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LA TRANSFORMACIÓN 
DE LAS ORGANIZACIONES
Edita: 
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN 
Avda. de Burgos, nº 19, 1º 
28036 Madrid 
Director del documento: 
Antonio Castillejo 
Colaboradoras: 
Susana Fábregas 
Verena González 
Enero 2010
ÍNDICE 
Introducción.........................................................................................................................................................4 
Agradecimientos .................................................................................................................................................5 
Parte I: casos de éxito de transformación ........................................................................................................6 
Acciona. Crecimiento y sostenibilidad ................................................................................................................7 
Banco Sabadell. El camino al cuarto grupo bancario español .........................................................................18 
Iberdrola Ingeniería y Construcción. Puesta en valor del conocimiento...........................................................27 
Policía Municipal. Madrid seguro, la nueva misión ...........................................................................................35 
Telefónica. De operador local a operador global de telecomunicaciones.........................................................52 
Grupo Farmasierra. Calidad e innovación........................................................................................................64 
Parte II: la hoja de ruta de la transformación..................................................................................................79
INTRODUCCIÓN 
El Club Excelencia en Gestión, como líder de opinión, tiene la misión de dar respuestas sobre los retos a los 
que se enfrentan hoy nuestras organizaciones. 
Los primeros ejecutivos de las organizaciones socias del Club, reunidos en los “Encuentros en la Cumbre”, 
identificaron el proceso de transformación de las organizaciones como un fenómeno emergente. Inicialmente 
se observaba una tendencia hacia la transformación en las organizaciones de servicios, sin embargo, más 
recientemente, se ha podido comprobar que el fenómeno de la transformación abarca cambios muy profundos 
en ejes centrales de las organizaciones como son el modelo de negocio, la cartera de productos y servicios y 
el perfil y distribución de sus clientes y mercados. 
El Club ha estado trabajando en este campo desde el año 2007, y ha desarrollado un marco conceptual llamado 
“hoja de ruta de la transformación” que, además de explicar por qué y cómo se producen los procesos de 
transformación, sirve de guía para aquellas organizaciones que consideren la transformación como un camino 
alternativo para asegurarse un desarrollo rentable. 
A lo largo de estos dos años y medio, hemos confrontado este marco conceptual, a través de un trabajo de 
campo, con casos de éxito de transformaciones reales en organizaciones españolas. 
Este estudio que presentamos es un primer paso para compartir con la comunidad empresarial española, los 
primeros casos de éxito analizados y nuestras primeras conclusiones, con el propósito de que los directivos de 
nuestras empresas vean que la transformación es posible y que es una opción muy a tener en cuenta, frente a 
otras alternativas, tanto para hacer frente a situaciones difíciles como las que atraviesan hoy nuestras empresas, 
como para aprovechar las oportunidades que surgen también en tiempos de crisis. 
4
5 
AGRADECIMIENTOS 
La “hoja de ruta de la transformación” ha sido desarrollada gracias a la colaboración de directivos de diversas 
organizaciones pioneras ubicadas en nuestro país, participantes en el Foro de Transformación Responsable del 
CEG a lo largo de este proyecto, a los cuales queremos agradecer su participación en el mismo. Las empresas 
que han participado en el Foro durante el desarrollo del proyecto son: 
ADIF 
Banesto 
BBVA 
Collosa 
Confederación Española de Centros de 
Enseñanza (CECE) 
Dirección General de la Policía y de la 
Guardia Civil 
EGEDA 
Fepyr 
Grupo Altran 
Hospital Nuestra Señora de América 
I.B.M. 
Redur 
Renfe Operadora 
SGAE 
Siemens 
Solvay Ibérica 
Tecnocom España Solutions, S.L. 
Telefónica España 
Universidad de Murcia 
Asimismo, queremos dar las gracias a las personas de las organizaciones que han querido compartir sus 
experiencias de transformación y que han dedicado tiempo y recursos al desarrollo de los casos prácticos que 
incluimos en el presente documento: 
Acciona 
Carmen Becerril, Directora General de Recursos Corporativos y Relaciones Institucionales. 
Maria Gracia Corrales, Directora del Departamento de Procesos, Calidad y Medio Ambiente. 
Banco Sabadell 
Marc Armengol, Director de Administración de Canales y Mercados Financieros. 
David Claramunt, Dirección de Transformación. 
David Insalaco, Director de Transformación Operacional. 
Miquel Montes, Director General Adjunto y Director de Operaciones. 
Rosó Ribas, Dirección de Transformación. 
José M. Sebastián, Director de Innovación y Productividad Comercial. 
Jorge Viñuela, Director de Transformación. 
Iberdrola Ingeniería y Construcción 
Inés Gallego Cabezón, Directora de Calidad y Medio Ambiente. 
