Caso Cemig Transform RH Cap 11

EDUARDO FARO & RICARDO DINIZ - 213
CAPÍTULO 11
ALINHANDO A GESTÃO DO CAPITAL HUMANO À ESTRATÉGIA:
UMA ABORDAGEM INTEGRADA PARA TORNAR O RH UM EFETIVO
PARCEIRO DO NEGÓCIO – O CASO DA CEMIG
EDUARDO FARO & RICARDO DINIZ
Este capítulo aborda a transformação da gestão do capital humano como
fator de alavancagem do desempenho organizacional. Em consonância com o
debate mundial, que destaca, desde os anos 1990, a importância crescente do
capital humano na geração de valor das organizações, tanto no setor público
quanto no setor privado, o texto aborda as questões críticas relacionadas com
o reposicionamento da administração de RH, bem como a necessidade de
mudança no papel e perfil das lideranças organizacionais.
O tema é analisado a partir de uma experiência real de transformação: o
caso da CEMIG, empresa de economia mista de destacada atuação no setor
de energia elétrica brasileiro, que empreendeu mudanças profundas na sua
gestão de capital humano nos últimos anos.
No estudo do caso da CEMIG, a transformação da gestão de capital hu-
mano é colocada no contexto do redirecionamento estratégico da Companhia,
em andamento desde 2003, e também no contexto da própria transformação
do setor elétrico brasileiro, que vem ocorrendo desde meados da década passada.
Procura-se não só analisar as razões da companhia para empreender tais
mudanças, ressaltando com isso a importância da transformação da gestão do
capital humano, mas também explicar o caminhos escolhidos e as etapas deste
processo de transformação, considerando fatores críticos de sucesso e lições
aprendidas ao longo deste caminho.
CENÁRIO DO SETOR ELÉTRICO BRASILEIRO
A indústria de energia elétrica apresenta um produto peculiar, para o
qual não se tem uma tecnologia com viabilidade econômica que permita a sua
estocagem, ou seja, há necessidade de que a geração da eletricidade seja prati-
camente simultânea à sua utilização. Caso a produção de eletricidade não
esteja geograficamente ligada ao consumo, será preciso transmitir a energia
gerada e posteriormente distribuí-la até o consumidor final, sendo que o últi-
Gestão Pública - Melhores Práticas.p65 19/5/2009, 08:50213

214 - ALINHANDO A GESTÃO DO CAPITAL HUMANO À ESTRATÉGIA: UMA ABORDAGEM INTEGRADA...
mo passo pode, ainda, ser desmembrado em distribuição física e comercial.
Esses processos de geração, de transmissão, de distribuição e utilização da
energia têm como característica a interdependência; portanto, devido a esses
atributos, o suprimento de eletricidade depende da implantação prévia de
redes de transmissão e distribuição, bem como da posterior coordenação dos
fluxos visando ao ajuste entre oferta e demanda.
Com a intensificação do uso da energia elétrica no sistema socioprodutivo,
principalmente a partir de meados do século XX, as prestações dos serviços de
geração e de fornecimento de eletricidade para o consumo final foram considera-
das de interesse público. Este fato, associado aos atributos do produto, dentre
outras variáveis, levou à caracterização do setor como um monopólio natural e, na
maioria dos casos, público. Em virtude disso, até o final do século passado, a
atividade das empresas de energia elétrica foram marcadas por barreiras de entrada
de novos agentes, pela integração vertical da cadeia produtiva, pela regulação que
induzia ao sobreinvestimento e pelo o uso de tecnologias de capital intensivo,
provocando alocação ineficiente de recursos escassos. Deve-se destacar que foi
justamente essa a ineficiência, bem como a baixa performance das empresas atuan-
tes no setor, que colocou em discussão a validade desse modelo no final do século
passado e, consequentemente, a necessidade de reestruturação do setor. O diag-
nóstico daquela época para esses problemas foi a falta de condições de concorrên-
cia e a ineficiência dos governos na gestão dos seus negócios de infra-estrutura.
As reformas ocorridas nos anos 1980 na Grã-Bretanha foram considera-
das como o paradigma que influenciou as principais mudanças que acontece-
ram no setor pelo mundo, inclusive no Brasil em meados da década de 1990.
As principais medidas adotadas podem ser resumidas a seguir:
• “Desverticalização” dos diferentes segmentos da cadeia produtiva
(geração, transmissão, distribuição física e comercialização);
• Introdução de concorrência (exceto na transmissão e na distri-
buição física, ambos ainda considerados monopólios naturais);
• Estabelecimento de novas formas contratuais;
• Privatização das empresas públicas; e
• Implementação de novos mecanismos de regulação.
OdesenvolvimentodaindústriadeenergiaelétricanoBrasilestárelacionado,
ao mesmo tempo, com os aspectos característicos do produto e do processo de
produção da eletricidade, como aconteceu em outros países. O setor progrediu,

apresentando,atéosanos1990,umaindústriaemque95%produçãodaeletricidade
era oriunda da geração hidráulica e composta por diversas empresas de serviço
público as quais, segundo Helder Júnior1
, podem ser agrupadas em três categorias:
• Supridoras Regionais: formadas pelas subsidiárias da Eletrobrás
que operam usinas de grande porte e malha básica de transmis-
são, dividas por região geográfica do país (CHESF, Furnas, Ele-
trosul, Eletronorte);
• Concessionárias “verticalizadas”: empresas estaduais que geram,
transmitem e distribuem energia elétrica (Copel e CEMIG
são exemplos);
• Empresas Distribuidoras: empresas voltadas para o fornecimento de
energia aos consumidores finais (concessionárias estaduais e privadas).
Contudo a crise financeira vivida pelo país nos anos 1980 deteriorou
tanto a eficiência econômica das empresas quanto o modelo de financiamento
do setor. Esse cenário de dificuldades culminou em um conjunto de reformas
em meados dos anos 1990. Essa reestruturação teve como princípio a entrada
do setor privado nos investimentos energéticos, visando a restaurar o fluxo dos
financiamentos e a tornar as empresas energéticas mais eficientes.
A reestruturação do setor de energia do Brasil, iniciada em 1995, seguiu
basicamente as mesmas medidas tomadas pela Grã-Bretanha. Podemos destacar,
como primeira ação, a entrada das empresas de energia elétrica no Programa de
Desestatização do Governo Federal, antes mesmo do estabelecimento de uma
nova regulamentação.Posteriormente, foram adotadas outras medidas, tais como:
• Possibilidade de concorrência no segmento de geração e co-
mercialização;
• Previsão de dois ambientes de comercialização de energia elétri-
ca, o de clientes livres (consumidores com um determinado nível
de consumo poderiam escolher o seu fornecedor de energia) e o
de clientes cativos (que comprariam energia apenas da distribui-
dora a que estivesse ligado);
• Planejamento da expansão da oferta de eletricidade apenas indi-
cativo e não mais determinado pelo Estado;
1 Economia da Energia: fundamentos econômicos, evolução histórica e organização industrial.
Helder Queiroz Pinto Junior... [et al.]. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

• “Desverticalização”;
• Criação da Agência Nacional de Energia Elétrica – Aneel, com a
atribuição de regular o funcionamento do setor, do Operador
Nacional do Sistema – ONS, com a responsabilidade de otimi-
zação da operação do sistema elétrico e do Mercado Atacadista
de Energia – MAE.
Na prática, o projeto de desestatização seguiu três caminhos distintos:
houve a privatização quase completa da distribuição, a transmissão permane-
ceu quase toda estatal e, entre as geradoras, a venda foi parcial, mantendo-se a
maior parte da capacidade então existente sob controle estatal. Apesar dessas
mudanças, os investimentos na expansão do parque gerador brasileiro não
foram suficientes para acompanhar o crescimento do consumo, causando em
2001 um racionamento da utilização de eletricidade.
O racionamento produziu impacto no consumo de energia elétrica de
forma singular, provocando redução no consumo brasileiro em torno de 24%,
influenciando até onde não houve racionamento e mantendo efeitos no con-
sumo, mesmo após o seu término. As influências do racionamento não fica-
ram restritas ao consumo de energia elétrica, tendo efeitos no setor elétrico, na
indústria, no comércio, na economia, na política nacional e na vida das pessoas
em geral. Em 2004, após a crise energética de 2001 e com a reestruturação do
setor inacabada, o Governo Federal apresentou uma nova regulamentação para
o setor de energia elétrica. Essa nova reforma tinha como alguns princípios
básicos a modicidade tarifária, o adequado equilíbrio entre crescimento da
oferta e da demanda e a universalização do acesso à energia elétrica. As prin-
cipais medidas adotadas foram:
• Restabelecimento do tradicional planejamento governamental e,
para isso, foi criado a Empresa de Pesquisa Energética – EPE;
• Novas regras para leilões de concessão de geração e de transmissão;
• Preservação dos conceitos de “consumidor cativo” e “livre”; e
• A manutenção de dois ambientes de contratação com alguns ajus-
tes, Ambiente de Contratação Regulada – ACR, em que as dis-
tribuidoras (consumidores cativos) compram energia por meio
de leilões, e Ambientes de Contratação Livre – ACL, com fe-
chamento de contratos bilaterais entre consumidores livres e
empresas de comercialização, geradoras e autoprodutores.

