Whitepaper KUNDENZENTRIERUNG in 6 Schritten

1. IN SECHS ETAPPEN ZUR OPTIMALEN KUNDENZENTRIERUNG Für das erfolgreiche Geschäft von morgen. arithnea.de IN SECHS ETAPPEN ZUR OPTIMALEN KUNDENZENTRIERUNG Für das erfolgreiche Geschäft von morgen. IN SECHS ETAPPEN ZUR OPTIMALEN KUNDENZENTRIERUNG Für das erfolgreiche Geschäft von morgen. WHITEPAPER arithnea.de

2. IN SECHS ETAPPEN ZUR OPTIMALEN KUNDENZENTRIERUNG Für das erfolgreiche Geschäft von morgen. INHALTSVERZEICHNIS Vorwort: Kundenzentrierung — was heißt das heute? S.3 Der Kunde im Wandel S.4 Kunden kennen, Beziehungen stärken S.4 Gründe für Orientierungslosigkeit S.5 Status quo klären S.6 In sechs Etappen zur optimalen Kundenzentrierung S.7 Fazit: Mit ganzheitlichem Ansatz zur Kundenzentrierung S.10 Ihre Ansprechpartner S.11 arithnea.de

3. IN SECHS ETAPPEN ZUR OPTIMALEN KUNDENZENTRIERUNG Für das erfolgreiche Geschäft von morgen. E in Gedanke beschäftigt die Marketing-Strategen, die Sales-Experten, die Service-Leiter, die Data Management-Spezialisten: Kundenzent- rierung. Dabei geht es weniger um ein gehyptes Modewort, sondern vielmehr darum, den Kunden in einer zunehmend digital transformierten Welt zum treuen Geschäftspartner zu machen, ihn zu begeistern und langfristig zu binden. Ein schöner Gedanke – wäre da nicht die Praxis. Eine 2017 durchgeführte, weltweite Studie der KPMG* jedenfalls spricht eine andere Sprache: Immer weniger Kunden sind „ihrem Unternehmen“ treu – Customer Experience hin oder her. Auf der anderen Seite bezeichneten 39 Prozent aller befragten Führungskräfte ihre eigene Fähigkeit zur Personalisierung der Einkaufs- erlebnisse ihrer Kunden als nur „ausreichend“ oder „schwach“. „Nah am Kunden“: Eine Notwendigkeit! Den Kunden im Fokus haben – sich auf den Kunden und seine Bedürfnisse zu konzentrieren: eine dringliche Aufgabe für das gesamte Unternehmen. Nicht nur in einzelnen Abteilungen und Organisationseinheiten gedacht, sondern als allumspannende, prozessübergreifende, nahtlose und gleichzeitig erlebnis- und ergebnisorientierte Strategie, die nur funktioniert, wenn sie durch eine exzellente Technologie im Hintergrund begleitet wird. Treiber ist also die Notwendigkeit „ganz nah am Kunden“ zu sein. Nur wer den Kunden richtig gut kennt, wer schon im Voraus erahnen kann, was seine Bedürfnisse sind, um jederzeit und überall Kontext-bezogen zu über- zeugen, wird das Rennen machen. Daten sind der Schlüssel: Sie zu haben und richtig auszuwerten, die richtigen Konsequenzen daraus zu ziehen, bedeutet, den Kunden besser kennenzulernen. Und das sichert langfristig den Wettbewerbsvorsprung. VORWORT Kundenzentrierung – Was heißt das heute? Es führt kein Weg an Kundenzentrierung vorbei. Doch, wo anfangen? Und welche Prioritäten auf dem Weg zur perfekten Ansprache setzen? Wo sind die eigenen Untiefen? Und wer könnte – vorbei an digitalen Buzzwords, unnötigen Technik-Hypes und Aktionismus-Maßnahmen – schrittweise und zielgerichtet hin zur erfolgreichen Kundenzentrierung lotsen? Mit diesem Whitepaper zeigen wir Ihnen anschaulich und übersichtlich, wie Sie in sechs Schritten Ihre Customer Centricity Strategie erarbeiten. Unabhängig davon, wo Sie heute stehen. Haben Sie Fragen dazu? Ich freue mich auf den Austausch mit Ihnen. Viele Grüße, Boris Bohn Boris Bohn GESCHÄFTSFÜHRER 3 arithnea.de*http://hub.kpmg.de/global-consumer-survey-2017