Policía Municipal de Madrid 
Pablo Escudero, Director General de Seguridad del Ayuntamiento de Madrid. 
Jesús Mora, Coordinador General de Seguridad y Emergencias del Ayuntamiento de Madrid. 
Montserrat Rossell, Departamento de Evaluación y Calidad. 
Telefónica 
Guillermo Fernández Vidal, Asesor de Presidencia. 
Javier Juanco-Martí, Subdirector General de Marketing Corporativo. 
Bernardo Quinn, Director de Estrategia y Calidad.
PARTE I 
CASOS DE ÉXITO 
DE TRANSFORMACIÓN
Caso práctico 
ACCIONA 
Crecimiento y sostenibilidad.
Caso práctico 
ACCIONA. Crecimiento y sostenibilidad. 
Nombre de la Empresa: Acciona 
Año de creación: 1997 (Fusión de Entrecanales y Távora creada en 1931, con 
Sector: Construcción, Energía, Agua y Servicios 
Empleados en todo el mundo: 35.583 
Ingresos Totales del Grupo: 12.665 millones de euros 
Clientes: Más de 4.000 proyectos 
Países: 30 países 
Fuente: datos procedentes de información corporativa 2007. 
1. SÍNTESIS 
Cubiertas y MZOV creadas respectivamente en 1919 y 1860 
Acciona es una compañía que en los últimos 10 años ha sabido gestionar el reto de la diversificación, pasando 
de ser el Holding de una empresa constructora, una vez consolidada la fusión de Entrecanales y Cubiertas, a 
una Corporación Multinacional que aporta sinergias a sus principales ejes de negocio: 
Energías Renovables. 
Infraestructuras (construcción, concesiones, inmobiliaria). 
Servicios (agua, urbanos y medioambientales, logísticos y de transportes). 
Como corporación, ha centrado su estrategia en torno a dos conceptos como ejes del crecimiento: sostenibilidad 
y bienestar social. 
El posicionamiento como “pioneros en desarrollo y sostenibilidad” expresa la capacidad de dar respuesta al reto 
de conseguir un desarrollo sostenible a través de todas las áreas de actividad. Uno de los compromisos concretos 
es reducir paulatinamente la huella climática y liderar la transición hacia una economía baja en carbono. 
Esta apuesta ha sido ratificada por la inclusión de la compañía en diversos índices de sostenibilidad, entre los 
que destacan el Dow Jones Sustainability World Index (DJSI World) y el Dow Jones STOXX Sustainability Index 
(DJSI STOXX), en los que ha sido calificada con la mejor puntuación del sector. 
ENERGÍA 
INFRAESTRUCTURAS 
Construcción 
Concesiones 
Inmobiliaria 
SERVICIOS 
Logísticos y de Transporte 
Transmediterránea 
Servicios Portuarios 
Urbanos y medioambientales 
Agua 
Tratamiento de Residuos 
Facility Management 
Figura 1.1. Acciona, líneas de negocio. 
8
Este cambio ha supuesto una autentica transformación del modelo de negocio. Acciona ha buscado un nuevo 
modelo de negocio en base a: 
Integrar todas sus razones sociales en una sola. 
Hacer de la “sostenibilidad” y del “bienestar social” sus ejes de crecimiento. 
Establecer una visión y coherencia comunes a todas las actividades de la corporación para obtener auténticas 
sinergias entre los negocios. 
El resultado es que Acciona ha pasado, en 10 años, de ser una empresa constructora nacional, monopodructo, 
que básicamente operaba en España, a convertirse en una empresa multinacional, multiproducto, que opera 
en 30 países. 10 de estos 30 países son, además, claros objetivos estratégicos de implantación permanente. 
2. LA CLAVE DE LA TRANSFORMACIÓN DE ACCIONA 
Acciona se ha transformado y la clave de esa transformación es haber sabido: 
Sintetizar en una visión corporativa, la “sostenibilidad” y el “desarrollo” como nuevos valores enraizados en 
las preocupaciones de las sociedades occidentales avanzas, manteniendo los valores heredados de rigor 
técnico, calidad, rentabilidad… 
Trasladar esa visión a todas las líneas de negocio de forma directa y comprometida. 
Expandir esa visión en el mercado mediante su internacionalización. 
Crecimiento Económico 
Equilibrio Ecológico 
Progreso Social 
UNA SOLA COMPAÑÍA 
UNA SOLA MARCA 
UNA SOLA VOZ 
Eficiencia Económica Eficiencia de Gestión 
Figura 2.1. Visión global de la Sostenibilidad en Acciona. Fuente: datos procedentes de informes corporativos. 
