible es-
calar en el medio plazo. Efectivamente, cuando se entra en la
intersección de campos, disciplinas y culturas, se producen nu-
merosas ideas nuevas y extraordinarias y, por lo tanto, nuevos
procesos y oportunidades de innovación (Johansson, 2006).
Estos procesos benefician, además, según Nelson y Zadeck
(2001), a los actores implicados cuando, por ejemplo, se pro-
ducen entre empresas y emprendedores sociales, tal y como
se muestra en la siguiente tabla (tabla 6).
Tabla 6. Áreas de beneficio mutuo en los partenariados entre
empresas y emprendedores sociales
Desarrollo del capital humano
Se crean nuevas oportunidades de formación, intercam-
bio y voluntariado.
Mejora de la eficiencia operacional
Reducción de costes, mejora de eficiencias y mejo-
res servicios.
Innovación en la organización
Se desarrollan nuevas e innovadoras maneras de funcionar
para dar respuesta a retos complejos y oportunidades.
Mejor acceso a la información
Mejor comprensión de las personas y de los grupos
en los que se está operando o a los que se están
ofreciendo productos o servicios. Este aspecto me-
jora la capacidad de las organizaciones de propor-
cionar un servicio determinado y prevenir y gestionar
mejor los posibles riesgos.
Innovación en servicios y productos
Diseño más efectivo de productos y servicios.
Mejor reputación y credibilidad
Mejor relación con los stakeholders que se están be-
neficiando, directa o indirectamente, del partenariado.
Fomento de una sociedad estable
Este es el objetivo a largo plazo de la empresa y el
objetivo directo de los gobiernos y de las ONG.
Fuente: Nelson y Zadeck (2001). Partnership Alchemy, The Copenhague Center.
Efectivamente, diversos autores destacan que la colabora-
ción aporta beneficios a las diferentes organizaciones impli-
cadas, que ven reforzados diversos aspectos organizativos
y de posicionamiento mediante este ejercicio. Iglesias y Ca-
rreras (2013) concretan algunos de estos elementos en su
reflexión vinculándolos a la creciente necesidad de colaborar
por parte del tercer sector. Para estos autores, colaborar pue-
de permitir a las organizaciones lo siguiente:
Ser más eficientes y eficaces. Reducir costes, ganar
economías de escala, incrementar los resultados.
Mejorar la calidad de la actuación. Contar con más cono-
cimientos, mejorar los procesos, coordinar mejor a los
profesionales.
Ampliar el ámbito de actuación y/o reforzar la posición.
Servir o acceder a más usuarios, prestar más servicios,
trabajar en más territorios o ámbitos de actuación.
Ganar legitimidad y mejorar el posicionamiento. Más
presencia social, más capacidad de representación y
negociación con otros actores, más financiación.
Incrementar el volumen de recursos, competencias y ha-
bilidades al servicio de la misión y el impacto.
Contar con un entorno más favorable a su desarrollo. Com-
plementar capacidades, crear un ecosistema favorable.
Innovar el tipo de respuestas ofrecidas.
Facilitar la replicabilidad de un proyecto o programa.
Dar respuesta a retos más complejos y ambiciosos.
Chesbrough (2003) ha definido la innovación abierta como el
uso intencionado de los flujos internos y externos de cono-
cimiento para acelerar la innovación interna y expandirla. El
padre de este concepto considera que se trata de un proceso
de ampliación de los límites de la organización, lo que permi-
te generar nuevas vinculaciones y relaciones con diferentes
organizaciones y personas. En la innovación abierta, las or-
ganizaciones quieren colaborar y crean maneras para conse-
guirlo. El paradigma de la innovación abierta es novedoso por-
que implica repensar el modelo de innovación basado en el
proceso interno de crecimiento y madurez de la organización.
Se reconoce así que no todas las ideas pueden ser producto
de un proceso creativo interno y que el proceso para desarro-
llarlas e implementarlas se fortalece en la conversación con
otros actores y sectores. Es, por lo tanto, uno de los ejes con-
ceptuales sobre los que se basa el modelo de coinnovación.
