Frontit seminarium: "Skapa förändringsförmåga i hela din organisation"
•Descargar como PPTX, PDF•
2 recomendaciones•2,054 vistas
Om seminariet: Vi vet att människor behöver arbeta på ett nytt sätt för att förändringar ska uppstå. Därför krävs det att vi kan leda i förändring på ett effektivt sätt. Eftersom förändringstakten ökar, behöver vi även öka hela organisationens förändringsförmåga så att vi inte bara klarar av en enstaka förändring utan att vi kan arbeta med ständiga förändringar över tid. Vi behöver bygga upp vår kompetens, struktur och förståelse för hur man når resultat i förändringar.
Recomendados
Recomendados
Más contenido relacionado
La actualidad más candente
La actualidad más candente (20)
Similar a Frontit seminarium: "Skapa förändringsförmåga i hela din organisation"
Similar a Frontit seminarium: "Skapa förändringsförmåga i hela din organisation" (20)
Más de Frontit
Más de Frontit (20)
Frontit seminarium: "Skapa förändringsförmåga i hela din organisation"
- 1. SKAPA FÖRÄNDRINGSFÖRMÅGA I HELA DIN ORGANISATION Seminarium – November 2015 www.frontit.se
- 2. VI MÅSTE GENOMFÖRA EN FÖRÄNDRING…
- 3. VI MÅSTE GENOMFÖRA EN FÖRÄNDRING…
- 4. Utmaningar • Orsaker • Lösningar Uppdrag från verkligheten • Utmaningar • Resultat • Tillvägagångssätt Så här kommer ni igång • Verktyg • Viktiga områden AGENDA
- 5. UTMANINGAR Organisationen - Svårt att nå bestående resultat Ledningen - Har svårt att prioritera bland allt som ska göras Medarbetare - Hinner inte leverera = Frustration, otillräcklighet, stress
- 6. ORSAK Företag är inte uppbyggda för att klara snabba förändringar
- 7. LÖSNINGAR Bygg upp hela organisationens kompetens Ändra synsätt - förändring är en del av vår nya vardag Verktyg för att hantera den här vardagen
- 8. LÖSNING Stop starting and start finishing! NEJ!
- 9. VAD ÄR FÖRÄNDRINGSLEDNING? Processer, verktyg och tekniker för att hantera den mänskliga sidan av förändringen – För att uppnå effektmål
- 10. FRÅN EN LYCKAD FÖRÄNDRING TILL MÅNGA
- 11. FÖRÄNDRINGSLEDNING - MOGNADSTRAPPA NIVÅ PÅ MOGNAD INOM FÖRÄNDRINGSLEDNING Nivå 5: Organisatoriskt kompetens - En kritisk kärnkompetens för organisationen. Väsentlig i alla projekt och initiativ. En del av kulturen – så här gör vi! Nivå 4: Organisatoriskt standard - En viktig framgångsfaktor för alla projekt. En gemensam och standardiserad metod Nivå 3: Många projekt - Ett strukturerat arbetssätt som ger mervärde Nivå 2: Isolerade projekt - Viktigt för några Oviktigt för de flesta Nivå 1: Frånvarande eller Ad Hoc - En distraktion från fokus på att installera tekniska lösningar
- 12. ELEMENT I ORGANISATORISK FÖRÄNDRINGSLEDNING Processer & verktyg Individuell kompetens Strategisk förmåga
- 13. Vad är problemet? • Orsaker • Lösningar Uppdrag från verkligheten • Utmaningar • Resultat • Tillvägagångssätt Så här kommer ni igång • Verktyg • Viktiga områden AGENDA
- 14. EXEMPEL FRÅN LÄKEMEDELSVERKET Utmaningar – Ekonomi – Föråldrad IT – Ej effektiva arbetssätt Resultaten Tillvägagångssätt
- 16. RESULTATET AV SATSNINGEN Direktör GD-staben och beställare - Jag har sett alldeles för många exempel på att man ”springer före” med något IT-projekt och sedan förväntar sig att man ska få utväxling på det. Men då har man inte organisationen med sig och då kostar det mycket pengar, tar lång tid och du får inte de nödvändiga effekterna, berättar Thomas Ekvall
- 17. SÅ HUR GJORDE LÄKEMEDELSVERKET?
