Optimización de la pavimentación de caminos

ACADEMIA DE VIAS TERRESTRES
―TERRACERIAS Y MOVIMIENTO DE TIERRAS EN LA PAVIMENTACION DEL
CAMINO EN EL MUNICIPIO DE SAN MARCOS, GUERRERO.‖
M E M O R I A D E E X P E R I E N C I A P R O F E S I O N A L
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:
I N G E N I E R O C I V I L
P R E S E N T A:
ADOLFO LÓPEZ RODRÍGUEZ
ASESOR:
ING. JOSÉ SANTOS ARRIAGA SOTO
MEXICO, D.F. 2013
INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA
UNIDAD ZACATENCO

v
Agradecimientos.
reo que este trabajo, desde el punto de vista personal, ha sido para mí; de sentido común,
por que he vivido con ello toda mi vida, más que un reto, ha sido la construcción paulatina
de la forma de vida personal y de mi familia. Tengo pasión absoluta por lo que hago, por mis
conocimientos adquiridos, digeridos, comprendidos, aplicados y en este momento difundido.
Es la razón y escéncia de lo que hasta hoy he aprendido, de las situaciones por las cuales hemos
pasado con mi familia, de nuestros logros y anhelos, de las buenas experiencias, de los apremiantes
comentarios y palmadas en el hombro de las personas que han visto desarrollarme en el trabajo,
pero también; de los regaños y llamadas de atención, de los comentarios negativos, de los
desplantes y de las malas experiencias.
Ingrese a la Instituto Politécnico Nacional a su Escuela Superior de Ingeniería y Arquitectura,
por la sed de aprender Ingeniería Civil; especialmente porque desde los siete años de edad,
cuando viajaba a las obras de caminos con mi Padre; me gustaba mucho ver las Enormes Maquinas
trabajando, Viajando por Carretera observando todo el tiempo como las personas interactuaban
con la Naturaleza; Las Montañas, los Ríos, la Lluvia, los Caminos; Los días y las Noches para mi
eran muy cortos… En algunos momentos me preguntaba que tendría que hacer para realizar todo lo
que mi padre hacia, en donde tendría que ir para lograrlo y como desarrollaría todo lo que quedo
plasmado en aquellas imágenes cuan fotografía gravada estuvo todo el tiempo en mi mente.
Actualmente soy un Profesionista y sobretodo Profesional en lo que hago, Soy Esposo, Padre y
ahora, Egresado del Instituto Politécnico Nacional de la Escuela Superior de Ingeniería y
Arquitectura Unidad Zacatenco Adolfo López Mateos, para ejercer con un criterio idóneo y
con responsabilidad lo que he aprendido en esta mi escuela, en casa y en el campo. Suspicaz, pero
sobre todo Perspicaz, Analista, no perfeccionista, buscando y diseñando soluciones y alternativas,
siempre innovando a través de una mejora constante, estudiando y observando como funcionan las
cosas y de que forma se puede sintetizar el proceso de su funcionamiento con un mejor resultado.
C

vi
Mi esposa; Lucero, Es lo mas importante en todos los términos, apoyo invaluable, sin ella no
estaría escribiendo estas letras. Es la que esculpe día a día la formación, educación, y valores de
nuestros hijos, de nuestro hogar y de nuestras vidas. Gracias infinitamente por todo lo que eres, lo
que has hecho y lo que juntos hemos y seguiremos construyendo. Te amo.
Mis hijos o bien como yo les llamo… mis niños, ustedes son los motores que me impulsan a seguir en
el camino, Brenda, Iván y Jaqueline; gracias por existir y por darme la oportunidad de tenerlos
unidos… de seguir aprendiendo junto a ustedes y de enseñarles lo mejor de la vida; Sus vidas son
mi dirección y sentido; sus Almas, mi rumbo.
Mis Padres: Emma Rodríguez Sánchez y Adolfo López Caballero; Pilares esenciales para iniciar
la Odisea de mi crecimiento, desarrollo, formación, educación, estudio y preparación.
Agradecerles… nunca seria suficiente, decirles que juntos logramos todo lo que nos hemos
propuesto, siempre brindándome su compañía y apoyo incondicional pero especialmente
demostrarles que… lo que en algún momento anhelaban, lo han hecho posible. Infinitamente Gracias
Mamá y Papá.
Mis Hermanos; Umbral que me han acompañado en mi trayectoria de vida, gracias Yolanda, Irma y
Enrrique, por mostrarme su afecto, compañía y sabiduría, sin ustedes no hubiese encontrado la
sensibilidad que he aprendido.
A mi asesor; el Ing. José Santos Arriaga Soto, Gracias por aceptar el acompañarme en todo el
Avatar de mi desarrollo, con este… nuestro trabajo. Tengo la entera convicción, de que en todo
momento de tiempo y espacio, estaré transmitiendo lo que he aprendido de usted; gracias a sus
Enseñanzas en Clases, en el Laboratorio de Pavimentos, gracias a sus consejos de amigo y apoyo
incondicional.
A mis Compañeros, Amigos, Maestros, Directivos, Administrativos y por supuesto mi Alma
Mater Studiorum; El Instituto Politécnico Nacional a través de la Escuela Superior de Ingeniería
y Arquitectura, E.S.I.A. Zacatenco que son y forman parte de este logro más en mi vida personal
y profesional.
Sinceramente.
Adolfo López Rodríguez.

I
INDICE GENERAL
INDICE GENERAL ....................................................................................................................I
INTRODUCCIÓN .........................................................................................................................III
OBJETIVO ................................................................................................................................ IV
JUSTIFICACIÓN.......................................................................................................................... V
ALCANCES ................................................................................................................................ V
MARCO CONCEPTUAL .............................................................................................................. VI
CAPITULO I.- PLANEACION, DIRECCION Y ESTRUCTURA DEL PLAN DE TRABAJO.......1
I. 1 Plan y Estrategias Planteadas ........................................................................................1
I. 2 Visita Presencial In-situ...................................................................................................5
I. 3 Recursos Materiales .......................................................................................................7
I. 4 Recursos Humanos.........................................................................................................8
I. 5 Directrices y Objetivos ..................................................................................................11
I. 6 Identificación y Manejo de Conflictos............................................................................14
CAPITULO II.- ANALISIS DE LA CONFIGURACION DE LA OBRA ......................................23
II. I Estudio y Análisis del Proyecto Ejecutivo......................................................................23
II. 2 Dimensionamiento y Observación Subjetiva y Objetiva de la Obra .............................35
II. 3 Evaluación de Volúmenes y Transformación a Costos de Operación - Producción. ...38
II.3.1 Evaluación de la Ingeniería del Proyecto ...............................................................38
II.3.2 Volumen de Obra a Ejecutar ..................................................................................41
II.3.3 Costos Horarios de la maquinaria utilizada ............................................................44
II.3.4 Análisis de Costo de Producción de Corte y Carga con Excavadora Hidráulica
CAT-320C .......................................................................................................................64
II.3.5 Análisis de Costo de Producción de Acarreo con Camión de Volteo .....................68
II.3.6 Análisis de Costo de Producción de Corte con Tractor CAT. D8-R........................69
II.3.7 Análisis de Costo de Mezclado con Motoconformadora CAT. 120 H ....................72

II
II.3.8 Análisis de Costo de Aplicación de Humedad con Pipa de Agua...........................74
II.3.9 Análisis de Costo de Compactación con Vibrocompactador de Rodillo Liso..........75
CAPITULO III.- SELECCION DE LA MAQUINARIA Y OPTIMIZACION.................................76
III. 1 Teoría de las Maquinas y su interacción con el Hombre y la Naturaleza....................76
III. 2 Características de los suelos y rocas..........................................................................79
III. 3 Rendimiento, Ciclos y Producción Real de la Maquinaria...........................................87
III. 4 Programación de Utilización y Mantenimiento de Maquinaria y Equipo....................130
III. 4.1 Definición y Objetivos.........................................................................................131
III. 4.2 Actividades del Mantenimiento...........................................................................133
III. 4.3 Clasificación de los Sistemas de Mantenimiento................................................134
III. 4.4 Programas de Trabajo del Mantenimiento.........................................................137
III. 4.5 Planeación del Mantenimiento ...........................................................................139
III. 4.6 Programación del Mantenimiento.......................................................................140
III. 4.7 Elementos para Hacer una Programación de Trabajo........................................142
CAPITULO IV.- EJECUCION Y DESARROLLO DE LA OBRA ............................................151
IV. 1 Interface Física de la Obra – Coordinación del Proyecto..........................................151
IV. 2 Toma de Decisiones.................................................................................................161
IV. 3 Maximización del Tren de Operación – Producción..................................................164
IV. 4 Análisis Cuantitativo del la Producción en Obra .......................................................174
IV. 5 Sección de Graficas de los Análisis Realizados .......................................................180
CONCLUSIONES ...................................................................................................................... VII
RECOMENDACIONES............................................................................................................... VIII
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................... IX
ÍNDICE DE TABLAS.................................................................................................................... XI
ÍNDICE DE IMÁGENES.............................................................................................................. XIII

III
INTRODUCCIÓN
Se conoce como Terracerías y Movimiento de Tierras, a las operaciones, trabajos y
cualquier acción con tendencia a la modificación de la topografía original mediante trabajos
de excavación, relleno y nivelación, que tengan por fin alcanzar las cotas establecidas en un
proyecto en los procesos de construcción en los cuales esta involucrado el suelo; tierra o
rocas en su estado natural. Estos trabajos preceden la construcción de obras de cualquier
índole en el Planeta y que a través de los siguientes capítulos se trata integralmente este
tema.
Planeación, dirección y estructura del plan de trabajo.
La planeación permiten detectar, posibles demoras en el Proyecto, que afectan el desarrollo
cronológico general de la obra, considerando todas las variables posibles para una
interpretación idónea del comportamiento mas adecuado y de esta forma diseñar directrices
y mecanismos para concretar los resultados.
Análisis de la configuración de la obra.
El análisis tendrá como enfoque de como lograr las metas y objetivos, que a través de
directrices estratégicas se estarán planteando en las distintas áreas dentro de la
organización logrando así, la Maximización de la Producción a un Costo mínimo.
Selección de la maquinaria y optimización.
El movimiento de tierras debe considerarse con la importancia debida por el empleo de
distintos tipos de recursos presentes en el proceso de ejecución tales como la Maquinaria
utilizada, su Operación y de fundamental importancia los recursos Tiempo y Dinero que
dependen de su adecuada selección y utilización.
Ejecución y desarrollo de la obra.
Es la interacción de todos los elementos que se desarrollaran a través de la coordinación y
gestión de los recursos materiales y humanos que se encuentran en la naturaleza y lugar de
la obra respectivamente. Los materiales; en formaciones de muy diverso tipo, que se
denominan bancos, en perfil cuando están en la traza de una carretera, y en préstamos fuera
de ella. La excavación consiste en extraer o separar del banco porciones de su material.
Cada terreno presenta distinta dificultad a su excavabilidad y por ello en cada caso se
precisan medios diferentes para afrontar con éxito su extracción y movimiento. Para su
aplicación en obras públicas, es frecuente formar, con el material aportado, capas de espesor
aproximadamente uniforme, mediante la operación de extendido, conformado y compactado.

