Intervista Marco Fornasari, GDO Manager di Rovagnati. A cura di Marco Mastrogiovanni, Christian Morisco, Daniele Manzella e Ilaria Malinverno - Programma “Retail Your Talent” 2016-2017

1. Business School
Intervista a Marco Fornasari, GDO Manager di Rovagnati
Intervista a cura di Marco Mastrogiovanni, Christian Morisco, Daniele Manzella e Ilaria Malinverno
Programma “Retail Your Talent” 2016-2017
TRA INDUSTRIA E DISTRIBUZIONE
Ore 15.00, è una giornata stranamente calda per esser a Baveno. È proprio qui, nella sede ISTUD, che
accogliamo il nostro ospite, il Dottor Marco Fornasari, che per un caso fortuito si trova a passare in
questa zona per questioni di lavoro. Abbiamo conosciuto una persona aperta al dialogo e appassionata
al proprio lavoro. Ci accomodiamo in un’aula dedicata e iniziamo la nostra intervista.
Chi è Marco Fornasari e cosa fa nella vita?
Sono nato e ho studiato a Milano. Il settore
della vendita mi ha aiutato molto poiché poche
professioni come questa aiutano a formarsi
caratterialmente. Sei costantemente sottoposto a
giudizi e devi spostarti spesso geograficamente.
Quando ero ragazzo ho sempre vissuto a Milano,
grazie al lavoro ho iniziato a viaggiare e da lì la mia
vita è totalmente cambiata come mindset.
In questo momento io sono GDO Manager in
Rovagnati, capo di una struttura di National.
Sono responsabile di tutte le insegne nazionali
della GD, supervisiono i National Key Account, mi
occupo della gestione dei contratti e in generale
dello sviluppo del canale. Il mio Line Manager, è il
Direttore Commerciale.
Come è arrivato in Rovagnati?
Ho cominciato a lavorare per Rovagnati perché
dopo aver avuto tre esperienze significative in
multinazionali del calibro di Unilever, Coca-Cola
e Reckitt, mi cercò un head-hunter. Incuriosito,
dopo aver conosciuto la proprietà, sono rimasto
impressionato, ho avuto una percezione di
imprenditorialità molto alta e ho deciso quindi di
continuare il mio percorso in questa azienda.
Tra le sue esperienze professionali quale l’ha
formata maggiormente?
Tutte e tre sono state eccellenti. Ogni Azienda
in cui ho lavorato ha dei punti di forza: in Coca-
Cola ho imparato come si attiva un punto vendita,
in Unilever ho sviluppato la capacità di lettura
strategica dell’innovazione (far crescere la categoria
innovando) e in Reckitt ho consolidato il mio lavoro
grazie ad assets molto diversi con marginalità
altissime.
Cosa le piace del suo lavoro?
La cosa che mi piace di più del mio lavoro è la
cultura del risultato. Al mattino apro il pc e guardo
le vendite, il fatturato, controllo se tutte le cose per

2. cui ho “lottato” hanno funzionato, se l’inserimento
per quella referenza, la distribuzione su quel canale,
e quel formato speciale su quella promozione sono
andate a buon fine. Se tutto ciò è andato come
previsto allora è il miglior appagamento. Mi piace
quello spirito di imprenditorialità che è difficile
vedere in altre funzioni aziendali.
Azione-risultato, andare da un cliente e proporre un
prodotto sono aspetti che mi affascinano perché
richiedono ore di preparazione interfunzionale,
discutendo su come dire le cose e sui tempi di
intervento, si pianifica un role play.
C’è anche dell’improvvisazione nella negozia-
zione?
Pocoèimprovvisato.Sipreparanoidiscorsisuciòche
si ha studiato e analizzato, mettendo tutto insieme
come un direttore d’orchestra. La diagnostica che
ho fatto sul mercato, la conoscenza del cliente,
sono tutte informazioni che devo sintetizzare.
Inoltre i clienti, ti mettono sempre in difficoltà,
non ti dicono mai “sì”, pretendono sempre fatti e
numeri a supporto di ogni decisione, ma alla fine è
una soddisfazione infinita quando ti chiamano ed
accettano la proposta.
Come ha iniziato il suo lavoro?
