1. EXPANSIO´NCEOOCTUBRE/NOVIEMBRE
FOTO:CARLOSARANDA
Visionario. David Levin
es experto en integrar
tecnología en negocios
tradicionales.
BAJO SU MANDO,
MCGRAW-HILL
EDUCATION APOSTÓ
POR LOS SOFTWARES
EDUCATIVOS. HOY, LA
EDITORIAL TIENE MÁS
INGENIEROS Y MENOS
PAPEL.
POR ALEJANDRO MACIEL
Y ANDREA C. DIETIKER
del libro
El ingeniero
D
etrás de David Levin hay un librero. Pa-
rece el escenario perfecto para retratar
al ceo de McGraw-Hill Education, la
principal editorial de libros de texto a
nivel mundial. Pero Levin se niega. Desde su llegada
a la empresa, hace un año y medio, este hombre ha
sido pieza clave en la transformación digital de la
compañía. El librero, dice, es justamente por lo que
su equipo y él están dejando de apostar.
Levin asumió la presidencia de McGraw-Hill
Education en abril de 2014, cuando el corporativo
de la compañía decidió venderle su línea educativa
al fondo de capital privado Apollo Global Mana-
gement. Los nuevos directores vieron una buena
oportunidad de renovar el negocio dándole un giro
tecnológico. Pero Levin, contrario al camino que
han tomado otras editoriales, supo que el futuro
tampoco estaba en comercializar libros digitales.
DAVID LEVIN
MCGRAW-HILL EDUCATION
CEO GLOBAL
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3. EXPANSIO´NCEOOCTUBRE/NOVIEMBRE
DAVID LEVIN
McGraw-Hill Education comenzó a apostar
por el desarrollo de softwares educativos. Fue
un paso natural para la compañía y para su pre-
sidente, un hombre que ha sabido integrar la
tecnología en negocios tradicionales. De 2002
a 2005, Levin fue el ceo de Symbian, la prime-
ra empresa en crear un sistema operativo para
teléfonos inteligentes. Después fue presidente
de ubm, empresa internacional de medios, y
‘director no ejecutivo’ de la agencia noticiosa
Press Association.
Como parte de su crecimiento, en junio de
este año la editorial compró una participación
por 6.5 mdd en Busuu, la red social para el
aprendizaje de idiomas más grande del mundo.
Busuu tiene presencia en Estados Unidos, Bra-
sil, China, Alemania y Turquía.
¿En dónde se encontraba la compañía al
momento de su llegada y cómo se dieron
cuenta de que McGraw-Hill necesitaba
voltear hacia la tecnología?
Hace tres años, McGraw-Hill vendió su nego-
cio de educación. Los directivos pensaron que
era un negocio con potencial limitado, así que
lo abandonaron. Entonces, un grupo de inver-
sión de capital privado, llamado Apollo, tuvo
la tesis de inversión de que ésta podía ser una
oportunidad muy atractiva si se le daba un giro
digital. La empresa se vendió y los nuevos due-
ños me contrataron. En los últimos dos años
hemos remplazado una gran cantidad de gen-
tes con orientaciones muy diferentes. Lo bueno
para mí fue que mi predecesor inmediato, que
se retiró cuando yo me uní a la empresa, había
comenzado ya algunos de estos pasos.
¿Cómo cambió la compañía desde
su llegada como CEO?
Tomamos la gran decisión de continuar y
expandir la inversión en software. Antes, in-
vertíamos únicamente en 90 ingenieros con
apenas decenas de millones de dólares, o sea,
prácticamente nada. Ahora estamos emplean-
do 180 mdd al año en software de aprendizaje,
una cantidad enorme. También hemos impul-
sado la salida del viejo negocio y desechado
cosas que no eran relevantes, como los almace-
nes. Aún tenemos algunas bodegas en diferen-
tes países, pero la gran mayoría se redujeron.
También decidimos que nuestro software estu-
viera abierto a aplicaciones de terceros.
Cambiaron a mucha gente. ¿Qué tan difícil
ha sido integrar a nuevas personas en el
equipo y mezclarlas con quienes antes
trabajaban de otra manera?
Pienso que el miedo a la muerte ayuda a las or-
ganizaciones a cambiar. Y la realidad es que la
organización, debido al trauma de las ventas,
se preparó psicológicamente para el cambio.
