1. Nummer 37
In de praktijk
Organisatie identiteit
Prof. dr. Michiel Schoemaker

2. Issue Papers Auteur
In de praktijk maken deel uit van
Ontwerp van omslag
en binnenwerk
HRM in de praktijk Prof. dr. Michiel Schoemaker is hoog-
leraar ‘Identiteit en talent in Mart van der Linden
een uitgave van
Kluwer netwerkorganisaties’ aan de Faculteit
der Managementwetenschappen van de
Redactie Radboud Universiteit Nijmegen. Hij is lid
Prof. dr. ir. O.A.M. Fisscher van de onderzoeksgroep Partner en
Dr. J.T.G. Gerrichhauzen doceert in de Masters Strategisch
Prof. dr. R.H.W. Vinke Personeelsmanagement. Hij is als
adviseur verbonden aan Twynstra
Eindredactie Gudde en heeft ruim 20 jaar ervaring in
Fundamentaal, communi- het adviseren van profit en not-for-
catie | educatie, Culemborg profit-organisaties op het terrein van
strategisch personeelsmanagement.
Uitgever
E-mail: msc@tg.nl of
mr. H.A.M. Emmelot
m.schoemaker@kun.nsm.nl
Redactieadres
Fundamentaal
communicatie | educatie
Postbus 71
4100 AB Culemborg
telefoon 0345-544054
fax 0345-544059
Abonnementen
Klantenservice Kluwer
Postbus 23
7400 GA Deventer
Tel: (0570) 673357
Fax: (0570) 691555
E-mail: info@kluwer.nl
Bezoek ook www.hrnet.nl

3. Organisatie identiteit
• Kerncompetenties, identiteit in flexibele organisaties
• Het belang van werkgemeenschappen
• Vormgeven aan commitment en identiteit
STATEMENTS
‘Personeel is onze kritische
succesfactor is onderhand een
open deur in elke nota
personeelsbeleid. Het mooie is
evenwel dat dit ook zo is: het
enige concurrentievoordeel dat
wij nog hebben zit in de
INHOUD talenten van onze medewerkers
en het sociaal kapitaal dat zij
samen vormen’.
¶
1. Introductie 2
‘Wij zijn een great place to
Het werken heeft in veel organisaties de laatste 20 jaar
een metamorfose ondergaan. Het overgrote deel van
work. Als onze organisatie niet
de Nederlandse beroepsbevolking werkt inmiddels in zo’n specifieke identiteit had
dienstverlenende beroepen en werkt dagelijks met zouden wij niet zo aantrekkelijk
behulp van informatie- en communicatietechnologie. zijn op de arbeidsmarkt. En voor
Overal heeft de ICT om zich heen gegrepen. Tegelij- ons geldt de regel talent trekt
kertijd is overal in organisaties de afhankelijkheid van talent aan.’
talenten van medewerkers en het sociaal kapitaal dat ¶
deze medewerkers samen vormen toegenomen. De ‘Een specifieke organisatie-
toegevoegde waarde in het werk komt vanuit de identiteit is minstens zo
talenten van medewerkers en het gebruik van sociaal belangrijk als heldere
kapitaal. De industriële bureaucratie is daarmee op zijn
kerncompetenties hebben als
retour. In de organisatie van de informatiesamenleving
organisatie. Organisatie-
is werken gebaseerd op een mix van talenten van
medewerkers, sociaal kapitaal en ICT. Op basis van die
identiteit en kerncompetenties
mix kunnen flexibel diensten worden verleend aan zijn voor ons de ankerpunten in
vaak grote groepen klanten. Deze nieuwe organisaties een turbulente omgeving.’
zijn andere werkgemeenschappen dan die tot ver in de ¶
20ste eeuw, in het industriële tijdperk, voorkwamen. ‘Organisatie-identiteit zegt ons
wie we zijn, waar we vandaan
2. De begripsvorming 3 komen en waar we naar toe
gaan. Dat is cruciaal voor ons
3. De theorie 4 personeelsmanagement. Anders
waren we een
4. De praktijkindicatoren 8
gelegenheidscoalitie.’
5. De praktijk beschreven 11
6. De implementatie 15
7. Conclusie en checklists 17
8. Literatuur 20
Nummer 37, juni 2004
Matrix: 5/9-1.3

4. I S S U E PA P E R ORGANISATIE IDENTITEIT
2
1
INTRODUCTIE
M et de opkomst van de
informatiesamenleving zijn twee
ontwikkelingen rond organisaties
van groot belang:
(1) organisaties zijn talent-intensie-
ver geworden.
Hierdoor zijn de ruilrelatie en de
gezagsrelatie tussen organisatie
en individu veranderd. De
moderne relaties zijn vooral
gebaseerd op het creëren van
betrokkenheid van medewerkers
bij de organisatie. Dit is een
belangrijke verandering ten
opzichte van de industriële orga-
nisatie. Daarenboven wordt de Het werken heeft in veel organisaties de laatste 20 jaar een metamorfose
maatschappelijke context van ondergaan.
werk belangrijker: werken wordt
meer en meer gecombineerd met
zorg en vrije tijd. Deze context is goed functionerende organisatie. ken verdienen in de moderne
voor organisaties niet meer een Door netwerken tussen mensen organisatie aandacht. En daar-
gegeven maar is van invloed op gaat de moderne organisatie mee blijkt dat de moderne orga-
hoe en onder welke condities leven. Dit betreft het fenomeen nisatie ook een werkgemeen-
individuen willen werken. van sociaal kapitaal. Voor schap moet zijn.
(2) organisaties functioneren meer moderne organisaties geldt
en meer als netwerken. eigenlijk de formule ‘talenten + Een ruil- en gezagsrelatie geba-
Er ontstaan op veel plaatsen sociaal kapitaal = concurrentie- seerd op betrokkenheid én een flexi-
duurzame netwerkorganisaties voordeel’. Talenten, sociaal kapi- bele organisatie als werkgemeen-
met een specifieke strategische taal en daarmee de verbonden- schap staat of valt met een specifieke
scope, governance, structuur en heid van individuen in netwer- organisatie-identiteit.
cultuur. Binnen die duurzame
netwerkorganisaties kunnen
individuen met behulp van ICT
en hun talenten, als waren zij
atomen, ‘stand alone’ werken en
zich groeperen in teams. De
samenhang in het netwerk is van
essentieel belang. Het netwerk als
organisatievorm is evenwel een
noodzakelijke maar geen vol-
doende voorwaarde voor een

5. I S S U E PA P E R ORGANISATIE IDENTITEIT
3
2
DE BEGRIPSVORMING
E en organisatie is een combi-
natie van organisatie-processen en
van een organisatie zien als centraal
voor de organisatie, (2) dat wat de
organisatie onderscheid van andere
schap. Dit vanuit de centrale stelling
zoals die in het human resource
management terug te vinden is dat
werkgemeenschappen. Via de orga- organisaties en (3) dat wat door de beter gemotiveerde en betrokken
nisatie-processen worden producten leden van de organisatie als een medewerkers ook tot beter preste-
of diensten voortgebracht voor klan- duurzaam fenomeen wordt gezien rende organisaties leiden.
ten. Bij een bank leveren de organi- waarin verleden en heden (en waar- Het begrip organisatie-identiteit
satieprocessen financiële diensten schijnlijk ook toekomst) met elkaar verdient evenwel een nadere verken-
op, bij een energiedistributie bedrijf verbonden zijn (Albert en Whetten ning. In de jaren ‘90 van de vorige
leveren organisatie-processen elek- 1985). Organisatie-identiteit is voor eeuw kreeg talentmanagement (het
triciteit of gas voor eindgebruikers de leden van een organisatie een identificeren, inzetten en ontwikke-
op. Deze organisatie-processen zijn ankerpunt, een bakermat waarmee len van talenten van medewerkers)
vaak gebaseerd op (rationele) struc- zij betekenis kunnen geven aan werk in het strategisch personeelsmanage-
turen en systemen en verankerd in en een ‘sense of belonging’ krijgen. ment veel aandacht. Als manier om
een duidelijke en welomschreven Het geeft een band met (de overige ‘meer uit organisaties te halen, om
strategie. Veel literatuur in de ma- leden van) de organisatie. Organisa- beter te presteren.’ Maar dit perso-
nagementwetenschappen is gericht tie-identiteit is daarmee het funda- neelsmanagement was vooral gericht
op het effectief en efficiënt inrichten ment van de werkgemeenschap. op het verbeteren van de motivatie
van deze organisatieprocessen. Ze Daarmee is iedere organisatie als en prestatie van individuele mede-
hebben veelal betrekking op het werkgemeenschap uniek en onder- werkers. Meer recent staat de aan-
rationele, het maakbare deel van de scheidend van haar omgeving. dacht voor het ‘collectief’ van het
organisatie. personeel weer meer in de aandacht.
Organisaties zijn ook werkge- In dit issuepaper wordt het Er verschijnt veel literatuur en
meenschappen. Een werkgemeen- belang van organisatie-identiteit onderzoek naar sociaal kapitaal
schap is een netwerk van individuen, belicht. Centraal staat de vraag: wat (Cohen en Prusak 2001, Ghosal en
waarin deze individuen zich gedra- is organisatie-identiteit en hoe kan Gratton 2003) en het belang van de
gen op basis van gemeenschappelijke organisatie-identiteit bijdragen aan organisatie als een samenwerkende
waarden, normen en gedragscodes, een beter functionerende organisa- gemeenschap (Schoemaker 2004).
waardoor deze individuen een groep tie? Met ‘beter functioneren’ wordt Deze auteurs laten zien dat er meer
vormen waarin talenten van indivi- hier gedoeld op beter presteren (in is dat inrichten van effectieve orga-
duen tot ontwikkeling kunnen economische zin) maar ook op beter nisatie-processen en managen van
komen, sociaal kapitaal kan floreren, zijn als aantrekkelijke werkgemeen- individueel talent. Het ‘cement’ van
lidmaatschap van de groep is gere-
geld en een specifieke organisatie-
identiteit ontstaat. Dat betekent dat (1) Organisatie-identiteit is (1) dat wat leden van een organisatie zien als centraal voor de organi-
twee bankbedrijven, die vergelijk- satie, (2) dat wat de organisatie onderscheid van andere organisaties en (3) dat wat door de
bare organisatie-processen hebben, leden van de organisatie als een duurzaam fenomeen wordt gezien waarin verleden en heden
heel verschillende werkgemeen- (en waarschijnlijk ook toekomst) met elkaar verbonden zijn (Whetten &Godfrey 1998).
(2) Een werkgemeenschap is een netwerk van individuen, waarin deze individuen zich gedragen
schappen kunnen zijn. Omdat zij
op basis van gemeenschappelijke waarden, normen en gedragscodes, waardoor deze indivi-
gefundeerd zijn op een heel verschil- duen een groep vormen waarin talenten van individuen tot ontwikkeling kunnen komen,
lende organisatie-identiteit. Organi- sociaal kapitaal kan floreren, lidmaatschap van de groep is geregeld en een specifieke organi-
satie-identiteit is (1) dat wat leden satie-identiteit ontstaat (Schoemaker 2004).