Sin embargo, es necesario aclarar que no siempre es posible
que los actores estén totalmente abiertos a coinnovar y que
no siempre las ideas y el conocimiento fluyen fácilmente en-
tre sectores diversos. En el sector empresarial, por ejemplo,
y más concretamente en sectores donde la propiedad intelec-
tual es parte esencial del negocio, no siempre es fácil pensar
en modelos abiertos. Si pensamos, por otro lado, en modelos
de innovación abierta para la transformación de políticas pú-
blicas, puede, probablemente, darse una colaboración, pero
hay también límites institucionales y legales que pueden po-
ner límites a dicha coinnovación.
Por último, es importante hacer notar que el grado de innova-
ción percibido puede variar en función del actor que lo evalúe:
una innovación puede ser considerada una innovación incre-
mental menor en la empresa en la que surge o en el sector
del que proviene, pero puede tener un efecto relevante en
otro sector diferente. Un ejemplo de ello podría ser el impacto
de las redes sociales abiertas en internet, que han permitido
innovar en la colaboración de sectores sociales informales
en todo el mundo. En principio, Twitter o Facebook fueron
innovaciones tecnológicas que implicaron modificaciones en
el modelo de negocio de internet. Su impacto ha influido de
manera central en varios sectores empresariales, pero tam-
bién ha permitido una nueva forma de generar conversación
y colaboración en el sector formal e informal de manera más
eficiente y con un fuerte impacto social. Se considera que
esta apertura de la conversación a nivel global es una de las
innovaciones radicales más relevantes de los últimos tiem-
pos para los movimientos sociales.
A modo de conclusión, destacaremos que los emprendedo-
res sociales más relevantes de este siglo son claramente
ejemplos de cómo el trabajo en la intersección de sectores
genera oportunidades de innovación social y un gran impacto
social con capacidad para su escalabilidad. Lo hemos podido
comprobar al analizar la figura del fundador de Nutriset, una
persona que, con experiencia laboral en el terreno de las ONG
humanitarias, consigue crear una empresa social en alianza
con los actores clave en el terreno como gobiernos, organiza-
ciones multilaterales o empresas locales. Los emprendedo-
res sociales son, efectivamente, personas que han tenido la
capacidad de conectar campos, problemas y soluciones que
a menudo no guardaban relación entre sí para dar respuesta,
desde la innovación social, a los grandes retos a los que nos
enfrentamos como comunidades globales. Son personas que
han experimentado de primera mano la generación de ideas
en la intersección de sectores.
Tabla 7. Emprendedores sociales
Muhammad Yunus era profesor de la Universidad de
Chittagong en Bangladesh cuando decide fundar el
Banco Grameen, denominado el Banco de los Pobres,
que revoluciona el concepto de microcrédito.
Bill Drayton, fundador de Ashoka, trabajó primero para
McKinsey y para la Agencia de Protección del Medio
Ambiente del Gobierno de los Estados Unidos antes
de crear la mayor plataforma dedicada a la promoción
de personas con proyectos de alto impacto social.
Jacqueline Novogratz trabajó para UNICEF y el Banco
Mundial en África antes de fundar Acumen Fund, una
organización dedicada a fomentar emprendedurías
sociales orientadas a solucionar necesidades básicas.
Michel Lescanne trabajó para Médicos Sin Fronteras
(MSF) antes de crear la empresa Nutriset, dedicada
a facilitar fórmulas para frenar la desnutrición de
menores en países empobrecidos.
Estas experiencias personales son un claro ejemplo de cómo
el intercambio de ideas y las conversaciones entre distintos
ámbitos y organizaciones consiguen generar y potenciar la
innovación social. Es desde estos espacios de colaboración
personal o profesional que se crean las condiciones nece-
sarias para la reinterpretación de ideas y la innovación con
impacto social.

Los procesos de innovación no son solamente intrínse-
cos a cada sector, sino que también se dan en el espa-
cio de intersección entre sectores.