Ao se analisarem as principais reformas ocorridas no mundo, inclusive no
Brasil, observa-se que elas conduziram a mudança no modelo industrial da ener-
gia elétrica que perdurou até quase o final do século passado. A antiga barreira à
entrada de novas empresas foi retirada e, em muitos casos, permitiu a entrada de
empresas internacionais. Em grande parte, as empresas promoveram a “desvertica-
lização” das atividades da cadeia produtiva do setor elétrico. Consequentemente, a
abertura a novos agentes em um mercado antes totalmente protegido levou ao
imediato aumento da concorrência, principalmente nos setores de geração e co-
mercialização da eletricidade. Com o fim das barreiras, os antigos grupos que
estavam em monopólios regionais ou nacionais passaram a enfrentar novos agen-
tes, inclusive estrangeiros e empresas de outros setores. Esse movimento entre
empresas do setor na busca por novos mercados e até mesmo para se fortalecerem
no seu próprio mercado está conduzindo a um intenso processo de consolidação
do setor por meio de aquisições e fusões. É o caso da Europa e dos Estados Unidos
da América, cujas transações chegam a valores monetários de bilhões.
No Brasil, as privatizações do final dos anos de 1990 permitiram a en-
trada de grandes grupos estrangeiros no setor de energia elétrica, bem como
de grupos com atuação em outros setores. Esse processo, aliado às mudanças
do modelo de regulação, introduziu na indústria elétrica brasileira um ambi-
ente de competitividade. Em virtude dessa competitividade, os requisitos de
eficiência e produtividade para as empresas do setor passaram a ser extrema-
mente altos. O atual cenário do setor brasileiro, após as últimas mudanças de
2004 e diante do cenário mundial, apresenta desafios específicos para os seg-
mentos de geração, transmissão, distribuição e comercialização.
No caso da geração e da comercialização, o desafio está associado ao ade-
quado equilíbrio entre oferta e demanda por eletricidade. A atual matriz de
produção de energia é ainda primordialmente baseada na hidroeletricidade,
que, apesar de uma fonte considerada não poluente, tem impactos ambien-
tais, e a questão ambiental tem sido, de fato, um dos grandes entraves à im-
plantação de novas usinas. As demais alternativas tecnológicas para geração ou
são poluentes ou ainda muito caras, sinalizando sempre para um aumento no
preço de energia. Para as empresas que atuam nesses segmentos, o desafio
reside em como aumentar a sua capacidade de oferta de eletricidade, que
requer elevado nível de investimento, e a participação em um mercado consu-
midor cada vez mais competitivo, o qual busca os menores preços.

Se há um segmento em que a atual regulação cumpriu o objetivo de
atrair investimentos, este foi a transmissão. Por ser um monopólio natural,
para as novas linhas de transmissão, são realizados leilões de concessão pelo
Governo Federal para empresas interessadas em construir e explorar essas li-
nhas e, aos vencedores, é garantida uma remuneração anual. Devido a esse
formato e ao baixo risco envolvido nesse negócio, os leilões atraíram muitos
interessados, sendo que as principais empresas vencedoras foram as estrangei-
ras espanholas. As empresas nacionais que atuavam tradicionalmente nesse
segmento não têm conseguido êxito frente aos competidores internacionais.
No segmento de distribuição, o mais intensivo em uso de mão-de-obra da
cadeia produtiva e fortemente regulado por ser um monopólio natural, podería-
mos resumir os desafios em dois aspectos: a prestação de serviços de qualidade
sem aumento dos custos e a universalização do acesso à eletricidade. Esse segundo
desafio torna-se ainda maior para aquelas concessionárias que possuem uma área
geográfica de atuação extensa, demandando um montante alto de investimentos
para possibilitar o acesso total. Em síntese, as mudanças ocorridas revolucionaram
a forma de organização da indústria de eletricidade. Os grupos nacionais têm que
enfrentar um ambiente de competição cada vez mais acirrado, com a possibilidade
de novos entrantes nesse negócio, por exemplo, grandes conglomerado financei-
ros, além dos outros grupos que já entraram no passado recente.
A CEMIG POSICIONA-SE COMO IMPORTANTE
PLAYER DE MERCADO
CEMIG foi fundada pelo então governador do estado de Minas Gerais,
Juscelino Kubitschek, em 22 de maio de 1952, como uma sociedade de eco-
nomia mista com responsabilidade limitada e prazo indeterminado de dura-
ção. É a principal empresa de energia elétrica do estado de Minas Gerais,
segundo mercado consumidor de eletricidade do país, onde estão instaladas
algumas das maiores indústrias nos setores siderúrgico, minerador, automoti-
vo e metalúrgico. Atualmente, a CEMIG é um dos maiores grupos empresa-
riais do setor energético brasileiro, transformando-se numa sociedade de
participação (holding), a qual tem como subsidiárias integrais a CEMIG Ge-
ração e Transmissão S.A. e a CEMIG Distribuição S.A., além de participa-
ções importantes na Light S.A., distribuidora de eletricidade no estado do
Rio de Janeiro, e em outros ativos de transmissão e geração de energia localiza-

dos em vários estados do Brasil. Possui, também, investimentos em distribui-
ção de gás natural, transmissão de dados e está construindo uma linha de
transmissão de energia elétrica no Chile.
CEMIGDistribuiçãoS.A.éamaiorconcessionáriadedistribuiçãodeenergia
elétrica do Brasil em energia transportada e extensão de redes, bem como em
número de consumidores. Desenvolve atividades de distribuição de energia elétri-
ca em 774 municípios e 5.415 localidades do estado de Minas Gerais, atendendo
a aproximadamente 17 milhões de pessoas. Sua área de concessão corresponde a
569,6 mil quilômetros quadrados, maior que a extensão territorial da França. A
CEMIG Geração e Transmissão S.A. é uma das maiores concessionárias de gera-
ção e transmissão de energia elétrica no Brasil, sendo a principal geradora e trans-
missora de energia elétrica no estado de Minas Gerais.
Em 31 de dezembro de 2006, a CEMIG atingiu o valor de mercado R$
16 bilhões, tornando-se a segunda maior empresa do setor elétrico brasileiro. É
reconhecida como empresa líder em sustentabilidade empresarial, tendo sido
selecionada, pelo sétimo ano consecutivo, para integrar o DowJonesSustainability
World Index, bem como para compor o Índice de Sustentabilidade Empresarial
– ISE da Bolsa de Valores de São Paulo – Bovespa. Em ambos os índices, ela
está presente desde sua criação.
A CEMIG teve suas ações inicialmente listadas na Bolsa de Valores do
Estado de Minas Gerais a partir de 14 de outubro de 1960. Em 14 de janeiro
1972, as ações ordinárias (ON) e preferenciais (PN) passaram a ser listadas na
Bolsa de Valores de São Paulo – Bovespa com os símbolos CMIG3 (ON) e
CMIG4 (PN). Desde outubro de 2001, a CEMIG parte do nível 1 de Go-
vernança Corporativa da Bovespa. Além disso, desde 1993, suas ações são
negociadas na Bolsa de Nova York, onde os ADR’s, inicialmente classificados
no nível 1 (CIG), foram transformados em nível 2 em 2001. A CEMIG está
listada também na Bolsa de Madri (XCMIG) desde 2002. A participação
dos acionistas no capital da Companhia Energética de Minas Gerais – CE-
MIG era, ao final do ano de 2006, a seguinte: 22,3% – governo do estado de
Minas Gerais; 14,4% – Southern Electric Brasil Participações Ltda.; 20,2%
– investidores privados nacionais; 41,9% – investidores privados internacio-
nais; e 1,2% – outros. A participação de 22,3% de ações pertencentes ao
estado de Minas Gerais corresponde a 50,96% das ações ordinárias, com di-
reito a voto, que representam a participação de controle da Companhia.