9
El primer hito de ese proceso de cambio del modelo, una vez consolidada la fusión de Entrecanales y Cubiertas 
en 1997, se produce con la entrada en el mercado de las telecomunicaciones, que empezaba a ser liberalizado. 
Son años de aprendizaje de cómo hay que diversificar hasta que, en 2004, se produce la maduración del modelo 
de negocio hoy vigente. Se toma la decisión de pasar de ser un holding de constructoras (grupos Entrecanales, 
Tavora, Cubiertas y MZOV), a convertirse en una sola compañía. 
Acciona aparece como nueva identidad corporativa. Esta aparición permite trasladar esos atributos y valores 
iniciales ligados al medio ambiente, el desarrollo y la sostenibilidad, a la operativa del negocio. Un elemento 
visible en todas las actividades, que se estructuran en tres ejes: 
El eje “energía”: asume como misión demostrar la viabilidad técnica y económica de un nuevo modelo 
energético. Su visión es alcanzar un liderazgo mundial en este campo. 
El eje “infraestructuras”: extiende su campo de actuación a todo el conjunto de realizaciones de las ramas 
constructivas, tanto desde el punto de vista de la ingeniería, como de la ejecución y el mantenimiento, con 
innovadoras formas de gestión. Dentro de este eje se ubica la línea de negocio “inmobiliaria”, que basa su 
posicionamiento en el mercado de los edificios ecoeficientes. Esta línea de negocio incorpora mejoras 
constructivas y adelantos tecnológicos que permiten ahorrar energía y agua a la vez que se garantiza el 
respeto al entorno. 
El eje “servicios”: opera en la gestión de residuos, limpieza urbana y prestación de multiservicios en la línea 
de negocio de “urbanos y medioambientales”. En la línea de “servicios logísticos y de transporte”, 
integra al operador de transporte Acciona Trasmediterránea. Un operador que realiza actividades de logística, 
handling aeroportuario y transporte intermodal, ofreciendo servicios integrados de puerta a puerta a sus 
clientes. 
Dentro del eje “servicios” destaca, por su coherencia con la visión de la compañía, la línea de negocio de 
“agua”. Esta línea de negocio aporta soluciones globales con el objetivo de contribuir al desarrollo sostenible 
en el sector del agua, a través de la innovación en el diseño, ejecución y operación de plantas de tratamiento, 
depuración y desalinización. 
Además del enfoque de la diversificación en los negocios orientado hacia la sostenibilidad, otro aspecto clave 
en la transformación de Acciona es la internacionalización de todas las actividades con una perspectiva 
multinacional. 
Actualmente presente en más de 30 países de cinco continentes, la estrategia pasa por acentuar esa proyección 
internacional con una premisa: la excelencia para resolver, desde la sostenibilidad y con una visión integrada, 
las necesidades básicas de infraestructuras, agua y energía en cualquier lugar del mundo. 
A corto plazo, Acciona ha identificado 10 países en los que centrar su crecimiento internacional. Por la implantación 
que el grupo ya tiene en ellos, por el potencial que ofrecen en sí mismos y por su situación como enclaves de 
desarrollo en sus respectivas áreas de influencia, los 10 países elegidos son: Canadá, Estados Unidos, México, 
Brasil, Chile, Italia, Polonia, India, Australia y Emiratos Árabes Unidos. 
No obstante, la vocación global de Acciona y su estrategia de internacionalización a largo plazo implican explorar 
permanentemente oportunidades de implantación y crecimiento en el resto del mundo. Un crecimiento basado 
en la consolidación de las diferentes divisiones en países con alto potencial, combinado con la globalización de 
aquellos negocios en los que Acciona tiene un posicionamiento ventajoso. 
10
3. LOS RESULTADOS DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN 
El resultado de la transformación realizada por Acciona en los últimos 10 años, más aceleradamente en los 
últimos 4, se recoge de forma cualitativa y cuantitativa en los cuadros que se exponen a continuación. Unos 
cuadros expresados en términos de variables de negocio (clientes, servicios, etc.) y en términos de cambios 
cualitativos y cuantitativos en la estructura de la cuenta de resultados y en la estructura organizativa y de gobierno 
de la sociedad. 
11 
14.000 
12.000 
10.000 
8.000 
6.000 
4.000 
2.000 
0 
x 5,15 12.665 
2.460 
2.558 
2.873 3.026 3.415 
3.865 
4.046 
4.853 
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 
6.272 
7.953 
2006 2007 2008 
Figura 3.1. Evolución de la cifra de negocio en miles en los últimos 10 años. Fuente: datos procedentes de informes corporativos. 