- 18. Verksamheten Införandeledare Införandegrupper Beställare Thomas Ekvall Styrgrupp ISI PRISMA Organisering av programmet ISI/Prisma
- 19. Beställare Thomas Ekvall Styrgrupp ISI Jonas Bern IT-relaterat projekt PRISMA Britt-Marie Rydén Linje-relaterat projekt Stöd i projekten Bygga förändrings- förmåga
- 20. Utbildade alla chefer i förändringsledning Verktyg
- 22. Resultat från ADKAR arbetsbladet 1. Hur ser Medvetenheten om förändringen ut? 2. Hur är Önskan att genomföra förändringen? 3. Hur är Kunskapen om hur förändringen ska ske 4. Hur är Förmågan att förändras? 5. Förstärkningar för att bibehålla förändringen? ADKAR ARBETSBLAD Medvetenhet (Awareness) - Om varför förändring behövs Önskan (Desire) - Om att stödja och delta i förändringen Kunskap (Knowledge) - Om hur förändringen ska ske Förmåga (Ability) - Omsätta kunskap till handling Förstärkning (Reinforcement) - Av förändringen över tid 4 3 2 1 5 D K A RA
- 23. Är du med på VARFÖR LV gör det här? Ingen aning, inte på min agenda alls Har hört det någon gång, annat är viktigare Visst, ser behovet men… Övertygad, ser tydligt varför vi ska göra detta. Vi måste göra detta nu, helst igår.
- 24. Vill du delta och bidra till förändringen? Vill inte. Har andra prioriteringar. Kanske, om jag får tid men har ingen stark drivkraft till förändringen Ja, vill men det är svårt att hinna. Ser klart fördelar. Vill gärna. Prioriterar bort annat till förmån för detta. Njaa, ingen annan här verkar tycka att det här är bra… 1. Nytt gränssnitt (Documentum D2) 2. Nytt arbetssätt med styrd dokumenthantering
- 25. ADKAR – ATT MÄTA FÖRÄNDRINGSTILLSTÅND 0 1 2 3 4 5 A D K A R ADKAR-profil Hinderspunkt
- 26. ADKAR-MÄTNING Avdelning 1 Avdelning 2 Avdelning 3 Avdelning 4 Avdelning 5 Avdelning 6 Avdelning 7 Avdelning 8 Avdelning 9 Avdelning 10 Avdelning 11 Avdelning 12 Avdelning 13 Avdelning 14 Avdelning 15 Avdelning 16 Avdelning 17
- 27. ADKAR-MÄTNING Avdelning 1 Avdelning 2 Avdelning 3 Avdelning 4 Avdelning 5 Avdelning 6 Avdelning 7 Avdelning 8 Avdelning 9 Avdelning 10 Avdelning 11 Avdelning 12 Avdelning 13 Avdelning 14 Avdelning 15 Avdelning 16 Avdelning 17
- 29. Thomas Ekvall: ”Tidigare har det varit så att vi har varit tvungna att lansera ett nytt system men inte haft med oss organisationen ombord riktigt och då blir det en trög lansering och man riskerar att missa målet.” ”Men här hade vi verkligen både utbildat människor, sett till att ha en strukturerad införandeplan, sett till att alla var med och haft uppföljning efteråt att folk är nöjda!”
- 30. ÖVERSIKT AV CHEFENS FÖRÄNDRINGSRESA Förbereda sig själv på förändringen Leda medarbetare genom förändringen Förstå förändringen Förhålla sig till förändringen Utveckla förmåga att leda förändring Introducera förändringen för anställda Leda anställda genom förändringen Förstärka och fira framgång
- 31. VAD LÄKEMEDELSVERKET VILL ÅSTADKOMMA Höja hela organisationens förmåga att hantera och lyckas med förändringar Isolerade projekt – Låg förmåga att nå resultat i viktiga förändringar Organisatorisk kompetens – Hög förmåga att nå resultat i viktiga förändringar Idag 2018
- 32. DISKUSSION Hur ser förändringsmognaden ut i ditt företag?