IV
OBJETIVO
El objetivo general de este informe es fundamentar y proponer el apoyo a ambientes
colaborativos de trabajo en instituciones académicas, de gobierno y organizaciones
empresariales mediante la implementación de un sistema de planeación, análisis y
comprensión, coordinación y administración inteligente que integren los elementos
suficientes enfocados a eficientar las actividades de Terracerías y Movimiento de Tierras en
cualquier Obra de Infraestructura. En esencia; maximizando la productividad al mínimo costo
posible.
Este informe tiene los siguientes objetivos específicos:
1.- Identificación de los mecanismos existentes para una planeación estratégica
2.- Caracterización de los entornos en donde es requerida la observación, comprensión y el
análisis del Ingeniero Civil
3.- Reconocimiento de las herramientas y/o aplicaciones de manuales de trabajo colaborativo
existentes en el rubro, académico y empresarial.
4.- Utilización de herramientas y/o aplicaciones de software existentes que provean
mecanismos para el registro, control, validación, interacción y respuesta, con todas las
variables aplicadas en el análisis de la maximización y minimización de la productividad y
costo, respectivamente.
5.- Personalización de los componentes que integra globalmente este sistema de diagnostico
para la creación e implementación de software a un corto plazo; enfocado a la evaluación del
diseño de pavimentos; específicamente de características cualitativas y cuantitativas de los
suelos, así como sus variables existentes y su comportamiento al generar su movimiento,
interactuando con las maquinas; ciclos, rendimientos, mantenimiento, administración, el
factor tiempo y el entorno donde se crea dicha interface con el objeto de deducir los valores
máximos y mínimos de la Productividad y Costo-Beneficio.
6.- Generar un modelo de sistemas colaborativos ―consultores‖ a un corto plazo, que de
soporte a las instituciones académicas y gremiales, así como a las organizaciones de
gobierno y empresarial corresponsables en este tema.
7.- Establecimiento de un modelo integral a un mediano plazo, basado en la experiencia y
transferencia de conocimiento del tema, en los medios de comunicación virtuales o a través
de Internet.

V
JUSTIFICACIÓN
En México existen grandes y variadas oportunidades de aplicar Planes, Programas y
Metodologías de Diagnostico, que se tome en cuenta como un indicador del estado actual de
las condiciones físicas y del entorno donde existan Proyectos de Obras de Infraestructura
Carretera, ya que las múltiples ventajas de la utilización de este instrumento, aumenta la
Productividad y Competitividad del Ingeniero Civil, tanto personal como profesionalmente,
Produce una Economía sana en el Sector Empresarial del rubro y las Instituciones
Paraestatales encargadas de diseñar dichos Proyectos en los tres niveles de gobierno;
Federal, Estatal y Municipal y Aprovecha al máximo los recursos materiales, humanos y del
entorno donde se trabaje.
ALCANCES
En contexto; es diversificar la aplicación del instrumento de diagnostico en la Planeación
Estratégica de cualquier tipo de Obra de Infraestructura, ya que el Movimiento de Tierras,
marca el Inicio de la ejecución de las actividades de Caminos o Carreteras, Puentes, Presas
Aeropuertos, Puertos y Edificación en general.
El alcance de este informe no se limita para este proyecto carretero diseñado en el Estado de
Guerrero y que fue utilizado como ejemplo; sino que puede difundirse a nivel nacional
estableciendo un modelo integral de Planeación, Análisis y comprensión, Logística,
Coordinación y Administración, aplicando el conocimiento y experiencia, soportado por
herramientas de diagnostico y análisis de costo de la productividad de cada actividad
realizada, que incluso puede ser actualizable conforme avance la tecnología, sus costos de
operación, producción y la aplicabilidad de la misma, ya que la gama de variables que se
consideran son universales pero difieren sus parámetros para cada Obra, a raíz de que
existen distintos Climas, Suelos, Condiciones topográficas, Pueblos, Ciudades y Maquinaria.
Los temas de este informe son aplicables en el entorno tanto académico como empresarial
debido a la necesidad de colaboración entre los elementos de la institución (docentes y
alumnos), para compartir capacidades, difundir las habilidades del conocimiento
especializado, e incrementar el capital intelectual en términos globales de las instituciones y
organizaciones.
Con las necesidades de competitividad y de la difusión del conocimiento organizacional y
debido la existencia actual de herramientas de tecnologías de información, software y el uso
de Maquinaria mas sofisticada, este trabajo pretende ser el soporte de inicialización de los
proyectos de infraestructura.
Las organizaciones deben de establecer políticas de administración del conocimiento
implementando metodologías, facilitando los procesos orientados a la generación,
construcción, búsqueda y uso de conocimientos no solo para resolver problemas, sino
también, generando nuevo conocimiento en base a la práctica ya existente. La creación,
implementación y uso de este tipo de informes es una herramienta importante para estos
fines.

VI
MARCO CONCEPTUAL
l Instituto Politécnico Nacional a través de la
Escuela Superior de Ingeniería y Arquitectura
E.S.I.A. Zacatenco me ha concedido la oportunidad y
responsabilidad de suministrar a la sociedad Politécnica y al
Estado, información sustancial, en relación a la experiencia
como egresado de esta escuela, formando así un acervo
bibliográfico con un contenido de calidad y objetivo.
Se integra por cuatro capítulos que permiten agrupar los
diversos campos de información de interés de consulta en los
niveles superior, docente y empresarial de manera temática,
lo que permite lograr que la difusión de la información se
realice de manera ordenada y bajo esquemas integrales y
homogéneos que conlleven al cumplimiento de los objetivos
en el desarrollo profesional.
Los capítulos son los siguientes:
Planeación, dirección y estructura del plan de trabajo.
Análisis de la configuración de la obra.
Selección de la maquinaria y optimización.
Ejecución y desarrollo de la obra.
La Planeación, Dirección y Estructura del Plan de Trabajo tiene
como objetivo: Diseñar estrategias y directrices coordinadas para
maximizar la eficiencia del Tren de Operación – Producción de la
unidad de negocio de Obras de Terracerías.
Con esta perspectiva, visualizamos el Análisis de la Configuración
de la Obra, a través del Estudio y la Comprensión del Proyecto
Ejecutivo en relación con los Levantamientos y la Observación In
situ, el cual se convierte en una comparativa de lo Abstracto
plasmado en un conjunto de Planos y la Realidad de la Naturaleza
dispuesta a Transformarse.
Derivado de lo anterior, se desprende la pregunta de como lograr
hacer dicha transformación dimensionándola en Forma, Tiempo,
Espacio y Costo, convirtiendo todo esto en la sensibilidad y el arte
de la Selección de la Maquinaria y Optimización.
Una vez completado esto, nos enfrentamos a la Odisea de hacer
posible la Ingeniería parte de nuestras actividades productivas con
la Ejecución y Desarrollo de la Obra, integrando todos y cada uno
de los factores constantes y variables que intervienen en la
infraestructura de la unidad de negocio, diseñados de forma
personalizada.
E

1
CAPITULO I.- PLANEACION, DIRECCION Y ESTRUCTURA DEL PLAN DE TRABAJO
I. 1 Plan y Estrategias Planteadas
Que es el Plan y como se estructura.
Se define como el conjunto de elementos ordenados y coherentes de las metas, estrategias,
políticas, directrices y tácticas en tiempo y espacio, así como los instrumentos, mecanismos y
acciones que se utilizarán para llegar a los fines deseados. Un plan es un instrumento
dinámico sujeto a modificaciones en sus componentes en función de la evaluación periódica
de sus resultados que llevan consigo un procedimiento del tipo Intelectual, Técnico y Físico.
El Plan aplicado
Nuestro Plan aplicado a esta obra, fue precisamente el analizar y evaluar de forma
coordinada las actividades que forman los eslabones de la cadena productiva de terracerías
y movimiento de tierras: Requerimientos de la obra a partir del diseño ya establecido;
Dimensionamiento en campo, Maquinaria utilizada, Logística de ataque y movimiento,
Bancos de Materiales, Capacidad de la fuerza de trabajo, Selección de los Frentes de
trabajo.
Las Estrategias Planteadas
Son preceptos y metodologías sistemáticas para el análisis experimental de la conducta.
Este énfasis especifica relaciones de funcionalidad entre variables dependientes e
independientes y clases de respuesta, descubriendo sus parámetros de medición, registro y
control.
Estratégicamente sabremos los resultados que obtendremos.
En las estrategias, explicar y predecir un acontecimiento es identificar las condiciones y
antecedentes que dieron lugar al hecho y demostrar que la descripción de aquel es deducible
de leyes generales ya establecidas.
Coloquialmente; Estrategia. “Es poner en el mismo punto de mira; ojos, cabeza y corazón.”
Como una herramienta de Diagnostico, que nos llevara a diseñar directrices y estrategias,
utilizaremos el análisis FODA; que tiene como objetivo el identiﬁcar y analizar las
Fuerzas y Debilidades de la Institución u Organización, así como también las
Oportunidades y Amenazas, que presenta la información que se ha recolectado.
Se utilizará para desarrollar un Plan que tome en consideración muchos y diferentes
factores internos y externos para así Maximizar el potencial de las fuerzas y
oportunidades Minimizando así el impacto de las debilidades y amenazas.

2
A) Análisis Interno.- Para el diagnóstico interno, será necesario conocer las fuerzas al
interior que intervienen para facilitar el logro de los objetivos, y sus limitaciones que impiden
el alcance de las metas de una manera eﬁciente y efectiva. En el primer caso estaremos
hablando de las fortalezas y en el segundo de las debilidades. Como ejemplos podemos
mencionar:
Recursos humanos con los que se cuenta, recursos materiales, recursos ﬁnancieros,
recursos tecnológicos, etc.
B) Análisis Externo.- Para realizar el diagnóstico externo, será necesario analizar las
condiciones o circunstancias ventajosas de su entorno que pueden beneficiar, identificadas
como las oportunidades; así como las tendencias del contexto que en cualquier
momento pueden ser perjudiciales y que constituyen las amenazas; con estos dos
elementos se podrá integrar el diagnóstico externo. Algunos ejemplos son: el Sistema
Político, la Situación Económica, la Educación, el Acceso a los Servicios, etc.
En el caso particular de nuestra obra iniciando con el Cadenamiento del Km. 0+000 en el
Poblado de Piedra Parada, tenemos; Un Presidente Municipal, Comisario Municipal y
Comisariados Ejidales que pertenecen a los Pueblos por donde cruza la Carretera, su
Sistema Económico se rige a través de la comercialización y transportación de productos del
campo tales como; maíz, coco, papaya, sandia, melón, limón, calabaza, plátano, ajonjolí etc.,
Comercialización de Ganado Vacuno y Bovino, Existe solamente una Escuela Primaria y un
Jardín de Niños, solo cuenta con servicio de Luz Eléctrica y un Centro de Salud a 3.0 Km. de
distancia en el Municipio de San Marcos y dependen de la cabecera municipal de San
Marcos, Gro.
Esta Carretera representara por el resto de sus vidas, como la Arteria Principal y Columna
Vertebral de comunicación entre el Municipio de San Marcos y el Municipio de Ayutla de los
Libres, logrando colocar sus productos y servicios en mejores condiciones de operación en
un tiempo mas corto.
La gente del pueblo decía: “Para nosotros, esta carretera es un sueño hecho realidad que
hemos esperado mas de 40 Años”
C) Vaciaremos la información que ha obtenido en los pasos A) y B) en el formato de
tabla que se presenta enseguida.
D) Podemos utilizar esta información para ayudar a desarrollar una estrategia que
contenga y maximice las fuerzas y oportunidades ; para así, reducir las debilidades y
amenazas que no permiten obtener los objetivos planteados de nuestra obra.

3
Tabla 1 Análisis FODA aplicado al Proyecto
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
1.- Capacidad de Fuerza de Trabajo 1.- Ubicación de Campamento Estratégica de la Obra
2.- Maquinaria Pesada: Suficiente 2.- Recursos Materiales Naturales en Sitio
3.- Solvencia Económica de la Empresa: Sana. 3.- Gente del Pueblo decidida a apoyar en las
actividades.
4.- Coordinación con una visión y conocimiento del
tema
4.- Bancos de Tepetate ubicados estratégicamente
cerca de la obra.
5.- Experiencia en Terracerías y Movimientos de tierra 5.- Bancos de Arena cerca de la obra
6.- Operadores de Maquinaria: Con Experiencia y
Actitud de Servicio
7.- Libertad de Toma de Decisiones en Sitio.
DEBILIDADES AMENAZAS
1.- Limitadas Vías de Acceso hacia el Rio. 1.- Delincuencia Organizada y Grupos Criminales
2.- Proveedores de Agregados a 50 Km. 2.- Sindicatos locales con participación austera y
obligada.
3.- Fallas en Antenas repetidoras de Telefonía Móvil 3.- Grupos de gente inconformes con la obra
4.- Fallas en la Comunicación de Radio e Internet. 4.- Idiosincrasia de algunas personas del pueblo y
grupos políticos
5.- No existen Talleres Locales de Maquinaria Pesada
y Refaccionarias.
5.- Temporada de Lluvias y Mal Tiempo
6.- Reparación de Sistemas Hidráulicos y Piezas
Especiales a 70 Km.
6.- Tendencia a perder los Accesos hacia el Rio.
7.- Ejidatarios y Propietarios indispuestos a permitir el
Trazo de Carretera en Línea de Derecho de Vía.
7.- Azolve de Obras de Alcantarillado en Construcción
8.- Insuficientes Bancos de Desperdicio. 8.- Tramos de Camino intransitables por el tipo de
suelo (limos)
9.- Suelos muy Blandos para realizar Maniobras de
Descarga
9.- Cauces Naturales transversales al camino con
tirantes de agua de hasta 1.5 mts.
10.- Mano de Obra Local Deficiente. 10.- Tiempos Muertos e improductivos.
Como fase previa en el proceso de planificación estratégica, es necesario realizar un análisis
completo de las propias capacidades y del entorno (Escenario Estratégico y Diagnóstico
Competitivo).
La combinación de ambos elementos permite obtener una idea clara de qué es una Obra de
Terracería y Movimiento de Tierras, que se hace, qué podría hacerse, qué podría salir mal en
el futuro, qué se esta haciendo mal, qué se debería hacer mejor y distinto,… Las respuestas
a estas cuestiones ayudarán a conocer mejor nuestra Obra.