4. IN SECHS ETAPPEN ZUR OPTIMALEN KUNDENZENTRIERUNG Für das erfolgreiche Geschäft von morgen. Social Media Online-Shopping Store-Käufe Kundenhistorie 4 Marketingstrategen und Vertriebsverantwortliche, Service-Leiter und IT-Spezialisten – in Deutschlands Management-Etagen herrscht Aufbruchsstimmung. Ziel ist die konsequente Kundenzentrierung. E in Blick zurück in die Entwicklungen der vergangenen Jahre offen- bart den Stellenwert der Kundenzentrierung für Unternehmen aus nahezu sämtlichen Branchen: Die Technologiewelle der Digi- talisierung spült eine neue Form von Kunden hervor. Sie sind aufgeklärt und anspruchsvoll, bewandert mit unterschiedlichen Informations- und Verkaufskanälen und erwarten eine individualisierte Ansprache, un- abhängig von Ort, Zeit, Endgerät, Plattform und Touchpoint. Viele von ihnen sind mit den digitalen Möglichkeiten im Consumer-Umfeld groß geworden und setzen deren Nutzung zunehmend auch im Berufsleben voraus. Gleiches gilt für die Markenidentität, das Kundenversprechen und persönliche Vorlieben. Der Kunde rückt in den Mittelpunkt der B2C- und B2B-Aktivitäten – von der Produktentwicklung über den Erstkontakt bis zum Kaufabschluss. DER TREND: Der Kunde im Wandel DIE AUFGABE: Kunden kennen, Kundenbeziehung stärken E ine Sogwirkung, der sich Unternehmen nicht mehr entziehen können: Mit den neuen Technologien zur Informationsbeschaffung und Kommunikation steigt der Marktdruck für Organisationen immens. Sie müssen Strategien ins Leben rufen, die ein ganzheitliches Kunden-Tracking und eine kanalübergreifende, personalisierte Anspra- che erlauben, um nicht abgehängt zu werden. Doch verschiedene Daten- töpfe und ein antiquiertes Denken in separaten Kanälen erschweren es Unternehmen oft, ein aussagekräftiges Data-Mining zugunsten einer konsequenten Kundenzentrierung durchzuführen. Anders ausgedrückt: Den Kunden interessieren interne Unternehmensprozesse schlichtweg nicht. Sie erwarten überall dieselben Marken- und Kauferlebnisse. Um Beziehungen zu stärken, müssen Unternehmen ihren Fokus also auf die Personalisierung richten. Ohne Datensilos und Kanaldenken erhalten alle Mitarbeiter eines Unternehmens die jeweils relevanten Informationen über Kunden und können so jederzeit individuell und schnell auf deren Wünsche eingehen. Gesetzliche Richtlinien wie die EU-Datenschutzgrundverordnung (EU-DSGVO) sind dabei eben zu be- achten. Auch sie stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen, weil der Nachweis eines sorgsamen Umgangs mit personenbezogenen Daten das Kundenvertrauen stärkt. Wie wichtig diese strikte Ausrichtung auf Kundenbedürfnisse für langfristige Geschäftsbeziehungen geworden ist, untermauert eine Studie von KPMG. Demnach bleiben immer weniger Kunden „ihrem Unterneh- men“ treu. Unterdessen bezeichnen nicht weniger als 39 Prozent der vom Beratungsunternehmen befragten Führungskräfte ihre eigene Fä- higkeit zur Personalisierung von Einkaufserlebnissen für Kunden ledig- lich als „ausreichend“ oder „schwach“. Viele Firmen haben KPMG zufolge oft falsche Vorstellungen davon, was ihren Kunden wirklich wichtig ist. So kaufen beispielsweise drei Viertel der Kunden online ein, um das beste Preis-Leistungsverhältnis zu finden. Nur 42 Prozent der Hersteller und Händler aber glauben, dass dieses Thema Kunden bewegt. Viele Unternehmen räumen den Wünschen ihrer Kunden also noch immer zu wenig Priorität ein. Hinzu kommt, dass Daten über den Kunden häufig bereits vorhanden sind, sie aber falsch beziehungsweise nicht zielgerichtet ausgewertet werden. arithnea.de Datensammlung