- 33. ÖVERSIKT AV CHEFENS FÖRÄNDRINGSRESA Förstå förändringen och sin roll Förhålla sig till förändringen Utveckla förmåga att leda förändring Introducera förändringen för anställda Leda medarbetare genom förändringen Förstärka och fira framgång Förbereda sig själv på förändringen Leda medarbetare genom förändringen
- 34. Vad är problemet? • Orsaker • Lösningar Uppdrag från verkligheten • Utmaningar • Resultat • Tillvägagångssätt Så här kommer ni igång • Verktyg • Viktiga områden AGENDA
- 36. ELEMENTEN I ORGANISATORISK FÖRÄNDRINGSLEDNING Processer & verktyg Individuell kompetens Strategisk förmåga ADKAR Utbildning Förändringskarta
- 37. FÖRÄNDRINGSLEDNING - MOGNADSTRAPPA www.frontit.se NIVÅ PÅ MOGNAD INOM FÖRÄNDRINGSLEDNING Milstolpar Nivå 5: Organisatoriskt kompetens - En kritisk kärnkompetens för organisationen. Väsentlig i alla projekt och initiativ. En del av kulturen – så här gör vi! 2018 Nivå 4: Organisatoriskt standard - En viktig framgångsfaktor för alla projekt. En gemensam och standardiserad metod 2017 Nivå 3: Många projekt - Ett strukturerat arbetssätt som ger mervärde 2016 Nivå 2: Isolerade projekt - Viktiga för några Oviktigt för de flesta 2015 Nivå 1: Frånvarande eller Ad Hoc - En distraktion från fokus på att installera tekniska lösningar -
- 40. TECKEN PÅ ATT FÖRÄNDRINGSMOGNADEN ÄR LÅG Vem äger frågan om förändringsledning? Alltför låg andel förändringar som ger varaktig nytta Det är oklart om vi har en modell för förändringsledning Förändringsmättnad/trötthet Medarbetare ställer ”fel” frågor sent i projekten
- 41. HUR KOMMER NI IGÅNG? Starta med en liten grupp Skaffa kompetens ”Bygga upp förändringsförmågan” - se det som ett projekt Gör en mognadsanalys Förändringskarta (- NEJ!) Utbildning och förståelse från chefer Bevisa genom nytta
- 42. SAMMANFATTNING
- 43. SUMMERING Om förändring ska lyckas och vara bestående så krävs: 1. Förändring, oavsett metodik, kräver ledare som ser sitt ansvar i att leda förändringen 2. Kontroll över hur summan av årets förändring påverkar medarbetarna (förändringskartan) 3. Tydlig riktning och mål som accepteras 4. Självkännedom – hur förändringsmogen är vår organisation (mognadstrappan) 5. Förmåga att prioritera bland allt bra och lönsamt (säga nej)
- 44. FRONTIT – DIN FÖRÄNDRINGSPARTNER Strategisk Förankring Förändringsledning Ständiga förbättringar – VU modellen Agil verksamhetsutveckling Det individuella ledarskapet Ledningsgruppsutveckling
- 45. FÖRSTA STEGET TILL EN BESTÅENDE FÖRÄNDRINGSKAPACITET… - Mognadsanalys Vad står ni idag som organisation? Insats: ca 2 arbetsdagar - Förändringskartläggning Vilka initiativ pågår hos er idag? Hur ”drabbar” de olika avdelningar? Hur ska ni prioritera? Insats: ca 2 arbetsdagar
- 46. NYHETER FRÅN FRONTIT Vill du ha Frontits nyhetsbrev och information om kommande seminarier? Anmäl dig på hemsidan – www.frontit.se
Notas del editor
- Är det med glädje och energi och alla är med på förändringen och känner sig delaktiga.. Kanske inte..