Ho fatto la mia “gavetta” nel ruolo di In-Store Account
nei punti vendita, che è la figura d’ingresso in quasi
tutte le realtà, dalle più piccole alle più grandi.
Si inizia dal punto vendita fino ad arrivare a GDO
Manager. In Rovagnati non abbiamo il Direttore
Vendite, io rispondo direttamente al Direttore
Commerciale.
Nella GD ci sono tanti centri decisionali lato cliente,
tanta decentralizzazione del potere con una
marea di ruoli a livello territoriale. I responsabili dei
punti di vendita vogliono avere la loro autonomia
decisionale nel mettere in pratica ciò che è stato
stabilito in un contratto commerciale. Per questo
motivo sul punto vendita ci vuole l’In-Store Key
Account che deve assicurare la realizzazione degli
accordi dove si fanno effettivamente le vendite
(punti vendita).
Quindi il percorso professionale tipico nell’area
commerciale in un’Azienda Mass Market con beni
di largo consumo è: In Store Account, Key Account,
National Key Account, Direttore Vendite.
Tutte le Aziende in cui ho lavorato hanno la figura
dell’In Store Account che è come una palestra
per un commerciale. Si fa un salto dal mondo
“accademico” al punto vendita.
Con quale figura si relaziona l’In Store Account?
Si relaziona con i Direttori dei punti vendita e con i
capi reparto negli Ipermercati. I piccoli supermercati
non hanno una gestione specializzata delle
categorie, qui si possono trovare spesso situazioni
in cui un Direttore del punto vendita fa di tutto.
Un In Store Account vuole avere un confronto con
una persona che possa capire il valore di ciò che
dice. Tutte le aziende cercano di mettere nel loro
pacchetto clienti, un numero nutrito di ipermercati
perché hanno all’interno dei capi reparto o dei
capo fila di settore merceologici che conoscono
i prodotti che trattano, sono molto preparati e
possono incidere sui risultati del business.
É difficile relazionarsi con i capi reparto, capo
fila dei settori merceologici?
È molto difficile relazionarsi, secondo me è anche
una buona scuola per capire se uno è portato a
fare un lavoro commerciale. Si negozia, si parla
della relazione anche in corsia o dentro una
zona di carico/scarico merci. Non c’è un canale
istituzionale di rapporto.
Il commercio è quasi un’arte non è solo tecnica,
è un’arte relazionale, c’è empatia, c’è la capacità
di leggere la situazione, leggere la partita, leggere
la persona e saperla convincere. Saranno loro
che venderanno il tuo prodotto e soprattutto non
sei l’unico sul mercato, tranne casi eccezionali
di leadership assoluta. Rovagnati è l’esempio
emblematico di quanto il valore umano possa fare
la differenza rispetto a “Coca-Cola”, che ha il 90%
di quote di mercato ed è quindi più facile essere
ascoltati dai clienti. Il mercato dei salumi è un
mercato equilibrato, c’è un 5% di quota su ogni
marca e allora lì è ancora più difficile farti prendere
in considerazione in maniera più autorevole e
differenziarti, perché sei “sostituibile”.
Molte persone abbandonano. Molti ragazzi
universitari hanno inizialmente una visione un po’
artefatta delle vendite, e quando impattano con
questa realtà si impauriscono.
Come faceva a creare relazioni con i suoi
clienti? Esistono assi nella manica?
Nel lavoro dell’In Store Account non esistono assi
nella manica, né una ricetta segreta.
Però, vi dico qual è la cosa che normalmente
funziona sempre, cioè una chimica perfetta tra tre
fattori:
• il primo è un’ottima conoscenza dei prodotti,
ossia sapere molto bene ciò di cui si parla,
perché ci si relaziona con persone che lavorano

3. direttamente nel punto vendita e che sanno
addirittura dirti quanti pezzi vendono di ogni
prodotto sullo scaffale. Meglio stare zitti se non
si sanno le cose.
• Il secondo fattore importante è quello che io
chiamo intelligenza sociale, ovvero capire chi
hai di fronte. Bisogna adattarsi ad ogni situazione,
esser camaleontici, leggere la persona e parlare
la sua lingua. Se ti relazioni con un operativo
che parla da operativo è inutile usare termini
tecnici in inglese perché lui non ti capirà.