3.500 
3.000 
2.500 
2.000 
1.500 
1.000 
500 
0 
176 
213 
288 
244 
411 
569 
743 
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 
960 
1.407 
2006 2007 2008 
Figura 3.2. Evolución del EBIDTA en los últimos 10 años. Fuente: datos procedentes de informes corporativos. 
2.827 
288 
x 16,06
1.200 
1.000 
800 
600 
400 
200 
95 
130 
161 
194 
259 
333 
512 
La transformación también ha tenido su efecto sobre el número de trabajadores: 
13.219 
35.583 
x 2,69 
Empleos a 01.01.1998 Empleos a 01.01.2008 
NUEVOS EMPLEOS DIRECTOS 
22.364 
600 
1.073 
2006 2007 2008 
Figura 3.4. Evolución del número de empleados en los últimos 10 años. Fuente: datos procedentes de informes corporativos. 
12 
0 
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 
Figura 3.3. Evolución del BAI en los últimos 10 años. Fuente: datos procedentes de informes corporativos. 
746 
219 
x 7,85
En cuanto a la diversificación, el cambio experimentado durante la transformación es claramente visible, a la 
vista de la estructura de las principales magnitudes económicas por líneas de negocio: 
86% 
x 5,15 
12% 
10% 
2% 
24% 4% 48% 
1998 2008 
3% 
Construcción e Ingeniería 
S. Urbanos y MA 
Energía 
Telecomunicaciones 
Otros negocios 
Infraestructuras 
Inmobiliaria 
Energía 
S. Logísticos y transporte 
S. Urbanos y MA 
Otros negocios 
5% 
1% 
5% 
Figura 3.5. Diversificación en la cifra de negocio (sin Endesa) comparada 1998 - 2007. Fuente: datos procedentes de informes corporativos. 
En relación con la diversificación, es muy significativa la comparación, además de la cifra de negocio, del EBITDA 
y su proyección estimada para el 2009. Una proyección en la que el porcentaje que representan las actividades 
relacionadas con energía tiene una aportación creciente: 
14% 
3% 
21% 
EBIDTA 2004 
569 
34% 
Infraestructuras 
Inmobiliaria 
Energía 
S. Logísticos y transporte 
S. Urbanos y MA 
Otros negocios 
22% 
6% 
4% 
38% 
EBIDTA 2006 
960 
10% 
73% 
17% 
EBIDTA 2009E 
1.407 
29% 
11% 
12% 
6% 
Infraestructuras 
Inmobiliaria 
Energía 
S. Logísticos y transporte 
S. Urbanos y MA 
Otros negocios 
Infraestructuras 
Energía 
Servicios y otros negocios 
Siempre es difícil sintetizar los resultados, pero ser líder del índice de sostenibilidad del Dow Jones en 2007 y 
líder mundial en energías renovables y en ósmosis inversa, pueden ser algunos ejemplo sintéticos del éxito 
alcanzado por Acciona. 
13
4. LA DECISIÓN DE INICIAR LA TRANSFORMACIÓN 
La decisión del cambio del modelo de negocio, pasando del concepto holding al de corporación, con la sostenibilidad 
como eje de su estrategia y los sectores de energía, infraestructuras y agua como vectores de crecimiento, se 
toma de forma explícita en 2004. Fecha que coincide con el paso de la tercera generación a la dirección de la 
empresa familiar, cuando D. Jose Manuel Entrecanales Domecq y D. Juan Ignacio Entrecanales Franco asumen 
la presidencia y vicepresidencia, respectivamente. 
No obstante, los cimientos de esta transformación fueron iniciados por sus antecesores en la empresa: D. José 
María y D. Juan Entrecanales Azcárate. Así, ya en la década de los 90, es la primera “non-utility” que adopta 
una estrategia basada en las energías renovables, eólica principalmente. Unos planteamientos muy innovadores 
en aquel tiempo y que, ya en 1998, lograron que el 1% de la cifra de negocio y el 4% del BAI tuvieran su origen 
en la generación de energía renovable. 
DESALACIÓN 
Creación de valor indirecto 
NUEVAS TECNOLOGÍAS ABASTECIMIENTO 
INFRAESTRUCTURAS 
INMOBILIARIA 
SOCIAL AMBIENTAL 
ENERGÍA 
AGUA 
SERVICIOS 
URBANOS Y 
MEDIOAMBIENTALES 
SERVICIOS 
LOGÍSTICOS Y DE 
TRANSPORTE 
DEPURACIÓN 
RIQUEZA 
ENERGÍAS RENOVABLES EFICIENCIA TRANSPORTE 
NUEVOS COMBUSTIBLES 
PAISAJISMO 
VIVIENDAS 
ECOEFICIENTES 
GESTIÓN DE RESIDUOS 
NUEVAS 
INFRAESTRUCTURAS 
MEJOR CALIDAD 
DE VIDA 
Figura 4.1. Compromiso del grupo con el desarrollo sostenible. Fuente: datos procedentes de informes corporativos. 
