1.
Оценка менеджеров в производственной компании:
Как сделать результаты ассесмента полезными для бизнес-руководителей?
Подготовлено для конференции «Управление персоналом в производственных компаниях», март 2011
1
Play your own game
|1

2.
Давайте познакомимся!
Ольга Покровская Роман Иванов
Директор Дирекции планирования, подбора Старший партнер консалтинговой
и обучения персонала «Евраз Груп» компании FORMATTA
— Родилась в Санкт-Петербурге. — Родился в 1975 году в Москве.
— Образование педагогическое (РГПУ им. Герцена в
Санкт-Петербурге), психологическое (Восточно- — По образованию экономист.
европейский институт психоанализа), управление — HR-консалтингом занимается с 2003 года.
персоналом (МГУ).
— Сертифицированный специалист в сфере оценки — Работал на позиции консультанта, а затем партнера
и развития персонала, а также проведения в крупной российской консалтинговой компании.
профессионального и психологического тестирования. — В 2007-2008 гг. участвовал в работе Корпоративного
— В разные годы работала в таких компаниях, как: энергетического университета РАО ЕЭС.
Гранд Отель Европа, Wrigley, Shell, Базовый Элемент.
— В сфере управления персоналом работает с 2002 — Одновременно с этим занимал пост генерального
года. директора в компании, специализирующейся на
— Специализируется на подборе, оценке, адаптации, информационных технологиях.
развитии персонала и работе с кадровым резервом. — С 2008 года по настоящее время – учредитель
— В настоящее время отвечает за вопросы, касающиеся и старший партнер консалтинговой компании
подбора, адаптации, оценки, развития, удержания FORMATTA.
и продвижения персонала в Группе «Евраз».
Play your own game
|2

3.
Структура презентации: мы постараемся
придерживаться этой логики
— Масштаб и предпосылки проекта
— Роли в проекте
— Задачи, которые мы решали
— Вызовы, с которыми мы столкнулись
— Наш подход к решению задач
— Решения, которые мы использовали (примеры)
— Результаты проекта
— Выводы для тех, кто хочет повторить наш опыт
— Ваши вопросы?
Play your own game
|3

4.
Контур проекта: масштаб компании
определяет масштаб задач
«Евраз Груп» – это:
— Активы в России (3 сталеплавильных предприятия на Урале и в Сибири),
а также в США, Канаде, Чехии, Италии, Украине и Южной Африке
— 15,3 млн. тонн производства стали в год (14-е место в мире по итогам 2009 г.)
— 110 тыс. сотрудников, из них – 78% в России
— Собственная база железной руды и коксующего угля
— Консолидированная выручка по итогам 2009 г. – 9 772 млн.$
Точка реализации проекта:
— Объединенный комбинат (ЗСМК + НКМК) в г. Новокузнецке, Сибирь
— Общая численность персонала – около 20 тыс. человек
— Группа, которую мы охватили – порядка 40 человек из числа управленцев
высшего звена
— Сроки – 0,5 года с момента начала обсуждения концепции до окончания
мероприятий по проведению центров оценки и развития и дальнейших
шагов по развитию руководителей
Play your own game
|4

5.
Предпосылки проекта: с чего все
начиналось
— Развитие компании через развитие сотрудников – ключевой
постулат стратегии «Евраза». Внимание к персоналу на всех
уровнях управления
— Слияние команд двух комбинатов (ЗСМК/НКМК)
и формирование единой команды руководителей,
объединенной общими целями, задачами и пониманием
путей реализации задач
— Повышение управленческих компетенций ключевых
сотрудников комбинатов, определение кадрового потенциала
топ-команды для оценки необходимых и возможных изменений
Play your own game
|5

6.
Роли в проекте: четыре группы
участников, четыре сферы интересов
Заказчик Группа
проекта оцениваемых 1
Его команда
Вице-президент Управляющая компания
(управляющий
Управляющая - руководитель (Москва), региональные
директор
компания дивизиона и команда предприятия
(Москва) «Сталь»
дивизиона) (Сибирь)
Департамент
Производствен-
Региональные по управлению Управляющая
ные менеджеры
предприятия персоналом, компания
в регионах
(Сибирь)
консультанты (Москва)
Группа Методологи,
оцениваемых 2 исполнители
Play your own game
|6

7.
Задачи, которые мы решали
Заказчик Группа
проекта оцениваемых 1
Объективно оценить Преодолеть тревогу перед
управленческий потенциал Его команда необходимость учиться
Вице-президент
объединенного актива (управляющий и учить. Увидеть новые
- руководитель
директор направления
и команды дивизиона для дивизиона и команда
адекватного планирования «Сталь» персонального развития
дивизиона)
программы развития актива карьеры
Сделать из бизнес-
Примерить на себя новые Департамент
Производствен- руководителей
требования по управлению
ные менеджеры всех уровней партнеров
компании, наметить планы персоналом,
в регионах и компетентных
развития консультанты
заказчиков
с учетом результатов
HR-проектов
Группа Методологи,
оцениваемых 2 исполнители
Play your own game
|7