Gracias a esto, la fusión con nuevo talento ha
sido bienvenida y no rechazada. En otras cir-
cunstancias, sin esa comprensión del miedo al
futuro, probablemente hubiera sido diferente.
Hablando de la educación como industria,
¿cómo percibe lo que está pasando fuera
de McGraw-Hill y cómo está la empresa
en el contexto de la situación mundial?
La educación es el corazón de cualquier país
exitoso, los cambios en la educación son evi-
dentes en cualquier país. Sólo que ahora es
“Pienso que el miedo a la muerte ayuda
a las organizaciones a cambiar. Y la
realidad es que la organización, debido
al trauma de las ventas, se preparó
psicológicamente para el cambio”.
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4. Nada es mejor que un trato personal,
por eso en Intercam Banco no te atiende
un ejecutivo en turno sino tu asesor de siempre.

5. más complejo. Hace 20 años, las sociedades
parecían simples. Ahora, con la urbanización,
familias más complejas y con el reto de los es-
tudiantes para poder pagar su educación, se
crean nuevas presiones en materia educativa.
La educación no es una sola industria, todos
los países tienen una experiencia personal,
pues se encuentra repartida de una forma muy
irregular. Nosotros tomamos la decisión de ha-
cer nuestros productos y servicios disponibles
para satisfacer al estudiante y a la institución,
cualquiera que sea su contexto. Ésta es la razón
por la que nos inclinamos por tener un enfoque
de tecnología abierta.
¿Qué tan complejo fue crear una
solución pensando en su utilidad
en varios contextos?
Desarrollamos el software a partir de una sola
idea: el maestro es de gran importancia. El soft-
ware que diseñamos no remplaza al profesor,
sino que lo empodera. Este producto le otorga
al maestro información a la que no tenía acce-
so anteriormente, ya que antes no conocía lo
que los estudiantes no sabían, sólo lo que sí. El
software es muy inteligente, averigua lo que no
sabes y, si realmente tienes un problema, acude
al maestro y se lo indica. Su trabajo como pro-
fesor es ayudarte. Así que el software le ayuda
al maestro a intervenir y a auxiliar al estudiante
de manera efectiva. Y lo hace muy rápido.
¿Cómo reaccionaron los maestros
y las instituciones a este cambio?
Con entusiasmo y temor. El uso eficaz de esta
tecnología les da la habilidad de ser mejores
maestros que antes, pero también requiere que
usen la información y que cambien la manera
en la que trabajaban tradicionalmente. Tene-
mos que colaborar con ellos para ayudarlos en
esa transición. Pero está pasando rápidamente.
En Estados Unidos, por primera vez en nuestra
historia, vendimos más en software que en li-
bros de texto tradicionales.
¿Qué retos tiene la educación a
nivel global?
Hay personas que no alcanzan a entender lo
que significa la tecnología. Es algo a lo que
yo llamo el síndrome de la ‘caja brillosa’. Hay
quien quiere generar impacto en la educación
y manda a los niños a sus casas con una ‘caja
brillosa’. Con esto se cree que los niños se han
digitalizado. Pero esa caja no es educación, es
sólo una ‘caja brillosa’. Y también sabemos que,
en tres años, será una ‘caja brillosa’ anticuada.
El reto es ayudar a los políticos, en cada país, a
decidir de manera correcta en qué invertir.
¿Y qué retos tiene la educación
como negocio?
La educación es un negocio con mucho poten-
cial porque la necesidad humana (de ella) es
muy grande. El hecho de tener ganancias nos
permite invertir 180 mdd al año para desarro-
llar cosas novedosas.
Tradicionalmente, para la sociedad sólo
existen tres fuentes que pueden financiar la
educación: el gobierno, la filantropía y sus pro-
pias ganancias. Pero creo que nosotros, como
industria privada, podemos hacer una diferen-
cia. Conseguimos una reducción significativa
del precio del libro para los estudiantes y aún
obtenemos ganancia para continuar invirtien-
do en el negocio. CEO
EXPANSIO´NCEOOCTUBRE/NOVIEMBRE
DAVID LEVIN
“La educación es el corazón de cualquier
país exitoso (...) sólo que ahora es más
complejo. Hace 20 años, las sociedades
parecían simples (...) ésta es la razón
por la que nos inclinamos por tener
un enfoque de tecnología abierta”.
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