14
5. GOBIERNO DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN 
El proceso de transformación de Acciona en el plano de los negocios ha estado acompañado de un proceso 
equivalente de transformación en el plano de su estructura organizativa, que ha posibilitado el gobierno y la 
dirección de la compañía. 
En estos diez últimos años y, especialmente desde 2004, se han sentado las bases para estructurar y organizar 
la compañía como corporación. 
El crecimiento, la diversificación y la globalización que conlleva la transformación en la compañía, son los factores 
que han determinado la pauta en los cambios organizativos necesarios para el gobierno del proceso. 
PRESIDENTE 
VICEPRESIDENTE PRIMERO 
VECEPRESIDENTE SEGUNDO 
ÁREAS FUNCIONALES 
ÁREA DE SERVICIOS 
GENERALES 
D. ORGANIZACIÓN 
Y MÉTODOS 
D. CALIDAD, MEDIO AMBIENTE 
Y AUDITORÍA INTERNA 
D. RRHH 
D. COMUNICACIÓN E IMAGEN 
ÁREA ECONÓMICO - 
FINANCIERA 
CONSEJERO 
DIRECTOR GENERAL 
D. CONTROL ECONÓMICO 
D. FINANZAS 
ÁREAS OPERATIVAS 
CONSTRUCCIÓN E 
INGENERÍA 
SERVICIOS Y MEDIO 
AMBIENTE, ENERGÍA, 
TELECOMUNICACIONES 
Y OTROS NEGOCIOS 
Figura 5.1. Organización de Acciona en 1998. Fuente: datos procedentes de informes corporativos. 
15
PRESIDENTE 
VICEPRESIDENTE 
DIRECCIÓN CORPORATIVA 
ECONÓMICO - 
FINANCIERA 
INTERNACIONAL DESARROLLO 
CORPORATIVO y 
RELACIONES CON 
INVERSORES 
Estrategia e innovación 
Tecnologías de la información 
RRHH y Organización 
RRII y Comunicación 
Seguridad Corporativa 
Procesos, Calidad y Medio 
RSC e Imagen Corporativa 
Servicios Generales 
SECRETARÍA 
GENERAL 
DIRECCIÓN OPERATIVA 
INFRAESTRUCTURAS ENERGÍA SERVICIOS LOGÍSTICOS 
INMOBILIARIA Y DE TRANSPORTE SERVICIOS URBANOS Y 
MEDIOAMBIENTALES AGUA OTRAS 
ACTIVIDADES 
Figura 5.2. Organización de Acciona en 2009. Fuente: datos procedentes de informes corporativos. 
Las funciones del centro corporativo están determinadas por la necesidad de: 
RECURSOS 
CORPORATIVOS y RRII 
Fundación 
Ambiente 
Ejecutar tareas específicas no dependientes de los negocios. 
Coordinar y capturar sinergias entre los negocios. 
Establecer directrices estratégicas para la expansión y crecimiento de la compañía. 
Definir formas de actuación homogéneas. 
El objetivo principal es que la transformación se realice de forma controlada, a la vez que no se limite la flexibilidad 
y la agilidad en el desarrollo. En este sentido se definen las normas y procedimientos corporativos, que establecen 
las pautas que orientan el modelo de gestión de las actividades de Acciona y la relación con el ámbito corporativo. 
También establecen criterios para llevar a cabo determinados procesos o actividades que se desarrollan sólo 
a nivel corporativo o de forma conjunta en todas las líneas de negocio. 
Al igual que en otros procesos de transformación, no ha habido un plan único que, en 1997 y a partir de la fusión, 
estableciera cómo debía ser Acciona en 2008. Sí ha habido una serie de planes dentro de una planificación 
estratégica coherente, de los que habría que destacar tres proyecciones por su influencia en el proceso de 
transformación: la del holding (hasta 2004), la de la corporación (desde 2004) y, más recientemente, la de 
internacionalización (desde 2006). 
16
6. HOJA DE RUTA DE LA TRANSFORMACIÓN DE ACCIONA 
El proceso de transformación de Acciona, fruto de una visión clara de diversificación y de conseguir sinergias, 
ha tenido su reflejo en tres planos evolutivos, conectados entre sí, como se refleja en la figura adjunta: 
La evolución de los negocios diversificados. 
El desarrollo de la internacionalización. 
El desarrollo de la organización corporativa de soporte. 
1997-1998 2000-2003 2004 2005-2009 
Fusión de 
Entrecanales y Cubiertas 
(1997). 