- Snarare den här känslan… Ofta känner man sig kanske ensam om att försöka driva igenom en förändring, det är svårt att få med sig alla och känna energi inför utmaningen…varför blir det så? Det ska vi beröra idag..
- Svårt att nå bestående resultat i förändringar. Det här ger också ett kollektiv dåligt självförtroende (om man nu kan prata om självförtroende för ett företag) att driva och lyckas med förändringar. Alltför många förändringar = förändringströtthet Ständigt ökande takt av förändringar Vi brukar ofta prata om att 70% av alla förändringsinitiativ inte når sina mål. Som exempel på alla initiativ kan nämnas att på LV fanns en verksamhetsplan men det fanns ett 50-tal andra initiativ på bara ett verksamhetsområde som cheferna inte riktigt hade koll på. Ignored Change Management Means Additional Costs and Risks When the people side of change is ignored or mismanaged, there are additional costs and risks. These costs and risks emerge at both the project level and the organizational level, and include things like active and passive resistance, morale declines, loss of valued employees, delays, and inefficiencies from rework. Change management can help avoid costs and mitigate risks on the project.
- Dagens organisationer måste hantera komplexitet och osäkerhet på en nivå som vi aldrig sett förut De flesta organisationer är uppbyggda för ”business as usual”, för en tid då förändringar var få och långsamma. Förändringar är ofta sedda idag som något som måste ”klaras av”, kontrolleras och som ett avbrott i den vanliga leveransen. Istället för att se förändring som det nya normala Vi har också ett tydligt uppifrån-perspektiv. Dvs. chefer och ledning identifierar ett problem, tar fram en lösning och tillsätter ett projekt. Det blir ofta stort och skiljt från verksamheten. När lösningen väl kommer så står medarbetarna frågande inför det som kommer. Och en grundförutsättning för att en förändring ska ge effekt är att vi börjar göra på ett annorlunda sätt – det räcker inte med ett nytt IT-stöd eller en ny process. Hur bra den än är – vi måste också göra annorlunda.
- Dagens organisationer måste hantera komplexitet och osäkerhet på en nivå som vi aldrig sett förut De flesta organisationer är uppbyggda för ”business as usual”, för en tid då förändringar var få och långsamma. Förändringar är ofta sedda idag som något som måste ”klaras av”, kontrolleras och som ett avbrott i den vanliga leveransen. Istället för att se förändring som det nya normala
- Vi måste lära oss att säga nej till en massa bra och spännande saker för att få de kritiska sakerna på plats. RITA UPP ETT ”PARAPLY” PÅ TAVLAN OCH VISA ALLA INKOMMANDE INITIATIV FRÅN MARKNADEN, NYA LAGAR, KONKURENTER MEN KANSKE FRÄMST FRÅN OSS SJÄLVA. DET HÄR ÄR EN LEDNINGSFRÅGA! DE FÅ FÖRÄNDRINGAR SOM ÄR KVAR SKA VI APPLICERA FÖRÄNDRINGSLEDNING PÅ. DESSA FÅ SAKER SKA VI GÖRA EXTREMT BRA ISTÄLLET FÖR ATT DUTTA MED VÄÄÄÄÄÄLDIGT MÅNGA FÖRÄNDRINGAR.
- Det här är den kortaste varianten av definition. Förhoppningsvis kommer det att klarna vad jag menar med förändringsledning, vad olika metoder innehåller och genom de exempel jag ger.
- LV: vi nöjer oss inte med att bara lyckas med en förändring, vi vill lyckas med många förändringar.