• Il terzo fattore è capire bene i bisogni del
cliente. È importante chiedersi quali sono i suoi
veri bisogni, che cosa è importante per lui, quale
è la filosofia della sua insegna. Saper tradurre
il tuo fine all’interno dei bisogni dell’insegna è
essenziale. Bisogna creare un “disco vendita”
che “suoni bene” e per fare ciò occorre che ci
sia un rapporto win-win tra le parti.
Questo è il mio paradigma fondamentale per
vincere.
Qual è l’evoluzione del ruolo dell’In-Store
Account?
Ci sono delle figure di primo step che sono
coordinatori d’area degli In Store Account. Questi
si chiamano o Team Leader o In Store Coordinator.
Quando le aziende ritengono che tu sia bravo a
fare il tuo lavoro, successivamente ti chiedono di
dimostrare di saper trasferire questa tua eccellenza
ad un team, coordinandolo e facendolo andare alla
tua velocità. A nessuna azienda piace avere una
persona che vada troppo veloce rispetto alle altre,
ma preferisce che tutti vadano alla stessa velocità.
Nella mia esperienza ho cominciato come In
Store Account e successivamente sono diventato
responsabile di canale del territorio in Unilever per
gelati e Findus. Da lì poi ho seguito tutti i possibili
steps per divenire National Account Manager per
Coca-Cola e infine per Reckitt.
Da National Account Manager quali sono state
le sue principali attività?
Le giornate erano diverse in base alle priorità. In
generale durante la prima parte dell’anno vieni
assorbito dalla chiusura dei contratti. Listini e
contratto viaggiano sempre insieme e vanno
rinnovati ogni anno.
Se sei bravo a chiudere un contratto puoi lavorare
sui profitti derivanti da quell’accordo per tutto il
resto dell’anno. Dentro un accordo inserisci non
solo condizioni economiche ma anche delle
contropartite, cioè cose che chiedi all’insegna che
vengano fatte per i tuoi brand e per la tua azienda.
Per quanto riguarda invece la routine c’è
un’attenzione costante alle 4P:
• Product, ovvero il monitoraggio degli
assortimenti del cliente. Ti devi sempre chiedere
se hai le referenze giuste, se hai inserito le
novità che sul mercato stanno andando, come
è clusterizzato l’assortimento dentro i punti
vendita, se tieni le referenze giuste nei metri
quadri giusti. In tutto questo è fondamentale il
supporto del Trade Marketing.
• Promotion. La Pianificazione promozionale è
fondamentale, perché deve tenere conto di ciò
che è stato fatto in passato e di quelli che sono
i piani di sviluppo sull’insegna. La promozione
crea il maggior contributo in termini di ritorno
di fatturato.
• Price consiste nel chiederti se hai i giusti prodotti
al giusto prezzo e nel giusto canale.
• Placement(intesocomesecondplacement).
E’ fondamentale, per dare visibilità. Una
promozione è difficile che produca fatturato
incrementale all’azienda e al negozio se viene
fatta a scaffale, proprio perché lo scaffale
è destinato agli acquisti programmati. Una
promozione deve generare vendite incrementali
che stanno fuori dallo scaffale. Inoltre, placement
inteso come giusto assortimento nel giusto
store format (Iper, Super o Superette).
Quali sono le attività di relazioni manageriali
di un National Account Manager?
Poniamo il caso in cui un National Account
Manager di esperienza abbia come cliente una
grande insegna della GDO, avrà come riferimento
dei Regional Key Account che gestiranno a loro
volta gli otto sottogruppi di quell‘insegna. I Regional
sono sempre in contatto con il National perché
devono controllare quello che il National ha chiuso
a livello di accordi commerciali con l’insegna.
Il National pone loro domande del tipo: Hai
chiuso l’assortimento giusto? Hai controllato se la
quota scaffale dei miei prodotti è quello che ho
concordato? Stiamo implementando le promozioni
extra banco? Le altre relazioni interne sono con
tutte le funzioni aziendali.
Qual è la differenza tra un National Account
Manager e un’Area Manager?