6. I S S U E PA P E R ORGANISATIE IDENTITEIT
4
3
DE BEGRIPS- DE THEORIE
VORMING
de moderne (vaak flexibele) organi-
satie is een specifieke organisatie-
identiteit. Een identiteit die de orga-
O rganisatie-identiteit laat
zich niet scherp definiëren en afba-
dit proces van identiteitsconstructie
wordt hierna verder in gegaan.
nisatie naar binnen en naar buiten, kenen. Allereerst zijn er meerdere Een tweede kwestie in de afbake-
naar de medewerkers en de klant, stromingen in het denken over ning en definitie van het begrip
aantrekkelijk maakt. organisatie-identiteit, te weten het organisatie-identiteit is de ‘overlap’.
functionele, interpretatieve en post- Organisatie-identiteit heeft als
moderne perspectief. In het functio- begrip veel overlap heeft met andere
nele perspectief wordt uitgegaan van begrippen zoals bijvoorbeeld cul-
het feit dat organisatie-identiteit is tuur, corporate identity en commit-
te observeren en te meten. Het gaat ment. De genoemde begrippen wor-
om het in kaart brengen van cen- den hierna achtereenvolgens toege-
trale waarden van de organisatie. licht. Om daarmee het begrip
Vanuit dit perspectief is organisatie- organisatie-identiteit af te bakenen,
identiteit te vormen en te managen te definiëren en in te vullen. Daarbij
(metafoor: standbeeld). In het inter- worden met name de begrippen
pretatieve denken over organisatie- commitment, proces van identifica-
identiteit staat het construeren van tie en organisatie-identiteit nader
identiteit veel meer centraal. Identi- belicht. De andere begrippen wor-
teit is continu in beweging en de den gebruikt om organisatie-identi-
resultante van een proces van iden- teit af te bakenen.
titeitsconstructie door individuen
die zich bewegen in groepen Proces van identificatie
(metafoor: podium in theater). Tot Allereerst staat de vraag centraal
slot is er het postmoderne perspec- HOE een individu zich met een
tief. In deze opvatting is organisa- organisatie verbindt en identificeert.
tie-identiteit een gefragmenteerd En hoe in het verlengde daarvan
geheel van beelden die individuen organisatie-identiteit ontstaat.
via taal construeren, deconstrueren De uitgangspunten bij deze visie
en weer reconstrueren (metafoor: op identiteit zijn:
collage). Het gaat te ver om deze ̈ individuen hebben de behoefte
stromingen hier verder uit te die- aan stabiliteit in betekenisgeving: or-
pen. Maar een positiebepaling is wel ganisatie-identiteit is een noodzake-
op zijn plaats. lijk ankerpunt voor individuen, ook
In dit issue-paper wordt uitge- (en juist) in flexibele organisaties in
gaan van het interpretatieve perspec- de informatiesamenleving
tief. Daarmee is dus niet alleen het ̈ identiteit is een sociaal geconstru-
begrip van organisatie-identiteit van eerd fenomeen: het is niet maakbaar
belang maar ook het proces van als rationeel construct, maar ont-
identiteitsconstructie. Identiteits- staat in een interactieproces tussen
constructie als onderwerp om orga- mensen. De organisatie-identiteit is
nisatie-identiteit te bestuderen. Op een resultante van dit proces

7. I S S U E PA P E R ORGANISATIE IDENTITEIT
5
DE THEORIE
̈ groepen streven naar een bepaald 1. Identificeren (individu – zaam is aan de organisatie, moeten
niveau van convergentie rond orga- organisatie) worden uitgewisseld om tot een
nisatie-identiteit: wanneer er sprake Hier gaat het om de vraag op sociaal geconstrueerd fenomeen van
is van groepsvorming zal er een pro- welke wijze en in welke mate een organisatie-identiteit te komen. Dit
ces van convergentie optreden en individu zich identificeert met een is een proces waarin macht, emoties,
een specifieke organisatie-identiteit organisatie. Een individu heeft subjectiviteit etc. een rol speelt. Dit
ontstaan. behoefte aan stabiliteit in betekenis- proces is verre van rationeel en
geving; ‘a sense of belonging’ in ter- objectief. Het wordt beïnvloed door
Door onderlinge interactie van men van Weick (1985). Waar identi- actoren, maar leidt uiteindelijk tot
individuen in de organisatie en door ficeer ik mijzelf mee? Dat is de cen- een bepaald niveau, een bepaald
interactie met de omgeving ontstaat trale vraag. En deze identificatie beeld van organisatie-identiteit. Het
een beeld van het centrale, onder- heeft een dimensie van betrokken- is een proces van convergentie naar
scheidende en duurzame karakter heid bij het beroep/vak dat men uit- een organisatie-identiteit. Kerncom-
van de organisatie (zie de definitie oefent, betrokkenheid bij het pro- petenties kunnen helpen deze con-
van organisatie-identiteit in para- duct of de dienst die een organisatie vergentie in organisatie-identiteit te
graaf 2.). Om te bepalen wat centraal levert en/of betrokkenheid bij een bereiken. Ze geven immers vanuit
is in de organisatie-identiteit, wat de groep collega’s . Dit identificeren is organisatie-processen aan waar de
organisatie onderscheid van andere een proces waarin een individu lid kracht van een organisatie voor haar
organisaties en wat de identiteit wordt van een werkgemeenschap. klanten ligt. Het proces van werkge-
duurzaam maakt dienen individuen, Dit vraagt tijd en kenmerkt zich meenschap-vorming en de wortels
als leden van de organisatie, beteke- door zaken als aanhechten, socialise- die een organisatie, als werkgemeen-
nis te geven aan de organisatie. Door ren, en doorlopen van rites. Dit is schap heeft in het verleden, verster-
het uitwisselen van beelden over de een proces waarin een individu ken dit proces van convergentie nog
eigen organisatie, het geven van zijn/haar plaats in een werkgemeen- verder. Wanneer het punt is bereikt
betekenis aan het (samen)werken in schap krijgt en verwerft. En deze dat individuen als werkgemeenschap
de organisatie, het onderlinge plaats stabiliteit geeft in betekenisge- op elkaar betrokken raken en geza-
gedrag, de omgang met klanten en ving. Pas als dit proces goed en wel menlijk een organisatie-identiteit
door het expliciteren van normen en op gang is of zijn beslag krijgt, kan hebben geconstrueerd, begint het
waarden wordt de identiteit van de een individu gaan delen, gaan uit- proces van collectiviseren
organisatie ontdekt, in de letterlijk wisselen om bij te dragen aan het
zin van het woord. Een identiteit proces van identiteitsconstructie van 3. Collectiviseren
ontstaat daarmee in een proces van een organisatie. (internaliseren, cultiveren)
identiteitsconstructie. Collectiviseren wil zoveel zeggen
Hoe verloopt dit proces van iden- 2. Uitwisselen (macht, proces als cultiveren van de werkgemeen-
titeitsconstructie, welke fasen liggen van convergentie) schap. Hier komt de cultuur van de
ten grondslag aan dit proces? Naar In dit uitwisselen komen zaken organisatie naar voren. In de zin van
mijn mening zijn dit er vier, te als benoemen, helder krijgen, inter- omgangsvormen, rites, symbolen,
weten identificeren, uitwisselen, col- pretatie aan bod. De beelden die impliciete en expliciete regels. In het
lectiviseren en uitdragen. individuen hebben van de organisa- dagelijkse doen en laten van mede-
tie-identiteit, wat centraal staat in werkers wordt de organisatie als
die organisatie, wat haar onder- werkgemeenschap telkens weer
scheidt van anderen en wat duur- bevestigd. Daar hoort het cultiveren