É esperado um movimento de consolidação na indústria de energia elétri-
ca do Brasil, no qual a CEMIG pretende atuar fortemente. Para tanto, deve
buscar oportunidades de aquisição de ativos existentes e aumento da competi-
tividade nos leilões da expansão de geração e de transmissão dos quais participa,
como nas recentes aquisições mencionadas. Nesse sentido, a CEMIG vem ado-
tando várias iniciativas para consecução dessa estratégia de crescimento, por exem-
plo, a constituição uma Diretoria focando em novos negócios.
Pode-se destacar, dentre outros, dois fundamentos essenciais para a for-
mulação da estratégia corporativa: expansão até os limites regulatórios de
market-share, com crescimento sustentável – segurança e agregação de valor. A
estratégia da CEMIG pode ser resumida em duas grandes diretrizes:
1. Ampliação da área de atuação, com foco no setor elétrico e no de gás:
• Atuação em todo o território brasileiro, buscando aumentar a
participação nos mercados em que atua;
• Primeiros passos em investimentos em projetos internacionais;
• No país, expansão até os limites permitidos pela regulação, com
crescimento sustentável.
2. Geração constante de valor para os nossos acionistas e para a comuni-
dade a que servimos:
• Nova política de dividendos: distribuição (payout) de 50% do lucro
líquido – pagos em duas parcelas semestrais – e dividendos extraor-
dinários – a cada dois anos –, sempre que houver caixa disponível;
• Responsabilidade social e ambiental;
• Lucratividade dos nossos negócios;
• Situação financeira sólida;
• Baixo nível de endividamento;
• Implementação de políticas de governança corporativa cada vez
mais sofisticadas;
• Análise do nosso portfólio de negócios – geração, transmissão e
distribuição de energia elétrica;
• Gestão integrada de riscos;
• Gerenciamento do desempenho de nossas atividades operacionais;
• Ser a melhor empresa para se trabalhar.

Para transformar a estratégia em ação, a Empresa utiliza o Balanced
Scorecard – BSC, de forma a assegurar o alinhamento das ações da Empresa
com os direcionamentos. No BSC, são definidos objetivos, indicadores e metas,
com foco na sustentabilidade corporativa, considerando as dimensões
econômica, social e ambiental.
O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DO RH
Tendo em vista estes desafios, a CEMIG, no final do ano de 2004, iniciou
uma profunda transformação no que se refere à gestão de um dos seus principais
ativos: o seu capital humano. Esta transformação foi motivada pela visão dos exe-
cutivos da empresa de que ela somente seria capaz de enfrentar os novos desafios
estratégicos que estavam sendo demandados pelas transformações de seu ambien-
te se contasse com um capital humano engajado em relação às mudanças e capaz
de entregar as competências necessárias para a consecução da estratégia. Esta visão
foi concretizada por meio da decisão em se investir na melhoria do processo de
gestão de capital humano, contemplando, inicialmente, duas frentes de trabalho:
o alinhamento estratégico da área de recursos humanos (conhecida internamente
como “a área de RH”); e o desenvolvimento das lideranças.
A primeira frente, que focalizou a melhoria da área de recursos humanos,
teve o principal objetivo de propiciar um maior nível de aderência entre a atuação
da área de RH e a estratégia organizacional. A CEMIG, desde o início da
década, já vinha amadurecendo a sua prática de planejamento estratégico, tendo
inclusive implementado os seus primeiros mapas estratégicos, por meio da
metodologia do BSC, em 2002. Com isto evidenciava-se a dificuldade que a
área de RH – além de outras áreas fornecedoras de serviços internos – tinha em
mostrar a sua real contribuição para as novas diretrizes estratégicas do negócio.
Tradicionalmente, a imagem interna da área de RH estava associada ao
excessivo foco nos processos transacionais de gestão de recursos humanos e ao
papel de “policial interno”, ou seja, basicamente, uma área de compliance. De
fato, com base em levantamentos realizados na época, ao se contabilizar o
tempo dedicado dos profissionais da área de RH aos processos de gestão de
recursos humanos, percebia-se uma desproporção do tempo alocado entre os
processos estratégicos e transacionais: cerca de 60% do tempo era dedicado a
atividades como pagamento, documentação, admissão, saúde dos trabalhado-
res, relações trabalhistas, demissão, recolhimentos à previdência, aposentado-

ria, logística de treinamento, dentre outros; ao passo que 40% era dedicado a
processos como gestão do desempenho, carreira, mobilidade, sucessão, remu-
neração e recompensas, desenvolvimento de lideranças, seleção e planejamen-
to de RH. Esta desproporção era mais evidente ainda quando considerada a
alocação do orçamento: 70% eram destinados aos processos transacionais.
Esta desproporção era vista internamente como um fator de restrição
para que a área de RH entregasse resultados mais efetivos em termos de apoio
estratégico. Reconhecia-se a importância destes processos mais transacionais,
mas eles há décadas haviam alcançado o seu nível de maturidade, sendo já
considerados como efetivos. As preocupações dos executivos não estavam mais
focalizadas em garantir que o pagamento estivesse sendo feito de maneira
correta e em dia, por exemplo; em seu lugar, preocupações mais complexas
apareceriam, tais como: a capacidade da CEMIG para formar lideranças fu-
turas a fim de suportar o seu crescimento; a gestão do desempenho dos profis-
sionais de forma a propiciar aprendizagem, responsabilização e recompensas;
e o desenvolvimento de uma cultura de meritocracia no seu corpo funcional.
Para a proposição do que seria esta nova área de RH, iniciou-se um diag-
nóstico detalhado da gestão de capital humano na CEMIG. Esse diagnóstico
focalizou o entendimento dos elementos determinantes para os resultados da
RH em termos de alinhamento estratégico. De acordo com a metodologia ado-
tada pela consultoria, foram considerados como determinantes:
• Direcionadores estratégicos para a área de RH: visão, missão, vi-
são dos executivos, planejamento estratégico, Balanced Scorecar-
ds (objetivos, indicadores e metas) corporativos;
• Estratégia, planejamento e gestão de RH: como a área de recur-
sos humanos conduz internamente as atividades de planejamen-
to e controle, em níveis estratégicos, táticos e operacionais;
• Políticas, práticas e processos de RH: englobando não somente
as políticas e processos formalizados, mas também as práticas
reais dos indivíduos (empregados, gestores etc.);
• Estrutura Organizacional e Tecnologia da Informação em RH:
envolvendo a análise de como a área está organizada em termos
de divisão de responsabilidades, autoridade e poder, subáreas,
atividades, bem como das soluções tecnológicas que suportam
estas atividades.

Este modelo parte da premissa de que o perfeito equilíbrio entre estes
elementos determina fortemente os resultados apresentados pela área de re-
cursos humanos, seja em termos de melhoria do desempenho e produtividade
dos indivíduos e equipes, maior comprometimento com os objetivos organi-
zacionais, maior satisfação no trabalho ou estímulo a uma cultura de aprendi-
zado contínuo. A figura 1 sintetiza estes determinantes:
Com base neste modelo, três perspectivas foram analisadas para determinar
quais deveriam ser as mudanças necessárias para que a área de RH se tornasse mais
estratégica: a perspectiva dos desafios e necessidades impostos pela estratégia de
negócios, a perspectiva das melhores práticas do mercado e a perspectiva da “voz
do cliente interno”. Durante o diagnóstico, foram realizadas entrevistas com os
executivos,gestoreschavedasáreasdenegócioegestoresdeRH,levantamentosde
dados primários e secundários nos sistemas de informação disponíveis, fóruns de
discussão com gestores e comparação com benchmarkings de mercado.
Na etapa do diagnóstico, cerca de 112 gestores foram envolvidos em algu-
ma atividade, o que representou na época mais de 80% do público de gestão. Foi
aplicado um instrumento de mapeamento da satisfação dos clientes internos da
RH – denominado “voz do cliente” –, contendo um questionário de perguntas
objetivas no qual se buscava coletar a percepção de gap’s e de importância dos
clientes internos em relação à atuação da área de RH. Este questionário, baseado
em uma abordagem de avaliação de qualidade de serviços, foi respondido por