5. IN SECHS ETAPPEN ZUR OPTIMALEN KUNDENZENTRIERUNG Für das erfolgreiche Geschäft von morgen. arithnea.de T atsächlich führt die Reise in die Kundenzentrierung für Unterneh- men nur allzu oft durch unbekannte Gewässer. Das beginnt mitunter sogar mit einer falschen Wahrnehmung über den aktuellen digitalen Reifegrad für eine konsequente Kundenausrichtung. Nicht sel- ten herrscht in den Chefetagen der Eindruck vor, man habe bereits aus- reichende Maßnahmen unternommen, indem Marketing- und Sales-Ab- teilung auf Hochtouren laufen. Umso überraschter dann die Reaktionen, wenn klar wird, dass Kunden – aller Anstrengungen zum Trotz – immer öfter bei Mitbewerbern andocken. Die Gründe für die Orientierungslosigkeit im Umgang mit Kunden sind vielfältig. Sie reichen von falschen Planungen, unvorhergesehenen Problemen auf dem Weg zur Customer Centricity bis hin zur Unwis- senheit darüber, wer der Kunde ist und wo er sich überhaupt befindet. Ebenso herrscht zuweilen Unklarheit darüber, welche technologischen Werkzeuge zum Einsatz kommen sollen oder wie sich Plattformen für Customer-Relationship-Management (CRM) und Content-Manage- ment-Systeme (CMS) in eine prozessübergreifende, kundenorientierte IT-Architektur einbinden lassen. Mitunter stehen sogar Abläufe zur Dis- position, die sich über Jahre oder gar Jahrzehnte etabliert haben, die im Rahmen einer kompromisslosen Kundenausrichtung allerdings nicht mehr isoliert funktionieren. FALSCHE WAHRNEHMUNG: Gründe für Orientierungslosigkeit 5

6. IN SECHS ETAPPEN ZUR OPTIMALEN KUNDENZENTRIERUNG Für das erfolgreiche Geschäft von morgen. arithnea.de B evor es an die Umsetzung geht, steht in der Regel ein profes- sioneller Abgleich der Ist-Soll-Situation an. Hier stellt sich eine zentrale Frage: Was benötigt der einzelne Kunde, was ist dafür im Unternehmen vorhanden und was muss getan werden, um so nah wie möglich am Kunden agieren zu können? Dieser Punkt lässt sich in speziellen Workshops, aber auch durch externe Befragungen klären. Darin kommen beispielsweise die im Unternehmen implementierten Systeme und Prozesse aufs Radar, während gleichzeitig die aktuelle Qualität der User Experience über verschiedene Plattformen hinweg eingeordnet wird. In einem nächsten Schritt geht es darum, eine pro- zessübergreifende, nahtlose Strategie mit Hilfe von organisatorischen und technologischen Innovationen und vorbei an Buzzwords und Technik-Hypes zu implementieren. Folgende Fragen müssen geklärt werden, bevor mit der Umsetzung be- gonnen werden kann: BASIS SCHAFFEN: Status quo klären Wie lassen sich Marken er- folgreich auf die digitalen Kanäle übertragen? Welche Zielgruppen sollen erreicht werden und wie bewegen diese sich in der digitalen Welt? Wie müssen Web-Auftritt und Nutzerführung aussehen, damit Interessenten exakt die für sie relevanten Informationen finden und sehen? Wie können Web- und Internet-Technologien für Vertrieb und Marketing genutzt werden? Welche Plattform eignet sich, um Webseiten beziehungsweise den Web- shop zu entwickeln und an bestehende Backend-Sys- teme anzubinden? Wie können sich Unternehmen gegen das Angebot von Konkurrenten durchsetzen und die Sicht- barkeit im Web steigern? Wie lassen sich Inhalte und Produktdaten kosteneffizient pflegen und verändern? Wie kann für einen unter- brechungsfreien Betrieb von unternehmenskri- tischen Webseiten oder Webshops gesorgt werden? 6