8. I S S U E PA P E R ORGANISATIE IDENTITEIT
6
DE THEORIE
van omgangsvormen, rites, symbo- dragen zij maatschappelijk verant- petentie zijn twee zijden van
len, impliciete en expliciete regels woord ondernemen uit naar klan- dezelfde medaille. Kerncompetentie
bij, maar ook het internaliseren van ten/opdrachtgevers en laten ze zien betreft de unieke wijze waarop een
een bepaald gedrag. Het individu als dat dit onderdeel is van de organisa- organisatie producten of diensten
lid van de werkgemeenschap, als tie-identiteit. maakt. Uit de kerncompetentie van
deel van het collectief, zal zich ook een organisatie blijkt wat een orga-
aan die werkgemeenschap aanpassen Het proces van identiteitscon- nisatie uniek maakt in haar product
en bepaalde waarden en normen structie is hiervoor geschetst als een of dienstverlening. Organisatie-
internaliseren. In een hechte werk- ideaaltypisch en volgtijdelijk proces. identiteit betreft de unieke wijze
gemeenschap zullen cultiveren van In werkelijkheid zullen de genoemde waarop organisatie-leden met elkaar
genoemde omgangsvormen etc. en fasen veelal kortcyclisch en mis- verbonden zijn en hun identiteit
internaliseren van normen en waar- schien soms ook gelijktijdig verlo- construeren tot een specifiek
den sterk samenlopen. Op dat pen. Identiteitsconstructie lijkt eer- patroon van normen, waarden,
moment gaat de werkgemeenschap der een non-lineair dan een lineair gedragspatronen en omgangsvor-
zich als een ‘community’ gedragen. proces. De normen en waarden, de men.
De organisatie-identiteit wordt dan gedragspatronen, de omgangsvor-
een belangrijk ankerpunt. Indivi- men hebben in elke organisatie een De omgeving
duen dragen de organisatie-identi- specifiek patroon, een specifieke Organisatie-identiteit geeft niet
teit via hun gedrag uit. gedaante. Ze komen naar voren in alleen richting aan organisatiepro-
de cultuur van de organisatie. Orga- cessen, organisatie-identiteit maakt
4. Uitdragen (gedrag) nisatie-identiteit en cultuur zijn een organisatie ook zichtbaar in de
Uitdragen is de laatste fase in het daarmee nauw verwante begrippen, omgeving.
proces van identiteitsconstructie. In maar verschillen wel van elkaar. In het industriële tijdperk waren
het werk, in de interactie met de Cultuur is een uitingsvorm van organisaties gesloten entiteiten: er
klant komt in het gedrag van de organisatie-identiteit. Cultuur is was een sterke scheiding tussen
individuele medewerker de identiteit zichtbaar in rites, helden, symbolen, organisatie en omgeving. De klant
van de organisatie naar voren. Een verhalen en ook in omgangsvormen. was ver weg voor de medewerker, de
mooi voorbeeld hierbij is maat- Maar cultuur is een resultante van organisatie was ver weg voor de
schappelijk verantwoord onderne- organisatie-identiteit. klant. De organisatie-identiteit en
men. Veel organisaties dragen maat- daarmee zaken als cultuur en
schappelijk verantwoord onderne- Een specifieke organisatie-identi- arbeidsverhoudingen waren voor de
men uit als zijnde een essentieel teit (als duidelijk is wat centraal omgeving niet of nauwelijks zicht-
onderdeel van hun corporate iden- staat, wat onderscheidend is en wat baar. In de netwerkorganisatie, in de
tity (zie hierna) en daarmee organi- duurzaam is voor een organisatie) flexibele organisatie van de informa-
satie-identiteit. Wanneer maat- kan richting geven aan organisatie- tie-samenleving, is dit heel anders
schappelijk verantwoord onderne- processen. Met andere woorden: geworden. Organisatie-identiteit is
men wordt vertaald in collectieve organisatie-identiteit en kerncompe- om twee redenen niet meer verslui-
competenties dan zien we dat dit al tenties van een organisatie zijn met erd: de interactie van de organisatie
gauw te herleiden is tot het gedrag elkaar verweven. Kerncompetentie is met haar omgeving is sterk toegeno-
van individuele medewerkers die een een begrip dat in relatie tot organi- men én de transparantie van organi-
bepaalde wijze van ondernemen satie-identiteit moet worden geduid. saties is enorm vergroot.
geïnternaliseerd hebben. Daardoor Organisatie-identiteit en kerncom-

9. I S S U E PA P E R ORGANISATIE IDENTITEIT
7
DE THEORIE
De interactie van de organisatie In dit verband is een conceptueel maar juist naar buiten komt, is de
met haar omgeving is om redenen die onderscheid te maken tussen organi- toegenomen transparantie van de
hiervoor al aan bod zijn geweest toe- satie-identiteit en corporate identity. organisatie. Dit is wat Gioia (in:
genomen: organisaties zijn voor het Corporate identity hangt samen met Whetten & Godfrey 1998) zo mooi
overgrote merendeel dienstverle- hoe de organisatie zich, in en voor typeert als de rol van ‘institutional
nend geworden en ICT stelt organi- de buitenwereld, onderscheidt van intermediaries’. Hij doelt hier mee
saties in staat om, als netwerken, in andere organisaties door middel van op de opkomst van media, monito-
een zeer open vorm te interacteren de producten en diensten die ze rende organisaties, belangenorgani-
met en te functioneren in een dyna- voortbrengt, de symbolen en saties, consumentenorganisaties,
mische omgeving. Organisaties in de uitingsvormen die ze hanteert en het maar ook overheden die meer en
informatiesamenleving zijn open imago dat een organisatie heeft. meer organisaties nauwlettend vol-
systemen waarin medewerkers op Corporate identity wordt, als proces gen in hun doen en laten. Daardoor
vele niveaus en plaatsen interacteren van identiteitsconstructie, daarmee vervullen deze actoren als interme-
met de omgeving, met klanten, met in hoge mate bepaald door de omge- diairs (als derde partij) in toene-
partners en met toeleveranciers. ving van de organisatie. Organisatie- mende mate een rol in de beeldvor-
Zowel het feit dat het werk van identiteit is meer intern gericht en ming over het functioneren van
industrieel produceren naar dienst- gebonden aan het beeld dat de leden organisaties. Ze dragen bij aan het
verlening verschoven is als de van de organisatie zelf hebben en imago en de reputatie van organisa-
opkomst van ICT hebben organisa- komt van binnenuit. ties en daarmee ook aan hun identi-
ties tot ‘open systemen’ gemaakt. teit. Deze transparantie is voor orga-
Hierdoor zijn corporate identity en Een tweede reden waarom in nisaties een ‘fait a compli’. Ze heb-
organisatie-identiteit veel meer met moderne organisaties de organisatie- ben er mee te maken en kunnen niet
elkaar verweven geraakt. identiteit niet meer versluierd is, meer alleen hun eigen corporate
De maatschappij
afzetmarkt: arbeidsmarkt:
duurzame organisaties aantrekkelijke community
Nieuw econmisch
en sociaal contract talenten
netwerken
en sociaal werkgemeenschap
organisatieprocessen
kapitaal
Fundament van de kern
identiteit
moderne organisatie competenties
Figuur 1 Organisaties in de informatie-economie

10. I S S U E PA P E R ORGANISATIE IDENTITEIT
8
4
DE THEORIE DE PRAKTIJKINDICATOREN
identity en organisatie-identiteit in
interactie met hun klanten constru-
eren. Er zijn derde spelers in het veld
E en belangrijke eerste stap
om te beoordelen welke specifieke
nomie vele verschillende vormen
van flexibilisering ervaren, zowel in
het werk zelf als in de arbeidsver-
gekomen. identiteit een organisatie heeft is het houdingen. Door deze verschillende
Al met al hebben organisaties bepalen van welk soort organisatie vormen van flexibilisering zijn er
door (1) de overgang van productie sprake is. Een eerste variabele is de verschillende soorten organisaties
naar dienstverlening, (2) de kerncompetentie van de organisatie: ontstaan. Ten opzichte van het
opkomst van ICT en (3) de opkomst ‘Waar zijn we goed in als organisa- industriële tijdperk is er tegenwoor-
van ‘institutional intermediaries’ een tie en waar willen we goed in zijn?’ dig sprake van veel meer verschil-
(vaak dramatische) overgang meege- Kerncompetenties laten zien waar lende soorten organisaties.
maakt van de organisatie als gesloten een organisatie toegevoegde waarde Wanneer we in de praktijk naar
systeem naar de organisatie als open biedt (in productie of dienstverle- organisatie-identiteit kijken en wil-
systeem waarin de identiteit van de ning) voor klanten. Kerncompeten- len beoordelen hoe commitment en
organisatie transparant is geworden. ties zijn het ankerpunt voor de het proces van identificatie van indi-
organisatie-processen (zie figuur 1). viduen met de organisatie door-
Samenvattend kan worden Vandaar uit wordt, als tweede stap, werkt, is het soort organisatie waar
gesteld dat organisatie-identiteit bekeken hoe flexibel de organisatie we mee te maken hebben van groot
voor organisaties in de informatie- moet worden ingericht. Niet alleen belang. In figuur 2 zijn (ideaalty-
samenleving van wezenlijk belang is de kerncompetenties bepalen hoe pisch) vijf soorten organisaties
om organisatieprocessen en werkge- een organisatie functioneert. Ook geschetst die allen een verschillende
meenschap op elkaar te betrekken. de mate van flexibilisering is een vorm van organisatie-identiteit zul-
Door de hiervoor geschetste ontwik- factor van belang. We hebben sinds len kennen. Organisatie-vormen
kelingen kunnen organisaties niet de opkomst van de informatie-eco- waarin de identificatie van mede-
meer volstaan met alleen aandacht
geven aan organisatieprocessen als
rationeel construct. De organisatie
als werkgemeenschap en organisa- Flexibiliteit Laag (vaste Hoog
tie-identiteit vragen om aandacht. werk: werkrelaties (wisselende,
Organisatie-identiteit is van belang tijdelijke werk-
Flexibiliteit relaties)
om richting te geven aan kerncom-
Arbeids-
petenties, missie, doelen en strategie, verhoudingen:
maar ook om individuen een anker-
punt te bieden en invulling te geven Hoog Contracten- Gelegenheids-
aan ‘de sense of belonging’ die indi- (geïndividuali- organisatie coalitie
viduen hebben. seerd)
In figuur 1 is de moderne organi- Clan-organisatie
satie als werkgemeenschap en het
belang van organisatie-identiteit en Laag Klasssieke Detacherings-
kerncompetenties, als fundament (gecollectivi- organisatie organisatie
voor die organisatie, geïllustreerd. seerd)
Figuur 2 Typen organisaties in de informatie-economie, bezien
vanuit flexibiliteit van het werk en de arbeidsverhoudingen

