Meubles johnson premier brouillon design adn_v1.1
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Cas Meubles Johnson
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- 1. Analyse de Cas : Meubles Johnson Équipe #2 Jean-François Bouchard Nicolas Henri Jean-Philippe Joseph Eric Lavoie Olivier Ménard
- 2. Problématique générale Solutions proposées Agenda Mise en contexte Conclusion Sujet 1 Sujet 2 Sujet 3 Sujet 4
- 3. L’entreprise: historique 1960 - 2002 Gérald Johnson 2002 – Présent (2006) Marie Johnson Artisanale 1 à 150 employés Croissance modeste Spécialisée dans l’ameublement de bureau haut de gamme Mutation vers une entreprise professionnelle 300 employés Croissance rapide Diversifiée, haut de gamme et grand public
- 4. L’entreprise: organigramme PDG Marie Johnson Adj. adm. Stratégie Lawrence White Adj. adm. Logistique Steven Kaas Comptabilité Véronique Viens Recouvrement Dominique Joly Direction des ventes Luc Cyr Promotion Carole Villa Analyste de marché Nathaniel Dufour Division meubles de prestige Louis Simard Division meubles institutionnels Jean Tremblay Division meubles grand public Paul Rivard Approvisionnement Thomas Côté Rémunération Chloé Gravel Formation Lucie Dubois VP Finances Mario Ruel VP RH Louise Laberge VP Production Marcel Gagnon VP Marketing Claude Dupuis Adj. adm. Stratégie Lawrence White Adj. adm. Logistique Steven Kaas Direction des ventes Luc Cyr Promotion Carole Villa Analyste de marché Nathaniel Dufour VP Marketing Claude Dupuis Rémunération Chloé Gravel Formation Lucie Dubois VP RH Louise Laberge
- 5. L’entreprise :les objectifs Continuer la mutation TI Design Automatisation Pénétrer les grands réseaux de distribution. Conquérir de nouveaux marchés.
- 6. Le contexte Externe Dollar CAD en hausse (2006) Récession imminente Concurrence Pays à faibles coûts de production Nationale (PME) Clientèle infidèle, à la recherche du meilleur rapport qualité/prix Interne Rentabilité (hypothèse) Endettement Événement déclencheur Activité de formation sur l’identité de l’organisation
- 7. Problématique générale • Marie et ses employés: décalage sur l’identité de l’entreprise. • Marie et son comité n’ont pas utilisé les bonnes méthodes pour négocier cette transition. Traditionnelle Professionnelle Marchande Direction Employés
- 8. Problèmes importants • Manque de productivité pour affronter la nouvelle réalité économique. • Communication déficiente: Marie vs comité de direction • Lacune dans la planification. • Déficience dans la direction. • Nouvelles compétences (employés) pour supporter les défis de la nouvelle identité professionnelle.
- 9. Solutions proposées Court terme (<12 mois) • Passage d’une identité communautaire à marchande. • Dans son projet, Marie a besoin d’un allié: Marcel.
- 10. Marie doit avoir un meilleur leadership Solutions proposées Court terme (<12 mois)
- 11. Vendre la nouvelle identité d’entreprise aux employés Solutions proposées Court terme (<12 mois) Organiser des rencontres “Déjeuner-causerie” par petits groupes d’employés.