70% dos gestores. Depois de tabulados os dados resultantes da aplicação dos
questionários, foram realizados uma série de workshops com os gestores para que
os resultados fossem discutidos e coletadas percepções qualitativas, recomenda-
ções e prioridades – estes workshops foram denominados de “fóruns de discus-
são”. O envolvimento e a participação dos gestores na elaboração do diagnóstico
garantiram não só maior efetividade na coleta e entendimento das expectativas
e recomendações dos principais clientes da área de RH (áreas internas), como
também contribuiu para elevar o grau de comprometimento de boa parte destes
gestores, que futuramente seriam atores chave para disseminar e apoiar a melho-
ria contínua do novo modelo da área de RH.
A voz do cliente revelou que existiam de fato uma série de lacunas no
modelo existente de RH, e que haveria oportunidades de melhorias nos diversos
determinantes de seus resultados. Foi elaborada uma lista extensiva de ações,
sendo as mesmas posteriormente priorizadas. Foi possível identificar, consoli-
dando-se as questões abordadas no questionário, quais seriam aqueles determi-
nantes dos resultados de RH mais críticos na visão dos clientes internos,
considerando-se a sua importância estratégica e os seus gaps (lacunas) de desem-
penho: quanto maiores os gaps e as importâncias, mais críticos seriam os deter-
minantes. Como os determinantes mais críticos, foram revelados a estratégia, o
planejamento e a gestão de RH, bem como a gestão do desempenho. Os aspec-
tos de gestão dos processos de recrutamento e seleção, carreiras, mobilidade e
sucessão foram considerados, também, críticos pelos gestores; contudo, por se
tratar de uma empresa de participação majoritariamente estatal, faziam-se pre-
sentes algumas restrições legais, tais como as regras do concurso público, que
prejudicaram a avaliação destes processos. As questões mais críticas apontadas
pelos gestores foram relativas à falta de efetividade da avaliação do desempenho;
a falta de vinculação dos resultados da avaliação a outros subsistemas de RH,
tais como remuneração, treinamento e desenvolvimento e carreira; e a falta de
clareza, participação das áreas clientes e efetividade do planejamento estratégico
de RH. Destaca-se, além disso, a preocupação dos clientes internos em relação à
falta de uma gestão sucessória efetiva que garantisse a reposição de pessoal ao
longo do tempo e a identificação de potenciais lideranças. Em uma organização
em que a média etária era de mais de 40 anos e que cerca de 5% da população
gerencial se aposentaria a cada ano, este seria um ponto altamente sensível.
Adicionalmente, para que o diagnóstico fosse enriquecido, foi incorpo-
rada a perspectiva das melhores práticas de mercado. Para tanto, foi utilizada

a base de benchmarking global da PricewaterhouseCoopers, com informações
de políticas, práticas e processos de mais de 1.000 organizações de destaque
no cenário internacional. A comparação com as informações da CEMIG re-
forçou que a gestão do desempenho e a estratégia, o planejamento e a gestão
de RH seriam os determinantes com mais oportunidades de melhoria, o que
os colocou como elementos prioritários na mudança da área de RH.
Uma terceira perspectiva agregada ao diagnóstico foi o entendimento
dos direcionadores estratégicos da CEMIG para determinar os requisitos es-
tratégicos para a gestão de pessoas. Este entendimento envolveu a análise da
aderência do modelo de RH às definições estratégicas, a saber: visão, missão,
objetivos estratégicos (indicadores e metas constantes nos BSC’s) e a visão dos
executivos, coletadas por meio de entrevistas e workshops. Com esta terceira
visão, pode-se concluir o diagnóstico para que, a partir dele, pudessem ser
extraídas as principais demandas para que houvesse o efetivo alinhamento
estratégico da área de RH e construídos direcionadores para o seu novo mode-
lo. A representação da metodologia utilizada encontra-se na figura 2.
Como principais constatações do diagnóstico, foram elencadas:
• Falta de claro alinhamento entre planejamento estratégico CEMIG
e planejamento de RH;

• A área de RH não era reconhecida pelo cliente interno como
efetiva viabilizadora e parceira dos negócios da CEMIG;
• Foco das atividades desenvolvidas pela área de RH em aspectos
operacionais e não estratégicos;
• Falta de integração entre as diferentes políticas e processos de
gestão de RH;
• Falta de ações de endomarketing, que divulgassem à “casa” as ações
da área de RH (e também práticas de outras empresas do merca-
do), de forma a resgatar o sentimento de orgulho e satisfação de
se trabalhar na CEMIG;
• Necessidade de aprimoramento da formação e capacitação dos
gestores para exercer a função de gestão de pessoas;
• Necessidade de desenvolver políticas, práticas e processos rela-
cionados a:
• Reposição de competências críticas para o negócio (plano
de sucessão);
• Oxigenação do quadro de pessoal;
• Plano de carreira adequado às particularidades da CEMIG;
Reconhecimento e punição dos empregados da CEMIG
por resultados alcançados;
• Maior efetividade dos programas de desenvolvimento;
• Gestão efetiva do desempenho;
• Comunicação interna.
A partir destas constatações, foi elaborado um conjunto de recomenda-
ções, que estão resumidas abaixo:
• Alinhar planejamento estratégico e modelo de gestão de RH à
estratégia organizacional, incorporando visão de longo prazo e
focalizando ações que agreguem valor aos negócios (revisão do
mapa estratégico) e favoreçam uma gestão integrada;
• Redesenhar estrutura e organização de RH orientadas para o aten-
dimento das necessidades do cliente interno e viabilização dos
negócios da CEMIG, considerando alternativas de descentrali-
zação (suporte estratégico aos gestores de negócios), transferên-

cia de funções operacionais e maximização do uso da estrutura
tecnológica existente;
• Instrumentalizar os gestores com ferramentas e informações ne-
cessárias, delegando a função de gestão de pessoas;
• Implementar processo de gestão do desempenho para todos os
níveis, contemplando as especificidades de cada público e vincu-
lando-o de forma efetiva aos demais processos centrais de gestão
de recursos humanos (provimento, capacitação, carreira, mobili-
dade, sucessão e remuneração/ recompensas);
• Estruturar plano de sucessão e programa de formação de suces-
sores alinhados a um efetivo planejamento de saídas de pessoal
(PDI e aposentadoria);
• Adotar práticas efetivas de gestão da carreira, contemplando o
longo tempo de permanência dos empregados na CEMIG;
• Buscar formas de incentivar a oxigenação de pessoal por vias ex-
ternas (contratação) e internas (mobilidade), buscando os perfis
mais adequados para a CEMIG;
• Alinhar os programas de treinamento e desenvolvimento às ne-
cessidades do negócio e necessidades individuais, para que se-
jam estabelecidos contratos de desenvolvimento atrelados à
gestão do desempenho;
• Intensificar o vínculo entre remuneração e desempenho, con-
templando a mensuração de resultados individuais e de equipe,
alinhados ao BSC;
• Estruturar programa de comunicação interna da área de RH.
As constatações e as recomendações acima representam uma síntese de um
extenso relatório, no qual foram detalhados todos os determinantes para os re-
sultados em RH. Ainda na fase de diagnóstico, para cada subsistema de RH,
foram desenhados macrofluxos dos processos, especificando objetivos, inputs,
atividades, outputs e indicadores de desempenho, e identificados, a partir dos
benchmarkings e da voz do cliente, oportunidades de melhoria. Este detalha-
mento foi extremamente útil para que, em momento posterior, fossem redese-
nhados os processos de RH. A partir destes materiais e da sua validação interna,
iniciou-se a etapa de definição dos direcionadores para o novo modelo da área

de RH. Os direcionadores visaram a definir um conjunto de premissas as quais
deveriam nortear a etapa de detalhamento do modelo.Foram considerados como
direcionadores: a missão e a visão da área de RH; os produtos e os resultados
entregues pela área; o desenho do modelo de operação; e a sua estrutura organi-
zacional. A definição destes direcionadores foi realizada por meio de uma série
de workshops com a equipe da área de RH (gestores e analistas).
Ao definir sua missão, a área de RH alicerçou-se em três pilares: a “pro-
moção da gestão estratégia das competências”, a “valorização dos empregados”
e seu “compromisso com os resultados da CEMIG”. Além disso, a área de
RH reforçou em sua missão o posicionamento enquanto provedora de solu-
ções para os seus clientes internos, comprometendo-se em viabilizar soluções
que criem valor para os negócios CEMIG. Com esta missão e a visão de “ser
reconhecida como parceira permanente dos gestores CEMIG”, a área de RH
definiu uma lista dos dez principais resultados que se comprometeria a entre-
gar. Estes resultados serviram como referência para que futuramente fossem
definidos os indicadores de eficácia da área que alimentaram o seu BSC:
1. Melhoria contínua do desempenho dos indivíduos e equipes;
2. Empregados orgulhosos e satisfeitos de fazerem parte da or-
ganização;
3. Empregados que compartilhem a missão e a visão da CEMIG
em benefício da sociedade e que reconheçam sua participação
no processo;
4. Empregados comprometidos com os objetivos e resultados da
CEMIG;
5. Empregados com uma postura pró-ativa, preocupando-se tanto
com a melhoria contínua dos processos nos quais estão inseridos
quanto com a qualidade dos produtos que entregam;
6. Empregados detentores das competências requeridas para os
negócios;
7. Empregados focados no desenvolvimento de suas capacidades
técnicas, gerenciais e humanas;
8. Empregados, ambientes e processos de trabalho saudáveis e seguros;
9. Promoção da ética e da integridade nas relações de trabalho;
10. Agilidade e qualidade nas respostas.