4
Estrategias Planteadas enfocadas a Disminuir Debilidades y Amenazas
1.- Atención a las Autoridades Locales y Habitantes de la Comunidad
 Considerar que la relación entre la organización y las autoridades locales, siempre y
en todo momento deberán de ser de suma cordialidad y actitud participativa,
orientando las negociaciones y convenios hacia los objetivos y metas que se
requieren.
 Formar una Comisión de Obra para integrar con la Organización, las necesidades y
demandas de la Obra Carretera.
 Instalar estratégicamente nuestros almacenes de materiales que serán utilizados en la
construcción de alcantarillas para las aguas pluviales
 Promover convenios con la Comisión de Obra para incorporar personal local a las
Actividades de Trabajo.
 Fomentar el desarrollo de la obra con un ambiente de equidad de género, cordialidad
y buen trato hacia las personas de la localidad
 Sensibilizar a la gente del lugar, explicando el movimiento de equipos necesario para
iniciar los trabajos en su obra carretera, para de esta forma colaborar a retirar todo lo
que obstruya el camino.
2.- Análisis de Ciclos y Condiciones del Terreno conjuntamente con operadores de
Maquinaria, Tractocamiones, Taller de reparaciones, Almacén y Administración.
 Realizar diagnósticos Mecánicos, Hidráulicos, Eléctricos y Electrónicos actualizados
de la Maquinaria y Equipo; con el fin de conocer el estado físico y susceptibilidad de
falla.
 Informar a tiempo de los correctivos o fallas inesperadas de los equipos.
En las organizaciones, tan importante es el ―qué quiero hacer‖ como el ―cómo lo voy a hacer‖.
Los Valores son el conjunto de principios, reglas y aspectos culturales que rigen las pautas
de comportamiento para lograr la maximización de los resultados.
Algunos ejemplos de Valores corporativos de organizaciones y empresas de varios tipos son
los siguientes:
 Confianza
 Innovación
 Sostenibilidad
 Responsabilidad social
 Compromiso con la comunidad
 Calidad
 Orientación al cliente
 Ética profesional
 Profesionalidad
 Integridad
 Trabajo en equipo
 Comunicación
 Perseverancia
 Compromiso con el desarrollo humano

5
I. 2 Visita Presencial In-situ
El objetivo de las Visitas Presenciales de Obras son específicamente para obtener todas las
observaciones necesarias de los posibles problemas que se presentaran en el transcurso de
su ejecución, es decir, nosotros como Ingenieros Civiles debemos de contar con una gran
capacidad de observación y sobre todo abstracción de las cosas, tanto físicas como eventos
de origen climático y como interactúan y afecta el clima con la configuración de la obra.
Es de vital importancia el trabajar en paralelo con las soluciones que obtendremos a partir de
las observaciones que visualizaran el diagnostico del Análisis FODA; estos nos darán la
completa certidumbre del comportamiento de nuestra obra en sus cuatro dimensiones:
Forma, Tiempo, Espacio y Costo.
Se trata de percibir y predecir la mayor parte del tiempo, a través del conocimiento
cognoscitivo que nos permitirá ir descifrando todas las soluciones; es por lo tanto visualizar
una solución en cada problema presentado… simplemente es cuestión de actitud.
Descripción del Lugar de la Obra y su Entorno.
Municipio de San Marcos, Gro a 150 Km del Municipio de Acapulco, Gro.
Vías de Acceso a la Obra Pueblo Piedra Parada. Cuenta con dos accesos; El primero, solo
pueden transitar vehículos ligeros, pasando por el Centro del Municipio, Escuelas y el
mercado de abasto; en donde el comercio, el flujo de vehículos ligeros y peatones limita las
posibilidades de transito de vehículos pesados, como los tracto camiones y maquinaria
pesada que se requieren ingresar para trabajar en la Obra.
El segundo acceso se encuentra fuera de la zona conurbada, en las orillas del Municipio con
1 Km. de camino de pavimento de concreto y el segundo Kilometro es de Terracería; en este
ultimo tramo existen asentamientos irregulares en predios que se encuentran alrededor del
camino, el cual como resultado tenemos Líneas de Energía y Telefonía mal ubicadas y
arboles obstruyendo el paso y transito de Equipos con Exceso de dimensiones como la
Maquinaria Pesada, Existen también algunos corrales improvisados en el mismo camino de
acceso, en donde los vecinos del lugar tienen sus animales domésticos.
Se trata de un Camino de 10.00 Km. de Longitud en sus Primeros Cinco Kilómetros son de
Tramos Rectos con Mínimos de 200 mts. y Máximos de 700 mts. Con Curvas Horizontales
de Diferentes Grados; El tipo de Suelo según análisis del SUCS Arena Arcillosa, (SC) en su
Perfil Longitudinal, en sus secciones transversales, se logra detectar rápidamente que en
este Primer Tramo del Km 0+000 al Km 5+000 cuentan con 13 Escurrimientos Naturales,
(Arroyos) algunos intermitentes y otros perenes con distintos gastos de causes; entre los mas
críticos se encuentran el Escurrimiento No. 1, 2, 3, 10, 11, 12 y 13; En tanto que los
escurrimientos 17, 18 ,19, 20 y del 22 al 26, se encuentran a partir del Km. 6+000 al 10 +000
en donde los terrenos son ya Lomeríos y en la mayoría de ellos son escarpados, con una
gran cantidad de rocas.

6
Observaciones:
Entorno; Bancos de Materiales, Ríos, Arroyos, Volumen requerido de Proyecto Vs Volumen
Real (Medido en Sitio); Elección de la Maquinaria, Numero de Maquinas, Costo.
Accesos: Condiciones Físicas; Equipo a utilizar; Tiempo de reparación del camino; Costo
Estado Físico del camino: Rectas, Curvas Horizontales y Verticales: Ondulaciones, Grietas,
Zonas Húmedas, Zonas de Derrumbes y Zonas Pantanosas, Tipo de Material: arcillas,
arenas y rocas, Longitudes, Anchos; Postes de Luz, y Telefonía; Arboles, Cercas, Muros y
Edificaciones, Pendientes Longitudinales y Escurrimientos Naturales.
Diagnostico de forma de ataque, volumen requerido de material, frentes de trabajo, equipos y
maquinaria, tiempo programado y tiempo real de ejecución.
Curvas Horizontales: Grado de Curvatura, Depresiones; Zanjas o Voladeros, Escurrimientos
Naturales.
Curvas Verticales: Desniveles para cortes o terraplenes
Imagen 1: Croquis de Localización: Trazo de Carretera
(INEGI, 2000)

7
I. 3 Recursos Materiales
Son aquellos recursos que darán Forma y Dimensión a nuestra Obra de Terracería, los
cuales son sometidos a un Proceso de Transformación a través de distintas Fases de
Producción como la Extracción, Acarreo, Mezclado y Homogenización, Tendido,
Conformación y Compactación; cumpliendo un control de calidad.
Es imperativo que en toda Obra Civil de Infraestructura y más aun siendo una obra de
Caminos, se considere completamente todo el material que requiera; es decir, con las
observaciones realizadas de la visita de obra, tendremos que iniciar a dimensionar lo que
tenemos alrededor:
Bancos de Material: Tepetate
Ubicación del Banco: Es la Columna Vertebral de Nuestra Obra, por toda la cadena
productiva que representa. Tenemos que señalar el Cadenamiento del lugar.
Calidad: Revisando el Tipo y la Calidad del material; el porcentaje de gravas, arenas y limos,
realizando pruebas de calidad de laboratorio para asegurarnos que es el material adecuado o
bien en su defecto mejorarlo según recomendaciones de nuestro laboratorio una vez
considerando lo anterior
Volumen: Identificar y Calcular el Volumen Existente; Con estos datos determinaremos el
Numero Optimo de Maquinaria y Equipo.
Accesos: tendremos que identificar los accesos para extraer el material, tener la absoluta y
objetiva comunicación con los propietarios o ejidatarios de los terrenos en donde se
encuentres dichos materiales para su explotación.
Equipo utilizado: En este punto será mas explicito en el capitulo No. III y solo se hace el
énfasis de que en los Bancos de Tepetate es muy importante tomar en cuenta el Numero de
Maquinas y Frentes de trabajo, la Forma de Ataque y Rendimientos tanto de equipos como
de operación.

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I. 4 Recursos Humanos
Dentro de las cosas importantes, tendremos la diversificación de los Recursos Humanos,
como parte de nuestra estrategia, seremos muy cuidadosos del Personal que se vaya a
contratar, ya que se requieren Operadores con Experiencia y Actitud de Servicio para la
Maquinaria y equipos, en cuanto al Personal que este laborando en los Trabajos con la Mano
de Obra Directa o Indirecta; es decir, en la construcción de Obras Civiles que es parte de la
Infraestructura Carretera, tales como; Obras de Desvío Vehicular e Hidráulico, Obras de
Captación de Aguas Pluviales; Cárcamos de Bombeo y Obras de Drenaje; como son
Cunetas, Bordillos, Lavaderos, etc., tendremos que contratarlas en el lugar.
Imagen 2: Personal Técnico laborando
Análisis de Puesto
Cuando las compañías establecen nuevas plazas dentro de su empresa es necesario que
establezcan cuáles son las características de este puesto para que así los empleados
potenciales puedan conocer qué destrezas o habilidades se necesitan para ser elegidos y si
cumplen con todos los requisitos. Para esto es necesario diseñar el empleo, esto se hace
estableciendo las tareas y responsabilidades que la persona tenga este puesto debe realizar
con su equipo de trabajo.

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Luego de diseñado el puesto se debe identificar las tareas, deberes y responsabilidades que
se espera que realice en el trabajo. También se establecen las habilidades que la persona
deba poseer para cumplir correctamente con las tareas que se le solicite. Este proceso se
conoce como análisis de puesto de trabajo. Este proceso es sumamente importante porque
ayuda a los posibles empleados o a la persona ya contratada a conocer las necesidades
esenciales que tiene la compañía con respecto a este puesto. Esto hace que la organización
se beneficie porque contrata a personas altamente calificadas y evitan problemas por falta de
conocimiento o habilidades.
En el análisis de puestos de trabajo se encuentran dos derivaciones: la descripción de
trabajo y las especificaciones. La descripción de trabajo consiste en un resumen escrito de
las tareas, responsabilidades y condiciones de trabajo, además de que incluye una lista de
detalles. Las especificaciones de trabajo son las habilidades necesarias y con detalles,
necesarias para cumplir satisfactoriamente con el puesto. Cuando la descripción y la
especificación de trabajo son muy detalladas ayudan a mejorar la calidad de servicio y lleva a
la organización a un nivel mayor de desempeño dentro de una compañía porque a pesar de
que en casi todas las empresas existen puestos muy parecidos, cada una tiene un fin,
política y manera distinta de trabajar. Es por esto que, a pesar, de que cada puesto sea muy
parecido, los detalles ayudan a conocer más a fondo la necesidad de la organización.
Si se lleva a cabo, de forma adecuada, esta herramienta también puede servir para otros
procesos, como establecer la retribución económica, comprobar si un empleado está
cumpliendo con las funciones de su puesto, planificar las acciones formativas, en función de
las pautas que se establezcan para el trabajo, o promocionar a los empleados.
Mano de obra
Se conoce como mano de obra al esfuerzo físico y mental que se pone al servicio de la
fabricación de un bien. El concepto también se utiliza para nombrar al costo de este trabajo
(es decir, el precio que se le paga al trabajador por sus recursos).
La mano de obra puede clasificarse en directa o indirecta. La mano de obra directa es
aquella involucrada de forma directa en la fabricación del producto terminado. Se trata de un
trabajo que puede asociarse fácilmente al bien en cuestión.