- 12. Solutions proposées Court terme (<12 mois) Implication des gestionnaires pour guider les employés dans cette mutation organisationnelle: Courroies de transmission entre la haute direction et les employés
- 13. Changement de la culture → rôles des gestionnaires Agents de changement dans leurs départements respectifs. Solutions proposées Court terme (<12 mois)
- 14. Solutions proposées Long terme (>12 mois) • À partir des informations amassées lors des rencontres avec les employés, établir une vision claire et une stratégie d’ensemble pour Meubles Johnson • Mettre en œuvre une PODC qui tient compte de la vision de l’entreprise et de l’identité organisationnelle
- 15. • Poursuivre et consolider le métissage de l’identité « traditionnelle » à l’identité « professionnelle » de l’entreprise. • Amener progressivement le changement vers une identité organisationnelle « marchande ». • Refaire annuellement avec l’ensemble des employés une formation portant sur l’identité de l’entreprise de manière à constater l’évolution identitaire. Solutions proposées Long terme (>12 mois)
- 16. Conclusion Les menaces et les problèmes
- 17. Conclusion Les solutions proposées Mutation identitaire P O D C
Notas del editor
- Meuble Johnson est une compagnie Canadienne œuvrant dans le domaine de la fabrication de meubles. Fondée dans les années 60 par Gérald Johnson, l’entreprise a connu une croissance modeste et a toujours gardé une orientation traditionnelle et artisanale, tout en jouissant d’une très bonne réputation dans le secteur du meuble de bureau haut de gamme. Suite à la mort du fondateur, sa fille, Marie Johnson, a repris la compagnie en 2002. Elle a alors entrepris un virage organisationnel visant à modifier les façons de faire de l’entreprise. Ces changements se reflètent notamment dans la croissance de l’entreprise qui, suite à des acquisitions, s’est traduite par la pénétration du marché de l’ameublement grand public.
- Ces mutations sont aussi apparentes au niveau de la structure et des procédures organisationnelles. En effet, l’entreprise s’est dotée d’une structure fonctionnelle et a investi dans des départements et des postes administratifs souvent absents dans les entreprises traditionnelles, tel que des analystes, le marketing et les RH.
- TBD
- TBD
- Entreprise artisanale qui doit passer à une culture de productivité Changement radical de management traditionnel à un management très technique. Incapacité de Marie et ses adjoints à influencer les employés pour qu’ils comprennent la nécessité du changement.
- Psychologique : communication déficiente entre les directeurs et Marie Johnson. Personne n’ose affronter Marie. Prendre l’avis des gens sans vraiment écouter ni considérer dans la prise de décision. Cognitif : C’est toujours délicat d’introduire de nouvelles méthodes\outils si les gens n’ont pas les compétences et aptitudes pour bien les utiliser et les comprendre Technique : déphasement entre les implantations et les besoins, volet direction est faible chez Marie Johnson. Coûts de production doivent être baissés = meilleur contrôle requis.
- Renconctre avec Marcel (hors de l’usine de préférence) Prise de conscience: Marcel + Marie Négocier des objectifs “SMART” pour la productivité (Coûts). Bien définir les rôles.
- Choix du marché (Ikéa, marché nord-américain, l’Europe, etc.) Réduire le décalage au niveau de la gestion Poursuivre les rencontres avec plusieurs groupes d’employés et maintenir les communications Identification des nouvelles valeurs à valoriser (volonté de se démarquer, compétition, etc.) Symbolique: 1. Selon les résultats des rencontres, il faut mettre en place un système de rémunération de la performance et de la compétitivité. 2. Poursuivre la tradition d’une journée de reconnaissance des employés. Cognitif : Prévoir formation sur amélioration continue Technique : évaluer les opérations les moins rentables et considérer la sous-traitance. Diminuer les coûts des matières premières
- Menaces: récession et forces du dollar canadien. La compétition deviendra aussi très féroce dans des marchés comme les grands réseaux de distribution ou en Europe. Problèmes : en plus d’un important décalage au niveau de l’identité et des valeurs souhaitables pour l’entreprise entre la direction et les employés, il y a un énorme travail à faire sur la vision et le volet technique de l’organisation.
- À court terme, Meubles Johnson doit survivre à la récession et idéalement être prête à capitaliser sur les opportunités que peut apporter une récession. Tout d’abord, Marie Johnson devra définir clairement la vision pour Meubles Johnson et traduire cette vision en une mission très claire et bien planifiée. Ensuite, pour parvenir au métissage nécessaire d’identité vers une organisation plutôt professionnelle, voir marchande, beaucoup d’interactions avec les employés seront nécessaires. Finalement, il faudra les inclure dans chacunes des étapes du processus pour qu’ils y adhèrent complètement. Sans l’engagement des employés, les efforts ne porteront pas fruit.