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Contratos Agiles Scrum Gathering Peru 2016

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La charla muestra como diseñar contratos para proyectos ágiles y evitar el falso sentimiento de seguridad que generan contratos comunes (ej. contrato de precio fijo). El objetivo es preparar el proyecto desde el inicio para el éxito.

Publicado en: Empresariales
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Contratos Agiles Scrum Gathering Peru 2016

  1. 1. CONTRATOSAGILES Abril 2016
  2. 2. Abril 2016 CASMENA – ExecutiveDevelopment Contratos agiles 2| | | El conferencista @FabianSchwartz @sbs_sas Fabian Schwartz
  3. 3. Abril 2016 CASMENA – ExecutiveDevelopment Contratos agiles 3| | | El proyecto perfecto (1) Actualmente, Lufthansa esta ejecutando un proyecto para la renovación de su clase ejecutiva Antiguo Nuevo EJEMPLO
  4. 4. Abril 2016 CASMENA – ExecutiveDevelopment Contratos agiles 4| | | (2) También se renovar la primera clase Antiguo Nuevo EJEMPLO
  5. 5. Abril 2016 CASMENA – ExecutiveDevelopment Contratos agiles 5| | | El proyecto perfecto (3) Si los proyectos no son alineados estratégicamente el proyecto puede cumplir su alcance sin tener éxito 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Comienzo de las operaciones del A380 Introducción nueva Primera Clase Cancelación de la Primera Clase en ciertas rutas Terminación de la renovación de la clase ejecutiva Comienzo renovación Clase Ejecutiva Compra de Boeing 777-9X Boeing 777-9X comience operaciones y va a reemplazar Boeing 747-400 y Airbus A340 EJEMPLO Introducción de la nuevo clase Premium Economy
  6. 6. Abril 2016 CASMENA – ExecutiveDevelopment Contratos agiles 6| | | Chaos Report De acuerdo con el estudio de chaos del grupo Standish, más de la mitad de los proyetos de TI fracasan parcial o completamente Proyectos exitoss parcialmente • Rebasamiento del presupuesto y/o • Rebasamiento del tiempo y/o • Alcance no conseguida totalmente Fracaso completo: Los proyectos se han cancelado Proyectos exitosos: dentro del tiempo, presupuesto y alcance 43% 39% 18% Fuente: Standish Group – Chaos Report 2012
  7. 7. Abril 2016 CASMENA – ExecutiveDevelopment Contratos agiles 7| | | McKinsey & Oxford Study El Proyecto de TI en promedio es 45% mas costos, 7% mas largo y entrega 56% menos valor que planeado! 45 43 66 0 20 40 60 80 Total Non software Software Sobrecosto promedio 7 33 3.6 0 20 40 56 133 17 0 50 100 150 Sobretiempo promedio Déficit de beneficio promedio 6 11 6 9 45 13 Sin explicación Falta de enfoque • Objetivos no claros • Falta de alineación con el negocio Cuestiones del alcance • Cambio de requisitos • Complejidad técnica Cuestiones de habilidad • Equipo alineado • Falta de habilidad Problemas de ejecución • Programación no realista • Planeación reactiva
  8. 8. Abril 2016 CASMENA – ExecutiveDevelopment Contratos agiles 8| | | Schwaber y Sutherland, 2012 Requisitos de proyectos de TI no se pueden describir de manera determinista. § En promedio un proyecto de TI cambia sus requisitos mensualmente por un 3%. § En un año son 36%.