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Mano de obra directa
Es la mano de obra consumida en las áreas que tienen una relación directa con la
producción o la prestación de algún servicio. Es la generada por los obreros y operarios
calificados de la organización.
Imagen 3 Personal de Obra Civil. Construcción de alcantarillas
Imagen 4 Personal de Obra Civil. Construcción alcantarillas.

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I. 5 Directrices y Objetivos
Las directrices son Normas o conjunto de normas e instrucciones que dirigen, guían u
orientan una acción, una cosa o a una persona
Como Directriz Estratégica: “Maximizar Sostenidamente el Tren de Operación – Producción
de la Obras de Terracería”
Objetivos estratégicos:
1.- Mejorar los procesos, minimizando los tiempos de ejecución.
2.- Rediseñar el proceso de Logística de movimientos de maquinaria y equipo.
3.- Crear mecanismos eficientes de control a los frentes de trabajo
4.- Establecer Programas de Mantenimiento adecuados para la maquinaria y equipo.
5.- Coordinar los procesos de gestión, control y administración del personal y maquinaria
para obtener un mejor rendimiento en el área vinculada y poder preservarlo.
La Conceptualización del Plan, se efectuó guiada por la Directriz Estratégica de Maximizar
sostenidamente el Tren de Operación – Producción de las Obras de Terracería.
El Objetivo es un elemento programático que identifica la finalidad hacia la cual deben
dirigirse los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a la directriz, tratándose de una
organización, o a los propósitos institucionales, si se trata de las categorías programáticas.
.

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Mapa Estratégico
Tabla 2 Mapa Estratégico.
Esta tarea, responde las preguntas siguientes:
1. ¿Qué objetivos y metas (planificadas y no planificadas) alcanzamos durante la ejecución
de la obra?
2. ¿Cuál es el estado actual de nuestros proyectos? (Diagnóstico FODA)
3. ¿Cómo contribuye el Área al logro de los objetivos y estrategias de la organización?
4. ¿Cuáles son los factores críticos para mejorar nuestro aporte a la organización?
5. ¿Cuáles serían los planes de trabajo para mejorar los procesos del Área y abordar las
Oportunidades detectadas en el diagnóstico, así como también para coadyuvar a los
Objetivos y estrategias de la organización?
6. ¿Qué herramientas y/o recursos tenemos disponibles?
7. ¿Qué herramientas y/o recursos necesitamos?
Maximizar Sostenidamente el Tren
de Operacion - Produccion de las
Terracerias.
Mejorar los procesos , minimizando los
tiempos de ejecucion
Rediseñar el Proceso de logistica de
movimientos de Maquinaria y Equipo
Crear mecanismos Eficientes de Control
para cada frente de trabajo
Establecer Programas de
Mantenimientos adecuados para la
Maquinaria y Equipo
Coordinar los procesos de gestión,
control y administración del personal y
maquinaria para obtener un mejor
rendimiento en el área vinculada y
poder preservarlo.

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Junto con plantearse y responder todas estas interrogantes, se siguen cuidadosamente los
siguientes pasos:
1. Tener claro la directriz y objetivos de la organización. Cualquier iniciativa que no esté
alineada, se desestima.
2. Definir los objetivos que se persiguen y su aporte a la directriz y los objetivos de la obra.
3. Enunciar los logros esperados.
4. Establecer los indicadores para medir los resultados semanal o mensualmente
5. Estimar el presupuesto requerido.
6. Definir los supuestos.
7. Preparación de documento de propuesta de planes, proyectos y presupuesto de la
próxima obra para presentar al Consejo de Dirección.
Como resultado de este ejercicio, se formulan los proyectos e iniciativas internas y externas.
(El ―¿Qué?‖ de nuestra planificación) a ser ejecutados durante la próxima obra. Los mismos
pueden ser agrupados, de acuerdo a su naturaleza, en los siguientes:
Recursos Humanos (¿Quién?)
Procesos (¿Cómo?)
Infraestructura Física (¿Dónde?)
Infraestructura Tecnológica (¿Con qué?)

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I. 6 Identificación y Manejo de Conflictos
El conflicto es una realidad de todos los días para una persona. En casa o en el trabajo, las
necesidades y los valores de la persona entran constantemente en choque con los de las
otras personas. Hay conflictos relativamente pequeños y fáciles de solucionar. Otros son
mayores, y requieren de una estrategia para una solución satisfactoria; de lo contrario, se
crean tensiones constantes y enemistades en el hogar o en el trabajo.
La habilidad de solucionar satisfactoriamente los conflictos es probablemente una de las más
importantes que una persona pueda poseer desde el punto de vista social. Además de eso,
hay pocas oportunidades formales para aprenderla en nuestra sociedad. Así como cualquier
otra habilidad humana, la solución de conflictos puede ser enseñada. Como cualquier otra
habilidad, ella consiste en una infinidad de sub-habilidades, cada una separada pero a la vez
interdependiente. Estas habilidades deben ser asimiladas, tanto a nivel cognoscitivo como a
nivel del comportamiento.
El conflicto tiene una presencia constante en cualquier contexto en el que hay diferentes
unidades; éstas pueden ser personas, grupos, departamentos, etc. Lo cual hace que todos
tengamos una noción intuitiva de lo que es un conflicto, a la vez que dificulta el
establecimiento de una definición unitaria para todos los tipos de conflicto.
Históricamente se constata la consideración inicial del conflicto como algo negativo: como
algo que había que desterrar. Se asoció conflicto con violencia, destrucción, irracionalidad...
(Estudiado desde la perspectiva de la psicopatología, de los desórdenes sociales, de la
guerra, etc.).
Se considera como carácter negativo del conflicto y la necesidad de su eliminación
(alteración de la rutina mecánica –Taylor-; distorsión de la estructuración funcional –Fayol-;
conflicto por mala comunicación, falta de confianza y escasa sensibilidad de los directivos
para con los trabajadores –experimentos de Hawthorne-, etc.
Posteriormente se trató de explicar el porqué del surgimiento de los conflictos y se buscó la
relación causal entre determinados rasgos individuales y los conflictos. Desde esta postura
hay una limitante del contexto del conflicto y una focalización en los individuos llegándose a
desarrollar test para identificar a personas conflictivas.
Por todo ello hay una inercia que sostiene lo que se podría denominar como el ideal anti
conflictivo, sostenido por las principales instituciones sociales:
En el hogar, la escuela y la religión. Por tradición casi nunca se fomenta el conflicto entre
niños, hijos y padres. En la escuela se desalienta el conflicto, los maestros tienen todas las
respuestas y tanto maestros como niños son recompensados por aulas ordenadas. Las
doctrinas religiosas enfatizan la aceptación sin cuestionamientos.

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En las organizaciones laborales. A los gerentes se les evalúa y recompensa, a menudo, por
la ausencia de conflictos en sus áreas de responsabilidad. Se promueven valores
anticonflicto como parte de la cultura de la organización. La armonía y la satisfacción se
evalúan positivamente. Se evitan los conflictos que alteren el orden.
Actualmente se considera que el conflicto es inevitable y no necesariamente negativo;
también se considera que las variables individuales tienen un peso mucho menor que las
situacionales y, en cualquier caso, están mediatizadas por ellas. Por lo que lo que se busca
es que el conflicto se desarrolle de manera que se maximicen sus efectos beneficiosos.
El conflicto puede seguir cursos destructivos y generar círculos viciosos que perpetúen
relaciones antagónicas u hostiles, pero también puede tener aspectos funcionalmente
positivos:
Evita los estancamientos, estimula el interés y la curiosidad, es la raíz del cambio personal y
social, y ayuda a establecer las identidades tanto personales como grupales.
Ayuda a aprender nuevos y mejores modos de responder a los problemas, a construir
relaciones mejores y más duraderas, a conocernos mejor a nosotros mismos y a los demás.
Es significativo señalar cómo tradicionalmente se hablaba solo de resolución de conflictos,
mientras que actualmente se utiliza con frecuencia creciente la expresión gestión de
conflictos.
Esta evolución se aprecia incluso en el diccionario inglés Webster, probablemente el más
utilizado en esta lengua. En la edición de 1966 la definición era ―pelea, batalla, lucha‖ (apud
Lewicki, Saunders y Minton, 1999: 16), pero en las ediciones más recientes (1983) se incluye
la siguiente ―desacuerdo intenso u oposición de intereses, ideas, etc.‖ (Alzate. 1998:16).
Tipos de Conflicto.
La gran diversidad de procesos o situaciones que pueden etiquetarse como conflicto ha
provocado no solo la proliferación de clasificaciones de los mismos sino de los criterios
utilizados para realizar las clasificaciones. Vamos a considerar el alcance o las fuentes de
conflicto, su contenido, naturaleza y nivel en el que se producen.
Clasificaciones de los conflictos según su alcance o sus efectos
La clasificación de los tipos de conflicto se puede hacer utilizando diversos criterios. Pondy
(1967) analizando estudios empíricos de conflictos en organizaciones identificó dos grandes
tipos de conflicto según el alcance de los mismos:

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Conflicto de relación. No altera la estructura organizativa -las relaciones de autoridad,
distribución de recursos o de responsabilidades funcionales-. Afecta a la fluidez y eficacia
relacionales.
Conflicto estratégico. Se crean deliberadamente con el objetivo de afectar la estructura
organizativa, es decir, para obligar a la organización a redistribuir la autoridad, los recursos o
responsabilidades funcionales.
Los conflictos se diferencian según los efectos principales que producen. Estos efectos se
consideran valorando el conjunto del proceso conflictivo y no en un estadio concreto o desde
la perspectiva de una de las partes en un momento. Los conflictos, según este criterio,
pueden ser:
Conflictos constructivos: conflictos cuyos resultados son satisfactorios para todos los
participantes: ―el mayor bien para el mayor número posible‖.
Conflictos destructivos: conflictos cuyos resultados solo pueden ser evaluados como
satisfactorios para alguna de las partes si esa parte considera como criterio de satisfacción la
pérdida que sufre la otra parte aunque no obtenga bien alguno.
Son conflictos sin solución aparente en los que ambas partes pierden, e incluso dejan de
tener objetivos positivos y mantienen el conflicto con objetivos negativos –evitar pérdidas
propias y causar pérdidas a la otra parte.
Manejo de conflictos.
―Lo importante no es saber cómo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener
consecuencias dañinas y paralizadoras. Más bien, el propósito debe ser encontrar la forma
de crear las condiciones que alienten una confrontación constructiva y vivificante del
conflicto‖- Folberg.
Entre las razones que fundamentan esto, pueden señalarse: la dinámica de los cambios que
se producen en el entorno en el que actúan las organizaciones, por su celeridad y
profundidad, son generadoras potenciales de confrontaciones; la transferencia, a los niveles
inferiores, de un conjunto de decisiones, buscando mayor capacidad de respuesta a
situaciones cambiantes; nuevos enfoques sobre la gestión de los procesos de trabajo, que
implican la integración de equipos ―multidisciplinarios‖, con especialistas de diferentes
perfiles y culturas de trabajo; las llamadas ―estructuras planas‖, que reducen los niveles de
dirección promoviendo una mayor celeridad en la toma de decisiones.
Fisher, uno de los especialistas más conocidos en el tema de negociaciones dice: ―...el
conflicto de intereses es una industria en crecimiento.‖ Todas las personas quieren participar
en decisiones sobre problemas que les afectan; pero cada vez menos personas están
dispuestas a aceptar decisiones dictadas por otros...‖.