11. I S S U E PA P E R ORGANISATIE IDENTITEIT
9
DE PRAKTIJKINDICATOREN
werkers met de organisatie sterk zul-
len verschillen. Werk Arbeids- Identiteit
verhoudingen
Wanneer het werk en de arbeids-
Klassieke Functie-gericht; Gecollectiviseerd Legitimerend;
verhoudingen meer flexibel worden organisatie In vaste in vaste werk- Organisatie
ontstaan er (ten opzichte van de werkverbanden; gever- heeft betekenis-
klassieke organisatie) vier denkbare binnen werknemer- gevende rol in
typen: de contracten-organisatie, de structuren van relatie identiteits-
detacherings-organisatie, de gele- de organisatie constructie
individu
genheidscoalitie en de clan-organi-
satie; elk met hun eigen verhouding Contracten- In vaste werk- Geïndividuali- Sterk geïndivi-
tussen individu en organisatie, elk organisatie verbanden; seerd in (vaak dualiseerd;
met hun eigen organisatie-identiteit. Geïndividuali- langer lopende) De organisatie
In de contracten-organisatie is de seerd in (vaak contracten heeft hierin
vaste) net- geen of sterk
flexibiliteit van het werk laag: er zijn
werken ondergeschikte
veel vaste en bilaterale werkrelaties. rol
De flexibiliteit van de arbeidsver-
houdingen zijn hoog door sterke Detacherings- In tijdelijke en/of Gecollectivi- Sterk gericht op
individualisering in de relatie indi- organisatie wisselende seerd; in drie- ‘logo’
vidu-organisatie. Voorbeeld hiervan werkverbanden; hoeks- of net- Identiteit vanuit
binnen de werkrelatie organisatie met
zijn netwerkorganisaties waarin zelf-
structuur van klant-organi- name gericht op
standigen-zonder-personeel een organisatie satie-individu opdracht-gever
(ZZP’ers) of kleine organisaties ope-
reren, bijvoorbeeld in de software- Gelegenheids- In tijdelijke en/of Geïndividuali- Sterk gefrag-
branche en transportwereld. De coalitie wisselende seerd in ‘hit- menteerd;
werkverbanden; and run De ‘lege’
identiteit van de organisatie is van
als los netwerk contracten’ organisatie
geringe betekenis, de identiteit van
individuen en het belang daarvan Clan- Talentgericht; Geïndividuali- Balans in belang
voor het profiel/imago van de indi- organisatie In tijdelijke en of seerd in individu-
viduen is daarentegen des te belang- wisselende ‘commitments’ organisatie.
rijker om mens en werk bijeen te werkverbanden; aan de groep en Lidmaatschap
met lidmaat- het netwerk van de groep/
brengen. De betekenisgevende rol
schap van een het netwerk
van de organisatie naar het individu groep; als hecht construeert
is daarmee gering. Het gaat hier om netwerk identiteit
organisaties van individuen die voor individu
(vaak vaste) opdrachtgevers vaste
werkzaamheden verrichten. Figuur 3 Organisaties in de informatie-economie:
werk, arbeidsverhoudingen en identiteit
De detacherings-organisatie is in
wezen de tegenpool van de contrac-
ten-organisatie. Er wordt flexibel
gewerkt, veelal in projecten dan wel
improviserend werk, die tijdelijke

12. I S S U E PA P E R ORGANISATIE IDENTITEIT
10
DE PRAKTIJKINDICATOREN
van aard zijn of waar in wisselende binding aan dit (hechte) netwerk Veel organisaties in de informatie-
bezetting wordt gewerkt. De flexibi- vormen belangrijke stappen in het economie streven naar ‘the middle
liteit van de arbeidsverhoudingen proces van identiteitsconstructie, ground’ van de clan-organisatie. De
zijn laag, omdat medewerkers vaak zowel voor de organisatie als het mate van flexibiliteit in werk en ar-
in dienst zijn van de detacherings- individu. Er is sprake van een balans beidsverhoudingen lijkt optimaal om
organisatie. Voorbeelden hiervan in het zoeken van werk bij mensen, medewerkers te binden en te boeien,
zijn detacheringsbureaus die als vice versa. om als flexibele organisatie een eigen
‘logo-organisatie’ een sterk imago
hebben naar de afzetmarkt (markt
van opdrachtgevers) maar werken ̈ Kerncompetenties. ‘Waar zijn we goed in als organisatie en waar wil-
als een bemiddelingsbureau voor len we goed in zijn?’ Kerncompetenties laten zien waar een organisa-
hun medewerkers. De identiteit van tie toegevoegde waarde biedt (in productie of dienstverlening) voor
de organisatie is belangrijk om mens klanten
en werk bijeen te brengen. De bete- ̈ Mate van flexibilisering van arbeidsverhoudingen. Hier wordt gedoeld
kenisgevende rol van de organisatie op de mate waarin de relatie tussen werkgever en werknemer steeds
naar het individu is evenwel ook
verder individualiseert.
hier gering. Individuen werken
̈ Mate van flexibilisering van werk. Hier wordt gedoeld op de mate
immers in een driehoeksrelatie tus-
waarin werk steeds minder routinematig, vanuit één werkplek, in een
sen opdrachtgever, detacherings-
vast structuur en functiegebonden is, maar juist meer talentgebonden
organisatie en zichzelf en gebruiken
in flexibele structuren plaatsvindt.
de organisatie eerder als interme-
diair dan als ‘thuisbasis’.
…bepalen het soort organisatie waarvan sprake is (vormgeving van de
De gelegenheidscoalitie is de
meeste extreme vorm van een net- organisatieprocessen), namelijk:
werkorganisatie. Zowel werk als ̈ klassieke organisatie
arbeidsverhoudingen zijn sterk ̈ contracten-organisatie
geflexibiliseerd. Individuen vormen ̈ detacherings-organisatie
werkverbanden rond tijdelijke ̈ gelegenheidscoalitie
opdrachten. ‘De’ organisatie als ̈ clan-organisatie
samenbindend geheel (ook in de
betekenisgevende rol naar indivi- …die elk, als organisatie, een specifieke organisatie-identiteit zullen
duen) is hier verdwenen. Identiteit hebben. Op basis van de organisatie-identiteit kan het
van de organisatie is hier geen issue. personeelsmanagement van de organisatie worden ingericht:
De clan-organisatie houdt het ̈ om de inzet van personeel in organisatie-processen te managen
midden tussen de bovengenoemde ̈ om een aantrekkelijke werkgemeenschap te zijn.
vormen en probeert een evenwicht
te zoeken in de mate van flexibiliteit Vanuit deze praktijk-indicatoren is het interessant om te verkennen hoe
van werk en arbeidsverhoudingen. Nederlandse organisatie omgaan met organisatie-identiteit en in hoeverre
De organisatie opereert als een clan zij zich ‘profileren’, intern maar ook in de arbeids- en afzetmarkt, op die
van individuen waarbij identiteit identiteit. Met andere woorden werkt organisatie-identiteit door in het
geconstrueerd wordt door lidmaat- strategisch personeelsmanagement?
schap van de clan. Intreding en ver-

