Centre de Services Partagés ? Le sujet n’est pas neuf : Fontaine Consultants y a consacré l’une de ses premières « lettres » en 2003. Pourtant, il est resté d’actualité ces trois dernières années : création de nouveaux CSP, extension de certains aux data centers, etc... De plus en plus de directions générales y réfléchissent pour des raisons de coûts, pour que les équipes travaillent mieux ensemble ou simplement pour s’adapter à un environnement en transformation rapide. Cette opportunité est souvent un galop d’essai : après l’informatique, on peut aborder les RH ou la finance. Avec le recul, les benchmarks et les travaux que nous avons menés sur ce thème révèlent des caractéristiques communes et surtout des trajectoires de maturation similaires. Je vous propose donc de partager notre analyse, enrichie par l’expérience opérationnelle de Jean-Marc Cerles à Alcan - Rio Tinto puis à Veolia Environnement. J’espère que ces quelques éclairages seront utiles à votre réflexion. Bernard MAZOYER - Directeur Général

1. Retour sur investissement (*)
(€)
Temps
(années)
Courbe de retour sur investissements du CSP en fonction de sa maturité
Définition et mise en place de
la gouvernance
Définition du plan RH et transfert
Suivi et analyse des coûts
Définition du catalogue de services
Go -
OS -
ME -
Seuil de
rentabilité
Fin de la
transformation
Gain
annuel
cible
Mise en œuvre
du CSP
ME
PQ
OS
PT2
Go
DEFINITION ET MISE EN PLACE
PQ
OS
Go
ME
PT2
Situation initiatle
Rationalisation des contrats
Ajustement de l'organisation
Implementation et outillage des
processus. Mise en place des SLA
Standardisation et rationalisation des
socles technologiques et outils
OS -
PQ -
PT2 -
RATIONALISATION & INDUSTRIALISATION
Délégation opérationnelle au CSP
Mise en place du mode client /
fournisseur
Amélioration du modèle par le lien
entre services du catalogue et coûts
Optimisation des processus et QoS
Go -
OS -
ME -
PQ -
OPTIMISATION
ME
PQ
OS
PT2
Go
Maturité du CSP. Evolutions possibles:
- Extension du périmètre : nouveaux
services, nouvelles activités, innovation…
- Fournitures de services à des tiers
- Revente
- Externalisation du périmètre à un tiers
EVOLUTION
ME
PQ
OS
PT2
Go
(*) A périmètre stable
1 2 3 4 5 6
Le CSP investit fortement pour
industrialiser et rationaliser.
Il doit être "protégé" par la DG
Le CSP est compétitif par
rapport aux fournisseurs du marché.
Il peut être benchmarqué par les Métiers
Une étude détaillée est réalisée en
préalable à la mise en œuvre du CSP.
DEC
2012
Centre de Services Partagés ? Le sujet n’est pas
neuf : Fontaine Consultants y a consacré l’une
de ses premières « lettres » en 2003. Pourtant, il
est resté d’actualité ces trois dernières années :
création de nouveaux CSP, extension de certains
aux data centers, etc... De plus en plus de directions
générales y réfléchissent pour des raisons de coûts,
pour que les équipes travaillent mieux ensemble
ou simplement pour s’adapter à un environnement
en transformation rapide. Cette opportunité est
souvent un galop d’essai : après l’informatique, on
peut aborder les RH ou la finance.
Avec le recul, les benchmarks et les travaux
que nous avons menés sur ce thème révèlent
des caractéristiques communes et surtout des
trajectoires de maturation similaires. Je vous
propose donc de partager notre analyse,
enrichie par l’expérience opérationnelle de
Jean-Marc Cerles à Alcan - Rio Tinto puis à
Veolia Environnement.
J’espère que ces quelques éclairages seront
utiles à votre réflexion.
Bernard MAZOYER - Directeur Général
EDITO, PAR BERNARD MAZOYER
PRÉSENTATION D’UN MODÈLE DE MATURITÉ
D’UN CSP INFORMATIQUE
LA PAROLE À… CHRISTOPHE BAILLY-MAITRE
TÉMOIGNAGE DE J.-M. CERLES, CTO VEOLIA
CentredeservicespartagésinformatiqueSOMMAIRE DEC/2012 #19
LALETTRE
FONTAINECONSULTANTS
2 3
MATURITÉ D’UN CENTRE DE SERVICES PARTAGÉS INFORMATIQUE
Fontaine Consultants a formalisé un modèle sur cinq axes de maturité et a identifié, à partir de son expérience, quatre niveaux de progression sur chacun d’entre eux.
4
Modèle Économique (ME)
Processus & Qualité
de service (PQ)
Organisation et
Sourcing (OS)
Politique Technique
et Technologique (PT2)
Gouvernance (Go)
Niv.
