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Principi di Project Management nella Pubblica Amministrazione

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Principi di Project Management nella Pubblica Amministrazione

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Questa presentazione descrive i principi del Project Management nella Pubbliche Amministrazioni, evidenziando analogie ed aspetti peculiari rispetto alla gestione nel settore privato.
L'Autore, Emilio Gianatti, ha una esperienza pluriennale nella gestione aziendale ed è stato Professiore a Contratto presso il Corso di Laurea in Ingegneria Gestionale dell'Università di Parma.

Questa presentazione descrive i principi del Project Management nella Pubbliche Amministrazioni, evidenziando analogie ed aspetti peculiari rispetto alla gestione nel settore privato.
L'Autore, Emilio Gianatti, ha una esperienza pluriennale nella gestione aziendale ed è stato Professiore a Contratto presso il Corso di Laurea in Ingegneria Gestionale dell'Università di Parma.

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Principi di Project Management nella Pubblica Amministrazione

  1. 1. PRINCIPI DI PROJECT MANAGEMENTNELLAPUBBLICA AMMINISTRAZIONE E m i l i o G i a n a tt i Co n s u l e n te i n F i n a n c i n g & P r o j e c t Ma n a g e m e n t
  2. 2. Projecteprojectmanagement: definizioni • Il project management è definito come l'applicazione di conoscenze, abilità, strumenti e tecnologie alle attività per soddisfare i requisiti di un progetto specifico • Un progetto è una struttura organizzativa temporanea creata per creare un prodotto o servizio unico (output) entro determinati vincoli quali tempo, costo e qualità.
  3. 3. Progetto: caratteristiche TEMPORANEO: il progetto ha un inizio ed una fine ben definite COSTI: il progetto ha un budget predefinito RISULTATO ATTESO: può essere un servizio od un prodotto UNICO: il servizio od il prodotto del progetto non è mai stato realizzato in precedenza. Può essere simile ad un altro prodotto ma ha sempre degli aspetti di novità ed unicità.
  4. 4. Il triangolodel ProjectManagement Qualità Scopo Tempo Costi
  5. 5. Il flussodiprocessonel Project Management Inizio Pianificazione Esecuzione Controllo Chiusura
  6. 6. ProjectmanagementnellaPubblica Amministrazione: caratteristichepeculiari • Le PA – rispetto al settore privato - si confrontano con una più ampia varietà di stakeholders, ognuno dei quali pone richieste e vincoli • La PA sono “sistemi aperti” facilmente influenzabili da eventi esterni • I vincoli politici impongono orizzonti temporali relativamente brevi • Assenti/ridotte pressioni da parte di organizzazioni concorrenti • Nel caso della Pubblica Amministrazione (PA) si parla principalmente di grandi progetti che sono oggetto di investimenti. • Le funzioni di management sono simili a quelle del settore privato, mentre le differenze sono inerenti alle condizioni o vincoli di gestione del progetto
  7. 7. ProjectmanagementnellaPubblica Amministrazione: caratteristichepeculiari • Anche se l'efficienza economica non può essere utilizzata dai dirigenti pubblici come criterio decisionale primario, a causa della missione che hanno le organizzazioni pubbliche, i dirigenti devono seguire l'etica del servizio pubblico nelle loro attività prevenendo sprechi ed inefficienze. • Le PA hanno maggiori procedure formali per il processo decisionale e sono meno flessibili e vi è una maggiore avversione al rischio. • In Italia, una complessità addizionale è rappresentata dalle necessarie tutele per la prevenzione delle infiltrazioni della criminalità organizzata negli appalti pubblici.
  8. 8. Competenze prospettiche • Strategia • Governance, strutture e processi • Conformità, standard e regolamenti • Cambiamento e trasformazione • Cultura e valori • Analisi critica e giudizio Competenze personali • Autoriflessione e autogestione • Integrità • Incorruttibilità • Affidabilità • Comunicazione personale • Relazioni e coinvolgimento • Leadership • Lavoro di squadra • Gestione dei conflitti e delle crisi • Intraprendenza • Trattativa • Orientamento ai risultati Competenze del Project Manager nella PA Fonte: IPMA/ICB (modificato), Jalocha et al, 2014 Competenze inerenti il contesto • Competenza sul ramo/settore di appartenenza dell'organizzazione • Sistemi, produzione e tecnologia • Gestione del personale • Salute, sicurezza e ambiente • Finanza generale • Conoscenze giuridiche