- Genomlysning av organisationens förmåga att lyckas med förändringar (ger nivå i mognadsmodellen) Ett strukturerat arbetssätt för att driva förändringar Standardiserad metod Gemensamt språk och kommunikationsstöd Verktyg att mäta och följa upp olika förändringar Övergripande karta över viktiga förändringar med tydlig prioriteringskriterier Coachning, utbildning och träning VAD HÄNDER OM MAN ÄR HÖGT UPP PÅ TRAPPAN - KAN VI GÖRA FLER PROJEKT DÅ? JA OCH MED BÄTTRE EFFEKT.
- En organisatorisk uppbyggnad av förändringsarbete resulterar i gemensamt språk, konsekvent tillämpning, kortare inlärningskurvor, förmågan att utnyttja gemensamma resurser och möjligheter för kontinuerlig förbättring av förändringsledning. Ett gemensamt synsätt minskar också potentiella motgångar och glapp som kan bli följden av att ha olika tillvägagångssätt som används.
- KORT OM LÄKEMEDELSVERKET – EN myndighet under Socialdepartementet med uppdrag att främja den svenska folk- och djurhälsan. SOM HAR CA 800 ANSTÄLLDA, LOKALISERADE I UPPSALA, MYCKET HÖGUTBILDADE MÄNNISKOR, FORSKARE, LÄKARE M.M. DE JOBBAR MED ATT BEVILJA TILLSTÅND FÖR LÄKEMEDELSFÖRETAG, SEN HAR DE TILLSTÅND OCH TILLSYN ÖVER APOTEKEN Läkemedelsverket har under många år växt väldigt mycket, man har löst problem genom att anställa mer människor. kraftig tillväxt dåliga IT-stöd omogen processorganisation startade ett projekt med klassiskt projektledning, ett för IT och ett för verksamheten. Men de var också insiktsfulla och insåg att de behövde hjälp med förändringsledning – där jag hade förmånen att få hjälpa till
- SÅ HÄR ÄR RESULTATET EFTER FÖRSTA ETAPPEN. LV HAR KOMMIT LÅNGT MEN ÄR FORTFARANDE MITT I FÖRÄNDRINGEN. Dokumenthantering SJÄLVA PROCESSEN på plats Nyligen lanserat IT-stöd med lyckat resultat Gemensam metod och språkbruk för förändringsledning Smärtfri process Enligt Thomas Ekvall löste den här metoden flera av de problem Läkemedelsverket tidigare upplevt vid liknande förändringsarbeten. Projektet var den här gången inte något som bara en liten projektgrupp var engagerade i, hela verksamheten var både insatt och förbered när det nya IT-stödet lanserades för bara några veckor sedan. – Tidigare har det varit så att vi har varit tvungna att lansera ett nytt system men inte haft med oss organisationen ombord riktigt och då blir det en trög lansering och man riskerar att missa målet. Men här hade vi verkligen både utbildat människor, sett till att ha en strukturerad införandeplan, sett till att alla var med och haft uppföljning efteråt att folk är nöjda. Vi har jobbat otroligt hårt med att utbilda och det har gått oerhört smärtfritt, berättar han. Ytterligare en fördel med Tony Lantz insats är enligt Thomas Ekvall att den inte bara är begränsad till ett projekt. Modellen som han introducerade och utbildade cheferna i, var också viktig för att bygga upp kompetensen på företaget för att hantera nästa förändring.
- HUVUDBUDSKAP – EN AV MINA FÖRSTA UPPGIFTER VAR ATT FÅ MED VERKSAMHETEN – DÄRFÖR BÖRJADE VI JOBBA MED INFÖRANDELEDARE. OMSORGSFULLT UTVALDA – CHEFER, KAN ORGANISATIONEN, KÄNNER FOLK, FÅR SAKER ATT HÄNDA – KRITISKT FÖR ATT FÅ FÖRÄNDRINGEN ATT LYCKAS DET HANDLAR MYCKET OM ATT GE FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR CHEFERNA. SOM FÖRÄNDRINGSLEDARE ÄR DET INTE MEDARBETARNA SOM VI JOBBAR MEST MED, DET ÄR CHEFERNA
- LV satsade på två spår. Dels att lyckas med projektet, dels att bygga upp den organisatoriska förmågan.