A partir da definição de sua missão, da visão e dos resultados a serem
entregues, a área de RH definiu o que seria o desenho do seu modelo de
operação e da sua estrutura organizacional – ainda que mantivesse uma estru-
tura funcional, os trabalhos passaram a ser desenvolvidos cada vez mais de
forma matricial. O modelo de operação deveria sintetizar o racional da opera-
ção da área de RH, ou seja, quais os principais vetores que determinam “o
como” a área de RH entregará os resultados com os quais se comprometeu.
Este modelo ficou denominado de sistema de gestão integrada de capital hu-
mano, o qual, com base na metodologia de consultoria, apresentaria as seguin-
tes características (ver figura 3):
• A gestão do desempenho com o processo central do sistema de
gestão de capital humano;
• Uma clara ligação entre a estratégia da CEMIG e os processos de
gestão de capital humano por meio do desdobramento de Com-
petências e Resultados (objetivos e metas) do nível organizacio-
nal ao nível individual;
• A integração dos processos de gestão de capital humano por meio
da utilização de uma “língua comum”: o desempenho;
• Políticas, práticas e processos baseados no desempenho dos em-
pregados da CEMIG;
• Políticas, práticas e processos de sustentação da gestão de capital
humano garantindo a manutenção do desempenho e das compe-
tências dos empregados da CEMIG, por meio: das boas relações
trabalhistas e sindicais; da saúde, do bem-estar e da segurança
dos empregados; da comunicação efetiva; da responsabilidade
social; da melhoria contínua do clima organizacional; e de roti-
nas de administração de pessoal eficientes e assertivas.

O sistema de gestão integrada de capital humano serviu como um exce-
lente referencial para a transformação da área de RH. Carinhosamente deno-
minado pela equipe como “a mandala”, o desenho do modelo tornou-se uma
representação dos projetos, sendo utilizado, inclusive, como o principal ele-
mento de identidade visual nas ações de comunicação.
A partir da definição dos direcionadores do novo modelo da área de RH,
iniciou-se uma terceira fase de detalhamento dos processos e políticas de ges-
tão de recursos humanos. Este detalhamento envolveu uma intensa participa-
ção dos profissionais de RH que, junto à consultoria, redesenharam todos os
fluxogramas dos processos, indicando as atividades, responsáveis, indicadores

de desempenho e fatores críticos para o sucesso destes processos. Foram ainda
estabelecidos os requisitos de sistemas para a implementação dos processos,
tendo em vista a identificação de funcionalidades do sistema SAP. Foram
investidos quase dois meses para o redesenho dos processos e mais de 120
horas em workshops junto aos profissionais da área de RH.
O DESENVOLVIMENTO DAS LIDERANÇAS
Partindo-se da premissa de que a melhoria do processo de gestão de
capital humano na CEMIG dependeria não só da transformação da área de
recursos humanos, mas também de uma transformação nas competências pre-
sentes em seu corpo gerencial, paralelamente à frente de alinhamento estraté-
gico da área de RH foi conduzida a frente de desenvolvimento das lideranças.
Esta frente de trabalho abarcava três objetivos: redesenhar as competências
requeridas às lideranças vis à vis os novos desafios estratégicos da CEMIG;
diagnosticar o nível de prontidão (avaliação do perfil) de cerca de 130 geren-
tes e superintendentes; e desenhar um plano de desenvolvimento destas lide-
ranças visando à eliminação de lacunas identificadas no diagnóstico.
A CEMIG, na época em que foram iniciados os projetos, já contava com
competências estabelecidas para sua liderança, mas a percepção interna era de
que elas estavam descoladas da estratégia organizacional. O primeiro foco,
portanto, desta segunda frente de trabalho foi a busca de consistência estraté-
gica das competências requeridas às lideranças, ou seja, que as competências
selecionadas para avaliar o perfil das lideranças fossem capazes de traduzir o
necessário para o logro estratégico. Para tal, foram realizadas entrevistas com
todos os diretores e gestores de projetos estratégicos (de grande impacto no
futuro da CEMIG) com o objetivo de compreender os principais atributos
do gestor “ideal” para a CEMIG. Serviram, ainda, como referência para o
entendimento das demandas para o perfil da liderança os mapas estratégicos
(BSC’s), que explicitavam objetivos estratégicos determinantes para o negó-
cio. Como base nas entrevistas e nos mapas estratégicos, foi elaborada uma
lista de 14 necessidades e prioridades para o desenvolvimento da liderança e, a
partir desta lista, foi extraído um rol de dez competências, detalhadas em
diversos workshops, conforme pode ser observado na figura 4:

Cada competência de liderança foi ainda descrita em termos dos com-
portamentos que a caracterizam, requisitos de conhecimentos e habilidades e
em estágios de maturidade (veja figura 5). Os requisitos de conhecimentos e
habilidades foram detalhados em um glossário construído junto às áreas da
CEMIG em função do tema. Por exemplo, o requisito de “elaboração de

cenários” contou com a participação de profissionais da área de planejamento
estratégico. Os estágios de maturidade foram relacionados ao papel exercido
pelo líder e utilizados como referência para a determinação do nível de exi-
gência da competência em questão em função deste papel. Por exemplo, exi-
gia-se um maior nível de maturidade na competência “Orientação Estratégica”
de um Superintendente do que de um Gerente; ou, ainda, mais de um Ge-
rente de Planejamento Estratégico do que um Gerente Operacional.
Esta descrição foi utilizada como referência para que o segundo objetivo
desta frente de trabalho pudesse ser alcançado, ou seja, o diagnóstico (ou ava-
liação) do nível de prontidão da liderança. Para tal, foram utilizadas múltiplas
fontes de informação, tendo sido adotadas a análise de currículo, a entrevista
individual e a aplicação do instrumento de mapeamento de características
comportamentais OPQ (occupational profile questionaire). Além da aplicação

destas técnicas de avaliação de perfil, foi realizada uma avaliação a qual envol-
veu a percepção de pares, superiores, subordinados (no caso de Superinten-
dentes) e a autopercepção do líder. Com base nestas múltiplas fontes, foi
possível identificar as principais lacunas de competências de cada líder e, as-
sim, individualmente traçar um conjunto de ações com vistas à eliminação
destas lacunas. Além disso, foram sugeridas uma série de ações no que se
refere ao plano de desenvolvimento organizacional, tendo em vista a necessi-
dade de assegurar a preparação destas lideranças em conjunto e das futuras
gerações que seriam, ainda, formadas.
Destaca-se, inclusive, nesta frente de trabalho, o envolvimento da Funda-
ção Dom Cabral (FDC) no detalhamento do programa de formação das lide-
ranças, o denominado CELIG (CEMIG Liderança em Gestão). Finalizado o
diagnóstico da prontidão das competências das lideranças e desenhado o plano
de desenvolvimento, houve uma “passagem de bastão” dos resultados para que a
instituição pudesse dar continuidade ao processo de desenvolvimento das lide-
ranças. A FDC levou a cabo um programa totalmente customizado ao desen-
volvimento das competências requeridas pela CEMIG, criando módulos e
atividades organizadas em função das competências. Os gestores foram alocados
nos módulos em função dos resultados do mapeamento das competências, o
que trouxe um enorme ganho em termos de personalização do programa e de
foco no investimento para a formação destas lideranças. Cerca de 190 gestores
participaram do CELIG entre 2006 e 2007, totalizando 44.280 horas de trei-
namento (em sala de aula ou atividades extras de aprendizagem).
A GESTÃO DO DESEMPENHO COMO NÚCLEO DA GESTÃO
DO CAPITAL HUMANO
Em meados de 2005, quando finalizadas as duas frentes de trabalho,
percebeu-se que, para que a área de RH fosse efetivamente bem sucedida no
seu processo de alinhamento estratégico, seria necessário o desenvolvimento
de uma terceira frente de trabalho com o objetivo de que fosse implementado
um processo de gestão do desempenho. A gestão do desempenho havia sido
definida como o processo central do sistema de gestão de capital humano da
CEMIG, sendo responsável por prover uma clara ligação entre a estratégia e
os processos de gestão de capital humano, e a integração dos processos de
gestão de capital humano entre si por meio da utilização de uma “língua
comum”: o desempenho profissional.