  9. 9. Abril 2016 CASMENA – ExecutiveDevelopment Contratos agiles 9| | | Uso de funcionalidades en Software 2/3 de las funcionalidades que entregamos casi no se usan. Fuente: Standish Group – Chaos Report 2002 Siempre 7% Con frecuencia 13% A veces 16% Raramente 19% Nunca 45% Solo 1/5 se usa siempre o frecuentamente Un 2/3 se usa nunca o raramente
  10. 10. Abril 2016 CASMENA – ExecutiveDevelopment Contratos agiles 10| | | Desarrollo ágil Con cada iteración baja la incertidumbre Source: Oestereich: Agiles Projektmanagement Iteración Espacio potencial de desarrollo El resultado final del proyecto como imaginado en los diferentes etapas del proyecto Incremento del desarrollo del resultado de proyecto
  11. 11. Abril 2016 CASMENA – ExecutiveDevelopment Contratos agiles 11| | | Que es ágil Iterativo e incremental no son lo mismo Iterativo Incrementa l
  12. 12. Abril 2016 CASMENA – ExecutiveDevelopment Contratos agiles 12| | | Sucesión de Fibonacci Estimación con números Fibonacci
  13. 13. Abril 2016 CASMENA – ExecutiveDevelopment Contratos agiles 13| | | Tipos de contratos tradicionales Problemas con contratos tradicionales Precio fijo < Supuestos equivocados: El alcance se puede definir completo al inicio del proyecto < Falsas expectativas: El largo tiempo de esperar para definir todos los requisitos crea falsas expectativas a la seguridad del presupuesto. < Mala sincronización de los requisitos: Requisitos están disminuyendo en valor con el tiempo (tiempo de levantamiento hasta entrega del producto) < Requisitos equivocados: Requisitos en proyectos de software cambian en promedio 3% mensual è en 1.5 año 50% de los requisitos cambiaron Tiempo y Material < Micromanagement: El cliente tiene que supervisar constantemente para generar el valor máximo del contrato < Eficiencia es cuestionable: Se paga por tiempo y no por desempeño < Mala sincronización de los requisitos: Requisitos están disminuyendo en valor con el tiempo (tiempo de levantamiento hasta entrega del producto) < Requisitos equivocados: Requisiots en proyectos de software cambian en promedio 3% mensual è en 1.5 año 50% de los requisitos cambiaron Opelt A. et al; Agile Contracts 2013
  14. 14. Abril 2016 CASMENA – ExecutiveDevelopment Contratos agiles 14| | | Fracaso del contrato precio fijo Desviación en el alcance puede incrementar costos y atrasar fechas de entrega Solicitud de cambio Solicitud de cambio Solicitud de cambio Plan Ejecucion Valor para el negocio STOP Objetivo Ajusteenelobjetivodelproyecto Partedelaarquitectura Opelt A. et al; Agile Contracts 2013
  15. 15. Abril 2016 CASMENA – ExecutiveDevelopment Contratos agiles 15| | | La necesidad de un nuevo tipo de contrato Se necesita constructo que apoyar el equilibrio entre un precio máximo y alcance todavía no definido en detalle Preocupaciones comunes < Quiero saber que voy a recibir por mi dinero < Necesitamos saber exactamente que quiere el cliente o no podemos estimar los costos < El cliente siempre quiere mas de que lo pregunto inicialmente < Como puedo estar seguro que el proveedor no va a inflar los precios? Resultado < Contratos tradicionales con precios fijos o el otro extremo contratos basados en tiempo y material muchos veces generan una situación de perder- perder con una ilusión de resolver los problemas. < Para proyectos agiles es necesario encontrar un constructo que apoyar el equilibrio entre precio fijo (rango de precio máximo) y desarrollo ágil (alcance todavía no definido en detalle). è “Contratos agiles” Opelt A. et al; Agile Contracts 2013
  16. 16. Abril 2016 CASMENA – ExecutiveDevelopment Contratos agiles 16| | | Contrato precio fijo ágil Que es un contrato precio fijo ágil Alcance TiempoCosto Alcance TiempoCostoPunto fijo Estimación Impulsado por plan Impulsado por valor Cascada Ágil El contrato precio fijo ágil reacciona a 2 incertidumbres: § Al inicio no se saben todos los detalles de lo que se necesita § No todo que se ha definido inicialmente se va a implementar OpeltA.etal;AgileContracts2013
  17. 17. Abril 2016 CASMENA – ExecutiveDevelopment Contratos agiles 17| | | Precio fijo ágil Contrato precio fijo ágil Plan y ejecución Parte de la arquitectura Valor para el negocio Objetivo Ajusteenelobjetivodelproyecto Opelt A. et al; Agile Contracts 2013