- SÅ, DÅ HAR VI TRAPPAN MED ADKAR – MEN HUR KAN MAN ANVÄNDA DEN I PRAKTIKEN DÅ FÖR ATT JOBBA MED FÖRÄNDRINGSLEDNING? … NÄSTA BILD...
- Huvudbudskap: LV SATSADE HELHJÄRTAT PÅ ATT SKAPA EN BRA PLATTFORM FÖR ALLA CHEFER. MAN VÄVDE OCKSÅ IN DET PÅ CHEFSFORUM DÄR ALLA CHEFER TRÄFFAS VARJE MÅNAD. Sekundärt budskap1: Vad det här innebar konkret var att jag genomförde en ADKAR-utbildning som grund i hur metoden fungerar och visade mallar, verktyg m.m. Sen gjorde vi en mätning, dvs. chefen höll en workshop med sin enhet på ca 30 min. Öppen diskussion hur man förhöll sig till de olika stegen. Sekundärt budskap 2: Tidigare hade cheferna kastat sig rakt in förändringen med att förklara tidplaner och när de ska gå utbildning. Sekundärt budskap 3: ADKAR-utbildningarna handlade om det generella, hur du som chef jobbar med förändringsledning, i vilken förändring som helst. Här var också HR inkopplad och vi utbildade ex. i hur man lyssnar aktivt. Den undre raden handlade om det specifika projektet.
- HUVUDBUDSKAP – DET HÄR ÄR EN ÖGONBLICKSBILD NÄR MAN GJORT EN MÄTNING. CHEFEN SAMMANFATTAR HELA GRUPPENS NIVÅ. Hur kan man ha en 4 på Kunskap? Ja, det kan ju vara så att jag vet hur det hela kommer gå till, men jag har ingen lust, därav en 2 på Desire. Med hjälp av olika instrument/utvärderingar (enkäter, intervjuer, ”bara känsla”) kan man på en 5-gradig skala bedöma i vilken utsträckning individerna i en organisation är beredda på en förändring. The ADKAR® Model helps to identify the barrier point – the root cause of why the change is not taking place DEN FÖRSTA STAPELN FRÅN VÄNSTER SOM HAR ETT VÄRDE SOM ÄR 3 ELLER LÄGRE KALLAS HINDERSPUNKTERN (BARRIER POINT) Prosci’s forskning visar att det inte är någon mening att starta förändringsaktiviter som riktar sig mot senare faser innan man har höjt värdet i hinderspunkten till 4 eller mer.
- I det här läget var det vissa avdelningar som var på gång och bara längtade efter systemstödet och förändringarna. Så det var ju bra. Men där mätningen visade rött och orange så fick vi gå tillbaka och utreda vad anledningarna kunde vara. Behövde vi göra något. Ja, i vissa fall var det helt naturliga svar – utlandstjänstgöring eller nyanställningen. Men i några fall behövde vi bli mycket mer konkreta i vad det skulle innebära för just den här avdelningen. Så jag och berört Införandeledare jobbade med enhetscheferna för att konkretisera hur förändringen skulle bli för just dem. Det här gav också enhetscheferna möjlighet att bli än mer bekanta med förändringen.
- Efter en mätning så arbetade jag och enhetscheferna fram en handlingsplan – den viktigaste delen av mätningen. Förutom själva diskussionen som cheferna hade med sina anställda.