8.
Вызовы, с которыми мы столкнулись
— Преодолеть настороженность и сопротивление региональных
руководителей в отношении любых инициатив, исходящих от Управляющей
компании (разница культур, общее недоверие к Москве)
— Побороть страх руководителей перед HR-инструментами и…
перед своими людьми
 Восполнить дефицит навыков и знаний в сфере HR по сравнению с западными
менеджерами
 Привить руководителям культуру работы с персоналом
(управление людьми – функция и ответственность не только HR-ов!)
 Показать важность ДОВЕРИЯ во взаимодействии с коллективом
 Показать руководителям выгоды от раскрытия потенциала и развития своих
подчиненных (научить смотреть на людей как на «ресурс», а не на «материал»)
— Убедить в полезности результатов проекта, несмотря на то, что они не видны
сразу (долгосрочный проект с отложенным наблюдаемым эффектом)
— Получить максимальный и признаваемый эффект для топ-команды
дивизиона
Play your own game
|8

9.
Наш подход к решению задач
— Совмещение бизнес-задач и результатов оценки
(показать результаты HR-проекта как фактор успеха бизнеса,
вовлечение менеджеров в оценку и интерпретацию результатов)
— Предварительная индивидуальная работа с каждым руководителем,
включая работу с Заказчиком проекта
— Определение «пула» ключевых сотрудников Дивизиона и работа
с командой по выработке общего языка и общих ценностей
(см. след. слайд)
— Представление результатов оценки не плоско, а объемно (команды)
— Кадровая и карьерная стратегия по каждому оцененному
сотруднику на 1,5-2 года и ИПР на 1 год – как результат оценки
Play your own game
|9

10.
Логика реализации проекта
— Согласование общей модели ценностей
— Разработка модели компетенций
— Оценка в формате центра развития
— Коучинг топ-команды
— Обратная связь участникам и Заказчику проекта
— Обучение участников работе с ИПР
— ИПР для всех оцененных сотрудников и стратегия их карьеры
Play your own game
| 10

11.
Из чего складывается эффективность
менеджера «Евраза»?
Техни-
ческие
компетенции
Поведенческие
компетенции
(модель компетенций
«Евраза»)
Ценности
Play your own game
| 11

12.
Решения, которые мы использовали
(примеры)
— Персональная работа с Заказчиком от бизнеса со стороны HR, «продажа»
проекта внутреннему клиенту, тщательное изучение потребностей, выделение
HR-составляющей в бизнес-задачах
— Настройка инструментов оценки и работы наблюдателей на исследование
поведения в ожидаемых в ближайшем будущем ситуациях, особое внимание
мотивационному профилю и ценностям участников
— Персональный коучинг Заказчика со стороны консультантов на примере
совместного решения конкретных вопросов перемещения, увольнения,
мотивации сотрудников, Групповая коучинговая сессия для топ-команды по
освоению модели компетенций и навыков работы с отчетами и ИПР
— Выбор Центра развития как инструмента работы с руководителями
— Наставники (бизнес-руководители) и Консультанты по развитию (HR) как
ресурс регулярной поддержки и мониторинга развития
Play your own game
| 12

13.
Результаты проекта: что у нас получилось,
а что не совсем
Задачи, Задачи,
которые мы решили которые надо решить
1. Сняли напряжение и частично 1. Объединить оценку по компетенциям
преодолели сопротивление к оценке с существовавшей оценкой по бизнес-
в частности и инициативам показателям, выявить взаимосвязь
Управляющей компании в целом и дать менеджерам навыки
2. Дали Заказчику от Бизнеса необходимую управления эффективностью через
для принятия решений и планирования развитие компетенций
изменений информацию о людях 2. Вовремя определить дальнейшие
3. Получили успешный опыт совместной карьерные пути топ-менеджмента
работы и повысили взаимное доверие Дивизиона для полноценной работы
4. Получили заинтересованность с кадровым резервом ниже
и поддержку внедрения HR- 3. Сделать системной работу по оценке
инструментов в практику работы и развитию менеджеров на базе
руководителей: модель компетенций, Дивизиона
ИПР, центр развития
Play your own game
| 13

14.
Выводы для тех, кто хочет повторить наш
опыт
— Найдите персональный подход к внутреннему клиенту
(заказчику проекта). Помогайте преодолевать страх перед людьми и
собой
— Не экономьте на персональных программах обучения – это потом
сократит массу времени на «продаже» и согласовании проекта и его
результатов
— Играйте честно и соблюдайте обещания. Проводите центры
развития – оценивайте и развивайте, соблюдайте баланс интересов
заказчиков и участников
— Обзаведитесь союзниками на региональном уровне, как из числа
HR, так и из числа производственных руководителей
— По итогам оценки создавайте персональные профили
мотивирования и карьеры для менеджеров совместно с бизнес-
заказчиком
Play your own game
| 14

15.
Остаемся на связи!
Мы с удовольствием ответим на Ваши вопросы – сейчас или потом:
— Ольга Покровская: Olga.Pokrovskaya@evraz.com
— Роман Иванов: Ivanov.R@formatta.ru
Play your own game
| 15