Hemos comprendido que las mejores ideas aparecen
allí donde se encuentran las fronteras y las diferencias.
Efectivamente, cuando se entra en una intersección de
campos, disciplinas y culturas, se producen numerosas
ideas nuevas y extraordinarias y, por lo tanto, nuevos
procesos y oportunidades de innovación.
El intercambio de ideas, preguntas y observaciones a ni-
vel personal y entre distintos ámbitos y organizaciones
consigue generar y potenciar la innovación social.
ASAMBLEA GENERAL DE LA ONU, 60ª sesión, Informe del Se-
cretario General, UN Doc A/60/214.
DEES, G.; BATTLE ANDERSON, B. y WEI-SKILLERN, J. (2004):
“Scaling Social Impact: Strategies for Spreading Social
Innovations”, Stanford Social Innovation Review.
IGLESIAS, M. y CARRERAS, I. (2013): La colaboración efectiva
de las ONG. Alianzas estratégicas y redes, Instituto de
Innovación Social de ESADE.
JOHANSSON, F. (2006): “Medici Effect: ‘What Elephants and
Epidemics Can Teach Us About Innovation’”, Harvard Bu-
siness Review Press.
NELSON, J. y ZADECK, S. (2001): Partnership Alchemy, The
Copenhague Center.

33
estrategias para coinnovar
Los procesos de innovación social a menudo se desarrollan
mediante estrategias de colaboración. Esta debe, sin embar-
go, cumplir una serie de requisitos para conseguir los objeti-
vos que se persiguen. La experiencia nos demuestra que lo
más relevante es compartir valores y objetivos entre sus par-
ticipantes, si bien también es crucial implicar a todos los ac-
tores desde el inicio del proceso en un entorno que propicie
el establecimiento de lazos de confianza y un conocimiento
profundo de aquello en lo que se quiere incidir.
En este capítulo analizaremos cómo se construyen procesos de
coinnovación social para comprender mejor las oportunidades y
las dificultades de innovar mediante procesos que implican la
colaboración entre los distintos sectores. Efectivamente, el con-
cepto de coinnovación social no solo implica la implementación
de una idea nueva con impacto social, sino que esta además
debe gestarse e implementarse mediante la colaboración.
Silicon Valley: el ecosistema perfecto para la coinnovación
Hay una clara correlación entre innovación y colaboración. A
mayor colaboración, mayor innovación y viceversa. Esta es qui-
zá la principal premisa, conclusión y visión de Silicon Valley.
Silicon Valley no solo es relevante en el terreno de la innova-
ción por la intensidad de capitales, pese a que en esa zona
de California están algunas de las empresas más valiosas
para el mercado de valores del mundo: Google (296 billones
de dólares), Apple (433 billones de dólares), Facebook (107
billones de dólares), Oracle (152 billones de dólares) y eBay
(69 billones de dólares), entre otras. No es solo un escenario
de innovación porque allí tengan su sede fondos de inversión
que administran el 50% del capital de riesgo de los Estados
Unidos y que, tan solo en el año 2011, invirtieron más 11,8
billones de dólares en start-ups de etapa temprana.2
No solo
existe innovación en Silicon Valley porque se creen más de
4.000 start-ups al año. En palabras de Steve Blank, cofunda-
dor de Epiphany, Inc., una exitosa start-up de CRM adquirida
en 2005 por SSA Global Technologies por 339 millones de
dólares, “Silicon valley no son edificios, son interacciones”.
Hablar de interacciones en Silicon Valley es hablar de la esen-
cia de la capacidad innovadora de las personas que habitan y
visitan este territorio y colaboran en él. La colaboración parece
estar en la naturaleza de cualquier organización que interactúa
en esta zona de California. En otras palabras, no sería posible
sobrevivir, crear empresas y alcanzar el éxito en Silicon Valley
sin comprender, formar parte y fortalecer esa colaboración.