7. IN SECHS ETAPPEN ZUR OPTIMALEN KUNDENZENTRIERUNG Für das erfolgreiche Geschäft von morgen. arithnea.de7 IN SECHS ETAPPEN ZUR OPTIMALEN KUNDENZENTRIERUNG ANALYSE UND POSITIONSBE- STIMMUNG KONZEPTION ENTWICKLUNG UND UMSETZUNG EINER STRATEGIE FLEXIBEL UND AGIL BLEIBEN SEEDING GANZHEITLICHE KUNDENBETRACHTUNG Analyse des existierenden Markenkerns und der Wer- te eines Unternehmens sowie eine Positionsbe- stimmung des aktuellen Reifegrads Konzeption des digitalen Unternehmens- und Markenauftritts Entwicklung und Rea- lisierung der digitalen Möglichkeiten Hosting einzelner Applikationen oder der gesamten Infrastruktur Seeding und Steigerung der Auffindbarkeit von Websei- ten mit relevanten Suchbe- griffen und Themen auf dem Programm Kunden an unterschiedlichen Touchpoints der Customer Journey abholen und langfristig binden DAS ZIEL: In 6 Etappen zur optimalen Kundenzentrierung

8. IN SECHS ETAPPEN ZUR OPTIMALEN KUNDENZENTRIERUNG Für das erfolgreiche Geschäft von morgen. arithnea.de8 ANALYSE UND POSITIONSBESTIMMUNG 1 Zu Beginn steht eine Analyse des existierenden Markenkerns, der Werte eines Unternehmens, der internen Prozesse sowie eine Po- sitionsbestimmung des aktuellen digitalen Reifegrads an. Sind alle Kundenkanäle eingebunden? Existiert eine zentrale Stammdatenhal- tung? Kann alles über eine zentrale Plattform laufen? Ziel dieser Evaluie- rung ist es, einen Überblick über den aktuellen Stand des Unternehmens und eine Bestandsaufnahme für ein Optimierungspotenzial zu erhalten. Dazu gehören Faktoren wie die Qualität der Landing Page oder Defizite in der Kundenausrichtung des Online-Shops. Als Basis für diese Überlegungen dient eine Evaluierung der Markt-, Kun- den- und Zielgruppenanforderungen und eine entsprechende Ableitung erfolgsversprechender Strategien. In diesem Zusammenhang empfiehlt sich ein Blick von außen, um ein entsprechendes Projekt unvoreinge- nommen starten zu können. Dabei wird klar, ob aktuell eine Ausrichtung an den Kundenbedürfnissen und -wünschen stattfindet und in welchen Bereichen Optimierungspotenzial schlummert. In dieser Etappe geht es also grundsätzlich darum, Möglichkeiten auszu- loten, um beispielsweise die eigene Marke in die digitale Welt zu übertra- gen. Ebenso könnte die Positionsbestimmung zu dem Ergebnis führen, dass eine Kursänderung in der Produktentwicklung nötig ist. Bereits jetzt wird häufig der lange Weg zur Kundenzentrierung deutlich, weiß Boris Bohn: „Es geht eigentlich nicht darum von 90 auf 91 Prozent Digita- lisierung zu switchen, sondern eher von 15 auf 30 Prozent“. KONZEPTION 2 In der nächsten Etappe steht die Konzeption des digitalen Unter- nehmens- und Markenauftritts an. Basierend auf dem Marken- kern und den Anforderungen der jeweiligen Zielgruppen müssen nun organisatorische und technische Abläufe entwickelt werden, die sich strikt an der Kundenzentrierung ausrichten. Dazu gehören beispielsweise die Struktur und das Design der Webseite beziehungsweise Webshops, die Nutzerführung unter Berücksichtigung der technischen Machbarkeit oder die Personalisierung für Kundenansprachen. ENTWICKLUNG UND UMSETZUNG DER STRATEGIE 3 Nun kann es mit der Entwicklung und Realisierung der digitalen Optionen losgehen. Die Programmierung des Internet-Auftritts, ein umfassendes Testing und die Anbindung beziehungsweise Integration der Webseite in die bestehende Systemlandschaft stellen besondere Herausforderungen für dieses Teilziel dar. Hier hat die Erfah- rung gezeigt, dass vor allem CRM-Systeme, aber auch Werkzeuge für die Marketing-Automation von der technischen Modernisierung betroffen sind. Ebenso spielen Content Management und die Integration von Busi- ness-Intelligence-Systemen beziehungsweise Lösungen für die Künst- liche Intelligenz (KI) eine zunehmend wichtige Rolle, um mit den per- manenten Veränderungen von Kundenwünschen, der Schnelllebigkeit digitaler Innovationen und immer kürzeren Produktlebenszyklen Schritt halten zu können. So gehört zu den typischen Projekten dieser Phase die Umgestaltung eines bestehenden Shops im B2B- oder B2C-Umfeld im Sinne einer konsequenten Customer Centricity. Typischerweise zählt auch die Einführung Cloud-basierter Services parallel zur existierenden Client-Server-IT-Infrastruktur zu den typischen Projektzielen für diese Etappe. Das Hosting einzelner Applikationen oder der gesamten Infra- struktur bildet den letzten Punkt auf dem Weg zur Kundenzentrierung. Diese Strategie dient als Grundlage, um einen geschlossenen Vertriebs- kreislauf zu etablieren und die Ergebnisse in Cross- und Up-Selling- sowie End-to-End-Prozessen und ganzheitlich über alle Kanäle zu maximieren.