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Con estos enfoques, la dirección de las organizaciones debe centrarse en atender las
llamadas ―interfaces‖, lo que algunos especialistas denominan los ―espacios en blanco‖, que
son los puntos en que se interconectan diferentes partes de un proceso, o la propia entidad
con el entorno. En estas condiciones, el directivo asume una posición más de mediador, que
de árbitro, lo que requiere determinadas habilidades para manejar situaciones de
confrontación.
Lo primero que se destaca en el tratamiento de este tema es el cambio que se ha producido
en el enfoque sobre los conflictos en el ámbito organizacional. De considerarlos como algo
que debe evitarse y que puede resultar nocivo y destructivo para las organizaciones, los
conflictos se interpretan como un fenómeno normal, inevitable y que pueden constituir
oportunidades, si se manejan en forma productiva.
Se considera que los conflictos pueden: retrasar decisiones, limitar resultados, afectar
relaciones, ofrecer una imagen negativa sobre la organización y llegar a destruirlas. Pero,
también pueden: revelar deficiencias, expresar ―crisis de desarrollo‖ (cuando el crecimiento
no ha estado acompañado de cambios de estructura y de procesos de trabajo); evidenciar
errores en decisiones; ofrecer señales de problemas que, de superarse, proporcionarían
buenas oportunidades de mejoramiento. Mainiero y Tromley expresan un criterio más
optimista sobre los conflictos cuando señalan ―...no debemos temer al conflicto, pero
reconocemos que hay una manera destructiva de tratarlos y, también, una manera
constructiva. El conflicto, como momento en que aparecen las diferencias, una de ellas
puede ser una señal de salud, una profecía de progreso...‖.
En el comportamiento organizacional se identifican tres tipos de conflictos: los
intrapersonales, que surgen como consecuencia de insatisfacciones y contradicciones
―dentro‖ de las personas; interpersonales, que surgen de enfrentamientos de intereses,
valores, normas, deficiente comunicación, entre las personas. Finalmente, los conflictos
laborales, u organizacionales, que surgen de problemas vinculados con el trabajo, y las
relaciones que se establecen en este, entre individuos, grupos, departamentos, etc.
Los especialistas en administración se ocupan de los dos últimos, es decir, los
interpersonales y los organizacionales, que son una forma particular de los primeros. En el
nuevo enfoque sobre los conflictos organizacionales, estos se clasifican en: funcionales y
disfuncionales. Los funcionales son los que pueden contribuir, si se manejan
adecuadamente, al funcionamiento y desarrollo de las organizaciones. Los disfuncionales
son los que crean dificultades, que pueden afectar los resultados y la propia supervivencia de
la organización.
Se considera que los dos extremos, la ausencia de conflictos y la fuerte presencia de estos
son factores disfuncionales. La ausencia de conflictos puede generar la inercia de las
organizaciones, pues la falta de confrontación de criterios limita la generación de alternativas,
la identificación de nuevas formas de hacer las cosas, la complacencia con ―lo que hacemos‖
y, con esto, propiciar la disminución de la eficiencia y de la competitividad.

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La presencia excesiva de conflictos produce una dispersión de esfuerzos, la confrontación se
sobrepone a la colaboración y la cooperación que, en algunas actividades, resulta
fundamental para la obtención de resultados.
Resulta interesante la diferencia que establece Stoner entre competencia y conflicto cuando
señala ―...Existe competencia, cuando las metas de las partes en conflicto son incompatibles,
pero no pueden interferirse entre sí. Por ejemplo, dos equipos de producción pueden
competir por ser el mejor (evidentemente, uno sólo puede ser el primero). Si no hay
posibilidades de interferir con la obtención de la meta por parte del otro, existe una situación
de competencia. Pero, si hay esa posibilidad, se tratará de una situación de conflicto...‖.
Métodos para enfrentar los conflictos.
Con los nuevos enfoques sobre los conflictos, los especialistas sugieren que se pueden
utilizar tres métodos, o estrategias, para enfrentarlos:
1- Reducir el conflicto, cuando este va adquiriendo un carácter disfuncional que puede
perjudicar la marcha de la organización y sus resultados.
Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran: sustituir las metas y recompensas
que resulten ―competitivas‖; por otras que demanden cooperación entre las partes; situar a
las partes en situación de ―amenaza común‖ (―si no nos unimos, perecemos juntos‖); hacer
cambios organizacionales, que eliminen las situaciones que pueden generar confrontaciones.
2- Resolver el conflicto: cuando resulte imprescindible eliminar la situación de conflicto,
porque su permanencia puede resultar negativa. En este caso, el directivo puede utilizar tres
estrategias:
Dominio o supresión: Por la vía de la ―autoridad‖, o ―la mayoría‖. En la práctica, esto reprime
el conflicto, no lo resuelve sino que lo transfiere a lo que los especialistas llaman ―conflicto
oculto o latente‖.
Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como ―árbitro‖, aplicación de
determinadas regla, la compensación, entre otras.
Solución integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y encontrar una
solución que las satisfaga, actuar como mediador.
3- Estimular el conflicto: Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de
la organización, poniendo en peligro la dinámica de su actividad y de los cambios que resulte
necesario realizar.
Entre las técnicas que se puede aplicar para esto están: acudir a personas ajenas a la
organización (que no pierden nada poniendo en evidencia las cosas que pueden mejorarse);
apartarse de las políticas habituales; reestructurar la organización; alentar la competencia
interna, entre otros.

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Fuentes de conflictos organizacionales y posibles intervenciones.
Entre las fuentes de conflictos que surgen en las organizaciones se encuentran:
desavenencias por la forma en que están distribuidos los recursos (equipos, presupuesto,
autoridad); malas comunicaciones; diferencias en las expectativas (sobre tareas, metas,
jerarquía); la estructura organizativa, con imprecisiones de roles, tareas y la interdependencia
de trabajos; así como las diferencias interpersonales en valores, posiciones, intereses,
personalidades.
A los efectos de sugerir las posibles intervenciones que se pueden hacer en el manejo de
conflictos, los especialistas clasifican las posibles causas de conflictos en una organización
de la siguiente forma:
1- Conflictos basados en intereses, que pueden ser sobre: la competencia actual o percibida
por diferentes personas o grupos; intereses opuestos sobre el contenido o procedimientos de
trabajo, la forma en que se evalúa el trabajo y las personas.
Las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan en conflictos de este tipo
son: definir criterios objetivos para encargar y evaluar las tareas, concentrarse en los
intereses y no en las posiciones de las personas, así como desarrollar soluciones que
integren los intereses de las diferentes partes.
2- Conflictos estructurales: por la percepción de autoridad y poder desiguales; distribución no
―justa‖ de recursos; factores ambientales que dificultan la cooperación.
En estos casos, las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan son:
definiciones precisas de tareas, autoridad y responsabilidad; cambios de roles; reasignación
de recursos y controles; establecer procesos de toma de decisiones que resulten aceptables
para las partes; modificar estilos de influencia, menos ―coerción‖ y más persuasión.
3- Conflictos de valores: por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones; diferentes
percepciones sobre las mismas cosas; metas y valores específicos diferenciados.
Las posibles intervenciones de los directivos pueden dirigirse a: permitir a las partes
diversidad de enfoques y, en determinados casos, estimular esto; identificar ―superobjetivos‖
que puedan compartir las partes, o que estimulen la eliminación de sus diferencias; eliminar
la definición del problema en términos de ―valores‖.
4- Conflictos de relaciones: por comunicaciones pobres; comportamientos negativos
reiterados entre las partes; fuertes emociones; estereotipos e incomprensiones.
Entre las recomendaciones que se hacen al directivo para actuar en estos casos están:
clarificar las percepciones; establecer procedimientos, reglas generales e intercambios entre
las partes; promover la expresión de emociones, de sentimientos legítimos; propiciar
comunicaciones efectivas; cambio de estructura y de roles.

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5- Conflictos de información: por ausencia o limitaciones de información; diferentes criterios
sobre lo que es más relevante; diferencias en los procedimientos de valoración, de las
decisiones y de las situaciones.
En estos casos, las posibles intervenciones de los jefes pueden dirigirse a: acordar cuáles
son los datos más importantes; precisar el proceso de recolección y distribución de
información; utilizar expertos ―opiniones externas‖.
Estilos y estrategias en el manejo de conflictos.
Todas las personas no reaccionan de la misma manera ante situaciones de conflicto. Su
comportamiento de ―respuesta personal‖ es lo que se denomina ―estilo en el manejo de
conflictos‖. El enfoque sobre este tema mas difundido en la bibliografía sobre administración
es el que formularon en los años setenta Thomas y Kilmann.
Según este enfoque, los ―estilos de manejo de conflictos‖ se mueven en relación con dos
dimensiones: el interés (prioridad) por las metas propias y el interés por las personas
(relaciones). Lo que Blake y Mouton identificaron en su ―Grid Gerencial‖ como liderazgo
―centrado en las tareas (resultados)‖ o ―centrado en las personas‖.
De la combinación de estas dos dimensiones, se identifican cinco estilos de manejo de
conflictos; forzar, ceder, evitar (eludir), comprometer o colaborar.
En el estilo ―Forzar‖ el comportamiento se centra en luchar por defender (obtener) los
intereses o metas propias, con independencia de la afectación de los de la otra parte, o de
las relaciones entre ambas.
En el otro extremo, el estilo de ―Ceder‖ se aplica por las personas que valoran más las
relaciones que ―presionar‖ para obtener los resultados propios.
Las personas en las que, como tendencia, predomina el estilo de ―Evitar (eludir) tratan de
esquivar, posponer, o inclusive, ignorar la existencia del conflicto. Por lo general, temen las
consecuencias que puede tener enfrentar el conflicto, no se sienten preparadas para
abordarlo, o consideran que deben ser resueltos por otros con más posibilidades.
En el estilo ―Comprometer‖, se trata de encontrar una solución ―de compromiso‖ en la que
cada parte ceda algo, lo más habitual es ―dividir las diferencias‖.
Las personas en las que prevalece el estilo de ―Colaborar‖ tienden a trabajar con la otra
parte, para encontrar soluciones que satisfagan los intereses de ambos, lo que requiere
explorar los asuntos en conflicto para encontrar soluciones de ―ganar-ganar‖. Aunque este
podría ser el estilo preferido para enfrentar los conflictos, solo es posible cuando ambas
partes están dispuestas a compartirlo.

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Cada uno de estos estilos tiene sus ventajas y desventajas. Las personas tienen
posibilidades de ―moverse‖ en los cinco estilos. No obstante, las investigaciones demuestran
que cada cual tiene sus preferencias, que en última instancia son las que determinan su
comportamiento.
Por estas razones, resulta conveniente conocer las situaciones en las cuales es mas efectivo
un estilo determinado y, con esta información, saber la ―estrategia‖ (estilo) que debemos
aplicar.
Según los especialistas, las situaciones en las cuales son más efectivos cada uno de estos
estilos pueden resumirse en lo siguiente.
Se recomienda utilizar la estrategia (estilo) de ―Forzar‖ cuando: es necesario una decisión
rápida; hay cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones impopulares; o
contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos mas ―flexibles‖, por
considerarlos una debilidad.
Es recomendable la estrategia de ―Evitar (eludir)‖ cuando es algo no significativo; el costo de
la confrontación puede ser superior a lo que se pueda obtener al enfrentarlo; cuando no
tenemos toda la información sobre el problema; o es algo que le corresponde o puede ser
resuelto mejor por otros.
La estrategia de ―Ceder‖, se recomienda cuando: comprendemos que estamos equivocados
o cometimos un error (esto nos da mas autoridad en el futuro); el asunto es mas importante
para la otra parte que para nosotros y el ―costo‖ que tenemos que pagar no es significativo;
así como para obtener aceptación en asuntos posteriores más importantes para nosotros.
La estrategia de ―Comprometer‖, puede resultar conveniente cuando ambos ―oponentes‖
tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes; para lograr arreglos
temporales en cuestiones complejas; o cuando la competencia y la colaboración no tienen
éxito.
La estrategia de ―Colaborar‖ se recomienda para: integrar intereses y criterios de personas
con diferentes puntos de vista cuya satisfacción solo es posible con la cooperación de
ambos; lograr adhesión, al incorporar intereses en consenso; resolver problemas de
sentimientos que han obstaculizado una relación; o cuando el objetivo es garantizar un
acuerdo que perdure. Esta estrategia solo es posible cuando ambas partes la comparten.
Como conclusión general, se puede plantear que ningún estilo o estrategia es
necesariamente el ―mejor‖. Su efectividad dependerá de nos propongamos, lo que podamos
alcanzar y de las circunstancias en las que se mueve el conflicto.
Una presentación, obligadamente resumida, de estos conceptos solo pretende informar al
lector de que, el tema de manejo de conflictos organizacionales, ha sido objeto de muchas
investigaciones en los últimos años y que, a partir de esto, se ha ido generando un conjunto
de enfoques y ―herramientas‖ que pueden contribuir a mejorar las habilidades de los
directivos en el manejo de diferentes situaciones de confrontación.