13. I S S U E PA P E R ORGANISATIE IDENTITEIT
11
5
DE PRAKTIJK- DE PRAKTIJK BESCHREVEN
INDICATOREN
identiteit te hebben en om tegemoet
te komen aan de maatschappelijke
trend van individualisering. Met het
O p basis van recente publi-
caties op het terrein van HRM zijn
aan het eind van dit issue paper als
checklist opgenomen (zie figuur 7)
beeld van de clan-organisatie lijkt, in variabelen selecteerd die van belang Vervolgens is de lijst gehanteerd
termen van organisatie-identiteit, zijn in het vormgeven van strate- als basis in een breder onderzoek
ook een alternatief te zijn gevonden gisch personeelsmanagement in mo- door de Nijmegen School of
op de paternalistische organisatie uit derne organisaties (Ghosal & Bart- Management naar ‘profilerend per-
het industriële tijdperk. Toch blijkt lett 1997, Gratton 2001, Cohen & soneelsmanagement’ (Schoemaker
in de praktijk dat veel clan-organisa- Prusak 2001). Deze variabelen zijn 2003b). Hier stond de vraag centraal
ties moeite hebben met het beschre- gebruikt als basis voor onderzoek in in hoeverre organisaties zich vanuit
ven evenwicht. Terugvallen in pater- Nederlandse organisaties (Schoema- een specifieke organisatie-identiteit
nalisme (de klassieke organisatie), ker 2003a). Directeuren en hoofden profileren in hun personeelsma-
doorschieten naar de vrijblijvend- P&O/HRM zijn geïnterviewd met de nagement. En daarmee personeels-
heid van de gelegenheidscoalitie of vraag hoe zij de afgelopen jaren stra- management strategisch inzetten om
de belangen van het individu boven tegisch personeelsmanagement heb- werkgemeenschappen vorm te
dan wel onder die van de organisatie ben vormgegeven met oog voor geven.
te zetten (de contracten- respectieve- kerncompetenties van de organisatie
lijk de detacherings- organisatie) zijn én organisatie-identiteit. Met name Identiteit en
dan de alternatieven. Klaarblijkelijk is gevraagd welke ‘best practices’ zij personeelsmanagement
biedt de clan-organisatie de moge- hebben gebruikt. De best practices In figuur 4 zijn de issues weerge-
lijkheid om flexibilisering van de or- zijn vervolgens gewogen en geor- geven die organisaties van belang
ganisatie te combineren met duur- dend naar de drie onderwerpen vinden in het kader van identiteit en
zaamheid van de werkgemeenschap. ‘identiteit’, ‘arbeidsverhoudingen’ personeelsmanagement.
en ‘werk’. Deze best practices zijn
De figuren 3 en 4 laten zien dat
het vormgeven van een organisatie,
in organisatieprocessen en als werk-
1. Individuen zien zichzelf als volwaardig lid van een groep.
gemeenschap, een strategische keuze
kan zijn. Vanuit die keuze kan het 2. De groep/het netwerk heeft een duidelijke ‘employer brand’.
strategisch personeelsmanagement 3. Er is sprake van betrokkenheid van individuen bij het formuleren
vorm worden gegeven. Vanuit die van de missie, doelen en strategie van de organisatie.
keuze kan worden beoordeeld welke 4. Er is sprake van gedeelde normen en waarden.
inzet van instrumenten, welke 5. Ambities van de groep/het netwerk zijn bekend, gedeeld en
managementstijl, welke cultuur etc. gedragen.
bijdragen aan het optimaliseren van 6. Er is sprake van open onderlinge communicatie en onderling
organisatie-processen en het creëren vertrouwen.
van een specifieke werkgemeen- 7. Er is sprake van management dat medewerkers leidt (visie) en
schap. In de volgende paragraaf coacht (gedeelde verantwoordelijkheid).
wordt beschreven hoe Nederlandse 8. Er is sprake van een cultuur van leren, lerende organisatie.
organisaties dit personeelsmanage-
Bron: Nijmegen School of Management / Kluwer (2003)
ment vormgeven.
Figuur 4 Identiteit en personeelsmanagement; belangrijke issues

14. I S S U E PA P E R ORGANISATIE IDENTITEIT
12
DE PRAKTIJK BESCHREVEN
Organisaties vinden met name
1. Onze organisatie heeft een personeelsbeleid dat duidelijk positief
tevreden over het ‘lidmaatschap van afwijkt ten opzichte van andere organisaties in onze
individuen van een groep’ (bij een sector/bedrijfstak 32%
groep horen) en de gedeelde nor-
2. Onze organisatie heeft een duidelijke identiteit voor haar
men en waarden én open communi- medewerkers 72%
catie van belang. Uit de nadere ana-
3. De missie, doelen en strategie van onze organisatie zijn
lyses kwam naar voren dat indivi- helder voor onze medewerkers 50%
duen zich vaak met hun collega’s of
4. Het (top)management wil onze organisatie profileren in de
de afdeling/het team waartoe ze markt/voor onze klanten met behulp van ons
behoren identificeren. En dat in het personeelsbeleid 36%
zelfbeeld dat medewerkers hebben er 5. Er is bij het management veel aandacht voor het ons imago
veelal sprake is van commitment in op de arbeidsmarkt 43%
het werk. Waar vaak problemen lig- 6. Onze personeelsafdeling is intern actief in het profileren
gen is in de wijze waarop manage- van ons personeelsbeleid 62%
ment leiding geeft c.q. onderkend 7. Onze personeelsafdeling is extern actief in het profileren
dat medewerkers werkgemeenschap- van ons personeelsbeleid 22%
pen vormen. Vanuit medewerkers 8. Onze organisatie is een ‘gewilde werkgever’ 55%
kwam vaak kritiek naar voren dat
9. Ons personeelsmanagement kenmerkt zich door
veel managers te veel gefocussed zijn commitment van medewerkers 68%
op performance/output en te weinig
10. Onze medewerkers kiezen steeds meer voor zekerheid
aandacht besteden aan het vormen
in de arbeidsrelatie 51%
van werkgemeenschappen. Dit
Bron: Nijmegen School of Management / Kluwer (2003)
wordt door veel medewerkers als
een gemis ervaren. Hieruit zou, met Figuur 5 Profilerend personeelsmanagement: de situatie in
enige voorzichtigheid, geconclu- organisaties; percentage van organisaties die uitspraak voor hen
(zeer) van toepassing vinden
deerd kunnen worden dat in die
gevallen management onvoldoende
leidt vanuit een specifieke organisa-
tie-identiteit dan wel zich te weinig naar het personeelsbeleid en de rol heeft voor haar medewerkers (72%),
bewust is van de noodzaak om op van het management en de afdeling vindt slechts 32% van de organisa-
een dergelijke identiteit te sturen. P&O in het profileren van perso- ties dat ze zich in hun personeelsbe-
neelsmanagement. Aan de respon- leid onderscheiden in de sector.
In een tweede onderdeel van het denten zijn 16 onderwerpen voorge- Gekoppeld aan punt 4 en punt 7, de
onderzoek is gevraagd naar de mate legd. De resultaten zijn in figuur 5 rol van het management respectieve-
waarin en de wijze waarop organisa- voor alle organisaties samengevat. lijk de P&O-afdeling in de externe
ties zich profileren in personeelsma- profilering (die beiden ook laag sco-
nagement. Wanneer een organisatie Wanneer we naar de resultaten ren) dan blijkt dat organisaties maar
zich profileert in haar personeelsma- van dit deel van het onderzoek kij- weinig aandacht besteden aan de
nagement doet ze dat bewust en op ken vallen een aantal zaken op. externe profilering. Wel zijn P&O-
basis van een specifieke organisatie- Ondanks dat het overgrote meren- afdelingen intern actief in het pro-
identiteit zo was de vooronderstel- deel van de organisaties vindt dat de moten van het personeelsbeleid.
ling. In dit deel is met name gekeken organisatie een duidelijke identiteit Wanneer de schaalgrootte van de

15. I S S U E PA P E R ORGANISATIE IDENTITEIT
13
DE PRAKTIJK BESCHREVEN
organisaties in ogenschouw wordt ling geschiedt het meest in de com- Hierop wordt in de slotbeschouwing
genomen zijn er nauwelijks signifi- merciële dienstverlening terug gekomen.
cante verschillen waargenomen. ̈ zowel de commerciële dienstver-
Kleine organisaties (minder dan 100 lening als de non-profit zien zichzelf Visies op ontwikkelingen
medewerkers) scoren wel significant als gewilde werkgever In het derde deel van het onder-
hoger op bekendheid van de missie ̈ sturen op commitment van de zoek is gevraagd naar de visie die
(punt 3), een interne profilering van medewerkers is nagenoeg gelijk in respondenten hebben op ontwikke-
het personeelsmanagement (punt 6) alle sectoren zij het dat in de over- lingen in personeelsmanagement.
en een personeelsbeleid op commit- heid organisaties vinden dat zij daar- Daarbij is met ook gekeken naar de
ment (punt 9). ‘Small is beautiful’ is naast ook sterk gericht zijn op be- vraag in welke mate en op welke
hier blijkbaar van toepassing. heersing en control wijze organisaties zich kunnen profi-
Bij sectoren zijn meer en duide- ̈ binden van medewerkers vinden leren in hun personeelsmanage-
lijkere verschillen te constateren: adviesbureaus relatief belangrijker ment. Aan de respondenten zijn 10
̈ de industrie en commerciële dan andere sectoren; zij het dat de stellingen voorgelegd. De resultaten
dienstverlening vinden zichzelf als verschillen tussen de sectoren gering zijn in figuur 6 voor alle organisaties
organisatie in de sector duidelijker te zijn. samengevat.
profileren dan de overheid en non-
profit. Blijkbaar is het zelfbeeld hier Al met al is het beeld genuan- Deze figuur laat een interessant
scherper en/of hebben deze bedrij- ceerd. Enerzijds ervaren organisaties beeld zien. De respondenten zijn het
ven meer ruimte om zich te profile- hun interne profilering als goed, zeer eens over de laatste twee stellin-
ren dan de overheid en non-profit gezien de hoge scores op identiteit gen: maar liefst 84% van de respon-
̈ bij adviesbureaus, de commer- van de organisatie, bekendheid met denten vindt dat personeelsmanage-
ciële dienstverlening en de non-pro- missie, doelen en strategie én aan- ment meer moet worden gekoppeld
fit zijn de missie, doelen en strategie dacht voor ontwikkelen van mede- aan de kerncompetenties van de
van de organisatie meer bekend dan werkers. Anderzijds is de externe organisatie en dat dit om maatwerk
in de industrie en bij de overheid profilering matig te noemen. Blijk- in personeelsmanagement vraagt.
̈ de commerciële dienstverlening baar gebruiken veel organisaties hun Bovendien vindt een overgroot deel
en adviesbureaus scoren op de aan- personeelsbeleid en personeelsma- van de respondenten (78%) dat pro-
dacht voor beoordelen, belonen en nagement niet als een middel om filerend personeelsmanagement
ontwikkelen beter dan de industrie zich te profileren. Terwijl veel orga- alleen kan bij een duidelijke identi-
en de overheid. De non-profit neemt nisaties zichzelf wel als een gewilde teit van de organisatie. Dit is een
een middenpositie in, maar voegt werkgever zien, maar dit houdt niet roep op personeelsmanagement op
zich qua aandacht voor ontwikkelen over (45% van de organisaties ziet maat waarbij de maat bepaald wordt
bij de groep van commerciële zichzelf niet als een gewilde werk- door de kerncompetenties en identi-
dienstverlening en adviesbureaus gever. Wellicht is de commerciële teit van de organisatie. Het feit dat
̈ de interne profilering van het dienstverlening op dit ‘externe 63% het eens is met stelling 4 ‘alleen
personeelsbeleid door de P&O-afde- beeld’ een uitzondering omdat die als de waarden en normen van een
ling geschiedt het meeste in de com- scoort over de hele linie hoger scoort organisatie glashelder zijn kun je je als
merciële dienstverlening en non- op veel van de genoemde onderwer- organisatie profileren met personeels-
profit en het minst bij de overheid pen. Toch kan worden gesteld dat management’ onderstreept dit beeld
̈ de externe profilering van het over de hele linie in de externe profi- nog eens. Sectorgewijs valt op dat
personeelsbeleid door de P&O-afde- lering nog het nodige valt te winnen. (ook hier) de commerciële dienst-