9. IN SECHS ETAPPEN ZUR OPTIMALEN KUNDENZENTRIERUNG Für das erfolgreiche Geschäft von morgen. arithnea.de9 SEEDING 4 Im nächsten Teilabschnitt eines Projekts zur Kundenzentrierung steht für gewöhnlich das Seeding – also die Verbreitung indivi- dueller Inhalte – und die Steigerung der Auffindbarkeit von Web- seiten mit relevanten Suchbegriffen und Themen auf dem Programm. Dazu gehört die Optimierung des digitalen Marketings, um Tempo gegen Mitbewerber und neue Startups aufnehmen zu können. Ziel ist es, den richtigen Content zur richtigen Zeit am richtigen Ort der richtigen Ziel- gruppe zur Verfügung stellen zu können. GANZHEITLICHE KUNDENBETRACHTUNG 5 Ein durchgehendes und individuell auf Kundenbedürfnisse zu- geschnittenes Omnichannel-Marketing und Omnichannel-Com- merce ermöglicht es jetzt, Kunden an unterschiedlichen Touch- points der Customer Journey abzuholen und mit Mehrwerten und außergewöhnlichen Erlebnissen langfristig zu binden. Wichtige Kompo- nenten bilden hier ein zentrales Content Management und die Produkt- datenpflege, die automatisiert erfolgen kann und eine Integration mit bestehenden Backend-Systemen erlaubt. Hinzu kommen ein professio- nelles Monitoring und Möglichkeiten aussagekräftiger Datenanalysen für Unternehmen, um stets das jeweils aktuelle Ziel vor Augen halten und rasch gegensteuern zu können, wenn etwaige Veränderungen im Markt oder im Kundenverhalten registriert werden. Im Zusammenspiel mit einem Monitoring-Werkzeug oder entsprechenden CRM-Systemen liegen so alle Kundeninformationen für eine ganzheitliche Kundenbetrachtung vor. Das Ergebnis: Unternehmen wissen stets, wer der Kunde ist, um Ent- scheidungen im Sinne der Kundenzentrierung treffen zu können. FLEXIBEL UND AGIL BLEIBEN 6 Wichtig ist in diesem Zusammenhang, auch in Zukunft flexibel und agil agieren zu können, um die Time-to-Market verkürzen zu können. So lassen sich Investitionen schützen und technische Veränderungen abhängig vom Bedarf implementieren, ohne die Reise jedes Mal wieder von neuem beginnen zu müssen. Anders als in der Ver- gangenheit, ist es nun nicht mehr das Ziel, mehrjährige, statische Jah- respläne zu entwickeln und abzuarbeiten. Vielmehr ist die Organisation nun in der Lage, schnell und flexibel auf Veränderungen reagieren oder neue Innovationen rasch einführen zu können. Möglich wird das durch den so genannten „Schnellboot-Ansatz“: Dabei werden Innovationsprojekte als schlanke Schnellboote betrachtet und erlauben es, flexibel, zügig und kostengünstig Neuland zu erkunden, bevor das Unternehmen anlegt. Innovationen sollten bei der Produkt- entwicklung mit mehreren Ansätzen in neuen Märkten unterwegs sein, ausführlich getestet und angepasst werden.

