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LA PERDURABILIDAD EN LAS EMPRESAS DE FAMILIA

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LA PERDURABILIDAD EN LAS EMPRESAS DE FAMILIA

  1. 1. LOGO LA PERDURABILIDAD EN LAS EMPRESAS DE FAMILIA
  2. 2. “El espíritu de una organización lo crean las personas que están en la cabeza. Sus estándares de conducta , valores y creencias establecen el ejemplo para toda la organización “ Peter F Drucker.
  3. 3. EMPRESAS DE FAMILIA Las empresas de familia generan entre el 45% y 70% del PIB y entre el 45% y el 70% del empleo de cada país, destacándose una mayor concentración en los países desarrollados. En la mayoría de los países del mundo las empresas de familia representan un porcentaje bastante alto dentro de compañías constituidas en cada uno de ellos.
  4. 4. MODELOS CONCEPTUALES DE LA EMPRESA FAMILIAR Este modelo destaca en las empresas de familia tres subsistemas independientes pero estrechamente relacionados: empresa, propiedad y familia.
  5. 5. Los círculos de la empresa, la propiedad y la familia pueden proporcionar una idea de cualquier sistema de empresas familiar en un momento determinado, lo cual es un primer paso muy útil para comprenderla. No obstante, algunos de los dilemas mas importantes en esta área se deben al paso del tiempo.
  6. 6. PRINCIPIOS DE COGIERNO CORPORATIVO DE OCDE LA ORGANIZACIÓN PARA LA COOPERACIÓN Y DESARROLLO ECONÓMICO ESTABLECE LOS SIGUIENTES PRINCIPIOS QUE HACEN RELACIÓN A LOS SIGUIENTES TEMAS: 1. Garantizar la base de un marco eficaz para el bue n gobierno. 2. Los derechos de los accionistas y funciones clave en el ámbito empresarial. 3. Un trato equitativo hacia los accionistas. 4. El papel de las partes interesadas. 5. Revelación de información y transparencia. 6. Las responsabilidades de la junta directiva.
  7. 7. CORPORACION ANDINA DE FOMENTO (CAF) La CAF manifiesta que las practicas anteriores contribuyen a mejorar la competitividad a través de la reducción de los conflictos entre socios o accionistas, lo cual genera mayor confianza entre clientes, inversionistas y acreedores, y permite atraer capital y tecnología.
  8. 8. La CAF presenta recomendaciones tales como: •Evitar la dilución de la participación en el capital de la sociedad •Las compañías deberían mantener una comunicación fluida con sus socios a través de diferentes medios. •Pueden establecerse mayorías especiales para la toma de ciertas decisiones, en las que se considere que las exigidas por la ley no son suficientes. •La convocatoria al máximo órgano social debe hacerse con tiempo y por los medios necesarios para asegurarse de la mayor asistencia posible. •Debe existir u reglamento interno de organización y funcionamiento de la junta directiva. •La junta directiva debe ocuparse principalmente de la dirección estratégica. •Es importante incluir miembros externos en la junta directiva. •Las operaciones con vinculados deben ser reveladas. •La junta directiva debe ser evaluada por lo menos una vez al año. •La junta directiva debe encontrar balance entre conflicto cognitivo y conflicto emocional.
  9. 9. •La sociedad debe presentar estados financieros utilizando adecuadamente los principios contables contenidos en las normas internacionales de contabilidad. •En los casos de grupos empresariales, debe presentársele especial atención a la consolidación de los estados financieros. •Es importante no contaminar la relación entre el auditor externo y la empresa mediante la contratación de otros servicios. • Se debe presentar un informe anual de gobierno corporativo.
  10. 10. PROTOCOLO DE FAMILIA “Es un documento escrito que contiene los acuerdos a que la familia a llegado respecto de su relación con la empresa y la propiedad”. Es uno de los principales mecanismos para prevenir los problemas típicos de las sociedades de familia y lograr su perdurabilidad. Se recomienda que sea un documento con estipulaciones claras y suscrito por todos los miembros de la familia que directa o indirectamente tengan relación con la
  11. 11. LOS PUNTOS MAS FRECUENTES QUE SUELEN INCLUIRSE EN UN PROTOCOLO FAMILIAR SON: - Valores , misión y visión. - Empresas, bienes y personas afectadas por el mismo. - Órganos de gobierno a implementar o actualizar y el régimen de funcionamiento de los mismos. - Órganos de gobierno de familia. - Criterios para evitar la confusión de patrimonios familia-empresa. - Criterios para determinar la vinculación o desvinculación de miembros de la familia. - Sucesión en la propiedad. - Distribución de capital y su incidencia en el gobierno de la empresa. - Mayorías decisorias. - Transmisión de acciones o participaciones en el capital. - Reglas en la relación con la familia política. - Mecanismos de solución de conflictos. - Normas para actualización y modificaciones del protocolo.