NEGOCIOS 
DESARROLLO 
INTERNACIONAL 
DESARROLLO 
ORGANIZATIVO 
Consolidación de la 
fusión de Entrecanales y 
Cubiertas (1998). 
Acuerdo con Vodafone 
para la venta de la 
participación de Acciona 
en AirtelMóvil (2000). 
Venta de la 
participación en Airtel 
Móvil a Vodafone (2003). 
Adquisición de una 
participación en FCC 
(2003). 
Adquisición de una 
participación en EHN 
(Energía) (2003). 
Adquisición del 60% 
de Trasmediterránea 
(2003). 
Opa de Acciona sobre 
Mostostal Warszawa 
(Construcción Polonia). 
Relevo Generacional. 
Nuevos Presidente y 
Vicepresidente. 
Desarrollo y refuerzo 
de la Corporación. 
Adquisición de una 
participación en 
ENDESA (2006) , Opa 
(2008), Desinversión 
(2009). 
Adquisición del 100% 
de EHN (Energía) (2005). 
Adquisición de Ramel 
(Servicios) (2005). 
Adquisición del 50% de 
Incosa - El Coto 
(Inmobiliaria) (2005). 
Adquisición del 93% 
de CESA (Energía) 
(2006) y del 100% en 
2007. 
Adquisición del 100% 
de Pridesa (Agua) 
(2006). 
Venta de la 
participación en FCC 
(2006). 
Aumento de contratos 
en el ámbito internacional 
(2008 - 2009): 
Infraestructuras: A30 
Canadá, nuevos 
contratos Brasil, 
Mexico, Chile, Gabón. 
Energía: Planta 
Nevada Solar One 
(USA), Planta Solar 
Moura (Portugal). 
Agua: contratos en 
Florida, Londres, 
California, Australia. 
Presentación de la 
nueva marca de Acciona 
"Pioneros en desarrollo 
y sostenibilidad" 
(2005). 
Acciona líder en el 
sector en el Dow Jones 
de Sostenibilidad en 
2007 y en 2008. 
Figura 6.1. Evolución de hechos relevantes en la transformación de Acciona 1997 - 2008. Fuente: datos procedentes de informes corporativos. 
17
Caso práctico 
BANCO SABADELL 
El camino al cuarto grupo bancario español.
Caso práctico 
BANCO SABADELL. El camino al cuarto grupo bancario 
español. 
Nombre de la Empresa: Banco Sabadell 
Año de creación: 1881 
Sector: Financiero 
Empleados: 9.929 
Activos totales del grupo: 80.378 millones de euros 
Accionistas: 88.289 
Países: 19 países 
Fuente: datos procedentes de informes corporativos. 
1. SÍNTESIS 
Banco Sabadell es una entidad que en los últimos 
10 años ha abordado con éxito el reto del crecimiento 
y la transformación, convirtiéndose en el cuarto grupo 
financiero español por volumen de activos. En 2005 
entró a formar parte del selectivo IBEX 35, contando 
en la actualidad con 1.249 oficinas, filiales y entidades 
participadas en 19 países. 
Este crecimiento no ha sido el resultado de una 
evolución “natural” del negocio, sino la materialización 
de una visión estratégica consciente de que el tamaño 
y la transformación eran factores clave para cualquier 
entidad financiera. 
La habilidad de Banco Sabadell ha residido en saber 
conjugar su estrategia de crecimiento, basada tanto 
en un crecimiento orgánico como inorgánico (desde 
1996, Banco Sabadell ha adquirido: Grupo Natwest 
en España, Banco de Asturias, Banco Herrero, Banco 
Atlántico, Banco Urquijo y TransAtlantic Bank de 
Miami) y un proceso de renovación de su plataforma 
tecnológica que lo ha posicionado como una de las 
entidades tecnológicamente más vanguardistas. 
Ambas circunstancias le han conferido las 
características necesarias para desarrollar sus planes 
de crecimiento y optimizar su negocio. 
Todo ello, sin perder de vista su compromiso con la 
calidad y el buen servicio por el que es reconocido 
por sus clientes. Así lo atestiguan los distintivos de 
calidad que le han sido otorgados: único banco 
español con la certificación global ISO 9001 y el 
Sello de Excelencia Europea 500+ conjuntamente. 
Figura 1.1. La transformación de Banco Sabadell. 
19
2. LA CLAVE DE LA TRANSFORMACIÓN DE BANCO SABADELL 
La transformación del banco se ha desarrollado fundamentalmente en cuatro ejes: 
1. Renovación de la plataforma tecnológica 
La renovación de la plataforma tecnológica constituye el proyecto tecnológico más ambicioso que el banco ha 
acometido. 