No sería posible sobrevivir, crear empresas y alcanzar
el éxito en Silicon Valley sin comprender, formar parte
y fortalecer esa colaboración.
La naturaleza de las organizaciones de Silicon Valley
Las universidades, en especial Stanford, Berkley y UCLA, son
espacios académicos que promueven la colaboración en el
núcleo de su actividad académica, es decir, entre estudiantes
y profesores y en relación con los demás actores del “eco-
sistema”: fondos de capital de riesgo, emprendedores (a
menudo los mismos estudiantes y profesores), aceleradoras,
start-ups, empresas medianas y empresas grandes. En las
universidades la interacción con los demás actores es per-
manente tanto para pensar en nuevos negocios como para
discutir sobre tendencias y nuevas tecnologías y para permitir
que la frontera científica en la que trabajan las universida-
des esté en constante contacto con el mercado y con aque-
llos problemas que emprendedores y empresas pretenden
solucionar. Las universidades son espacios para meet ups,
reuniones temáticas donde se conversa sobre tecnología y
tendencias. Las universidades son así fuente de información,
investigación y colaboración.
Por su parte, las aceleradoras, algunas de ellas dentro de las
mismas universidades, como es el caso de NestGSV,3
perte-
neciente a Stanford, son el escenario perfecto para la colabo-
ración. Se trata de un nodo fundamental para el intercambio
de ideas entre emprendedores que, aunque estén concen-
trados en sus negocios, están constantemente aprendiendo
unos de otros y apoyándose con relaciones y contactos. En
las aceleradoras como NestGSV o como Plug and Play se
dan cita academia, inversionistas de riesgo, emprendedores
y, cada vez más, grandes empresas, todos ellos buscando en-
contrar oportunidades de innovación. De aceleradoras como
Plug and Play han surgido, por ejemplo, empresas como Dro-
pbox. Su función, como un escenario para llevar start-ups a
un siguiente nivel de crecimiento a través de inversiones o de
adquisiciones por parte de grandes empresas, no sería posi-
2 Conferencia de SV LINKS de marzo de 2014: http://svlinks.org/en/index_en.html.
3 Datos de http://nestgsv.com/.

ble si no fueran en sí mismas un espacio en el cual convergen
la innovación y la colaboración. La colaboración aparece en
todas las interacciones: desde los emprendedores hasta la
manera como los mismos inversores de riesgo se convierten
en consejeros de las start-ups, que constantemente están
poniendo a prueba su modelo de negocio y recibiendo el fee-
dback de sus pares y de sus futuros inversores.
También las grandes empresas, las que han logrado crecer de
manera extraordinaria en los últimos veinte años como Google,
Apple, Microsoft, SalesForce e incluso IBM, juegan un rol en la
colaboración. En Silicon Valley las empresas grandes adquie-
ren empresas medianas y pequeñas, las medianas se fusionan
o compran pequeñas e, incluso, las pequeñas se fusionan en-
tre sí. El mercado mismo comprende que tiene que colaborar
en un juego de compras y alianzas a menudo complejo.
En el caso de las adquisiciones y de las fusiones, existe una
lógica de colaboración que pasa por un complejo proceso jurí-
dico, financiero y operativo que muestra bien, sin embargo, la
enorme disposición del sector empresarial a colaborar para
generar valor entre los que participan en el negocio. Además,
cada vez más a menudo las grandes empresas, como Google,
Microsoft o IBM, entienden que pueden aumentar su valor co-
laborando con emprendimientos que están solucionando pro-
blemas del mercado que, por su tamaño y estructura, ellas por
sí solas no serían capaces de solucionar. Es por este motivo
por el que están estructurando programas de corporate venture
para aliarse con start-ups y empresas medianas y así generar
valor compartido. Muchas de estas alianzas pueden terminar
en adquisiciones o fusiones y, en general, el proceso es cola-
borativo y de mutuo aprendizaje para los diferentes actores.
