1. LE TRATEGIE PENSIERI ANTICRISI/2
LINEE GUIDA PER L’AUTOVALUTAZIONE E PER L’INDIVIDUAZIONE
DELLE AREE DI MIGLIORAMENTO DEL SETTORE PARQUET
Il primo elemento che
un imprenditore deve
MANCANZA DI IDENTITÀ
avere assolutamente
chiaro è perché
un cliente dovrebbe
N egli ultimi 20 anni l’indice di riferimento per la maggior parte delle
piccole medio imprese è stato il fatturato. Tutti ponevano atten-
zione esclusivamente al fatturato, si confrontavano con concor-
renza e colleghi per la quantità di fatturato generato. Questo indice, dal loro
punto di vista, determinava la qualità, la solidità e il successo di un’azienda.
Credo che questa limitata visione in qualche modo abbia distolto l’atten-
acquistare da lui zione dagli indicatori veramente significativi e interessanti per un im-
prenditore. Raramente ho trovato imprenditori alla guida di piccole-me-
dio imprese che sapessero rispondermi in modo concreto e reale alla do-
DAVIDE GABRIELLI manda “Perché hai fatturato x quest’anno?” e soprattutto “Perché que-
st’anno hai fatto +5% o -5% rispetto allo scorso anno?”.
Troppe volte ci siamo fermati di fronte al numero finale, gongolando
quando era superiore allo scorso anno, delusi quando era inferiore, ma
pronti ad attribuirne una responsabilità a fattori esterni “È la crisi”, “È il
governo, se non cambia qualcosa…”, “La concorrenza è troppo aggressi-
va”, “I fornitori non mi supportano” e così via.
In realtà il fatturato non è altro che con contenitore, immaginate un gran-
de scatolone: ciò che conta sono gli ingredienti con cui viene riempito.
Molto spesso, dentro a questo scatolone si trovano ingredienti molto di-
versi da un anno all’altro (prodotti, clienti, settori merceologici, margini,
politiche di prezzo e sconto…) e questo non fa altro che indebolire la pa-
trimonializzazione del fatturato aziendale.
Infatti, se ogni anno i motivi per cui un’azienda viene acquistata sono di-
versi (un prodotto, un servizio, un prezzo, un marchio, una persona
ecc), capirete come l’identità dell’azienda sarà debole e confusa.
UNA VISIONE DI BREVE
Il primo elemento che un imprenditore deve avere assolutamente chiaro è
proprio l’identità, ossia perché un cliente dovrebbe acquistare da lui, quali
bisogni lui sarà in grado di soddisfare meglio rispetto alla concorrenza?
Se ogni anno questi motivi cambiano significa che il mercato sta ricono-
scendo tanti motivi, questo da un limitato punto di vista può essere po-
sitivo, ma in realtà è un limite, in quanto stiamo assecondando tante e
polverizzate domande senza avere una leadership di differenziazione
D AVIDE G ABRIELLI SI OCCUPA DI davvero forte e riconoscibile.
PIANIFICAZIONE STRATEGICA E MARKETING Questa visione di breve la si nota anche nella gestione operativa: a dicem-
DAL 1994. S OCIO DI UNO STUDIO DI bre ci si concentra nell’immaginare e sognare un “budget” per l’anno suc-
FORMAZIONE E CONSULENZA AZIENDALE, DAL cessivo, chiaramente partendo dal risultato dell’anno precedente (e usan-
2008 SEGUE IN PRIMA PERSONA IL do spesso solo questo come elemento di confronto, anche se gli ingredien-
PROGETTO DI SVILUPPO DEL GRUPPO DKZ ti che lo compongono cambiano di anno in anno) e poi durante l’anno non
(CUI APPARTIENE FIEMME 3000) E DAL 2010 si fanno vere e proprie attività di controllo. Intendo fermarsi con calma,
NE COORDINA LA DIREZIONE COMMERCIALE E analizzare i dati e cercare di capire il perché si è coerenti con l’obiettivo o
MARKETING. meno e, di conseguenza, pensare e attivare delle azioni correttive.
STUDIO@DAVIDEGABRIELLI.COM Se il fatturato pianificato con un determinato marchio/ prodotto a febbraio
non è coerente con l’obiettivo definito, di certo significa che è successo qual-
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2. cosa che non si poteva prevedere. I fatti dimostra-
no cioè che il risultato non verrà raggiunto con il
metodo utilizzato ed è quindi necessario modifi-
carlo, dimostrando flessibilità e dinamicità, ele-
menti fondamentali nel mercato contemporaneo.
PIANIFICAZIONE E CONTROLLO
Purtroppo oggi troppi imprenditori della riven-
dita utilizzano ancora il metodo della vendita di
attesa (alzare la serranda la mattina e attendere
che il cliente entri), quindi, quanto i numeri non
tornano, il loro dito punta inesorabilmente all’e-
sterno della loro azienda, rassegnandosi sulla
loro possibilità di intervento.
Oggi bisogna imparare a fare una vendita di ri-
cerca, segmentando il mercato (per tipologie di
clienti e relativi bisogni), creando partnership e
alleanze e alimentandole, un po’ come mettere FOTOLIA.COM
tutti i giorni un legno su un fuoco.
Lo strumento pianificazione e controllo funziona solo se utilizzato in mo-
do abbinato: non si può pianificare senza controllare né tantomeno con-
trollare senza avere un obiettivo ragionato e dettagliato. Purtroppo oggi
nelle piccole imprese il controllo e la ri-pianificazione vengono visti trop-
po spesso una perdita di tempo… “Io devo vendere!”, anche se si ignora
quanto, come e soprattutto a chi.
“COME” E “QUANTO”
Lo ripeto: il punto di partenza di tutto è l’identità dell’azienda. Una volta chiari-
ti i motivi per i quali un determinato tipo di cliente dovrebbe scegliere un’a-
zienda è decisamente più facile costruire un obiettivo di medio periodo. Consi-
glio sempre di delineare un budget di medio periodo e poi uno annuale, che
non dovrà essere altro che un passo coerente verso quell’obiettivo. Una volta
che gli ingredienti che compongono il fatturato sono coerenti con l’identità che
è stata scelta e messa in campo, significa che i due ingranaggi sono allineati e
che il motore comincia a girare con regolarità e con bassi rischi di rottura.
L’auspicio è quindi quello di avere sempre più aziende attente al “come”
generare un risultato (con quali margini, con quali quantitativi, quali ser-
vizi e prodotti) e consapevoli che, a seconda di come vorranno essere
scelti, ci sarà inevitabilmente un “quanto”.
Sempre più il concetto di limite è fondamentale, perché con lo stesso or-
ganico aziendale servire 100 o 200 clienti cambia molto in termini di qua-
lità, di tempo, di servizio; ciò che è necessario è capire in che modo ge-
nerare i ricavi sufficienti per supportare un certo di organizzazione.
È finita l’era del vendere il più possibile a tutti, oggi l’obiettivo è patrimo-
nializzare il risultato e quindi rendere più ripetibile possibile il fatturato.
Per fare questo è necessario attivare politiche di marketing-passaparola
adeguate, per fare in modo che il cliente, grazie a una soddisfazione rico-
nosciuta e fatta riconoscere in modo corretto, possa condizionare nuovi
potenziali clienti, aumentando la notorietà di marca
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