De fato, a CEMIG já havia alguns anos não contava com um processo
estruturado de gestão do desempenho. Algumas áreas possuíam práticas de ava-
liação de desempenho isoladas, contudo, sem alinhamento com as ações corpo-
rativas. Sendo assim, boa parte das decisões relativas à gestão de recursos humanos
– uma promoção, um aumento salarial, mudança de área, dentre outras – gravi-
tava em torno ou da excessiva formalidade pela utilização de critérios objetivos,
como tempo de casa, idade, escolaridade e formação; ou da excessiva subjetivi-
dade – como declaravam os próprios gestores: o critério da “cor dos olhos”. Não
havia, de fato, um instrumento corporativo que fosse capaz de uniformizar os
critérios de avaliação e equilibrar objetividade e subjetividade de forma a viabi-
lizar uma gestão meritocrática e, ao mesmo tempo, justa. Entendeu-se, portan-
to, que somente por meio do desenvolvimento de um modelo de gestão de
desempenho seria possível que esta meritocracia fosse implementada e que com
isto se potencializassem as transformações necessárias em outras políticas, práti-
cas e processos de RH, ou seja: prover, capacitar e desenvolver, gerir carreira,
mobilidade e sucessão e remunerar e recompensar, com base no desempenho.
Esta terceira frente de trabalho envolveu duas etapas: a implementação de
uma avaliação de desempenho em 2005, com o objetivo de distribuir uma verba
salarial; e o desenho do modelo de futuro de gestão do desempenho. A avaliação
de desempenho de 2005 foi considerada como uma necessidade emergencial,
uma vez que havia cláusulas do acordo coletivo que previam esta prática. A
CEMIG havia acordado com as entidades sindicais que implementaria uma
avaliação de desempenho que considerasse, além das competências e resultados,
o fator tempo (de casa e na função). Além disto, a avaliação deveria ser de, no
mínimo, “180 graus”, ou seja, que considerasse a percepção de superiores, pares
e do próprio empregado (auto-avaliação). Estes itens do acordo direcionaram o
desenho de uma solução emergencial para que a CEMIG cumprisse o combi-
nado com as entidades sindicais e, ao mesmo tempo, iniciasse a implementação
de um modelo de gestão de desempenho mais estruturado.
Naturalmente, no primeiro momento, o vínculo direto com a remunera-
ção e a presença de fatores que não necessariamente apresentavam relação
direta com o desempenho (como o tempo de casa ou na função) influenciaria
os primeiros passos para a implementação da gestão do desempenho. Ocorre-
ram casos de superavaliações, subavaliações, direcionamentos e até de boicote
ao processo. Acreditava-se, contudo, que a implementação gradual do modelo
iria, ao longo do tempo, viabilizar o alinhamento estratégico esperado, refor-

çando aos poucos o caminho da meritocracia. Para tal, a forma como o modelo
de futuro (implementado a partir do ano de 2006) estava sendo estruturado
seria fundamental para este êxito.
De acordo com a metodologia desenhada para o modelo futuro, a gestão
do desempenho seria fruto da gestão de duas dimensões: as competências e os
resultados. As competências seriam o conjunto de conhecimentos, habilida-
des e comportamentos que viabilizam a entrega de resultados diferenciados.
Os resultados seriam medidos por meio do alcance de metas pré-estabeleci-
das, em função de indicadores de desempenho e objetivos alinhados à estraté-
gia organizacional. A combinação entre competências e resultados proveria
um diagnóstico do desempenho de um ponto de vista individual e grupal.
Uma vez que o desempenho é sempre dado em função de um referencial, seria
necessário, portanto, definir as necessidades de competências (quais são e em
que grau de maturidade) e de resultados (por meio do desdobramento de
metas corporativas para o mais próximo possível do indivíduo e/ou do grupo
a que pertence). Definidas as necessidades, a gestão do desempenho contem-
plaria uma etapa de “acordo”, ou seja, quando se tratasse de competências, este
acordo envolveria a definição das competências que deveriam ser desenvolvi-
das pelo profissional; e, quando se tratasse de resultados, envolveria o acordo
de metas e, em alguns casos, de indicadores aplicados na avaliação. Este “acor-
do de desenvolvimento” seria comparado, após um período de 12 meses, ao
desempenho realizado, ou seja, o nível de competência resultante de um pro-
cesso de avaliação 360º e a apuração do cumprimento das metas no período.
A combinação entre as competências e os resultados proveria um con-
junto de informações estruturadas para que ações relativas à gestão de capital
humano pudessem ser empreendidas. Estas ações dependeriam de uma atua-
ção conjunta entre a área de RH e a liderança. O RH atuaria como um facili-
tador, um treinador, um provedor de recursos e um coordenador do processo;
ao passo que a liderança seria, efetivamente, a responsável pela gestão do de-
sempenho dos indivíduos e equipes, no dia-a-dia. Esta delimitação que o
modelo destacava e que foi assumida na implementação do processo na CE-
MIG reforçava a velha máxima de que gestão de capital humano é uma res-
ponsabilidade compartilhada. A figura 6 representa o modelo de gestão de
desempenho implementado:

Vale destacar que não existia à época na CEMIG um modelo de compe-
tências estruturado, mas somente as dez competências da liderança que haviam
sido recentemente estabelecidas na frente de desenvolvimento das lideranças. O
primeiro passo, desse modo, foi o estabelecimento de um modelo de competên-
cias, contemplando, além das competências das lideranças, um grupo denomi-
nado de competências essenciais e outro de técnicas. As competências essenciais
seriam aplicadas a todos os empregados da CEMIG, tendo estreita relação com
a missão, a visão, os valores e os objetivos estratégicos corporativos. As compe-
tências técnicas, por sua vez, foram definidas por áreas, rotas de carreira e cargos/
funções. Foram ao todo estabelecidas dez competências essenciais e mais de
2500 competências técnicas para quase 300 carreiras e cargos/funções.
Já a dimensão de resultado dependia em elevado grau do desdobramento
dos BSC’s nas áreas, os quais delimitavam os objetivos, indicadores e metas
das áreas e equipes. De fato, o BSC nesta época (2005-2006) encontrava-se
bem estabelecido corporativamente; contudo havia falta de uniformidade
quando se partia para o seu desdobramento nas áreas da CEMIG. Algumas
áreas haviam desdobrado seus BSC’s até o nível do indivíduo, mas estas eram

a minoria. Portanto, para a avaliação da dimensão de resultados, foram utiliza-
dos indicadores e metas corporativos e de áreas, não contemplando indicado-
res e metas de equipes menores ou individuais. Como isto, evitou-se a criação
de indicadores e metas somente para que constassem na avaliação de desem-
penho, pois eles deveriam ser reflexo de um alinhamento organizacional, con-
forme era previsto pela metodologia do BSC. Em outras palavras, indicadores
e metas seriam considerados como matérias-primas do processo de gestão de
desempenho, e não criados para atendê-lo.
A implementação do modelo de gestão de desempenho foi gradual e
evolutiva, e hoje a CEMIG prepara-se para que seja rodado o quarto ciclo de
avaliação. Percebe-se claramente que, após três ciclos de avaliação (2005, 2006
e 2007), a experiência no processo e a introdução de pequenas e paulatinas
melhorias viabilizaram a instalação progressiva de uma cultura de meritocra-
cia e feedback. Naturalmente, os gestores e empregados da CEMIG apontam
diversas oportunidades de melhoria no modelo, embora reconheçam, ao mes-
mo tempo, que ele tem melhorado ao longo do tempo e contribuído cada vez
mais para que haja de fato uma gestão estratégica de capital humano. Por
outro lado, a implementação de um processo de gestão do desempenho estru-
turado no modelo da área de RH contribuiu fortemente para o desenvolvi-
mento e evolução das demais políticas, práticas e processos de gestão de capital
humano: a gestão do desempenho passou a subsidiar cada vez mais os subsis-
temas de capacitação, gestão carreira, sucessão e a remuneração dos emprega-
dos. A criação de uma língua comum, ou seja, o desempenho, possibilitou – e
vem possibilitando cada vez mais – a integração destes subsistemas entre si e
com a estratégia organizacional.
GESTÃO SUCESSÓRIA: PREOCUPANDO-SE COM AS
FUTURAS LIDERANÇAS
Como resultado da frente de alinhamento estratégico da área de RH e com
a implementação do modelo de gestão de desempenho, a área de RH partiu
para a implementação das políticas e dos processos que foram redesenhados.
Uma das ações que foram identificadas como críticas durante a fase de diagnós-
tico foi a implementação de um modelo de gestão sucessória das lideranças
CEMIG, ou seja, um modelo que fosse capaz de viabilizar o planejamento da
substituição de posições chave da CEMIG, identificando e subsidiando a pre-