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La solución de los conflictos se puede dar a través de tres estrategias: evitándolos,
postergándolos y enfrentándolos.
Evitar y enfrentar son estrategias diametralmente opuestas.
Hay personas que procuran evitar situaciones conflictivas y otras que procuran huir de ciertos
tipos de conflictos. Tales personas intentan reprimir reacciones emocionales, procurando
otros caminos, o incluso abandonando enteramente la situación. Eso ocurre porque las
personas no saben enfrentar satisfactoriamente tales situaciones, o porque no poseen
habilidades para negociarlas satisfactoriamente.
Aunque estas estrategias de evitar tengan cierto valor en las ocasiones en que la fuga es
posible, generalmente no proporcionan al individuo un alto nivel de satisfacción. Ellas tienden
a dejar dudas y miedo acerca del encuentro del mismo tipo de situaciones en el futuro, y
respecto de valores como la valentía y la persistencia.
La otra táctica consiste esencialmente en una acción de demora, en que la situación se
enfría, al menos temporalmente, o el asunto permanece no muy claro, y una tentativa de
enfrentamiento es improbable. Así como en el caso anterior, la estrategia de la postergación
genera sentimientos de insatisfacción e inseguridad respecto del futuro, lo que preocupa a la
persona misma.
La tercera estrategia implica un enfrentamiento con las situaciones y personas en conflicto.
Este enfrentamiento puede, a su vez, subdividirse en estrategias de poder y de negociación.
Las estrategias de poder incluyen el uso de la fuerza física y otros castigos. Tales tácticas
son muchas veces eficientes. Generalmente hay un vencedor y un vencido. Infelizmente, el
conflicto muchas veces reinicia. Hostilidad, angustia y heridas físicas son muchas veces
consecuencias de la estrategia de poder.
Usando la estrategia de negociación, ambas partes del conflicto pueden ganar. Un objetivo
de la negociación consiste en resolver el conflicto con un compromiso o una solución que
satisfaga a los involucrados. Todo indica que el uso de la estrategia de negociación
proporciona generalmente una cantidad mayor de consecuencias positivas, o al menos
pocas consecuencias negativas.
Sin embargo, las buenas negociaciones exigen otras habilidades que deben ser aprendidas y
practicadas. Tales habilidades incluyen la de determinar la naturaleza del conflicto, eficiencia
en señalar las negociaciones, capacidad de ver el punto de vista del otro, y el uso del
procedimiento de solución del problema a través de una decisión de consenso.

23
CAPITULO II.- ANALISIS DE LA CONFIGURACION DE LA OBRA
II. I Estudio y Análisis del Proyecto Ejecutivo
La configuración; es un conjunto de rasgos y estructura que posee y caracteriza dando la
cualidad distintiva de una persona, cosa o lugar.
El Gobierno del Estado de Guerrero a través de CICAEG (Comisión de Infraestructura
Carretera y Aeroportuaria del Estado de Guerrero), realiza la modernización de la red
carretera por lo que programa el PROYECTO EJECUTIVO PARA LA PAVIMENTACION DEL
CAMINO SAN MARCOS - PIEDRA PARADA - MOCTEZUMA - LOS SAUCES - EL
POTRERO - SAN JUAN LAS PALMAS - TUTEPEC - NUEVO CERRO GORDO - CERRO
GORDO - AYUTLA, MUNICIPIO DE SAN MARCOS Y AYUTLA DE LOS LIBRES EN EL
ESTADO DE GUERRERO, TRAMO DEL KM 0+000.00 AL KM 10+000.00.
El camino existente corresponde a un camino tipo ―E‖ revestido con anchos de corona
variable que oscilan entre los 4 y 5 metros, el presente estudio tiene la finalidad de realizar el
proyecto de modernización del alineamiento horizontal y vertical para que cumpla con las
especificaciones técnicas para un camino tipo ―D‖ Pavimentado de 7.00 metros de ancho de
corona, conforme a las normas vigentes de la SCT y cuyo origen del camino se ubica en la
propia cabecera municipal San Marcos, y recorre 10 kilómetros hacia el Noreste en la región
de la Costa Chica hasta el poblado de Moctezuma en el municipio de San Marcos Gro.
Las siguientes comunidades: San Marcos, Piedra Parada, El Rincón de Huehuetan,
Tepehuajito, Moctezuma, Los Sauces, El Potrero, San Juan Las Palmas, Tutepec, Nuevo
Cerro Gordo, Cerro Gordo, y Ayutla de los Libres, entre otras se verán directamente
beneficiadas con la modernización de este tramo carretero dado que acortara tiempos de
traslado, brindara mayor seguridad a sus usuarios y coadyuvará al desarrollo y progreso de
estas comunidades.
Para brindar un mejor servicio de traslado entre los municipios de San Marcos y Ayutla de los
libres el gobierno del estado proyectó la ruta de San Marcos – Piedra Parada – Moctezuma
– San Juan las Palmas – Tutepec – Nuevo Cerro Gordo – Ayutla, para mejorar las
condiciones del camino y facilitar la circulación de los vehículos, el tramo inicia en el
kilometro 0+000 y termina en el kilometro 10+000 con una longitud de 10.0 km, es decir, el
origen es en la población de San Marcos y termina antes de llegar a la población de
Moctezuma, estando ubicado el tramo dentro del municipio de San Marcos, Gro.
La modernización del camino tendrá características de un camino tipo D para terreno
lomerío-montañoso y ancho de corona de 7.0 m. considerando que la construcción de la
estructura del pavimento sea necesaria para soportar el tránsito de vehículos tanto de carga
como de pasajeros.

24
Los habitantes beneficiados de los pueblos que se encuentran ―solo en el trayecto de este
camino‖ suman 11,891, de acuerdo al último Censo de Población y vivienda y no presenta
índice de marginación. El total de habitantes beneficiados serán 42,250 Habitantes
La construcción de esta obra va a beneficiar principalmente a las poblaciones aledañas al
camino y asimismo al municipio de San Marcos, porque va a fomentar la comunicación entre
ellos.
Localización:
(INEGI, 2000)
Medio Físico
Localización: El municipio pertenece a la región de la Costa Chica; se localiza al sur de
Chilpancingo, entre las coordenadas 16° 37‘ 45‘‘ y 17° 03‘ 52‘‘ de latitud norte, y los 99° 10‘
58‘‘ y 99° 38‘ 12‘‘ de longitud oeste. Tiene una extensión territorial de 1315 km2, que
representa el 2.07% del total estatal. Colinda al norte con Juan R. Escudero y Tecoanapa, al
sur con el océano Pacífico, al este con Florencio Villarreal y Tecoanapa, y al oeste con
Acapulco. Su cabecera municipal, del mismo nombre, se encuentra a 160 km de la capital del
estado y tiene una altitud de 50 msnm.
Extensión: Cuenta con una extensión territorial de 960.7 kilómetros cuadrados, que
representa 1.51 por ciento de la superficie del Estado.
Imagen 5 Mapa de Localización del Municipio de San
Marcos, Gro.

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Historia: Durante la Colonia se produjo el mestizaje y el exterminio de la población indígena,
al grado de que los españoles trajeron en calidad de esclavos, a nativos de África y el Caribe,
para realizar los trabajos más pesados. En 1821, al consumarse la Independencia, Agustín
de Iturbide creó la Capitanía General del Sur, de la cual formó parte este municipio. En 1855,
fue sitiado, en San Marcos, el oficial santanista Verborina. El 26 de marzo de 1913, Julián
Blanco secundó el Plan de Guadalupe y se pertrechó en un convento del lugar.
Monumentos históricos: Monumento a Cuauhtémoc, último emperador azteca, y la parroquia
a San Marcos Evangelista, ubicada en la población del mismo nombre.
Geología: El tramo en estudio se localiza en la Sierra Madre del Sur de acuerdo a la Carta
geomorfológica bajo la denominación Sierra Madre del Sur, comprendida a lo largo de casi
500 kilómetros, paralela a la costa pacífica y corresponde al periodo Mesozoico Cretácico
con roca ígnea extrusiva, Mesozoico Jurásico con roca metamórfica y Precámbrico con roca
metamórfica de acuerdo a la carta Geológica.
Imagen 6 Carta Geológica del Estado de Guerrero.
(INEGI, 2000)

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El estado de Guerrero está dentro de la zona que en la escala mundial es conocida como
Cinturón de Fuego del Océano Pacífico, y que se identifica por ser una de las más sísmicas
del planeta. Aproximadamente en la zona que bordea el Océano Pacífico se libera el 85% del
total de la energía producida por los movimientos sísmicos. De acuerdo a las cartas
geológicas el estado de Guerrero se encuentra en la zona D la cual indica una alta
sismicidad.
Suelo: Los predominantes son el chernozem o negros, estepa praire o pradera con
descalcificación y café grisáceo, café rojizo y amarillo bosque; la mayoría de sus suelos son
destinados a actividades agrícolas y pecuarias.
Orografía: Presenta tres tipos de relieves: Las zonas accidentadas abarcan el 50 por ciento
de la superficie, éstas se localizan al norte del municipio con altitudes máximas de 750
metros sobre el nivel del mar; las zonas semiplanas tienen el 20 por ciento del territorio
municipal, presentan alturas hasta 250 metros sobre el nivel del mar; las zonas planas
comprenden el 30 por ciento de la superficie del municipio, éstas se localizan al sur y
alcanzan altitudes máximas de hasta 50 metros sobre el nivel del mar Los cerros más
conocidos son: Monte Redondo, El Fraile, Loma Montesa y Moctezuma.
Hidrografía: El sistema hidrológico está compuesto por los ríos Estancia, Cortés, Chacalapa,
tributario de Olicantan y arroyo las Vigas o Moctezuma, tiene también dos corrientes
importantes de los ríos Papagayo y Nexpa, que sirven como fronteras entre los municipios de
Acapulco y Florencio Villarreal, respectivamente; cuenta con las lagunas de El Canal y
Tecomate Pesquería; en está última explotan salinas y pesca.
Clima: Este es un factor que se debe tomar en cuenta para aquellos pavimentos que serán
proyectados en climas cuyas temperaturas alcancen los 40 ° C. y Otras variables que existan
de acuerdo a las condiciones e historial que exista en la zona.
El sitio de los trabajos está ubicado al sur del municipio dentro del grupo de climas templado
de acuerdo a la clasificación de la Dirección General de Geografía, Presenta clima cálido
subhúmedo, con lluvias de junio a septiembre. En primavera y verano es cálido; los vientos
predominantes se mueven en dirección sureste a noreste; Los meses más calurosos son en
primavera y verano; los vientos predominantes son en dirección de sureste a noreste. Se
tiene una precipitación anual que va de 1,100 a 1,500 milímetros; en el mes de diciembre se
registra la temperatura mínima de 22.3°C; en los meses de abril y mayo alcanzan la máxima
temperatura de 26.3°C y la media anual es de 24.3°C.