- Läkemedelsverket hade bara några år tidigare ett väldigt stort IT och verksamhetsprojekt som skulle lösa lite av samma problem – men det gick inte helt bra. För att uttrycka det milt. Ett problem var att de hade alldeles för många konsulter inne. Verksamheten kände sig inte delaktiga. Många timmar och mycket pengar i sjön. Det här gav som jag nämnde förut, negativa vibbar. ”Hur ska vi klara av stora förändringar?” Inget nytt här egentligen – men gamla sanningar gäller fortfarande... http://www.frontit.se/inspiration-kunskap/referenser/engagerad-personal-skapade-bestaende-forandring-hos-lakemedelsverket/
- Huvudbudskap: CHEFERNA MÅSTE FÅ TID PÅ SIG ATT TA IN FÖRÄNDRINGEN, GÖRA DEN TILL SIN. SEN KAN DE VARA BÄRARE OCH LEDARE AV FÖRÄNDRINGEN. Exempel 1: En av cheferna, Helena, tog verkligen till sig detta. Hon var en av införandeledarna som jag nämnde tidigare. När hon skulle jobba med sitt verksamhetsområde, tog hon alla sina chefer och genomförde en workshop – de fick alla skriva på post-it lappar hur de kände för förändringen, vilka funderingar de hade, vilka positiva effekter de skulle se när förändringen kom. På det här sättet gjorde de alla förändringen till sin egen, de satte egna ord på förändringen. Exempel 2: de fick jobba med effektmålen en förmiddag – what´s in it for me, vad kommer mina medarbetare komma med för motargument, hur påverkar detta oss i vardagen – 2-3 tillfällen. Så om vi försöker sammanfatta det här arbetssättet så handlar det ju om att vi som driver förändringen hjälper till att konkretisera vad förändringen handlar om och sen ger cheferna möjlighet att smälta det – Bild 32: Vad innebar det konkret för cheferna att förbereda sig jmf med sitt tidigare arbetssätt t ex hur mycket tid avsatte dem för detta? Hur lång tid tog dvs för dem att övertyga sig själva? Varierade förstås, kan jag tänka mig. Budskapet är mycket bra i bilden, men jag skulle vilja få det mer konkret till LV och vad det innebar i vardagen. Bilderna innan visar t ex mätningarna och status, men vad gjorde cheferna när de såg resultatet? Självklart för dig Tony, jag försöker bara vara en jobbig åhörare..
- Känner du igen dig? Hur startar en förändring? Hur många är med i processen innan det beslutas? Medvetenhet?
- Huvudbudskap: CHEFERNA MÅSTE FÅ TID PÅ SIG ATT TA IN FÖRÄNDRINGEN, GÖRA DEN TILL SIN. SEN KAN DE VARA BÄRARE OCH LEDARE AV FÖRÄNDRINGEN. Sekundärt budskap: DE FICK JOBBA MED EFFEKTMÅLEN EN FÖRMIDDAG – WHAT´S IN IT FOR ME, VAD KOMMER MINA MEDARBETARE KOMMA MED FÖR MOTARGUMENT, HUR PÅVERKAR DETTA OSS I VARDAGEN – 2-3 TILLFÄLLEN. Så om vi försöker sammanfatta det här arbetssättet så handlar det ju om att vi som driver förändringen hjälper till att konkretisera vad förändringen handlar om och sen ger cheferna möjlighet att smälta det – Bild 32: Vad innebar det konkret för cheferna att förbereda sig jmf med sitt tidigare arbetssätt t ex hur mycket tid avsatte dem för detta? Hur lång tid tog dvs för dem att övertyga sig själva? Varierade förstås, kan jag tänka mig. Budskapet är mycket bra i bilden, men jag skulle vilja få det mer konkret till LV och vad det innebar i vardagen. Bilderna innan visar t ex mätningarna och status, men vad gjorde cheferna när de såg resultatet? Självklart för dig Tony, jag försöker bara vara en jobbig åhörare..
- En organisatorisk uppbyggnad av förändringsarbete resulterar i gemensamt språk, konsekvent tillämpning, kortare inlärningskurvor, förmågan att utnyttja gemensamma resurser och möjligheter för kontinuerlig förbättring av förändringsledning. Ett gemensamt synsätt minskar också potentiella motgångar och glapp som kan bli följden av att ha olika tillvägagångssätt som används.