  18. 18. Abril 2016 CASMENA – ExecutiveDevelopment Contratos agiles 18| | | Como preparar un contrato precio fijo ágil El proceso Descripción del contrato a nivel de producto con vision, topic y epic Detallar las especificaciones para una muestra de user stories Taller del alcance total Riesgo compartido, fase de control, punto de salida Acuerdo sobre gobernanza de alcance Incentivos Definición de Alcance Procesos Opelt A. et al; Agile Contracts 2013
  19. 19. Abril 2016 CASMENA – ExecutiveDevelopment Contratos agiles 19| | | Como preparar un contrato precio fijo ágil 1. Descripción del contrato a nivel de producto con vision, topic y epic de CRM Customer Inquiry & Complain Customer Management Capture Customer Data Customer Order Data Customer Inventor Merge Customer Epic n VISION Topics Epics OpeltA.etal;AgileContracts2013
  20. 20. Abril 2016 CASMENA – ExecutiveDevelopment Contratos agiles 20| | | Como preparar un contrato precio fijo ágil 2. Detallar las especificaciones para una muestra de user stories Customer Inquiry & Complain Customer Management Capture Customer Data Customer Order Data Customer Inventor Merge Customer Epic n VISION Topics Epics 19 User Story 1 1 User Story 2 2 User Story 3 5 User Story 4 3 User Story m 2 User Stories OpeltA.etal;AgileContracts2013
  21. 21. Abril 2016 CASMENA – ExecutiveDevelopment Contratos agiles 21| | | Como preparar un contrato precio fijo ágil 3. Taller del alcance total (transparencia) Customer Inquiry & Complain Customer Management Capture Customer Data Customer Order Data Customer Inventor Merge Customer Epic n VISION Topics Epics 85 42 42 19 9 57 19 User Story 1 1 User Story 2 2 User Story 3 5 User Story 4 3 User Story m 2 User Stories OpeltA.etal;AgileContracts2013
  22. 22. Abril 2016 CASMENA – ExecutiveDevelopment Contratos agiles 22| | | Como preparar un contrato precio fijo ágil 3. Taller del alcance total (transparencia) Durante el taller < Se estiman todos los Epics (supuesto: todos los Epics existen) < Se revisan supuestos (ajustes entre -80 % y +500 % son normal) < Se revisa el valor de negocio de cada Epic para el cliente (ej distribucion %, MuScoW, ahorros o ventas en el prox año) < Discusión de riesgos en requisitos (ej es difícil, falta de experiencia) < Revisión de los user stories estimados < Traducción de story points/velocity en valor < Agregar margen de seguridad Definiciónón de un margen de seguridad depende < Complejidad del tema < Conocimiento por parte del cliente < Experiencia por parte del proveedor < Calidad de la descripción de las características El resultado de este taller es un precio fijo máximo. § Ambas partes lo entienden § Esta basado en supuestos que ambas partes tomaron juntos § El proveedor esta consiente que genera valor para el cliente OpeltA.etal;AgileContracts2013
  23. 23. Abril 2016 CASMENA – ExecutiveDevelopment Contratos agiles 23| | | Como preparar un contrato precio fijo ágil 4. Riesgo compartido, fase de control, punto de salida • Primer punto de éxito es el fin de la fase de salida • Después se define otros puntos (ej en cualquier momento con 2 Sprints de información) • Ambas partes evalúan la fase de control • Ambas partes pueden salir del proyecto al fin de la fase de control • Se paga el 100% del desempeño del proveedor y se entrega el incremento al cliente • Licencias se paga después de la fase de control • Recomendación: 3 – 5 Sprints • ¿Que pasa cuando el proyecto no se puede terminar con el precio definido? • ¿… y con el proceso de gobernación de alcance? • Los costos adicional del proveedor se cobran a un X% del costo definido (costo por punto) • Recomendación: 30% < X < 70% Riesgo compartido Fase de control (parte del proyecto) Punto de salida OpeltA.etal;AgileContracts2013