27
Imagen 7 Carta Climatológica del Estado de Guerrero.
(INEGI, 2000)
Flora: La vegetación natural en el municipio es casi en su totalidad la selva baja caducifolia.
Aunque de menor importancia por la extensión que ocupa, existen otros dos tipos como selva
media caducifolia y manglares; el primero representa el 75 por ciento, el segundo se localiza
en la planicie costera y áreas bajas fangoses, en un lugar llamado los Médanos, donde el
suelo es de origen pluvial; las especies que se hayan son las parotas, espinos,
cacahuananches, cuaulote, árboles frutales de coco, limón nanche, tamarindo y bonete. Las
especies más importantes son: coco, mango, jamaica, ajonjolí, maíz, espino, encino y roble.
Fauna: Los animales en estado silvestre son: venado, ardilla, tlacuache, armadillo, iguana,
zorrillo, mapache, tejón, serpiente, alacrán, paloma, zopilote, gaviota y zanate; en la fauna
marítima hay mojarra, cangrejo, camarón, tortuga, jaiba y huachinango.

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Recursos Naturales: Sus principales recursos naturales son su flora y su fauna que es muy
variada, así como sus recursos hidrológicos entre los que se encuentran sus ríos, arroyos y
lagos, y principalmente los recursos provenientes de sus playas y de su mar; asimismo los
suelos del municipio son muy aptos para el desarrollo de la agricultura y ganadería. Cuenta
con explotación forestal en 9,371.8 hectáreas.
Vías de Comunicación: El municipio cuenta con la carretera federal número 200. Cuenta con
la infraestructura caminera que se encuentra constituida por 150 kilómetros, de los cuales 79
kilómetros pertenecen a caminos rurales, 48 kilómetros de carreteras pavimentadas y 23
kilómetros a caminos rurales.
Población: El II Conteo de 2005 reportó 131 localidades donde habitan 44 959 personas, de
ellas, 21 662 son hombres y 23 297 mujeres.
Grupos étnicos: El Conteo de 2005 informa la existencia de 259 personas indígenas de 5
años y más, hablantes del mixteco, náhuatl y amuzgo.
Religión: En el 2000, la religión que predominaba era la católica, con 39 774 creyentes;
mientras los no católicos sumaban 2359.
Salud: Se cuenta con 4 unidades de medicina familiar y 17 establecimientos de primer nivel,
que en conjunto disponen de 23 consultorios, 13 salas de expulsión, 31 camas no censables,
32 médicos generales y 26 enfermeras.
Fiestas y tradiciones: El 25 de abril se festeja a San Marcos Evangelista; también celebran la
fiesta de carnaval, en fechas que anteceden a la Semana Santa.
Turismo: El municipio cuenta con el caudal del río Papagayo y del Nexpa, la laguna de
Tecomate y playas poco concurridas.
Trajes típicos: Para uso diario no existe un traje especial; sin embargo, para bailar la chilena,
la mujer usa falda larga de colores fuertes y blusa de manta profusamente bordada con hilo o
chaquira. Esta última la utilizan en ocasiones especiales, ya que su precio es elevado. Los
hombres visten calzón de manta cruzado, muy amplio.
Gastronomía: Es tradicional el consumo de pescado, barbacoa de chivo y pollo; entre las
bebidas, disfrutan el chilate y el aguardiente.
Manifestaciones artísticas: La canción representativa de este municipio y que se convirtió en
himno del guerrerense es La San marqueña, compuesta por el sacerdote Emilio Vázquez
Jiménez (1879–1950). Iglesia de San Marcos.
Medios de Comunicación: Los medios de comunicación están concentrados principalmente
en la cabecera municipal y cuenta con los servicios de agencias de correos, caseta telefónica
y administración telegráfica. Se recibe la transmisión de dos radiodifusoras de tipo comercial
establecidas en el puerto de Acapulco. En lo relativo a transporte, opera una línea de
segunda clase, también se cuenta con el servicio de taxis de la cabecera municipal a la
ciudad de Acapulco y camionetas de servicio mixto en diferentes rutas.

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Proyecto Ejecutivo
El proyecto consiste en elegir la estructura del Terraplén y pavimento más adecuado, así
como sus recomendaciones necesarias para el proceso constructivo tanto de las terracerías
como de la estructura del pavimento; es decir se recomiendan los espesores de las distintas
capas y tipos de materiales, para ello, se caracteriza geotécnicamente el sitio donde se
construirá dicha estructura, la exploración del subsuelo y la obtención de muestras.
Se describen los trabajos realizados por el laboratorio, este se encarga de hacer las pruebas
para definir la estructura del subsuelo y determinar los parámetros mecánicos necesarios
para el análisis y diseño geotécnico, además se incluyen las recomendaciones de control de
calidad de los materiales de acuerdo a las normas por las cuales se rijan.
Se realizaron los trabajos del laboratorio requeridos para definir la estratigrafía de subsuelo.
Se hicieron diferentes pruebas con base en los resultados del muestreo y exploración del
subsuelo tomado del sitio de los trabajos así mismo se determinan las propiedades
mecánicas de los materiales a través de pruebas de campo y laboratorio.
En este informe se mencionan los trabajos que se ejecutaron y los resultados alcanzados,
además se establecen los lineamientos para el diseño y construcción de la alternativa de
pavimentación mas adecuada para la estructura tipo proyectada así como el procedimiento
constructivo y de control de calidad de los materiales que se van a utilizar en la obra.
Asimismo se anexan los registros de las propiedades índice y mecánicas de los materiales
encontrados y el informe fotográfico de los aspectos más relevantes de los trabajos. El
camino de proyecto será de tipo C con terreno montañoso y contendrá las siguientes
características:
Tabla 3 Características de proyecto del Camino
Descripción de Características Valores
TDPA en el horizonte del proyecto. 406 vehículos
Velocidad de proyecto 40 a 60 km/hr
Distancia de visibilidad de parada 40 a 75 m
Distancia de visibilidad de rebase 180 a 270 m
Grado de curvatura máximo 30 a 11º
Curvas verticales k cresta 4 a 14%
Curvas verticales k columpio 7 a 15%
Longitud mínima de curvas verticales 30 a 40 m
Pendiente gobernadora 6%
Pendiente máxima 8%
Ancho de calzada 6 m
Ancho de corona 7 m
Ancho de acotamiento 0.5
Bombeo - 2%
Sobreelevación máxima 10%
(Comision de Infraestructura Carretera y Aeroportuaria del Estado de Guerrero. CICAEG, 2005)

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Comportamiento de los Suelos
Estratigrafía y Sondeos en el Camino tipo Pozos a Cielo Abierto. [PCA]
Con el objeto de conocer detalladamente las características estratigráficas y físicas del
estado actual del tramo proyectado se realizaron varios sondeos en diferentes puntos del
eje del camino y se determinaron la clasificación de los materiales con técnicas de campo.
Tabla 4 Estratigrafía y Sondeos en el camino tipo Pozos a Cielo Abierto [PCA]
SONDEOS
KILOMETRO % V.R.S.
REVESTIMIENTO
% V.R.S. TERRENO
NATURAL
0+000 54.4 L/D
0+500 70.5 L/C
1+000 38.2 L/I 50.7 L/I
1+500 40.0 L/C 38.5 L/C
2+000 45.0 L/D 52.0 L/D
2+500 32.3 L/C
3+000 43.4 L/I
3+500 37.4 L/C
4+000 8.1 L/D
4+500 10.2 L/C 21.4 L/C
5+000 13.1 L/I 16.9 L/I
5+500 19.8 L/C
6+000 16.2 L/D
6+500 20.4 L/C
7+000 27.0 L/I
7+500 55.5 L/C
8+000 60.3 L/D
8+500 33.4 L/C
9+000 30.40 L/I
9+500 71.0 L/C 55.4 L/C
10+000 67.6 L/D 69.1 L/D

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Pruebas de Laboratorio
El motivo por el cual se realizan las pruebas del laboratorio es conocer si las características
de los materiales tanto en la estructura actual así como de los de bancos de materiales que
se pretende utilizar en los diferentes trabajos a ejecutar cumplan con las especificaciones de
la Secretaría de Comunicaciones y Transportes para asegurar un buen funcionamiento en su
utilización en la construcción de las capas de Subrasante, Subbase, Base hidráulica y
Carpeta Asfáltica. Para las estructuras y obras de drenaje se realiza un control de calidad en
la elaboración de concreto hidráulico.
Características Estratigráficas del Subsuelo
Como resultado de la exploración efectuada en campo, la cual consistió en sondeos tipo
pozos a cielo abierto, se determinó que la estructura que presenta el subsuelo actualmente
en este tramo se tomará en cuenta para la realización del diseño de la estructura a construir.
El estudio geotécnico indicó que la clasificación del material del tramo es Heterogéneo, sin
ningún tirante de Nivel de Aguas Freáticas hasta la profundidad explorada.
Diseño del Pavimento
Tabla 5 Análisis de la Estructura del Pavimento.
Datos Generales Valores
Transito Diario Promedio Anual 406 vehículos
r Tasa de crecimiento anual 3.0 %
Clasificación vehicular A2=39.2%, A´2=46.38%, C2=10.00%, C3=4.42%
Nivel de Confianza 0.7
Vida Util 15 Años
V.R.S. crítico de diseño 18% de Terreno Natural y 9% de revestimiento
Ancho de acotamiento 0.5
Bombeo - 2%
Sobreelevación máxima 10%

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MÉTODO DEL INSTITUTO DE INGENIERÍA DE LA U.N.A.M.
Tabla 6 Calculo del V.R.S. Critico del Terreno Natural.
km. 0+000 0+500 1+000 1+500 2+000 2+500 3+000
V.R.S. ESTÁNDAR (%): 54.40 70.50 50.70 38.50 52.00 32.30 43.40
3+500 4+000 4+500 5+000 5+500 6+000 6+500
37.40 8.10 21.40 16.90 19.80 16.20 20.40
7+000 7+500 8+000 8+500 9+000 9+500 10+000
27.00 55.50 60.30 33.40 30.40 55.40 69.10
X (X-m)² N= 5
21.40 6.05 m= 18.94
16.90 4.16
19.80 0.74
16.20 7.51
20.40 2.13
94.70 20.59
S= 20.59 = 1.04 V= 1.04 = 0.050
18.94 18.94
VRS = VRS( 1- 0.84 V ) 18 % TERRENO NATURAL

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Tabla 7 Calculo del V.R.S. Critico del Revestimiento.
km.
0+000 0+500 1+000 1+500 2+000 2+500 3+000
V.R.S. ESTÁNDAR % 38.20 40.00 45.00
3+500 4+000 4+500 5+000 5+500 6+000 6+500
10.20 13.10
7+000 7+500 8+000 8+500 9+000 9+500 10+000
71.00 67.60
X (X-m)² N= 2
10.20 76.39 m= 11.65
13.10 34.11
23.30 110.50
S= 110.50 = 3.08 V= 3.08 = 0.260
11.65 11.65
VRS = VRS ( 1- 0.84 V ) = 9 % REVESTIMIENTO
Cuadro No. 7.- Calculo del V.R.S. Crítico del Revestimiento Método Inst. de Ing. UNAM.
Por ser un camino de tipo C consideramos un nivel de confianza (Qu=0.7) y de acuerdo al
tránsito equivalente acumulado calculado para la sub-base y terracerías de 1.3 x105
de la
gráfica para el diseño estructural de carreteras tenemos que el espesor es de 15 cm.
Z3 = Espesor equivalente sobre la capa considerada = 15 cm.
Por lo tanto, podemos concluir que de acuerdo al espesor equivalente mínimo, con el V.R.S.
Crítico calculado, el aforo obtenido en campo, la intensidad de tráfico vehicular y de acuerdo
al tipo de camino por las características que tiene (tipo D) tenemos que:
Z4 = 28 cm.
Z2 = 15 cm.
Z1 =0 cm. No requiere carpeta

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Tabla 8 Grafica para el Diseño Estructural con Pavimento Flexible.
Se proponen 2 riegos de sello con material No. 2 y 3B
Este resultado nos indica que con esta estructura obtenida nos soporta debidamente las
cargas impuestas por el tráfico que circula por esta zona, sin embargo, la que nos
proporciona una mayor vida útil que la considerada en proyecto, evita que se erosione
Fácilmente a causa de las lluvias y las pendientes fuertes en las zonas altas, es la estructura
propuesta siguiente:
Tabla 9 Espesores de la Estructura de Pavimento Flexible.
CAPA ESPESORES DE PAVIMENTO
CARPETA 5 cm.
BASE HIDRÁULICA 15 cm.
SUBBASE 15 cm.
SUBRASANTE 30 cm.
VRS Z VRS crítico de la base
Valor relativo de soporte crítico de subbase y terracerías
Z
,
espesor
equivalente
sobre
la
capa
considerada,
en
cm
Grafica para diseño estructural de carreteras con pavimento flexible
VRS T.N. = 18%
Z3 = 15 cm
Z4 = 28 cm
VRS REV. = 9%