16. I S S U E PA P E R ORGANISATIE IDENTITEIT
14
DE PRAKTIJK BESCHREVEN
meerderheid vindt de conjunctuur
1. Profilerend personeelsmanagement komt tot uiting in de
arbeidsmarkt-communicatie van een organisatie: daaruit
niet van invloed. Dat arbeidsmarkt-
moeten blijken wat een organisatie echt uniek maakt. 69% communicatie helpt bij profileren in
personeelsmanagement vindt ruim
2. Profileren in personeelsmanagement komt alleen maar tot
uiting in het gedrag van leidinggevenden. 23% 2/3 van de respondenten (stelling 1)
of daar een emloyer branding bij
3. Personeelsmanagement wordt steeds ‘grijzer’: organisaties
kopiëren elkaars instrumenten en aanpakken alleen maar. 29% hoort (stelling 8) vindt een veel klei-
ner deel van de respondenten.
4. Alleen als de waarden en normen van een organisatie glas-
helder zijn kun je je als organisatie profileren met personeels- Opvallend is dat hier geen signifi-
management. 63% cante verschillen tussen de sectoren
5. P&O’ers hebben geen flauw idee hoe organisaties zich of naar schaalgrootte van de organi-
kunnen profileren met personeelsmanagement. 17% saties zijn gevonden.
6. Uit de overzichten met ‘preferred employers’ blijkt welke
organisaties het meest profilerend personeelsmanagement Veel P&O-professionals (de
hebben. 20% meerderheid van de respondenten
7. Profileren in personeelsmanagement kost geld en kan van deze enquete) vindt zichzelf toe-
alleen ten tijde van hoogconjunctuur. 10% gerust voor de taak van profilerend
8. Met ‘employer branding’ heb je als organisatie een middel personeelsmanagement (stelling 5).
in handen om je te profileren in personeelsmanagement. 39% Slechts 17% is hier kritisch en vindt
9. (HR-)managers moeten veel meer aandacht besteden aan P&O hier niet voor toegerust.
het vertalen van kerncompetenties en doelen van de Opvallend is dat een minderheid
organisatie in ‘profielen’ van personeelsmanagement van de respondenten vindt dat lei-
(maatwerk): ‘weg met de one-size-fits-all aanpakken.’ 84% dinggevenden de noodzakelijke
10. De organisatie kan zich alleen profileren met personeels- voorwaarde voor profilerend perso-
management als de organisatie een duidelijke identiteit neelsmanagement zijn. De stelling
heeft 78%
(steling 2) is extreem geformuleerd,
Bron: Nijmegen School of Management / Kluwer (2003) maar in veel actuele literatuur wordt
toch aangegeven dat MD de motor
Figuur 6 Visie op ontwikkelingen in personeelsmanagement; de voor personeelsmanagement is en
mening van de respondenten; percentage van respondenten die het dat effectief personeelsmanagement
(zeer) eens zijn met de gegeven uitspraak
begint bij de leidinggevende. De
respondenten zijn over de unieke rol
van de leidinggevende in het profile-
verlening en adviesbureaus hoger de meningen wat meer uit een. Vast ren van personeelsmanagement
scoren dan andere sectoren. De staat dat dit in ieder geval niet con- meer genuanceerd.
respondenten zijn het er blijkbaar junctuurgebonden is: slechts 10% Het beeld dat uit stelling 3: ‘perso-
over eens dat dit strategisch vlak van van de respondenten vindt dat pro- neelsmanagement wordt steeds
personeelsmanagement een duide- fileren in personeelsmanagement ‘grijzer’: organisaties kopiëren elkaars
lijke opdracht ligt. alleen maar in tijden van hoogcon- instrumenten en aanpakken alleen
De meningen over hoe aan profi- junctuur kan (stelling 7). De overige maar’ naar voren komt is genuan-
lerend personeelsmanagement respondenten hebben een veel genu- ceerder, maar kan in dit perspectief
invulling kan worden gegeven lopen anceerder beeld en een overgrote tot enige tevredenheid stemmen.

17. I S S U E PA P E R ORGANISATIE IDENTITEIT
15
6
DE PRAKTIJK BESCHREVEN DE
IMPLEMEN-
TATIE
Ondanks dat 29% het (zeer) eens is
met deze stelling, vindt toch het
overgrote merendeel van de respon-
intern te profileren. De externe pro-
filering laat evenwel te wensen over.
Veel organisaties zijn hier veel min-
D e organisatie speelde in de
industriële economie een belangrijke
denten dat personeelsmanagement der optimistisch of zelfs kritisch naar rol in de identiteitsconstructie van
in organisaties nog steeds kleurrijk is zichzelf. Ondanks dat veel organisa- een individu. Immers, in de indu-
en dat personeelsmanagement niet ties zichzelf zien als een gewilde striële organisatie is de betekenis die
grijzer wordt. Toch ligt hier nog wel werkgever, ondanks dat zij het de organisatie biedt in de identiteits-
een opgave voor veel organisaties. belang van arbeidsmarktcommuni- constructie gewaarborgd via de sta-
Dit blijkt wanneer we de visie van de catie erkennen, ondanks dat zij van biliteit van de organisatie zelf (de
respondenten over de stellingen mening zijn dat conjunctuur op hiërarchische organisatie met een
combineren met de resultaten van profilerend personeelsmanagement gesloten cultuur), de duurzaamheid
de eigen organisaties: de externe niet van invloed is (je kunt je altijd van de arbeidsverhoudingen (sterk
profilering vraagt aandacht en is profileren), wordt personeelsma- geïnstitutionaliseerd, gecollectivi-
vooralsnog in veel organisaties nagement nog maar weinig ingezet seerd en gericht op life-time-em-
onder de maat. Deze conclusie voor externe profilering. Ook ployment) en de perceptie ten aan-
vormt de basis voor de slotbeschou- (top)management en P&O-afdelin- zien van werken bij individuen (ge-
wing over de praktijk. gen dichten zichzelf daar nu een richt op binding aan een werkgever).
bescheiden rol toe. Daar ligt dan een In de informatie-economie lijken al
Slotbeschouwing over de punt voor de management-agenda. deze zaken verdwenen dan wel sterk
praktijk Want wanneer je als organisatie pro- onder druk te staan. De stabiliteit
Uit het onderzoek van de Nijme- filerend personeelsmanagement, in van de organisatie zelf vermindert
gen School of Management blijkt dat het kader van de kerncompetenties door de opkomst van flexibele orga-
personeelsmanagement verankeren en identiteit, van belang vindt en nisaties. Terwijl het werken steeds
in een specifieke organisatie-identi- daar intern al mee aan de slag bent, pluriformer wordt en meer georga-
teit voor veel organisaties een dan ontkom je als organisatie niet niseerd wordt rond individuele
opgave is. Profileren met personeels- aan de ‘externe slag’. Profilerend voorkeuren. Het lijkt erop dat bin-
management zien organisaties als personeelsmanagement is dan in te ding, zowel via omvang en soort
een opgave en dat profileren moet zetten als middel om je als organisa- dienstverband als in loopbaanan-
op maat. Veel organisaties (in alle tie te positioneren in de afzet- en kers, afneemt. De klassieke ‘beteke-
sectoren en grootte-klassen) zijn arbeidsmarkt. nisgevende rol’ die werken in een
daarbij tevreden over de mate organisatie had in de identiteitscon-
waarin er op dit moment sprake is structie van het individu staat daar-
van een interne profilering van het mee onder druk. Toch zijn indivi-
personeelsbeleid en personeelsma- duen in hun werk op zoek naar bete-
nagement: het zelfbeeld over identi- kenisgeving en zullen zij een ‘sense
teit, missie, doelen en strategie én of belonging’ hebben, ook in hun
normen en waarden is in veel orga- werk. Dat betekent dat het identifi-
nisaties positief. De respondenten ceren met organisaties (als werk-
vinden dat hun organisatie op dit gemeenschappen) een blijvend
punt goed scoort en dat personeels- thema is voor strategisch personeels-
beleid en personeelsmanagement management. Juist, en dit klinkt
gebruikt wordt om deze zaken paradoxaal, in organisaties die steeds