paração de possíveis substitutos. A sucessão seria particularmente um elemento
central nas prioridades da CEMIG devido aos seus direcionadores estratégicos
de crescimento e sustentabilidade, ou seja, para que CEMIG conseguisse cres-
cer com sustentabilidade, seria necessária a preparação pró-ativa destes sucesso-
res, de forma que não houvesse descontinuidade na gestão. Desta forma, foram
definidos como objetivos do modelo de gestão sucessória:
• Apoiar o crescimento e garantir a sustentabilidade dos negó-
cios CEMIG;
• Viabilizar um planejamento estruturado de reposição das posi-
ções chave de forma que não haja ruptura na continuidade da
gestão do negócio;
• Identificar e contribuir para o desenvolvimento e retenção de
potenciais sucessores para ocupar as Posições chave da CEMIG;
• Contribuir para que o desenvolvimento de sucessores e para que
os perfis das posições chave estejam alinhados aos desafios estra-
tégicos CEMIG;
• Alinhar a evolução de carreira do indivíduo às demandas estraté-
gicas CEMIG.
A gestão sucessóriafocalizou inicialmente a identificação de futuros líderes
da CEMIG, abrangendo cinco etapas principais. A primeira etapa envolveu a
identificação das posições chave, ou seja, aquelas posições para as quais o risco
da descontinuidade por motivos de aposentadoria, turnover ou mobilidade do
empregado traria um elevado impacto estratégico para a CEMIG. As posições
chave não deveriam de forma alguma ficar em descoberto, sob pena de
prejudicar os resultados no negócio. A segunda etapa envolveu a identificação
da criticidade das posições em termos de riscos de que ocorra descontinuidade.
Para tal, foram consideradas as probabilidades de que os ocupantes de posições
chave viessem a se aposentar,se desligassem,fossem demitidos por insuficiência
de desempenho ou fossem transferidos para outras áreas, em determinados
horizontes de tempo (três, cinco ou mais anos). Identificadas as posições críticas,
partiu-se, na terceira etapa, para a identificação de sucessores, ou seja,
profissionais que demonstrassem o potencial para ocupar as posições que
ficariam vagas. Para tal, a identificação de sucessores envolveu um processo de
mapeamento de potencial, ou seja, o mapeamento da capacidade aparente de
que o profissional viesse a ocupar determinada posição. O potencial foi mapeado

na CEMIG considerando-se quatro perspectivas, como pode ser observado
abaixo e na figura 7:
• Desempenho: demonstrado ao longo do histórico profissional,
considerando-se as notas dos respectivos superiores obtidas nos
processos de avaliação de desempenho;
• Características pessoais: mapeadas por meio o instrumento OPQ
(occupational profile questionaire), indicam as preferências indi-
viduais e são uma referência para o entendimento da personali-
dade, podendo potencializar ou restringir a entrega de
determinadas competências;
• Qualificações: formação acadêmica, pós-graduações, domínio de
idiomas e experiências profissionais;
• Expectativas pessoais: desejos, ambições e expectativas em ter-
mos de desenvolvimento de carreira, inclusive áreas de interesse.
Estas quatro perspectivas, combinadas com entrevistas individuais,
propiciaram a identificação de profissionais com potencial para ocupar as posições

que iriam requerer sucessores. Contudo a aplicação de uma ferramenta de
mapeamento de potencial não seria suficiente para esta identificação. A quarta
etapa da gestão sucessóriaenvolveria, portanto, a discussão do perfil dos potenciais
sucessores em comitês formados por lideranças da CEMIG. Foram instituídos
dois tipos de comitês, um para a discussão da sucessão de posições de
Superintendentes (o segundo nível hierárquico após a Diretoria2
) e outros quatro
para discussão da sucessão de posições Gerenciais (o terceiro nível). A criação de
um único comitê de sucessão de Superintendentes seguia a premissa de que,
neste nível, as lideranças deveriam ser capazes de atuar em qualquer área de
CEMIG, pois seriam, antes de tudo, gestores de negócios. No caso da sucessão
gerencial, como a passagem do nível universitário (de staff) para o nível gerencial
ainda requeria uma elevada carga de domínio de competências técnicas, foram
criados comitês por áreas de competências. Estes comitês, em número de quatro,
deveriam identificar sucessores independente das áreas funcionais, quebrando
uma visão segmentada da organização e estimulando a mobilidade interna dos
profissionais. Na CEMIG foram identificados três potenciais sucessores por
posição chave, considerando-se um horizonte de três anos.
A última etapa da frente de gestão sucessória envolveu o planejamento e
a execução das ações necessárias para a preparação dos sucessores. Ao contrário
do que possa parecer, a etapa de identificação de sucessores não garantia a
existência de uma “turma dos escolhidos” que estaria predestinada a assumir
posições chave no futuro. A gestão sucessória deveria garantir, além da identi-
ficação de potenciais, a estruturação de ações para que estes profissionais fos-
sem preparados e avaliados continuamente. Para tal, além da participação em
ações de desenvolvimento de lideranças, foram previstas, para os potenciais
sucessores, ações integradas com a gestão do desempenho, por meio da defini-
ção de acordos de desenvolvimento voltados à sucessão; um programa de men-
toring, no qual o potencial sucessor compartilhava experiências profissionais
com lideranças experientes; um programa de treinamento vinculado às dez
competências gerenciais estabelecidas pela CEMIG e desenvolvidas em con-
junto com a Fundação Dom Cabral no Programa CELIG, como menciona-
do; mobilidade gerencial, com o objetivo de “rodar” os gestores de maneira
2 Os componentes da Diretoria da CEMIG são indicados pelo acionista majoritário, ou seja, o
Governo do Estado de Minas Gerais.

planejada entre diferentes áreas de CEMIG e o feedback compartilhado entre
o superior imediato do potencial sucessor e a área de RH, de forma a garantir
que o potencial sucessor estivesse sendo preparado para ser um líder CEMIG,
e não ficar restrito a uma área de atuação. As etapas da gestão sucessória estão
representadas na figura 8:
Além da gestão sucessória, a área de RH implementou e otimizou uma
série de políticas e processos, conforme planejado na frente de alinhamento
estratégico da área de RH. Dentre outras iniciativas, destacaram-se:
• A elaboração do Painel de Contribuição de RH, na metodologia
BSC de RH;
• A implementação de ações estruturadas de comunicação da área
de RH com os empregados e gestores;
• A mobilidade interna de profissionais, destacadamente a possi-
bilidade de mobilidade de profissionais técnicos para de nível
superior dentro da mesma carreira através de um processo de
seleção interna (concurso) – o que é uma inovação em se tratan-
do de uma empresa pública;
• A melhoria do processo de pesquisa de clima organizacional, que
buscou tornar-se um processo de gestão no qual são planejadas e
executadas ações concretas de melhoria, e não só aplicado um
mero instrumento de pesquisa de satisfação;

• Reativação do programa de trainees, o qual se tornou uma impor-
tante fonte de atração de talentos e de oxigenação organizacional.
RESULTADOS: UM RH MAIS ALINHADO À ESTRATÉGIA
A mensuração do retorno das diversas iniciativas que foram implemen-
tadas na área de RH é complexa e sujeita a diversas variáveis. Portanto, ainda
não foi possível estabelecer um indicador objetivo e mensurável único que
comprove o alinhamento estratégico da área de RH – e existem dúvidas se isto
um dia será possível no caso da CEMIG, dada a complexidade do seu contex-
to. Contudo é possível observar um conjunto de sinais que indicam, pelo
menos, que a direção seguida foi correta, mesmo que ainda se reconheça exis-
tirem muitas oportunidades de melhoria a serem trabalhadas. Este conjunto
de sinais pode envolver aspectos sujeitos à percepção dos atores que interagem
com a área de RH, indicadores objetivos e a avaliação com base em referenciais
de mercado. Ao serem consideradas estas diferentes visões, pode-se afirmar
que a CEMIG foi bem sucedida ao imprimir as transformações necessárias
para o alinhamento estratégico da sua área de recursos humanos.
Um dos sinais mais evidentes pode ser atribuído ao resultado da aplicação
de uma nova pesquisa de voz do cliente. Após dois anos da aplicação do
questionário de mapeamento da percepção dos seus clientes internos, durante a
etapa de diagnóstico do projeto em 2004, a área de RH fez uma nova rodada de
pesquisa com o objetivo de coletar a percepção atualizada dos gestores em relação
à sua atuação. O resultado demonstrou uma evolução positiva em praticamente
todos os processos de gestão de capital humano, com destaque para o processo
de gestão do desempenho que superou em mais de 40% a meta de melhoria
estabelecida no BSC de RH em 2005. Esta evolução não significou, entretanto,
que não haveria pontos a serem ainda melhorados pela área de RH, mas sim
que, na percepção dos gestores, havia uma evolução da área de RH desde que se
iniciara o projeto de alinhamento estratégico. Esta percepção foi interpretada
como uma sinalização de que a mudança estaria no caminho certo.
Os resultados quantitativos obtidos por meio da aplicação desta pesquisa
de voz do cliente somam-se às percepções e aos depoimentos dos gestores da
casa em relação à transformação da área de RH. Durante os três anos em que a
área de RH implementou diversas iniciativas, tornou-se nítida a predisposição
dos gestores em colaborar para que os projetos fossem efetivamente implemen-