0
1
2
3
Définition
Repartis
Consolidés
Rationalisés
Proches et réactifs
Niv.
0
1
2
3
Définition
Hétérogène
Standardisation
Rationalisation
Evolutive
Niv.
0
1
2
3
Définition
Non définie
Complexe
Centralisée
Mature
Niv.
0
1
2
3
Définition
Non maîtrisé
Orienté coûts
Orienté services
Compétitif
Niv.
0
1
2
3
Définition
Indéfinis
Basiques (support)
Opérationnels (SLA)
Dynamiques
Les critères ci-dessus sont donnés à titre indicatif, chaque niveau de maturité est en réalité évalué
sur la base de nombreux critères différents et pondérés.
Les 5 axes d'évaluation de la maturité d'un CSP
Rappel de la définition d’un CSP
Un centre de services partagés
informatiques est comme une entité
interne autonome chargée de four-
nir (delivery) des services infor-
matiques nécessaires à plusieurs
sociétés ou divisions au sein d’un
Groupe. Ces services à valeur ajou-
tée sont réalisés de bout en bout,
industrialisés et mesurables.
Gouvernance (Go)
Non définieρρ : Pas de gouvernance formalisée
Complexeρρ : Rôles, comités et règles multiples,
exceptions et cas particuliers. Pouvoir et contrôle forts
des clients sur le CSP (y compris l’opérationnel)
Centraliséeρρ : Nombre limité d’acteurs, règles
simples, robustes et partagées
Matureρρ : Relation BU/CSP axée client/fournisseur.
Stratégie, organisation et engagements définis par
le CSP et contrôlés par le Groupe et les Métiers
Politique technique et technologique (PT2)
Hétérogèneρρ : Pas de politique technique
ni de standard, faible niveau d’outillage et
d’industrialisation
Standardiséeρρ : Standards techniques définis mais
dispersés, bon niveau d’industrialisation
Rationaliséeρρ : Technologies standardisées et
rationalisées, outillage conforme au marché
Evolutiveρρ : Maîtrise technique et technologique
permettant l’évolutivité vers de nouveaux modèles
ou services innovants pour les métiers
Modèle économique (ME)
Non maîtriséρρ : Pas de suivi du coût des services ni
de catalogue de service
Orienté coûtρρ : Suivi et analyse des coûts des services
offerts sans lien avec le catalogue de services
Orienté servicesρρ : Modèle économique global
avec un lien entre catalogue de services et coûts
Compétitifρρ : Modèle compétitif par rapport au
marché, flexible et réactif aux demandes clients
Processus et qualité de service (PQ)
Indéfinisρρ : Processus non définis, qualité de service
non suivie
Basiquesρρ : Processus définis et conformes aux
bonnes pratiques. « User support » implémenté et
outillé
Opérationnelsρρ :Touslesprocessussontimplémentés
et outillés et suivis conformément aux SLA. Reporting
et revues clients réguliers réalisés
Dynamiquesρρ : Amélioration continue des processus
sur la base des retours clients, des référentiels/
bonnes pratiques du marché et retex internes
Organisation et sourcing (OS)
Répartisρρ : Organisation et ressources réparties
entre CSP et métiers qui conservent leurs ressources
Consolidésρρ : Ressources (RH, contrats principaux,
assets IT) consolidées dans le CSP
Rationalisésρρ : Ressources et organisation
mutualisées et rationalisées au sein du CSP
Proches et réactifsρρ : Organisation structurée en
miroir des métiers pour la relation client et en ligne
de services pour maîtriser l’ensemble de la chaîne
EDITO
Points clés et facteurs de succès
Un catalogue de servicesρρ
Un modèle par « ligne de service »ρρ
axé sur la baisse des coûts unitaires
Unmodèledefacturationtransparentρρ
avec des prix «standards» justifiés
et benchmarqués
La maîtrise des achats par le CSPρρ
Une équipe de managementρρ
compétente et expérimentée
Un P&L dédié et un Business Caseρρ
pour pouvoir contrôler l’efficience
FONTAINE
consultants
WhenITmatters
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2. f
Un rationnel porté par la stratégie Groupe
Dans la plupart des cas, la transformation est à la fois portée
par une volonté stratégique long terme Groupe qui permet
synergies et transversalité entre métiers, et justifiée par des
besoins à court terme d’économies ou d’amélioration de
la qualité de service. Elle peut aussi être amenée lors de
grands événements business (changement de business model,
crise, fusion/acquisition…) qui sont des leviers puissants de
convergence et d’alignement des différentes parties prenantes.
Dans tous les cas, la recherche de réduction des coûts, surtout
en période de crise, constitue un objectif évident.