Los fondos de inversión también se muestran dispuestos a cola-
borar. La inversión de riesgo en tecnología se basa principalmen-
te en conocer al equipo emprendedor, en entender que tienen
una visión de crecimiento importante, que están coordinados y
que cuentan con la capacidad para lograrlo. Se logra conocer al
equipo interactuando con él en los demo days, eventos en los que
las start-ups presentan, en 3 o 5 minutos, su modelo de negocio
y reciben el feedback de los potenciales inversores de su nego-
cio. Las personas de estos fondos están siempre dispuestas a
oír y aconsejar, a colaborar, en definitiva, con el emprendedor. De
alguna forma, el riesgo de su inversión se reduce al conocer el
proceso del emprendedor así como su visión y sus capacidades.
La disposición al riesgo se administran generando confianza en-
tre inversores y emprendedores a través de la colaboración. De
esta manera, la innovación es posible porque es posible conectar
las necesidades de capital con ideas que, implementadas, tienen
un alto potencial transformador. Aquí, de nuevo, la colaboración
es esencial para hacer efectivas las ideas.
Los emprendedores en Silicon Valley son, en realidad, todos
los que interactúan en el ecosistema. De alguna forma, cada
actor del ecosistema tiene mentalidad emprendedora, predis-
posición para el cambio y la colaboración y una baja aversión
al riesgo. El sistema mismo, desde la existencia de lugares
desde los que se puede colaborar (como las universidades y
las aceleradoras) y desde donde se puede conseguir retroali-
mentación para los proyectos, se convierte en un ecosistema
de colaboración. Los emprendedores tienen total disposición
para conversar y para explicar sus ideas y aprendizajes. No
importa la etapa en la que se encuentre una idea, si es tan
solo una start-up que está testando el mercado o si se trata
de una empresa que ya ha recibido dos o tres rondas de
inversión: a los emprendedores les gusta contar su historia,
sus errores y aciertos. Es un escenario de emprendimientos,
donde el mejor y único camino es colaborar. La originalidad
de la idea depende, en definitiva, de nuestra capacidad para
entender lo que hacen los demás y comprender lo que ha-
cen diferente. La colaboración es, en el emprendimiento, una
fuente de ideas y de contraposición de estas con la realidad.
Se basa intrínsecamente en la práctica. Es así como, en este
ecosistema, el ensayo, el error y el éxito son posibles, por-
que hay un gran número de actores diferentes dispuestos a
probar juntos y a aconsejarse mutuamente en unos espacios
de colaboración.
Para el emprendimiento, la colaboración es una
fuente de ideas y de contraposición de estas con la
realidad. Se basa intrínsecamente en la práctica.
En este caso, la colaboración es impulsada por la idea com-
partida de que todos pueden cambiar algo importante—ade-
más de ganar dinero— si logran crear una solución conjunta
con valor para la humanidad como, por ejemplo, un eficiente
buscador (Google), un archivador accesible desde cualquier
parte (Dropbox), un sistema de notas para recordar cualquier
cosa (Evernote) o una herramienta para estar conectado con
cualquiera a quien conozcas (Facebook). Todas estas empre-
sas —con sus propios dilemas— agregan valor y han logrado
innovar porque han aprendido a colaborar, se les ha permi-
tido —y se han permitido— colaborar: con los inversores,
los emprendedores, las universidades, las aceleradoras y los
propios usuarios.
Cooperación, coordinación o colaboración
En los procesos de innovación social es necesario distinguir
entre los diferentes tipos de relaciones que se pueden dar,
incluso simultáneamente, en los procesos en los que colabo-
ran diversas organizaciones. Keast, Brown y Mandell (2007)
distinguen, por ejemplo, tres tipos de relaciones: coopera-
ción, coordinación y colaboración. Estos autores consideran
que la cooperación implica el intercambio de información y
conocimientos; la coordinación pretende crear sinergias y
evitar solapamientos; y la colaboración se basa en una inte-
racción sostenida a través de la cual un número determinado
de actores decide buscar soluciones conjuntas a problemas
compartidos. Por lo tanto, la colaboración va más allá de la
comunicación y del diálogo sostenido en el tiempo para poner
en común los recursos y evitar, además, los solapamientos
en las tareas a realizar. Así, la colaboración se lleva a cabo
sobre la base de un compromiso mutuo de dos o más actores
para trabajar juntos hacia un fin común que solo puede ser
alcanzado a través del intercambio de ideas y/o relaciones
sociales (Roberts y Bradley, 1991).