Il National lavora sull’insegna nazionale mentre
l‘Area Manager è su una area geografica specifica.

4. L’Area Manager sa quali sono le cose che servono
su quel punto vendita/Micro Area Geografica ed è
fondamentale per lui trasferire il know how ad un
team di persone di vendita che lavorano sull’area,
facendo in modo che siano stimolate. Deve avere
autorevolezza, essere rispettato, avere capacità di
delega e di coaching.
Un’Area Manager abitualmente ha resposabilità di
più canali di vendita (GDO e HORECA) con focus su
insegne territoriali, con gestione di agenti o District
Manager. L’area manager gestisce una numerica
altissima di clienti territoriali ma con complessità
gestionale bassa, di conseguenza la complessità è
sulla quantità rispetto alla qualità.
Quali sono le competenze principali nel suo
lavoro?
Essere in grado di portare sempre di più l’azienda e il
cliente a parlarsi. Il rapporto industria e distribuzione
è un rapporto conflittuale, è importante sforzarsi di
alzare i livelli di confronto per esempio non si deve
parlare solo con un Buyer, ma si devono organizzare
i Top to Top, i meeting con i Top Managers.
L’aspetto sui cui invece continuo ad inciampare
sono le risposte veloci. A volte mi arrivano richieste
su cose da fare e rispondo che prima va fatta una
valutazione, ma dovrei prendere più rischi con buon
senso.
Come ha cambiato il suo lavoro la tecnologia?
La tecnologia ha cambiato tantissimo il mio lavoro,
perché la complessità è crescente di anno in anno
e oggigiorno bisogna essere super informati. Una
volta questa informatizzazione non era necessaria.
In mercati in crescita la tecnologia è meno rilevante
perché la domanda assorbe questa crescita e la
prima preoccupazione è vendere. Adesso siamo in
mercati con eccesso di offerta e bisogna andare a
vedere all’interno del segmento perché gli shopper
devono scegliere te rispetto ad altri. Bisogna
fare analisi continue sulla categoria, sulla marca
privata, ed essere informati per migliorare le scelte
strategiche. Bisogna studiare, avere un tracking
corretto, guardare le cose anche quando non
servono, perché se ti distrai puoi perdere quell’1% di
crescita che può fare la differenza. Il National tuttavia
non deve entrare nella mentalità analisi-paralisi,
la diagnostica deve avere una finalità di azione. Il
National non può fermarsi troppo a pensare, deve
prendere una decisione (Time to market).
Cosa consiglierebbe ad un ragazzo che si
affaccia a questo mondo?
Gli consiglierei di non abbattersi all’inizio.
L’azienda ti mette alla prova per capire se sei
un uomo di vendita. Devi essere a contatto
quotidianamente con chi vende e con i responsabili
di negozio. Inoltre non bisogna mai dimenticarsi
che la migliore formazione la si fa tramite la propria
linea manageriale attraverso il learning by doing.
Avere un Manager che ti fa applicare quello che
hai imparato è il miglior corso di formazione.
Un giovane deve avere grande umiltà, perché
immergersi nella vendita non è facile e deve avere
la sensibilità di capire cosa vuole fare un domani.
Bisogna patrimonializzare l’esperienza perché tutto
ciò che si apprende tornerà utile.
Dove si vede nel prossimo futuro?
Adesso mi godo quest’esperienza in Rovagnati che
mi ha trasferito lo spirito imprenditoriale al 100%.
La diversità tra un’azienda patronale e una
multinazionale sta nell’attitudine, la disciplina e
la grandissima passione per il proprio prodotto
che nelle multinazionali puoi trovare in qualcuno
ma non lo respiri sempre e ovunque. Dove c’è
l’imprenditore e proponi qualcosa di innovativo,
lui ti dice “facciamolo”. Per ora mi godo questo,
qui ci sono bravi Manager. Io mi interfaccio
costantemente con tutti i Direttori di Funzione.
Questo tessuto interfunzionale continuo non esiste
in una multinazionale. Io sono arrivato in Rovagnati
dopo quasi 12 anni di esperienza nelle grandi
Company in cui ho appreso molto da modelli di
business diversi ed ora in Rovagnati metto in atto
tutto ciò che ho imparato.