En 1999, y tras un minucioso análisis de su arquitectura tecnológica, el banco llega a la conclusión de que la 
plataforma existente en ese momento (Bull) no le ofrece la capacidad necesaria para sustentar los planes de 
crecimiento estipulados. Por ello, se decide iniciar la renovación de la plataforma tecnológica sustituyendo los 
sistemas Bull por IBM. 
El proyecto se prolongará durante siete años, concluyendo con éxito en 2006, tras centenares de miles de horas 
de desarrollo realizadas y una inversión aproximada de unos 138 millones de euros. 
La nueva plataforma tecnológica posicionó a Banco Sabadell como una de las entidades tecnológicamente más 
vanguardista y le propició las características necesarias para desarrollar sus planes de crecimiento y optimizar 
su negocio actual. 
Algunas de las características más significativas que aportaba la nueva plataforma fueron las siguientes: 
Escalabilidad: la plataforma deja de ser un límite en el crecimiento del banco, al adquirir la capacidad de asumir 
un crecimiento operativo sin límites. 
Integridad de los sistemas: todos los sistemas del banco “se hablan”, lo que garantiza la coherencia de la 
información. 
Multicanalidad: la plataforma está preparada para gestionar de manera eficiente toda la operativa del cliente 
con independencia del canal (oficinas, cajeros, internet, teléfono) que utilice para ello. 
Operativa 24x7: desaparecen los tiempos muertos de espera provocados por la necesidad de lanzar procesos 
“batch” diferidos, permitiendo una regulación de las operaciones casi en el momento de su ejecución. 
Mejora de la calidad y el acceso a la información de negocio. 
Optimización de la interfaz con los usuarios, incrementando la eficiencia de los empleados en las oficinas. 
2. Crecimiento inorgánico 
Banco Sabadell adquiere en el año 1996 el Grupo Natwest España. Como primera adquisición, esta operación 
marca el punto de partida en la estrategia de crecimiento inorgánico del grupo. 
En el año 2000 se negocia un acuerdo para la integración de Banco Herrero. Acuerdo que se consolidará en 
2001 y por el cual La Caixa, como contrapartida, pasará a tener una participación exclusivamente financiera del 
15% del capital social del banco (hasta su desinversión en el año 2006). Con esta adquisición se orienta la 
actividad hacia la provisión de productos y servicios facilitando la optimización de la gestión personalizada, el 
control de riesgos y la integración de las nuevas tecnologías en todas las líneas de negocio. La integración 
tecnológica y operativa de Banco Herrero se llevó a cabo en 24 meses. 
Durante este período, el banco adecua su estructura organizativa a su nueva realidad, segmentando las áreas 
de Banca Comercial y Banca de Empresas (esta estructura se consolida en 2004), lo que le permite desarrollar 
un modelo de gestión comercial especializado, tanto en banca de empresas como de particulares. El banco revisa 
también las diferentes marcas, basándose en el negocio de clientes diferenciados a los que se dirigen. Las 
marcas comerciales Banco Sabadell, Banco Asturias y Banco Herrero tienen una organización comercial 
singular, entre banca especializada de empresa y red de banca comercial. Las marcas Solbank y Sabadell 
Banca Privada se focalizan en clientes no residentes y clientes de banca privada, respectivamente. 
20
Tres años más tarde, en 2003, Banco Sabadell presenta una OPA por el 100% del capital de Banco Atlántico. 
Esta adquisición posiciona a Banco Sabadell como cuarto grupo bancario español. El proceso de integración 
de Banco Atlántico se beneficia del know how adquirido en los procesos de integración anteriores, permitiendo 
que se lleve a cabo en tan solo nueve meses, lo que hace que el mercado considere a Banco Sabadell como 
el especialista en integraciones. Como consecuencia de la integración del Banco Atlántico nace la marca Sabadell 
Atlántico. 
Hasta ese momento, Banco Sabadell había alcanzado una dimensión considerable y una buena posición en 
el sector bancario español. La entrada en 2004 de la acción de Banco Sabadell (SAB) en el índice IBEX 35 
consolidó esta posición. 
La culminación del ciclo de adquisiciones nacionales se lleva a cabo con la adquisición de Banco Urquijo en 
el año 2006. Esta operación posiciona a Banco Sabadell como el segundo banco español en el negocio de 
banca privada. La integración de Banco Urquijo otorga al banco el título de experto en integraciones en tiempo 
récord al llevarse a cabo en tan solo cinco meses. Ninguna entidad española ha conseguido superar este hito 
en un tiempo tan reducido. 
3. Expansión internacional 
Figura 2.1. Distribución territorial de las marcas. 