18. I S S U E PA P E R ORGANISATIE IDENTITEIT
16
DE IMPLEMENTATIE
flexibeler worden en zich als (open) voorbeeld, integriteit als organisatie- moeten en willen) identificeren met
netwerken gaan gedragen. Het wer- waarde kan in een bankbedrijf een de organisatie (stap 3), als de wijze
ken in organisaties draagt immers heel andere inhoud krijgen dan in waarop het personeelsmanagement
bij aan betekenisgeving van het indi- een ziekenhuis. Organisatie-waarden in de organisatie moet worden inge-
vidu. (als onderdeel van organisatie-iden- richt (stap 4). De gekozen organisa-
titeit) en kerncompetenties zijn tievorm geeft daarmee richting aan
Op welke wijze kan organisatie- daarmee met elkaar verbonden. En processen van identiteitsconstructie
identiteit als ‘thema voor leider- om de organisatie-waarden inhoud en aan het dagelijks personeelsma-
schap en management’ vorm krij- te geven is dus zicht op kerncompe- nagement.
gen. Hiervoor is gebleken dat orga- tenties noodzakelijk. Kerncompe-
nisatie-identiteit een lastig grijpbaar tenties en organisatie-waarden kun- 3. Proces van
fenomeen is. Maar wel een feno- nen zo een organisatie een ‘gezicht’ identiteitsconstructie
meen dat in moderne organisaties in de markt, in haar omgeving, Vanuit de kerncompetenties en
noodzakelijk is om de organisatie geven. organisatie-waarden (stap 1) en de
richting te geven én om medewer- gekozen organisatie-vorm (stap 2)
kers te binden aan de organisatie. 2. Keuze voor een organisatie- kan het proces van identiteitscon-
Hierna is een stappenplan weergege- vorm (besturingsfilosofie) structie vorm krijgen. Dit poces is
ven om het proces van ‘managen’ In het verlengde van kerncompe- hiervoor, in paragraaf 3 reeds
van organisatie-identiteit vorm te tenties en organisatie-waarden is het belicht. Daarbij dient te worden
geven. Dit is een ideaaltypisch stap- nodig te bepalen welke organisatie- opgemerkt dat het proces van iden-
penplan. In iedere organisatie zal vorm gewenst is. Dit is hiervoor titeitsconstructie zijn eigen dyna-
dit, in de praktijk, op een eigen wijze belicht aan de hand van de verschil- miek zal hebben. Het is in paragraaf
vorm moeten krijgen. Het stappen- lende vormen van flexibiliteit. Daar 3 ideaaltypisch geschetst. In de prak-
plan kan gezien worden als een weg- is de ‘clan’-organisatie als een soort tijk zullen fasen als identificeren,
wijzer om organisatie-identiteit in optimale situatie geschetst waarin uitwisselen, collectiviseren en uit-
de organisatie vorm te geven. flexibiliteit en verbondenheid in dragen in elkaar overlopen en niet
balans kunnen zijn. Evenals de con- altijd overzichtelijk zijn. Deze pro-
1. Formuleren van tracteringsorganisatie of de gelegen- cessen zijn ook maar beperkt maak-
kerncompetenties heidscoalitie een bewuste keuze kan baar. Goed leiderschap (meer dan
Hier gaat het om helder krijgen zijn. Hiervoor is aangeven dat deze goed management) is hier nodig om
waar de organisatie goed in is en organisatie-vormen voor een deel een en ander in goede banen te lei-
goed in wil zijn, in termen van toe- worden bepaald door de context en den. Leiders zullen een visie moeten
voegde waarde aan klanten. Dit zicht omgeving waarin organisatie moe- uitdragen en voorbeeldgedrag moe-
op kerncompetenties zijn nodig ten opereren (bijvoorbeeld door de ten tonen waarin de organisatie-
omdat deze kunnen helpen de orga- mate van omgevings-turbulentie). waarden tot hun recht komen. Deze
nisatiewaarden te expliciteren. De organisatie-vorm kan natuurlijk leiders zijn in de hele organisatie
Waarden als integriteit of inspire- ook bewust gekozen worden. Deze verspreid en zitten niet alleen in de
rend krijgen inhoud als ze gerela- keuze voor een specifieke organisa- top. De organisatie-waarde integri-
teerd worden aan de kerncompeten- tievorm en daarmee besturingsfilo- teit kan alleen inhoud krijgen als lei-
ties van de organisatie. Anders ligt sofie is noodzakelijk omdat zij rich- ders ze uitdragen en laten zien dat
het gevaar op de loer dat dit soort ting geeft aan zowel de mate en wijze zo’n waarde een onderdeel is van het
waarden ‘holle kreten’ worden. Bij- waarop individuen zich (kunnen, proces van identiteitsconstructie van

19. I S S U E PA P E R ORGANISATIE IDENTITEIT
17
7
DE CONCLUSIE EN CHECKLISTS
IMPLEMEN-
TATIE
individuen met ‘hun’ organisatie.
Zo krijgt identiteit in een samenspel
tussen de leden van een werkge-
W elke conclusies kunnen
worden getrokken over organisatie-
competenties alleen zijn dus niet
genoeg. Die zeggen iets over de
organisatieprocessen. Organisatie-
meenschap vorm. En leidinggeven- identiteit en de wijze waarop dit identiteit is de pendant van kern-
den regisseren die proces van hun geïncorpereerd kan worden in stra- competenties, aan de zijde van de
leiderschap. tegisch personeelsmanagement? werkgemeenschap.
Hierna worden vier onderwerpen
4. Strategisch belicht die voor organisatie van be- Werken in
personeelsmanagement lang zijn. Deze onderwerpen zijn netwerkorganisaties
Aanpakken zoals competentie- vervolgens gebruikt in de opbouw De toenemende afhankelijkheid
management, loopbaanontwikke- van de checklist aan het eind van van talent en ICT in het werk biedt
ling, maar ook cultuurprogramma’s, deze paragraaf. Deze checklist kan de mogelijkheid om flexibel te wer-
krijgen pas effect als ze gebaseerd door organisaties gebruikt worden ken, in zijn uiterste vorm als een
zijn op de voorgaande stappen. om te bepalen in hoeverre zij orga- netwerkorganisatie. Het risico van
Competentiemanagement is geen nisatie-identiteit geïncorporeerd netwerkorganisaties is atomiseren en
doel op zich. Loopbaanontwikkeling hebben in hun strategisch perso- anonimiseren van het werk. Sociaal
zonder zicht op identificatie met de neelsmanagement. kapitaal kan hier de tegenkracht en
organisatie heeft geen zin. Cultuur- het bindmiddel zijn. Door het actief
programma’s zonder verankerde Specificeren van gebruiken van het netwerk dat
organisatie-waarden zijn leeg. Stra- kerncompetenties en bestaat tussen mensen kan dit ato-
tegisch personeelsmanagement heeft organisatie-identiteit miseren en anonimiseren van het
dus niet alleen een verankering in de Met specifieke kerncompetenties werk worden tegengegaan. Sterker,
kerncompetenties van de organisatie en een specifieke organisatie-identi- daarmee gaat de organisatie als een
(zoals in zoveel managementboeken teit heeft de moderne organisatie werkgemeenschap leven en functio-
worden aangegeven) maar ook (of een ankerpunt in een turbulente neren. Sociaal kapitaal is daarmee
misschien wel juist) in de organisa- omgeving. Kerncompetenties en een middel waarmee organisatiepro-
tie-identiteit. Voor veel organisatie organisatie-identiteit bieden duur- cessen effectiever kunnen verlopen
ligt er een opdracht om personeels- zaamheid. Kerncompetenties geven én een middel waarmee de leden van
management meer te verankeren in daarbij richting aan de inhoud van de werkgemeenschap meer op elkaar
de organisatie-identiteit. Teveel de organisatieprocessen, organisatie- betrokken raken. Effectief werken in
organisaties hebben aanpakken voor identiteit biedt de werkgemeenschap een netwerkorganisatie wordt zo het
personeelsmanagement van elkaar een basis. Vanuit die context kun- combineren van talent (individu) en
gekopieerd en daarmee een ‘grijs’ nen talenten en sociaal kapitaal sociaal kapitaal (collectief).
personeelsmanagement gecreerd. gericht worden ingezet. Vanuit die
Een kleurrijk personeelsmanage- context wordt voor individuen hel- Invullen van de relatie
ment is verankerd in de organisatie/ der in welke werkgemeenschap ze tussen individu en
identiteit en laat zien dat bijvoor- werken, waar ze een verbinding mee organisatie
beeld competentiemanagement een aangaan, maar ook hoe ze de ruil- De toenemende verwevenheid
heel eigen gezicht kan hebben voor relatie (inzetten en ontwikkelen van van organisatieprocessen en werkge-
een organisatie, zie de voorbeelden talenten) kunnen invullen. Het gaat meenschap vraagt ook om het
over integriteit hierboven. om zicht krijgen op halen en bren- opnieuw invullen van het sociaal
gen in de werkgemeenschap. Kern- contract tussen de leden van de