Gráfico 12. Tipos de relaciones entre organizaciones
Fuente: elaboración propia a partir de Roberts y Bradley (1991) y Winer y Ray (2008).
Según Barbara Gray (1989), la colaboración se basa
en la gestión constructiva de las diferencias entre
los aliados con el objetivo de encontrar soluciones
a problemas comunes.
Una colaboración se puede romper si los participantes desa-
rrollan una relación de confrontación entre sí, pero, si las dife-
rencias entre los actores (que siempre se pueden dar de mane-
ra notoria) se gestionan de manera constructiva, estos podrán
llegar a un acuerdo marco sobre el contenido y el carácter de
la solución innovadora que pretenden alcanzar conjuntamente.
El acuerdo puede tener un tiempo limitado, pero la mayoría
de los actores lo apoyará aun cuando tenga algunas reservas
menores al respecto. La participación de todos en el inicio del
proceso es imprescindible para aclarar puntos de vista, acor-
dar criterios y fijar objetivos comunes. En este sentido, para
James Austin existen algunos factores que tienen el potencial
de reforzar las alianzas: el alineamiento en torno a una estra-
tegia, una misión y unos valores compartidos; las relaciones
personales; la generación de valor y una visión común; y el
aprendizaje continuo (Austin, 2000). Todos estos factores son
clave a la hora de asegurar el éxito de la colaboración.
Gráfico 13. Los drivers de la colaboración
Fuente: elaboración propia a partir de Austin (2000).
Además, Austin argumenta que las alianzas se fortalecen
cuando las partes piensan en su participación en clave de
creación de valor a lo largo de todo el proceso. Este ejercicio
empieza por examinar los recursos de cada organización y
sus capacidades a fin de conseguir identificar cómo puede
crear valor cada una de ellas. En este sentido, este autor
afirma que las alianzas más fuertes y más duraderas tienen
un intercambio equilibrado de valor en la construcción de la
colaboración. Si en algún momento el intercambio de valor se
desequilibra, puede erosionar la motivación de los participan-
tes y poner en peligro la alianza (Austin, 2000).
cooperación coordinación colaboración
estrategia,
misión
y valores
aprendizaje
continuo
generación
de valor
y visión
relaciones
personales

Desequilibrio de poder
Fuente: Tennyson (2001).
En todo caso, la primera dificultad a la que se enfrentan los
actores es la de cómo identificar correctamente a las organi-
zaciones que se van a convertir en sus aliados, qué objetivos
comunes o complementarios y realistas pueden plantearse, y
cómo deberían mantener una relación de confianza a lo largo
del tiempo, lo que, seguramente, obligará a cada uno de ellos
a facilitar información interna que, de otra forma, no se haría
nunca pública. Ante este dilema, los diferentes actores deben
valorar cuáles son los riesgos y beneficios de cada partner y
pensar en clave de “actor óptimo”. Cada organización debe, a
su vez, tratar de definir qué objetivos estratégicos van a desa-
rrollarse en el contexto de la colaboración, qué competencias
clave está dispuesta a poner en juego y cuáles quiere ganar a
través de la participación del resto de actores.
Tabla 8. Recomendaciones prácticas para la coinnovación
1 Basar la identificación del partner en los valores,
los resultados y las competencias de la organización
y de las personas con las que vayamos a trabajar,
para que refuercen de manera efectiva lo que
queremos desarrollar.
2 Establecer un objetivo claro y común que permita, a
su vez, una valoración final conjunta de los resultados.