  9. 9. • Fornisce a tutte le parti interessate un quadro chiaro dei requisiti del progetto • Facilita la comunicazione con i gruppi interni ed esterni • Fornisce una base per il monitoraggio e il controllo dell'avanzamento del progetto • Permette la registrazione delle decisioni prese • Fornisce le informazioni richieste dagli audit ufficiali • Supporta la memoria organizzativa e funge da riferimento storico • E’ un'attività chiave nella gestione del progetto e deve essere redatta secondo gli standard di qualità della PA. Si svolge dall'inizio di un progetto al suo completamento. • Definisce l'ambito del progetto ed assicura che tutte le parti interessate al progetto e il team di progetto abbiano chiaro cosa (output/deliverable/milestone) debba essere consegnato e quando Documentazione del progetto
  10. 10. • Una milestone del progetto è un evento rilevante che viene posto al termine di una specifica fase del progetto perché segnala il completamento dello stesso dopo una certa fase del lavoro. • Dopo aver sviluppato i milestones, viene sviluppato un piano di gestione del progetto più approfondito che include i componenti critici del programma, come la struttura di scomposizione del lavoro, che articola il progetto in parti più piccole e può anche delineare la stima della durata per tutte le attività. • Per la gestione dei tempi del Progetto si utilizzano delle rappresentazioni grafiche (diagramma di PERT o grafico di Gantt) • Una volta che il progetto è stato approvato e formalmente autorizzato, il passo successivo è quello di definire tempi e specifiche del programma con il team di progetto. • Nei progetti di rilevanza strategica (quali ad esempio quelli del Piano Nazionale di Ripresa e Resistenza) le tempistiche dettagliate sono chiaramente identificate a priori durante la stesura del progetto. In altri casi, questi vengono definite dopo la approvazione del progetto. • Un approccio utile che un project manager può adottare è quello di delineare i tempi di progetto utilizzando una serie di «milestones» (pietre miliari). Gestione dei tempi del progetto
  11. 11. • Agile tiene conto dell'incertezza intrinseca dell'ambiente del progetto e crea un'organizzazione che è altamente adattiva. • Utilizza brevi cicli di feedback per consentire risposte rapide ai cambiamenti dei requisiti del prodotto e per il miglioramento continuo dei processi. • Vi è la (ri)priorizzazione continua dei compiti • Nella gestione secondo Agile, viene utilizzato il minimo necessario di documentazione e controllo. Agile è un approccio alla gestione dei progetti basato su un insieme specifico di principi e pratiche, promosso dalla Commissione Europea per la gestione dei progetti. • Promuove la pianificazione adattiva, lo sviluppo evolutivo, la consegna incrementale precoce ed il miglioramento continuo • Incoraggia risposte rapide e flessibili al cambiamento. Agile management
  12. 12. Monitoraggio delle spese del progetto: • Consiste nel monitorare le informazioni finanziarie dei progetti/sottoprogetti, compresi i dati come emissione di fatture, distribuzione dei costi per anno, pagamenti di fatture, costi del personale, congruità con i finanziamenti erogati • I controlli interni verificano adesione/discostamenti dal budget e la ammissibilità delle spese • Monitoraggio delle spese del progetto • Attività di rendicontazione • Auditing Monitoraggio e controllo: principi generali
  13. 13. Attività di rendicontazione: • La rendicontazione è il processo di consuntivazione delle spese effettivamente e definitivamente sostenute da tutti i soggetti coinvolti nella realizzazione del progetto. Documenta: • lo stato di avanzamento finanziario del progetto (spesa effettivamente sostenuta); • lo stato di avanzamento fisico del progetto; • il rispetto dei requisiti e degli adempimenti per ottenere l’erogazione del finanziamento. Monitoraggio e controllo: principi generali Auditing: • L'Auditing è un'attività indipendente di verifica e valutazione del rendiconto finanziario.
  14. 14. Il concetto di Public Internal Financial Control (PIFC) è stato elaborato dalla Commissione Europea nel corso della seconda metà degli anni Novanta. All’interno del PIFC, il Financial Management and Control (FMC) rappresenta una serie di attività di gestione e di controllo realizzate all’interno della PA, al fine di garantire specifici obiettivi. Tra questi: Public Financial Management and Control • la verifica dell’aderenza dell’azione alla normativa • la valutazione dell’efficacia e dell’efficienza della gestione, • la conservazione del patrimonio pubblico e la salvaguardia delle risorse della PA • l’aderenza delle azioni intraprese con quanto stabilito a preventivo, e la verifica che i consuntivi siano in linea con il budget, • la validità finanziaria dell’azione, • la corretta tenuta delle scritture contabili Fonte: Ministero dell’Economia e Finanze
  15. 15. “NextGenerationEU is a huge opportunity for us. We need to invest this money well, to make the best out of it”. Ursula von der Leyen Presidente della Commissione Europea Bruxelles, 15 Giugno 2021

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