  12. 12. LOS VALORES ENCONTRADOS EN EMPRESAS FAMILIARES EXITOSAS SON DENOMINADOS ELISA: EXCELENCIA LABORIOSIDAD INICIATIVA SENCILLEZ AUSTERIDAD VALORES DE EMPRESAS FAMILIARES
  13. 13. Algunos ejemplos de ideologías centrales de empresas que han perdurado son las siguientes:
  14. 14. Asambleas y Junta de Socios En las sociedades por acciones(SAS, anónima y en comandita por acciones) el máximo órgano social es la asamblea de accionistas, mientras que en las sociedades por cuotas o partes de interés (limitada, colectiva, en comandita simple) el órgano soberano es la junta de socios.
  15. 15. Junta Directiva, noción y marco legal Es la principal responsable de la definición de las estrategias corporativas , de la determinación de las política y de la fijación y control de las dirección estratégica de la institución. - Supervisa la gestión de las diferentes áreas de negocios y soporte de la organización. - Evalúa los resultados. -Es un órgano subordinado del máximo órgano social, de muy alto nivel en la estructura directiva. Existen tres principales marcos normativos para las juntas directivas: a.Código de comercio. b.Ley 964 de 1995: se aplica para los emisores de valores. c.Ley 1258 de 2008: se aplica para las sociedades por acciones simplificadas SAS.
  16. 16. Principales funciones de las juntas directivas en las empresas de familia  Asegurar la sucesión de la alta dirección.  Intervenir en la determinación de estrategias.  Asegurar la disponibilidad de recursos financieros.  Vigilar todas las facetas de la actividad de la empresa.  Designar, evaluar, confirmar y remover al representante legal. COMPOSICION DE LA JUNTA: Se considera necesario incluir en la junta directiva personas externas que tengan un perfil adecuado preferiblemente:  Empresarios o ejecutivos éxitos y vigentes.  Con experiencia e sectores con elementos similares.  Con experiencia en empresas mas grandes, mas profesionales, mas eficientes.  Con coraje, convicción y piel dura.  Inquisidores y con ganas de aprender del negocio.  Que sepan trabajar en equipo.  Dispuestos a decir no lo se.  Honestos, íntegros y leales.  Que guarden confidencialidad.
  17. 17. TAMAÑO DE LA JUNTA: En este punto la Ley 964 de 2005 estableció para los emisores de valores un mínimo de 5 y un máximo de 10 miembros de junta, adicionalmente que las juntas se integran con un numero impar de miembros, para evitar bloqueos en las decisiones. EL PAPEL DEL PRESIDENTE DE LA JUNTA: Se recomienda que el cargo de presidente de la junta este separado del director ejecutivo de la compañía por dos razones básicas: a. Combinar este cargo con la mas importante posición ejecutiva b. Para evitar la excesiva concentración de poder y fortalecer la independencia de la junta frente a la administración.
  18. 18. COMITES DENTRO DE LA JUNTA: pueden existir el comité de tecnología , el de investigación y desarrollo, el de planeación estratégica, el de evaluación de desempeño y mecanismos de compensación, el de gestión de talento humano, el de mercadeo y el financiero. Los comités no suelen ser permanentes sino que se conforman con carácter temporal y cada vez que la junta directiva lo determine según las necesidades puntuales de la compañía. Los miembros de los comités reportan oficialmente y por escrito a la junta. REMUNERACION DE LA JUNTA: En algunas empresas combinan un elemento fijo con otro variable. Así pueden asignarse una suma determinada por la asistencia a las reuniones y otra parte condicionada a los resultados.
  19. 19. FRECUENCIA DE LAS REUNIONES DE LA JUNTA: Se realizan de acuerdo con la necesidades y características propias de la empresa. EVALUACION DE LA JUNTA: Debe incluir una identificación de la las cualidades de cada miembro, una evaluación de cada consejero y un debate de los resultados, la evaluación final la realizará el máximo órgano social encargado de nómbralos, confirmarlos y removerlos.
  20. 20. LA JUNTA DIRECTIVA EN LA SAS: El articulo 25 de la ley 1258 contempla una regulación de la junta directiva mas flexible que la contenida en el código de comercio. •Sera de carácter facultativo. •Para la SAS deja de ser un órgano de carácter obligatorio. •Su tarea principal es el direccionamiento estratégico. •Tiene particular importancia la vinculación de miembros externos con un adecuado perfil ya que pueden resultar muy utiles para separar los asuntos empresariales de los temas familiares y para darle un manejo mas serio y eficiente a las reuniones de la junta. •Para las juntas directivas de las SAS no se requiere que se designen miembros suplentes, esto el algo facultativo. •La ley no determina unas funciones especificas para la junta directiva, sino que permite a los accionistas regular con amplitud las tareas que debe asumir dicho órgano.