tados. Dito de outra forma, a postura dos gestores evoluiu de um ceticismo e
uma descrença generalizada em relação a qualquer iniciativa de melhoria para
uma postura de colaboração e participação. Com o progressivo alinhamento
estratégico da área de RH, os gestores passaram a vê-la não mais como aquela
área que sempre diz “não” às suas demandas, mas uma área parceira e provedora
de soluções para suas necessidades. Esta percepção ficaria nítida em comentários
realizados em canais de comunicação formais entre a área de RH e os emprega-
dos, como o “Canal Aberto com a RH”, no qual são inseridas dúvidas, sugestões,
críticas e elogios em relação à atuação da área de RH.
Além da melhoria na percepção dos gestores da casa, seja por meio da
pesquisa de voz do cliente ou de sua postura em relação aos assuntos de RH,
destaca-se a melhoria nos índices da pesquisa de clima organizacional. Em dois
anos, considerando as questões comparáveis nas Pesquisas de 2005 e 2007, o
índice de favorabilidade evoluiu de 59% para 62%, o que é uma mudança bas-
tante significativa. Contribuíram para a evolução do Clima Organizacional so-
bretudo as questões relativas aos fatores Superior Imediato (+8 pontos), Integração
e Suporte (+7), Imagem Externa (+5), Carga de Trabalho e Equilíbrio (+5),
Desenvolvimento (+5), Comunicação (+5) e Gestão de Desempenho (+5).
Uma dado que vale a pena ser mencionado e que, naturalmente, não
deve ser analisado isoladamente, mas em conjunto com outros sinais, refere-se
aos indicadores de eficácia da CEMIG no que se refere ao seu capital huma-
no. Em 2003, a relação entre o lucro operacional e o número de empregados
da CEMIG, por exemplo, aproximava-se de R$ 135 mil por ano. Após três
anos, este índice elevou-se cerca de 50%, passando para um lucro operacional
de R$ 202 mil por empregado (veja gráfico de evolução abaixo). Como suge-
rido, esta evolução, isoladamente, pode ter sido ocasionada por diversos fatores
que independem do alinhamento estratégico da área de RH; todavia ela pode
ser considerada como mais um dado que reforça o sucesso do caminho esco-
lhido para este alinhamento.

Soma-seaestesdadosumconjuntodepremiaçõesereconhecimentoexternos
que reforçam o alinhamento estratégico da área de RH. Em 2006, a CEMIG,
ineditamente, foi incluída entre as 150 melhores empresas para se trabalhar, de
acordo com a publicação da revista Você S.A. Para ser classificada entre as melhores
empresas, é necessária a obtenção de uma avaliação positiva na percepção dos
empregados e na adoção de determinadas práticas de gestão de RH. Em 2007, a
CEMIG não só se manteve entre as 150 melhores como também foi considerada
a melhor empresa na categoria especial “As Maiores”, aquelas empresas com mais
de 10 mil empregados. A classificação da Você S.A. é considerada como uma
importante fonte de dados para balizar o grau de atratividade de uma organização,
ou seja, da sua capacidade de atrair e reter talentos.
Outro aspecto que se deve considerar em rankings como estes da Você S.A. é
a sua capacidade de prover reconhecimento público externo, principalmente para
as organizações de capital aberto e com ações na bolsa de valores, como é o caso da
CEMIG. É difícil mensurar até que ponto estar entre as melhores empresas para
se trabalhar contribui para a valorização das ações da CEMIG; contudo não há
dúvidas de que uma premiação como esta mais contribui do que prejudica. A
CEMIG, inclusive, nos últimos oito anos, foi incluída no Índice de Sustentabili-

dade do Dow Jones, destacando-se no ano de 2007 a contribuição das questões
relacionadas à gestão do capital humano: não só foram estas questões que mais
favoreceram a pontuação final da CEMIG, como também foram as notas mais
altas dentre as organizações brasileiras participantes. Em 2007, a CEMIG não só
manteve a sua premiação, como inclusive passou a ser a líder do denominado
“super-setor” – composto por empresas de eletricidade e gás. Como um destaque
adicional, a revisão dos processos da área de RH contribuiu, ainda, para a certifica-
ção ISO9000 de cinco entre as seis gerências subordinadas à RH em 2007. Esta
certificação marca o alcance de qualidade dos processos de RH, que, ao longo dos
últimos três anos, sofreram intensas transformações com o objetivo de que fossem
mais alinhados à estratégia.
Passados mais de três anos do início do projeto de transformação da gestão
de capital humano, algumas lições puderam ser aprendidas. Primeiramente, mais
do que a aplicação de uma metodologia perfeita ou um modelo infalível, o
processo contou com uma elevada consistência entre as diversas iniciativas im-
plementadas. Ao contrário do que ocorre em muitas mudanças desta natureza,
houve uma paulatina integração entre as novas políticas e processos, ou seja, os
modelos de organização da área de RH, de desenvolvimento da liderança, de
gestão do desempenho e de sucessão não só tinham a capacidade de “conversar”
entre si, mas também se complementaram. O histórico das avaliações de desem-
penho, por exemplo, seria fundamental para a identificação de potenciais suces-
sores; inclusive, as competências definidas para a liderança serviram de base para
a identificação das características desejadas às futuras lideranças CEMIG. Esta
característica reforçou a consistência das definições dos modelos, pois os mes-
mos se utilizaram de uma linguagem comum e integrada.
Outra lição aprendida refere-se ao envolvimento dos gestores no desenho
das novas políticas de RH. Ao contrário do que ocorre em muitas mudanças
observadas no mercado, em que um núcleo especialista se encarrega de prover as
soluções “tecnicamente” mais adequadas, as iniciativas da CEMIG contaram
com intensa participação dos gestores. Tal participação não somente garantiu
uma riquíssima contribuição destes no que se refere à identificação de deman-
das específicas de quem vive a linha de frente em gestão de recursos humanos,
como também assegurou um maior envolvimento e, portanto, comprometi-
mento destes com a implementação das mudanças. Associada a esta lição, esteve
a importância da comunicação no processo de mudança. Esta terceira lição tra-
duz a necessidade de que, mais do que efetivar a mudança, é necessário comu-
nicá-la, de forma que todos fiquem cientes dos acontecimentos. A comunicação

serviu não só como um mecanismo de esclarecimento das mudanças, mas tam-
bém de responsabilização da equipe de RH em atender às crescentes expectati-
vas das áreas clientes, ou seja, cumprir aquilo que estava sendo prometido.
Neste sentido, uma quarta lição está associada à importância de trazer a equi-
pe de RH para o centro da mudança, pois foi ela quem efetivamente fez a mudan-
ça acontecer. Durante a implementação dos projetos, a participação destes
profissionais foi intensa, sendo creditado a eles boa parte dos resultados alcançados.
O envolvimento destes profissionais durante o processo de desenho das novas po-
líticas os fez sentirem-se, também, “donos da criança”, o que propiciou um elevado
compromisso como a implementação e continuidade: ou seja, em “fazer a criança
crescer”. Associadas a esta participação, houve poucas mudanças na composição das
equipes de RH, sendo que estas se concentraram no nível gerencial. A valorização
da prata da casa, sem que houvesse uma mudança radical, associada à mudança das
lideranças de RH, propiciou um clima de participação e compromisso com a mu-
dança. Este formato garantiu que, em três anos após o início dos projetos, fossem
comuns manifestações da equipe em relação à satisfação em pertencer à área.
Finalmente, a quinta lição foi a importância da utilização de ferramen-
tas de diagnóstico que pudessem quantificar a contribuição da área de RH.
Particularmente, a pesquisa de voz do cliente foi de extrema utilidade, pois
propiciou, no início dos trabalhos, uma fotografia da situação corrente e, dois
anos depois, uma nova fotografia após a implementação de algumas iniciati-
vas. Esta sequência de “fotografias” permitiu uma visualização nítida da evo-
lução do alinhamento estratégico da área de RH, compondo uma espécie de
filme. Portanto, mesmo que se soubesse que havia diversas oportunidades de
melhoria nos processos e políticas de gestão de capital humano da CEMIG, e
a pesquisa somente confirmou esta constatação, sem ela não haveria a possibi-
lidade de mensuração do quanto às intervenções geraram de impacto.
Hoje o alinhamento estratégico da área de RH é considerado como um
processo contínuo, ou seja, não existirá um determinado momento em que ele
cessará. Mesmo que os três anos de mudança tenham propiciado uma área de
RH mais alinhada às necessidades do negócio, o desafio deste novo posiciona-
mento passou a ser a sua constante reinvenção. Ser mais estratégico significou,
no limite, a conscientização de que a área de RH deve estar constantemente
atualizada em relação às novas demandas estratégicas. Ao contrário do que
muitos poderiam pensar, ser estratégico não significou deitar em berço es-
plêndido, mas sim reconhecer que a mudança faz parte do dia-a-dia.

Caso Cemig Transform RH Cap 11

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Similar a Caso Cemig Transform RH Cap 11

Similar a Caso Cemig Transform RH Cap 11 (20)

Más de Eduardo Faro

Más de Eduardo Faro (12)

Caso Cemig Transform RH Cap 11