Les gains sont dans la transformation…
Ce n’est pas le simple transfert d’effectifs et de ressources qui
va induire des baisses de coût mais bien la professionnalisation
et l’industrialisation des services. La convergence rapporte
plus que la mutualisation. Les gains sont bien au rendez-vous :
entre 10% et 25% de réduction des coûts, augmentation
de la qualité de service, réduction du risque… Ils sont issus
de la non duplication des projets, la convergence des
technologies supportées, la mutualisation de l’infrastructure
pour les applications, l’automatisation de la production et la
massification du sourcing qui permet de contenir le budget IT
malgré l’accroissement constant du périmètre et des besoins.
…et le ROI est proportionnel à la capacité à investir
La transformation est toujours plus longue que prévue et la
rapidité du ROI dépend directement de la capacité à mobiliser
l’investissement consenti (entre 1 et 1,5 fois le gain cible annuel
estimé), de la rapidité de la mise en place de l’organisation
et de son efficacité. Quelques « quick wins » permettent
d’alléger l’effort initial : arbitrage de projets, rationalisation
des contrats (ex : le réseau), faire porter l’investissement par
des fournisseurs dans une logique partenariale…
Les deux premières années sont souvent difficiles : le CSP doit
être « protégé » par la DG du groupe. Ensuite, une partie
importante des gains prévus est en général atteinte dès les
3-4 premières années, l’effet « booster » se fait alors sentir car
les investissements sont terminés et les gains sont récurrents.
Une « métiérisation » des fonctions support
Les grands groupes soulignent l’importance des sujets RH et
organisationnel mais n’ont pas pris d’approche en rupture. Les
modèles mis en place sont presque tous virtuels, sans structure
juridique dédiée (sauf dans le cas de partenariat avec un
fournisseur), avec un « simple » changement de rattachement
hiérarchique sans déplacement initial de personnels. Equipes
BUILDetRUNsonttransféréesdansleCSP ;sicertainesressources
de BUILD doivent être laissées en proximité des métiers, le CSP
doit, lui, avoir des ressources de management venant des métiers.
Cela permet d’assurer la connaissance de l’environnement, mais
5 6 7 8
aussi de l’extérieur, pour la professionnalisation de l’activité.
La transformation nécessite l’adhésion des managers
intermédiaires mais une fois la première étape passée, il
existe une relative adhésion, si ce n’est de l’enthousiasme, des
équipes concernées. La création d’un CSP rend un sentiment
d’appartenance à une unité de production utile, motive pour
effectuer un travail de qualité et efficace, et permet d’offrir des
perspectives de formation et des opportunités de carrière.
Vers un CSP profitable…
Le périmètre et l’ambition pour le CSP sont propres à
chaque entité. Beaucoup d’entreprises ont démarré par
l’infrastructure IT, préalable à l’alignement des processus et
à la convergence applicative (plus complexe), elle même
précurseur d’un changement plus général concernant les
fonctions support. Au delà, la question de la valorisation du
CSP via une externalisation ou une ouverture à des clients
externes sont d’autres voies d’évolution…
Christophe a acquis une forte expé-
rience de transformations SI et de CSP
grâce à ses missions réalisées pour de nom-
breux clients de Fontaine Consultants. Chris-
tophe est en particulier intervenu récemment
sur une étude dans le secteur des services afin
d’évaluer la convergence de l’infrastructure
informatique du Groupe, hétérogène et cloi-
sonnée, vers un centre de services partagés.
Cette étude, présentée au Comité Exécutif
du Groupe et validée par ce dernier, a
permis le lancement d’un ambitieux
programme pluriannuel.
CHRISTOPHE
BAILLY-MAITRE
Manager, Fontaine
consultants
Jean-Marc Cerles a débuté sa carrière chez Pechiney
(secteur mines et métaux) en tant que chercheur
métallurgique et spécialiste de la simulation numérique.
Il s’est orienté vers l’IT d’abord en tant que responsable
de site puis DSI de la branche Aluminium, avant de
mettre en place le service partagé Infrastructure IT de
Pechiney. Lors des rachats de Pechiney par Alcan puis
par Rio Tinto, il a piloté l’intégration des infrastructures
puis a pris la responsabilité du Service Partagé
Infrastructure Monde.
Jean-Marc a rejoint Veolia en 2011 pour assister le
Groupe dans la transformation de ses infrastructures IT
en lien avec la mise en place du Centre de Services
Partagés Groupe.
Quels sont les principaux risques et difficultés rencontrés ?
Les principales difficultés concernent les ressources humaines. D’une
part la nécessaire harmonisation des RH dépend fortement de la
capacité à transformer, ce qui n’est pas toujours évident. D’autre part,
l’industrialisation et l’efficience du CSP dépendent des équipes, souvent
issuesd’entitésdifférentes,quidoiventtravaillerdemanièretrèsstructurée
etefficace.Orlemodèlepeutnepasêtretrèsattrayant,uneconduitedu
changement et un recrutement complémentaire sont donc nécessaires.