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Es importante mencionar que de acuerdo a los resultados obtenidos por este método, la
estructura propuesta soporta las cargas impuestas por el tráfico que circula en la actualidad,
con un periodo de vida útil de 15 años.
II. 2 Dimensionamiento y Observación Subjetiva y Objetiva de la Obra
Subjetividad
La subjetividad se refiere a las interpretaciones y a los valores específicos que marcan
cualquier aspecto de la experiencia. La experiencia de cada persona tiene aspectos
cualitativos específicos, que sólo son accesibles a la conciencia de esa persona. Aunque
ciertas partes de la experiencia son objetivas y accesibles a cualquiera, como la longitud de
onda de una luz concreta, otras son sólo accesibles a la persona que las experimenta, como
la cualidad misma del color.
La respuesta a esta cuestión define la especificidad del trabajo a realizar. La subjetividad se
concibe como la capacidad de interacción, intencionalidad, negociación, pero también como
capacidad para pensar. El Ser Humano elabora opiniones personales basándose en
experiencias que en lo común expresan verdades subjetivas.
Desde otro punto de vista, también filosóficamente hablando, subjetividad es la transparencia
del ser de los objetos, quedando solo un sujeto, el ser, uno mismo. Entiendo la experiencia
como el cúmulo de hechos vividos que nos constituyen y acompañan durante toda la vida.
En cualquier caso el registro de la experiencia se realiza desde lo subjetivo, lo individual, lo
propio, lo diferente del otro. Una misma experiencia vivida por personas diferentes adquiere
valores únicos en cada uno. La carga emocional adjudicada es dada por quien lo vive y sólo
comprendida por él.
Objetividad
El antónimo de subjetivo es objetivo. Objetividad es tratar de alejarse de las concepciones
particulares para ver algo como "a un todo". Por ejemplo yo puedo decir que la felicidad es el
mayor bien…y; si estamos todos de acuerdo, es un concepto objetivo.
El concepto de subjetividad está vinculado a una cualidad: lo subjetivo. Este adjetivo, que se
origina en el latín subiectivus, se refiere a lo que pertenece al sujeto estableciendo una
oposición a lo externo, y a una cierta manera de sentir y pensar que es propia del mismo.
En este sentido, puede afirmarse que la subjetividad es una propiedad opuesta a la
objetividad. Mientras que la primera se sustenta en la opinión y los intereses propios del
sujeto, la objetividad implica tratar a los conceptos como si fuesen cosas, de manera distante
y con la menor implicación personal posible.

36
La filosofía analiza este tema en forma detallada. De acuerdo a esta ciencia, la subjetividad
está vinculada a una interpretación que se realiza sobre la experiencia, por lo que sólo es
accesible a la persona que atravesó la vivencia en cuestión. De esta forma, el sujeto
desarrolla sus propias opiniones, de acuerdo a su percepción particular y determinadas por lo
vivido.
Dichas capacidades van de lo individual a lo colectivo, y se llevan a cabo a través de una
organización del trabajo de manera informal y única, porque todos los seres humanos
tenemos nuestra propia forma de expresar dichos pensamientos y realizar las acciones
respectivas.
En relación con esta distinción entre lo subjetivo y lo objetivo podemos distinguir entre verdad
y certeza. De forma que si la certeza es un estado subjetivo que nos lleva a considerar algo
como verdadero teniendo un pleno convencimiento de ello, un fuerte sentimiento que nos
lleva a aceptarlo como tal, cuando hablamos de verdad debemos entender que nos estamos
apoyando en datos objetivos.
El conocimiento objetivo se apoya en los datos que suministra el objeto, por lo que puede
compartirse, y otorga grados de verdad a nuestras afirmaciones.
El conocimiento subjetivo se apoya en convicciones e ideas del sujeto y, por lo tanto,
proporciona certeza.
Los grados de conocimiento
La primera cuestión nos lleva a plantearnos el tema de los grados de conocimiento. El
conocimiento supone un continuo entre la ignorancia y el saber en el cual podemos, como en
toda escala, establecer puntos cruciales de medida.
Se establecen, por tanto, los siguientes tramos en la escalera del conocimiento en función
del grado de certeza y objetividad del conocimiento:
La Opinión es un estado de conocimiento en el que el sujeto considera algo como verdadero
pero no tiene seguridad en ello, ni objetiva (no puede dar una justificación a los demás de
modo que tengan que aceptarla) ni subjetiva (tampoco tiene total certeza por lo cual no se
atreve a afirmar con rotundidad su convencimiento).
La Creencia es el modo de conocer cuando alguien está plenamente convencido de que lo
que piensa es verdad, pero no puede aducir una justificación objetiva que pueda ser
aceptada por todos.
El Saber o conocimiento en sentido pleno es una afirmación que se fundamenta tanto
subjetiva como objetivamente, se tienen razones para afirmar tal cosa y convencer a otros,
tenemos por tanto certeza o convicción plena de que tal cosa es verdad y disponemos de
datos para argumentarlo.

37
Por lo tanto; ¿Como dimensionaremos esta Obra?
Si tenemos la certeza de que nuestra experiencia será la guía para tomar decisiones de
como esta estructurado en el estado físico nuestra obra de terracería, entonces tendremos
datos muy aproximados a los que el proyecto ejecutivo como objeto nos indica.
De tal forma, que podamos separar de un todo como nos los indica objetivamente el
proyecto y observar y trabajar todas y cada una las piezas por separado que comprende no
solo el Proyecto, sino el Entorno donde se ejecutara este; Como lograremos dicha ejecución,
Con que herramientas lo haremos, Quienes participaran en el, De que forma y esto a su vez
se trata de descomponer la estructura que comprende cada una de las piezas del proyecto;
Es decir, existen Estructuras y Subestructuras determinadamente variables, que son
dependientes y estas interactúan y se encuentran relacionadas entre si.
Lo que significa, que al combinar la experiencia con la capacidad de observación en el lugar
y análisis del proyecto ejecutivo, se obtiene como resultado la Certeza del Dimensionamiento
de nuestra Obra de Terracería:
Como anteriormente mencionamos, el conocimiento objetivo se apoya en los datos que
suministra el objeto, por lo que puede compartirse, y otorga grados de verdad a nuestras
afirmaciones.
El Proyecto, tiene como objetivo ubicar el sitio donde se va a construir el camino para elegir
el diseño de pavimento y el proceso de ejecución más adecuado, de acuerdo a las
características geotécnicas que presente se proponen los espesores que conforman la
estructura.
La Obra, conjuntamente con la organización, tiene como objetivo, eficientar todas las
actividades que el proyecto define a través de un catalogo de conceptos de lo que será la
Estructura del Pavimento; específicamente nos enfocaremos a las terracerías y movimientos
de tierras, maximizando la productividad y minimizando los costos con un control de calidad
apegado a la normatividad.

38
II. 3 Evaluación de Volúmenes y Transformación a Costos de Operación -
Producción.
II.3.1 Evaluación de la Ingeniería del Proyecto
Volumetría
Terracerías.- Para la obtención de las áreas y los volúmenes de trabajo; se clasifican de
acuerdo a la normativa vigente de la SCT.
Para la preparación del sitio se demostrará las partes donde el alineamiento se haya
modificado para mejorar el trazo, esto sucede en curvas existentes de grado muy fuerte o en
donde las pendientes rebasan las permitidas, posteriormente se despalmara la capa vegetal
con un espesor de 20 cms, ya realizado el despalme se procederá con los cortes
correspondientes.
Especificaciones de Proyecto
Despalme: Cuando se tenga que remover la capa vegetal superficial. Tendrá un espesor de
20 cms.
Corte: Cuando se realicen excavaciones profundizando o ampliando un corte existente, o un
corte nuevo.
Ampliaciones de Corte: Cuando se amplíe lateralmente un corte hasta 8 metros medidos
horizontalmente de hombro existente al hombro del proyecto.
Rebaje de corona: Cuando se profundice un corte hasta 1.20 metros de profundidad sobre la
corona existente del camino.
Escalones de liga: Se utilizarán cuando se despalme un terraplén y la pendiente transversal
del terreno natural sea mayor del 25%.Tendra una base de 2.50 metros como mínimo.
Compactación del terreno natural: Se realizará cuando se tenga que desplantar un terraplén
sobre el terreno natural previamente despalmado.
Compactación de la cama de los cortes: Se realizará cuando se tenga que compactar la
superficie descubierta del terreno natural a nivel de desplante de la capa subrasante que se
formara con material de banco en secciones en corte.
Cuerpo de Terraplén: Se realizara cuando por las condiciones topográficas el alineamiento
vertical tenga que ubicarse sobre la línea de terreno natural quedando la capa subrasante y
la estructura de pavimento sobre relleno compactado a 90% mínimo ya sea con material de
banco o de los propios cortes.

39
Ex. Ac. Te. Co. a 100%: Cuando el material del terreno natural previamente despalmado
cumpla con las especificaciones de la SCT para formar la capa subrasante se realizara
Escarificado, Disgregado, Acamellonado, Se agregara agua, se tendera y compactara a
100% de su P.V.S.M. el material en un espesor mínimo igual al de la capa subrasante.
Relleno Caja a 100%: Cuando existan secciones en corte y el material no cumpla con las
especificaciones para formar la capa subrasante se realizara excavación adicional al nivel de
subrasante en un espesor mínimo igual al de dicha capa (subrasante), se rellenara y Se
compactara esta capa de material a 100% de su P.V.S.M. extraída de los Bancos de
materiales existentes en la zona y recomendados en este estudio.
Capa Subrasante: Se compactara esta capa de material a 100% de su P.V.S.M. extraída de
los Bancos de materiales existentes en la zona y recomendados en este estudio que se
describe a continuación:
Capa de Subbase hidráulica: Es la capa de material pétreo seleccionado que se construye
sobre la subrasante, cuya función principal es proporcionar un apoyo uniforme a la base,
capaz de soportar las cargas que ésta le transmite aminorando los esfuerzos inducidos y
distribuyéndolos adecuadamente a la capa inmediata inferior, y prevenir la migración de finos
hacia las capas superiores.
Una vez construida la capa de subrasante, se colocará la subbase de quince (15)
centímetros de espesor, compactada al 95 % de su Peso Volumétrico Seco Máximo
determinado mediante la prueba AASHTO Modificada. El empleo de éstos materiales será de
algún banco de materiales cercano a la obra.
Capa de Base hidráulica: Es la capa de material pétreo seleccionado que se construye sobre
la subrasante, cuya función principal es proporcionar un apoyo uniforme a la base asfáltica o
en su caso a la carpeta asfáltica, soportar las cargas que ésta le transmite aminorando los
esfuerzos inducidos y distribuyéndolos adecuadamente a la capa inmediata inferior,
proporcionar a la estructura de pavimento la rigidez necesaria para evitar deformaciones
excesivas, drenar el agua que se pueda infiltrar e impedir el ascenso capilar del agua
subterránea.
Sobre la capa de subbase hidráulica se construirá la capa de base hidráulica de quince (15)
centímetros de espesor compactada al 100 % de su Peso Volumétrico Seco Máximo
determinado mediante la prueba AASHTO Modificada, el Valor Relativo de Soporte será de
100 % mínimo y el equivalente de arena 50 % mínimo, utilizando materiales pétreos
triturados parcialmente
Riego de Impregnación: Consiste en la aplicación de un material asfáltico, sobre la capa de
material pétreo de base del pavimento, con objeto de impermeabilizarla y favorecer la
adherencia entre ella y la base asfáltica, o en su caso la carpeta asfáltica. El material
asfáltico que se utiliza normalmente es una emulsión, ya sea de rompimiento lento o especial
para impregnación.

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