Ambas partes deben creer en el proyecto, estar
fuertemente motivadas, confiar en las metas comunes y
acordar cómo medir el éxito de la acción a desarrollar.
3 Redactar un acuerdo por escrito donde se clarifiquen
los objetivos, los métodos de trabajo y la duración
de la colaboración, así como el meca¬nismo que
permita a cualquiera de las partes dar por terminada la
colaboración, si lo desea.
4 Prever el tiempo suficiente para el desarrollo de la
acción que se quiera emprender, así como los recursos
que deberán movilizarse.
5 Establecer las respectivas responsabilidades con
relación al proyecto. Todos los participantes deben tener
capacidad decisoria y ejecutiva para tomar decisiones
en su área de expertise.
6 Todas las partes deben estar dispuestas a
llevar a cabo la colaboración de manera honesta y
comprometida aportando, desde su organización, el
valor requerido que permita asegurar el éxito de la
innovación social que se pretende llevar a la práctica.
8 Los participantes deben entender sus diferencias
como parte del proceso de colaboración percibiéndolas
como oportunidades para una colaboración más
efectiva.
9 Se debe mantener una comunicación fluida y
transparente a lo largo de todo el proceso, incluida la
valoración final. De este modo es posible ganar eficacia
en la consecución de los objetivos y aumentar la
confianza.
10 Es necesario tener presente que pueden surgir
conflictos, pero que estos también pueden generar
innovación al forzar cambios que permitan, en realidad,
una mejor consecución de los objetivos.
Estas son algunas orientaciones generales para el estableci-
miento de relaciones de colaboración, pero es también aconse-
jable fijar un marco global que oriente la estrategia colaborati-
va de nuestra organización a fin de mantenerse predispuestos
y atentos a posibles nuevas colaboraciones en el largo plazo
como base para nuestra estrategia de crecimiento.
Tipología de plataformas para la colaboración
Satish Nambisan publicó en el año 2009 un interesante artí-
culo en la Stanford Social Innovation Review en el que plantea-
ba la necesidad de tres plataformas distintas para la colabo-
ración en los procesos de innovación social. Distinguía, así,
plataformas de exploración, plataformas de experimentación
y plataformas de ejecución. Según Nambisan, las organiza-
ciones utilizan las plataformas de exploración para definir
el problema; usan las plataformas de experimentación para
probar posibles soluciones; y se basan en plataformas de
ejecución para difundir las soluciones. Nambisan argumenta
que estas plataformas ofrecen así su apoyo en fases diferen-
tes del proceso. La participación en cada tipo de plataforma
requiere poner sobre la mesa distintos tipos de recursos y de
capacidades por parte de cada organización. En este sentido,
el autor argumenta que es especialmente importante que el
sector público y el tercer sector conozcan estas plataformas
porque ambos están ineludiblemente presentes en los pro-
cesos de coinnovación social y a menudo desconocen estas
herramientas. Finalmente, este autor señala la necesidad de
identificar a una organización líder que actúe como cataliza-
dora de la colaboración.
Tabla 9. Las tres plataformas de colaboración: características
Fuente: Nambisan (2009).
Tipo
de plataforma
Exploración Experimentación Ejecución
Objetivo
- Define los problemas cen-
trales.
- Conecta con personas que
pueden aportar soluciones.
- Desarrolla soluciones.
- Testa los prototipos.
- Difunde las soluciones.
- Ayuda a los utilizadores a
adaptarse a los cambios.
Rol de la
organización líder
- Construye una alianza de
stakeholders.
- Facilita su escucha.
- Identifica personas que
puedan aportar soluciones.
- Integra ideas de diversos
stakeholders.
- Ofrece un entorno para
testar.
- Facilita el desarrollo co-
laborativo y la difusión de
soluciones.
- Facilita recursos para la
implementación.
Resultados esperados
- Definición compartida del
problema.
- Lista de potenciales solu-
ciones.
- Posibles soluciones.
- Recomendaciones.
- Solución modelizada.
- Estándares de implemen-
tación.
- Adopción de la innovación
social.

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