20. I S S U E PA P E R ORGANISATIE IDENTITEIT
18
CONCLUSIE EN CHECKLISTS
organisatie. De ruilrelatie tussen groep zijn daarbij relevante vragen. gemeenschap geworden. En dat
organisatie en individu staat daarin Daarin spelen zowel de economische vraagt om aansprekend zijn naar
centraal. Een ruilrelatie moet regel- ruilrelatie als het sociaal contract een twee kanten toe. In de richting van
matig herijkt worden. De afweging rol. de klant, de omgeving, maar ook in
tussen halen en brengen, tussen de richting van de arbeidsmarkt. Wij
prestatie leveren en talenten ontwik- Werken aan de organisatie zijn ‘a great place to work’, wij zijn
kelen moet regelmatig aan bod als aansprekende werk- een aantrekkelijk werkgever. En dat
komen. Als middel om organisatie- gemeenschap werkgeverschap krijgt inhoud vanuit
processen te sturen, maar ook als Als organisatieprocessen en werk- de organisatie-identiteit. De organi-
middel om de betrokkenheid bij een gemeenschap onlosmakelijk met satie wordt zo een ‘community’, een
werkgemeenschap te bevestigen. De elkaar verbonden raken, dan ver- werkgemeenschap waar men bij wil
context van dit ‘halen’ en ‘brengen’, dwijnt het onderscheid tussen cor- horen. De ‘community’ kan het ant-
de condities waaronder gewerkt porate identity en organisatie-iden- woord zijn op gelegenheidscoalities
wordt is daarbij minstens zo belang- titeit ook meer en meer. De (doorschieten in de netwerkorgani-
rijk als het presteren en de talentont- moderne organisatie is een transpa- satie) en op klassieke organisaties
wikkeling zelf. Wat is mijn lidmaat- rante werkgemeenschap. Door de (teveel beheersing en regressie naar
schap van de groep en onder welke vele klantcontacten zijn individuen oude managementmethoden).
condities verbind ik mij aan die de vertegenwoordigers van die werk-
Checklist
Werk: talent-georiënteerd en flexibel mét lidmaatschap van een groep
̈ in de organisatie wordt werving en selectie gedaan op basis van een competentieprofiel
̈ in de organisatie wordt talent gescout op de externe arbeidsmarkt
̈ in de organisatie wordt in sollicitatiegesprekken uitgebreid aandacht besteed aan mogelijke loopbanen
̈ in de organisatie wordt een medewerker primair ingezet op de talenten die hij/zij bezit
̈ in de organisatie wordt gewerkt met teams, groepen waar talenten van medewerkers elkaar aanvullen
̈ in de organisatie wordt gewerkt met competentieprofielen voor beoordelen
̈ in de organisatie wordt gewerkt met competentieprofielen voor ontwikkelen van medewerkers
̈ in de organisatie wordt gewerkt met competentieprofielen voor belonen
̈ in de organisatie wordt gewerkt met een vorm van prestatie’contracten’
̈ in de organisatie worden tijdens functionerings- of beoordelingsgesprekken expliciet afspraken gemaakt over
talentontwikkeling
̈ in de organisatie worden tijdens functionerings- of beoordelingsgesprekken expliciet afspraken gemaakt over
de wijze waarop de manager de medewerker zal coachen
̈ in de organisatie wordt met een interval van 1–2 jaar loopbaangesprekken gevoerd
̈ in de organisatie wordt de loopbaan van een medewerker gebaseerd op zijn/haar loopbaananker(s)
ᮢ
̈ in de organisatie wordt met enige regelmaat geïnventariseerd welke talenten medewerkers hebben

21. I S S U E PA P E R ORGANISATIE IDENTITEIT
19
CONCLUSIE EN CHECKLISTS
Arbeidsverhoudingen: geïndividualiseerd maar met commitment aan de groep, netwerk
̈ individuen zijn zich bewust van hun talenten
̈ individuen zien zichzelf als volwaardig lid van een groep
̈ de groep/het netwerk heeft (ongeschreven) regels voor toe- en uittreding
̈ de groep/het netwerk heeft een duidelijke ‘employer brand’ (beeld van cultuur van werken, soort organisatie
etc.)
̈ in de organisatie wordt een gerichte arbeidsmarktcommunicatie gevoerd
̈ n de organisatie wordt management beoordeeld op hun kwaliteiten in personeelsmanagement
̈ in de organisatie wordt jaarlijks een medewerkerstevredenheid-onderzoek gehouden
̈ in de organisatie wordt een alumni-beleid gevoerd door bijvoorbeeld reünies of gericht netwerken met alumni’s
̈ in de organisatie wordt gedetailleerde informatie verzameld over kosten van personeel, investering in talentont-
wikkeling en arbeidsvoorwaarden (total compensation)
̈ in de organisatie gewerkt met een cafetariaplan, CAO à la carte
̈ in de organisatie bij uitstroom een exit-interview gehouden
Identiteit: balans in belang individu-organisatie; lidmaatschap van de groep/het netwerk construeert
identiteit individu
̈ er is sprake van betrokkenheid van individuen bij het formuleren van de missie, doelen en strategie van de or-
ganisatie
̈ er is sprake van gedeelde normen en waarden
̈ ambities van de groep/het netwerk zijn bekend, gedeeld en gedragen
̈ er is sprake van open onderlinge communicatie en onderling vertrouwen
̈ er is sprake van een managementstijl gericht op:
– vertrouwen (transparantie, openheid, rechtvaardigheid)
– bevorderen van onderlinge communicatie
– gedeelde ambities
– delen van normen en waarden
– collectieve identiteit
̈ er is sprake van management dat medewerkers leidt (visie) en coacht (gedeelde verantwoordelijkheid)
̈ er is sprake van een cultuur van leren, lerende organisatie

22. I S S U E PA P E R ORGANISATIE IDENTITEIT
20
8 Literatuur
Boeken Artikelen
Cohen, D. & Prusak, L. (2001) Schoemaker, M. (2003a)
In good company. How social capital makes organizations Identity in flexible organizations: Experiences in Dutch
work. Boston, MA: Harvard Business School Press. New Organizations, Creativity and innovation management
York: Basil Blackwell. (12) 4, 191-201 Malden MA: Blackwell
Ghosal, S. & Bartlett, C. (1997) Schoemaker, M. (red.)(2003b)
The individualized corporation, a fundamentallly new Jaarboek Personeelsmanagement 2004, Kluwer Alphen a/d
approach to management, New York: Harper Business Rijn
Gratton, L. (2000) Schoemaker M. (2004) De organisatie als werkgemeen-
Living strategy, putting people at the heart of corporate schap, vormgeven aan sociaal kapitaal en identiteit,
purpose. Harlow: Pearson Education. M&O (58) 1, 5-20
Weick, K. (1995)
Sensemaking in organizations. Thousand Oaks, CA: Sage.
Whetten, D.A. & Godfrey, P.C. (Eds.)(1998)
Identity in organizations. Building theory through
conversations. Thousand Oaks: Sage.

23. I S S U E PA P E R ORGANISATIE IDENTITEIT
21
EERDER VERSCHENEN ISSUEPAPERS
1995 20. Loopbaanmanagement
1. Uitdagende motivatie Pim Paffen
Rob Vinke 21. Sturing geven aan employability
Jeff Gaspersz
1996
2. Managers coachen elkaar 2000
Marvin E. Egberts 22. Het organiseren van bedrijfsethiek
3. Duidelijkheid over bevoegdheid André Nijhof en Stephan Cludts
Kees Ahaus 23. Projectmanagement
4. Beweging in pensioenen Bert Hedeman
Anne Mulder en Ruud Junge 24. Dynamisch sturen met Intern Ondernemerschap
5. Winst door arbo John Gerrichhauzen, Olaf Fisscher en Rob Vinke
Annemart M. van den Bos 25. Financieel Personeelsmanagement
6. Arbeidsvoorwaarden op maat Jan Diekmeijer
Rob Vinke en Jeanine de Haas
2001
1997 26. Succesvol Innoveren
7. Gedifferentieerd en genuanceerd belonen René Bouwen, Koenraad Debackere, Bart Van Looy
Edmond Logger en Rob Vinke en Edwin Zimmermann
8. Kennismanagement 27. Maatschappelijk Verantwoord Organiseren
Mathieu Weggeman en Vincent Cornelissen Jan Jonker en Math Göbbels
9. De 36-urige werkweek
Martin Bos en Ben Jansen 2002
10. Stressbestendigheid 28. Zelfassessment
Jacques Winnubst Robert de Rijke en Daniël Vloeberghs
11. Zicht op ouderenbeleid 29. Adviescompetenties en de persoon van de P&O’er
Jo Thijssen Hannah Nathans en Catalina Auer
30. Zelfsturende teams
1998 Jan de Leede en Joost Clarenbeek
12. Een communicatieve aanpak van veranderingen 31. Grensverleggend vakbondswerk
Erik Reijnders Hans van den Hurk, Brenda de Jong en Sjef Stoop
13. Competenties en competentiemanagement: mode of
succesformule 2003
H.H.M. Lap en M.C. Reijn 32. De uitdaging van HRM
14. Het ontwerpen van vragenlijsten Rob Vinke
Paul Oosterveld en Johan Schokker 33. De kern van motivatie
15. Veranderingsmanagement Rob Vinke
Gert Alblas 34. HRM en de Wet Verbetering Poortwachter
16. Competentie-assessment John Gerrichhauzen en Albert Kampermann
Jeroen Seegers
2004
1999 35. Coachend leiderschap in de praktijk
17. Het nieuwe vergaderen Janka Stoker
Ferd van Koolwijk 36. Continu verbeteren met verbeterteams
18. Het scheppen van een creatieve organisatie Hermann Toebes en Harm Jan Menkhorst
Jeff Gaspersz
19. Burnout bij cliëntgerichte beroepen
André Brouwers en Will Evers