Quels enseignements tirez vous de cette démarche ?
La création d’un CSP avec des ressources dédiées ne suffit pas,
il faut réaliser toute la transformation de l’organisation et des
processus tant au niveau du CSP que des Métiers pour en tirer les
gains escomptés.
Le CSP doit délivrer des services packagés et managés, il doit par
conséquent avoir la responsabilité de l’ensemble des ressources,
y compris les contrats, sur le périmètre qu’il couvre pour disposer
des leviers et marges de manoeuvre pour optimiser et industrialiser
l’ensemble de la chaîne.
Il peut y avoir une résistance des Métiers, cependant il ne faut pas
céder à la tentation de négocier l’acceptation du modèle par le
Métier contre une trop forte « customisation » du service et une
adaptation par rapport à la nécessaire standardisation, ce qui
grèverait la capacité d’industrialisation et l’effet de volume.
Enfin, il ne faut pas sous estimer l’importance des compétences et du
leadershipdel’équipedemanagementdontl’expériencepermetde
maintenir la proximité et la réactivité demandées par les Métiers.
Jean-Marc Cerles
CTO GROUPE VEOLIA
TEMOIGNAGE
« Transformer l’infrastructure IT en s’appuyant sur un CSP »
Veolia a décidé de lancer une telle transformation. Quels sont les
objectifs recherchés ?
Le Groupe Veolia Environnement, leader mondial dans les services
aux collectivités, est constitué d’un nombre élevé de sociétés (plus de
2000) organisées en Divisions, chacune supportant un des métiers
du Groupe (Eau, Energie, Propreté).
Cette organisation laisse une autonomie importante aux Divisions
et aux BU, ce qui conduit à une redondance de ressources, des
difficultés pour échanger et collaborer entre Divisions ainsi qu’une
complexité accrue de l’IT, qui limite les synergies possibles.
En 2011, Veolia a lancé un grand programme de transformation et
mutualisation des infrastructures IT du Groupe, nommé NewIT. Ses
principaux objectifs sont de rationaliser et simplifier l’infrastructure,
de permettre l’interopérabilité entre les ressources des Divisions ainsi
que de réduire les coûts. Pour ce faire, Veolia a décidé de s’appuyer
sur un CSP notamment parce que la structure pré-existait (bien
qu’avec un autre périmètre) et qu’elle permettait la consolidation
des équipes et ressources dans une seule entité spécialisée et
indépendante. Les objectifs recherchés via le CSP sont donc
d’harmoniser le design pour toutes les entités, en limitant ainsi les
projets ou études similaires dans les BU, de centraliser les contrats et
la relation avec les fournisseurs pour optimiser globalement et, enfin,
de rendre plus industrielles les opérations.
Quels sont les points clés de la gouvernance ?
Il est important que la gouvernance mise en place soit assez simple,
robuste et pérenne. La gouvernance mise en place aujourd’hui chez
Veolia repose donc sur un seul responsable qui est le DSI Groupe.
Lepoint«dur»delagouvernanceestassezlogiquementlatransition
car elle nécessite que l’ensemble des acteurs adhèrent et s’inscrivent
dans le nouveau modèle parfois en abandonnant la souveraineté
sur une partie de leur périmètre. Cela reste le plus souvent le sujet
clé et plusieurs facteurs peuvent permettre de passer outre ce frein
ou blocage comme par exemple la culture d’entreprise (si celle-ci
promeut l’efficience collective ou possède une culture hiérarchique
forte) ou alors un grand événement business comme une fusion qui
va nécessiter la construction d’un plan d’industriels pour tirer des
synergies ou encore une crise qui nécessite d’être plus efficient ou
de réduire les coûts.
Quelle organisation a été mise en place ?
LeCSPdeVeolia(nomméVETech)estunestructurejuridiquedédiée,
ce qui est la pratique habituelle chez Veolia. Cela dit, un CSP peut
aussi fonctionner en étant hébergé dans des structures juridiques
existantes. L’important est que la relation entre le CSP et les Métiers
s’inscrive dans une logique client/fournisseur. Cela implique pour le
CSP d’avoir une relation client forte et dédiée avec une organisation
miroir des différents Métiers auxquels il délivre des services pour être
à l’écoute et assurer de la réactivité et de la proximité. Les Métiers
quant à eux vont devoir adapter leurs processus et équipes pour
gérer et piloter la relation avec le CSP en se désengageant des
autres activités (architecture, ingénierie, support…) dont une partie
des ressources a normalement intégré le CSP.
LA PAROLE À ...
« Retours d’expérience d’une dizaine de groupes internationaux qui ont mis en place un CSP au cours des 10 dernières
années et qui présentent des niveaux de maturité différents »