  24. 24. Abril 2016 CASMENA – ExecutiveDevelopment Contratos agiles 24| | | Como preparar un contrato precio fijo ágil 5. Acuerdo sobre gobernanza de alcance Roles Proceso de gobernanza Proceso de escalación 1. Personas responsables del alcance (ej PO del proveedor y PM del cliente) 2. Grupo de control de alcance (representantes de ambas partes, reuniones cada 2 – 4 semanas) 3. Grupo ejecutivo de control (representantes de ambas partes, reuniones cada 1 – 2 meses) 4. Instancia independiente (experto de TI para buscar soluciones practicas en caso de opiniones diferentes) 1. Revisar si una funcionalidad esta entre su limites de seguridad 2. Si no el siguiente paso en el proceso se va a iniciar 3. Ambas partes buscan como bajar la complejidad de un user story sin bajar el valor de negocio para el cliente 4. Si no se puede, ambas partes buscan como reducir complejidad en los siguientes Epics para compensar 5. Desarrollo de una propuesta como compensar el aumento en complejidad 6. Si 3 y 4 no es posible el grupo de control tiene que tomar una decisión. 1. PO y PM presentan las acciones que ya tomaron al grupo de control 2. El grupo de control intenta a encontrar una solución 3. Si no à escalación al grupo de control ejecutivo 4. Si no à escalación a la instancia independiente OpeltA.etal;AgileContracts2013
  25. 25. Abril 2016 CASMENA – ExecutiveDevelopment Contratos agiles 25| | | Como preparar un contrato precio fijo ágil 6. Incentivos Compartir los ahorros Ser un proveedor eficiente • Opción 1: el proveedor recibe un porcentaje del ahorro • Opción 2: el cliente asegurar al proveedor otro contrato con mínimo el volumen del ahorro • Puntos de salida generan una motivación de mejora de desempeño (si NO el cliente puede seguir con cualquier otro proveedor) + Base de incentivos Tiempo Calidad Seguridad %usado 41.7% 21.7% 1.7% Uso de incentivos por tiempo Si No % de proyectos que terminaron temprano 72% 20% Meng and Gallagher 2012 Bower et al. 2002, Love et al. 2011, Rose and Manley 2001, Meng and Gallagher 2012 OpeltA.etal;AgileContracts2013
  26. 26. Abril 2016 CASMENA – ExecutiveDevelopment Contratos agiles 26| | | Como preparar un contrato precio fijo ágil El proceso Descripción del contrato a nivel de producto con vision, topic y epic Detallar las especificaciones para una muestra de user stories Taller del alcance total Riesgo compartido, fase de control, punto de salida Acuerdo sobre gobernanza de alcance Incentivos Definición de Alcance Procesos Opelt A. et al; Agile Contracts 2013
  27. 27. Abril 2016 CASMENA – ExecutiveDevelopment Contratos agiles 27| | | Tipos de contrato Aplicación de tipos de contrato Precio Alcance fijovariable variable fijo Creación de prototipos Empleado temporal Construcción de plantas, Ingeneria mechanica, Proyectos de TI Proyectos de TI Opelt A. et al; Agile Contracts 2013
  28. 28. Abril 2016 CASMENA – ExecutiveDevelopment Contratos agiles 28| | | Tipos de contrato Aplicación de tipos de contrato Precio Alcance fijovariable variable fijo Creación de prototipos Empleado temporal Construcción de plantas, Ingeneria mechanica, Proyectos de TI Proyectos de TI Precio fijo ágil Precio fijo Tiempo y material Tiempo y material
  29. 29. Abril 2016 CASMENA – ExecutiveDevelopment Contratos agiles 29| | | Caso Microsoft Xbox < Lanzamiento de Xbox en Noviembre 2001 (solo una semana de retraso ; en cambio GameCube un mes) è primeros en el mercado = venta de 1.5 millones de unidades en 2001 < Mayo 2002: Sony bajó el precio de PS2 de $299 a $199 < Un día después Microsoft bajó el precio de Xbox de $299 a $199 < Mayo 2002, Flextronics traslada su operación de producción de Xbox de Hurgaría a China Lanzamiento Xbox y supply chain ágil Lee, Hau; Adaptive Execution of Strategy, Stanford University Lecture 2016
  30. 30. Abril 2016 CASMENA – ExecutiveDevelopment Contratos agiles 30| | | Caso Microsoft Xbox Microsoft Xbox NPI 2001 Lee, Hau; Adaptive Execution of Strategy, Stanford University Lecture 2016
  31. 31. Abril 2016 CASMENA – ExecutiveDevelopment Contratos agiles 31| | | Caso Microsoft Xbox Alineamiento de Incentivos Microsoft è Flextronics < Garantía de volumen < Financiamiento de CAPEX con tasa de interés baja < Autonomía en integración del producto (con varios partes mecánicos y electrónicos) < Inversión de TI mutua para coordinar diseño y manufactura de productos < Pagos mas rápidos Flextronics è Microsoft < Abastecimiento de componentes bajo en valor < Pronostico para partes y ejecución de adquisiciones < Colaboración en diseño basado en la Web < Visibilidad de manufactura basado en la Web < VMI (Vendor Managed Inventory) con proveedores < Inversión total de US$50 millones Lee, Hau; Adaptive Execution of Strategy, Stanford University Lecture 2016

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