- Ledarskap Tillämpning/användning Kompetenser Standardisering Socialisering Genomlysning av organisationens förmåga att lyckas med förändringar (ger nivå i mognadsmodellen) Ett strukturerat arbetssätt för att driva förändringar Standardiserad metod Gemensamt språk och kommunikationsstöd Verktyg att mäta och följa upp olika förändringar Övergripande karta över viktiga förändringar med tydlig prioriteringskriterier Coachning, utbildning och träning VAD HÄNDER OM MAN ÄR HÖGT UPP PÅ TRAPPAN - KAN VI GÖRA FLER PROJEKT DÅ? JA OCH MED BÄTTRE EFFEKT.
- MOGNADSANALYS - Då får ni snabbt fram nuläge och ett måläge - sen kan enklare hitta ett önskat läge. Hur mogna är vi till att verkligen bidra till förändringar i vår arbetsvardag? Obekvämt att göra annorlunda? SE DET SOM ETT PROJETK - One of the most likely failure points for organizations working to deploy change management more broadly throughout the enterprise is not treating the effort like a project. Instead of addressing Project ECM like a "change project," organizations chip away at using more change management without ever reaching that critical moment of realizing that institutionalizing change management needs to be treated like a project. For example, your organization may fall into one or more of these scenarios without ever having thought about institutionalizing change management as a specific, concrete project: Change management has been applied on a handful of projects A number of employees have been trained in change management A Change Management Office has been established Each of these are important steps, but many times the steps are taken without the perspective of a broader deployment. To be successful, you must put Project ECM into the structure and format of any other transformational effort. Secondly, putting change management deployment into a project perspective will provide guidance for your work. You will begin by assessing the current state, you will define a future state and you will design both the technical side and people side of the transition state. This project framework helps to structure your activities and promotes a more holistic, thought-out approach. Förändringskartan – RITA UPP DEN PÅ TAVLAN – tid, resurser, pengar, status. Det är det vanliga i en projektportfölj. Men det vi vill lägga till är den mänskliga aspekten. Hur mycket påverkar det människor, hur många och vilka enheter eller avdelningar påverkar det. Lägg Bevisa genom nytta -
- Förändring, oavsett metodik, kräver ledare som ser sitt ansvar i att leda förändringen LENNART Kontroll över hur summan av årets förändring påverkar medarbetarna (förändringskartan) TONY Tydlig riktning och mål som accepteras LENNART Självkännedom – hur förändringsmogen är vår organisation (mognadstrappan) TONY Förmåga att prioritera bland allt bra och lönsamt (säga nej) TONY Effektivitet, lyckade förändringar… Men den allra bästa effekten är att vi kan skapa bättre arbetsplatser VI KAN GÖRA SKILLNAD! (ett bra kinesiskt citat här är ”om de bästa ledarna ska folket säga – vi gjorde det själva”)
- Vi berörde dessa tre cirklar och deras betydelse att samverka i början av presentationen…jag hoppas att ni känner igenom dem..;-) Vi på Frontit påstår och säger att vi är en förändringspartner.. Hur kan vi göra det? Det beror på att när vi arbetar med våra kunder gör vi det utifrån perspektivet att åstadkomma en bestående förändring hos er som kunder… Kikar man på vad vi erbjuder marknaden med avseende på tjänster är det just tjänster för att åstadkomma en förändring över tiden… T ex ta fram och förankra en strategi, få ihop en väl fungerande ledningsgrupp och självklart även förändringsledning som vi har berört mycket idag…
- Ett första steg för att bygga upp en bestående förändringskapacitet är inte så stort som man kanske tror… Jag skulle vilja slå ett slag för två erbjudanden som vi har i detta område… Mognadsanalysen: innebar att vi tillsammans med er identifierar var ni står idag som organisation och ni får även en grov plan för vägen framöver..motsvarar ca 2 arbetsdagar från vår sida.. Förändringskartan: dvs att tillsammans identifierar alla de initiativ som pågår i er verksamheten och framförallt identifiera hur de påverkar er verksamheten, ni kanske måste prioritera? Motsvarar också ca 2 arbetsdagar I båda dessa fall är er arbetsinsats däremot ca halv dag…