10. IN SECHS ETAPPEN ZUR OPTIMALEN KUNDENZENTRIERUNG Für das erfolgreiche Geschäft von morgen. 10 FAZIT Mit ganzheitlichem Ansatz zur Kundenzentrierung Klar ist: Unternehmen müssen einen ganzheitlichen Ansatz fahren, um Kunden eine optimale Customer Journey bieten zu können. Es reicht in Zeiten der digitalen Transformation nicht mehr aus, Baustellen isoliert zu bearbeiten. Vielmehr führt ein übergreifendes Denken zu bestmöglichen Anwendungsmöglichkeiten, während eine hohe Agilität es gleichzeitig erlaubt, die Time-to-Market zu verkürzen. Dreh- und Angelpunkt der strikten Kundenzentrierung ist es, den Kunden zu kennen und das aus seiner Sicht individuelle und beste Erlebnis über alle Touchpoints hinweg zu ermöglichen. Damit sind die optimalen Voraus- setzungen für eine Kundenzentrierung und eine langfristige Kundenbezie- hung geschaffen. Das Ergebnis: Kunden kaufen nicht mehr nur einmalig, sondern identifizieren sich mit dem Unternehmen und der Marke langfristig und über verschiedenste Kanäle hinweg. IHRE ANSPRECHPARTNER Michael Freund Director Sales ARITHNEA GmbH Prof.-Messerschmitt-Straße 1 85579 Neubiberg (bei München) Tel.: +49 89 244 105 400 Boris Bohn Geschäftsführer ARITHNEA GmbH Herriotstraße 1 60528 Frankfurt am Main Tel.: +49 69 401 507 200 arithnea.de

11. IN SECHS ETAPPEN ZUR OPTIMALEN KUNDENZENTRIERUNG Für das erfolgreiche Geschäft von morgen. Prof.-Messerschmitt-Straße 1 85579 Neubiberg (bei München) Niederlassungen: Bremen, Dortmund, Frankfurt, Jena, Köln und Stuttgart Über uns ARITHNEA begleitet Unternehmen als strategischer Partner auf ihrer Reise zur Kundenzentrierung. Als Lotse für das digitale Business beraten wir (www.arithnea.de) Unternehmen bei ihren Marktstrategien, kreieren unverwechselbare Markenwel- ten und entwickeln integrierte IT-Lösungen. Damit schafft ARI- THNEA ganzheitliche Kundenerlebnisse über sämtliche Kom- munikationskanäle und Ländergrenzen hinweg. Unsere Spezialisten verfügen neben strategischer, fachli- cher, technischer und kommunikativer Kompetenz über eine international anerkannte Projektmanagement-Zertifizierung sowie umfassende Erfahrungen aus zahlreichen Projek- ten. Zu unserem Kundenstamm zählen namhafte Unter- nehmen wie BSH Hausgeräte, Fressnapf, KION Group, IHK für München und Oberbayern, Knorr-Bremse, Ottobock, Robert Bosch und Salzgitter Mannesmann Stahlhandel. ARITHNEA hat seinen Hauptsitz in Neubiberg bei München und ist in Bremen, Dortmund, Frankfurt, Jena, Köln und Stuttgart vertreten. Das Unternehmen ist Teil eines erfolgreichen Part- nernetzwerks und unter anderem Partner von Celum, e-Spirit und SAP.

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