  21. 21. Una junta directiva puede jugar un papel fundamental en uno de los procesos mas importantes para la empresa de familia: LA SUCESION. Es así como lo ideal es que la sucesión se apoye en un órgano mas que en una persona, de tal forma que la empresa cuente con una pluralidad de personas que participen en la dirección estratégica, conozcan la información mas relevante de la organización, sus fortalezas y debilidades , además de estar en condiciones de velar por un adecuado manejo gerencial cuando se produzca el retiro del fundador. Una junta directiva bien organizada es el escenario ideal para acoger al fundador que se retira de la gerencia pero que desea seguir aportando a la organización desde un nuevo rol. La junta directiva no debe convertirse en un órgano que demore injustificadamente la toma de decisiones ni servir para diluir responsabilidades.
  22. 22. PLANEACION ESTRATEGICA: Una de las recomendaciones concretas para la perdurabilidad de las empresas familiares es la implementación efectiva de los procesos de planeación estratégica dentro de los cuales se destaca el denominado BSC • Es una sigla que se traduce al español como Indicadores Balanceados de Desempeño. • Sera necesario controlar junto a los indicadores económicos-financieros, el desempeño del mercado, los procesos internos, la innovación y la tecnología . • BSC promueve el alineamiento de los objetivos estratégicos con indicadores de desempeño ,metas y planes de acción.
  23. 23. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL: Pretende aumentar la competitividad de las empresas a través del desarrollo de acciones que contribuyan a mejorar las condiciones laborales de sus empleados, disminuir el impacto ambiental de su actividad, fortalecer la relación con los grupos de interés, generar o consolidar vínculos comerciales con empresas multinacionales y crear programas sociales de apoyo a la comunidad. Hay cuatro enfoques posibles de responsabilidad social: •Enfoque clásico: las empresas no buscan otro objetivo que no sea la maximización del beneficio. •Enfoque socioeconómico: puede proporcionar beneficios netos a la empresa, tiene un gran valor como instrumento de marketing. •Enfoque filantrópico: las empresas están dispuestas a realizar donaciones. •Enfoque moderno: la empresa mantiene una relación amplia con los diferentes grupos de interés y obtienen beneficios netos a largo y corto plazo derivados de la implicación social corporativa.
  24. 24. FORMALIZACION EMPRESARIAL: Formalizar una empresa es dotarla de las herramientas mínimas que requiere para su constitución, operación y funcionamiento en una actividad económica determinada. Al formalizarse las empresas obtienen muchas ventajas y de no hacerlo tendrán serios inconvenientes para crecer, para competir y por su puesto para proyectarse a largo plazo. MECANISMOS DE SOLUCION DE CONFLICTOS: Como estrategia de perdurabilidad de las empresas esta la adecuada y oportuna incorporación de mecanismos para la solución de conflictos, en esta materia es conveniente detallar los procedimientos y competencias.
  25. 25. EL CASO JAPONES: Para que una empresa familiar viva por siglos es el compromiso fuerte de los miembros de la familia fundadora con la continuidad de la operación de los negocios, sin el cual ninguna compañía puede sobrevivir. El segundo esta en el espíritu de la dedicación de las empresas a los grupos interesados, incluyendo a los clientes y a la comunidad. En las empresas que perduran encontraremos el interés publico primero, el negocio segundo y la familia al final. Los secretos de la empresa familiar longeva son: 1. Administrar la empresa bajo a una visión a largo plazo. 2. Dar prioridad al crecimiento sostenible. 3. Construir relaciones a largo plazo con los grupos de interés. 4. Implementar un sistema formal de administración del riesgo. 5. Prepararse para la sucesión.
  26. 26. Esquema gerencial japonés(denominado programa de las 5 S) SEIRI. Significa que debe diferenciarse entre los elementos necesarios y los innecesarios, y descartar estos últimos. SEITON. En ingles Straighten que significa poner en orden los elementos esenciales para tener fácil acceso a los mismos. SEISO. Es sinónimo de limpieza permanente del entorno de trabajo, está asociada al termino Scrub(limpiar).la limpieza en la empresa es toda una filosofía de mejoramiento que esta estrechamente ligada a los resultados. SEIKETSU. Es extender el concepto de pulcritud y practicar continuamente los tres pasos anteriores, proviene del vocablo Systematize(sistematizar). SHITSUKE. Construir la autodisciplina y formar el habito de comprometerse con las 5 S, mediante el establecimiento de estándares. en occidente proviene de Standarize(estandarizar).la disciplina es la base de las sociedades civilizadas y es lo mínimo que se requiere para que una organización sea productiva.
  27. 27. “LA FAMILIA ES LA ORGANIZACIÓN MAS IMPORTANTE Y FUNDAMENTAL DEL MUNDO”
  28. 28. Bibliografia • La perdurabilidad en las empresas de familia, capitulo 3, Superintendencia de sociedades.
  29. 29. LOGO Angélica Sierra Gómez.

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