A partir de la apertura de la oficina de Londres en el año 1978, Banco Sabadell ha ido aumentando la presencia 
internacional hasta el día de hoy, presente en cuatro continentes. Esta presencia se especializa en función del 
negocio y se materializa en las siguientes sucursales, oficinas de representación y filiales y participadas: 
3 sucursales: Londres, Miami y París. 
Banca online 
21
11 oficinas de representación: Sao Paulo (Brasil), Santiago de Chile (Chile), Caracas (Venezuela), México 
DF (México), Argel (Argelia), Nueva Delhi (India), Beijing (China), Shangai (China), Singapur (Singapur), Milán 
(Italia), Estambul (Turquía). 
6 filiales y participadas: Andorra, México, Portugal, República Dominicana, EEUU, Hong Kong. 
Referente a la expansión en el mercado estadounidense, en mayo de 2008 se adquiere el TransAtlantic Bank 
de Miami y meses más tarde el negocio de banca privada de BBVA de Miami. Con esta operación, Banco 
Sabadell refuerza su posición en el mercado de banca internacional de dicha ciudad e incrementa significativamente 
su capacidad operativa y comercial en los negocios de banca privada y banca corporativa de particulares y 
empresas que allí desarrolla. 
En esta última década, cabe destacar la alianza operacional con el Centro Financiero BHD (República Dominicana) 
con la adquisición de una participación del 21% en el año 1999, el intercambio de acciones con el Banco 
Comercial Portugués (BCP) y la creación de BancSabadell d'Andorra, entidad participada en un 51%. 
100% TransAtlantic Bank 
Portugal París 
20% Banco del Bajío Miami 
México D.F. 
20% Centro 
Financiero BHD 
Santiago de Chile 
Oficina operativa Oficina de representación Filiales Participadas 
4. Plan estratégico Óptima 10 
Caracas 
Londres 
Sao Paulo 
Estambul 
Beijing 
Argel Shanghai 
Nueva Delhi 
100% Sabadell Asia 
Singapur Trade Services Ltd. 
51% Banc Sabadell 
d’Andorra 
Figura 2.2. Banco Sabadell en el mundo. 
2008 es el primer año de ejecución del plan Óptima 10. Este plan trienal representa un cambio en la estrategia 
de gestión del grupo, centrada en los últimos ejercicios en el crecimiento y la consolidación, hacia la eficiencia 
operativa y la productividad comercial. 
El programa Óptima10 se articula en tres ejes principales: 
Desarrollo de negocio: programas e iniciativas para consolidar el crecimiento y liderazgo en segmentos de 
clientes clave. 
Innovación en los negocios: desarrollo de nuevas capacidades para aprovechar las oportunidades que 
ofrecen el mercado y el entorno, y para generar un posicionamiento diferencial frente a la competencia. 
Transformación: iniciativas orientadas a modificar el modo de realizar las cosas en el banco y buscar ventajas 
competitivas sostenibles, que se desarrollan en tres programas: 
22
Eficiencia operativa 
El programa de eficiencia aborda objetivos de simplificación y optimización de la operativa de oficinas, obteniendo 
como resultado capacidad excedente que permita incrementar la potencia comercial. El resultado obtenido 
en el ejercicio 2008 ha sido la reducción del esfuerzo administrativo medio por oficina en un 12,5%. Para 
alcanzar este objetivo, se ha optado por la centralización de estas tareas administrativas en los nuevos centros 
administrativos regionales (CAR de Barcelona, Madrid y Oviedo) que actúan como ejecutores de las tareas 
administrativas que hasta ahora venían realizándose en las oficinas. Este proceso se ha basado en el uso de 
tecnología especializada en la gestión de flujos de trabajo -Gestor de trámites- y en la digitalización de 
documentos. 
La puesta en marcha de este modelo ha trasladado significativamente la distribución de la carga de tramitación 
desde la oficina a estos centros de servicio intermedios, consiguiendo liberar capacidad comercial e incrementando 
la eficiencia de tramitación vía especialización y automatización. 
Productividad comercial 
Dentro del eje de productividad comercial destacan tres proyectos: 
El proyecto Activa, que incluye un programa de capacitación comercial para el personal administrativo (consta 
de 23.000 horas de formación dedicada a 2.700 personas administrativas y finalizó en diciembre de 2008), 
un módulo de incentivos para los administrativos que recompensa la ejecución exitosa de las tareas comerciales 
y la sistematización de los procedimientos comerciales del personal administrativo. 
Evolución y movilidad de las herramientas de gestión comercial. Las mejoras realizadas en la Carpeta 
comercial y en la Ficha de cliente permiten incrementar la eficiencia de la actividad comercial al facilitar y 
simplificar los accesos a dichas herramientas. 
En términos de movilidad, se ha realizado el despliegue del nuevo entorno de movilidad mediante la distribución 
a más de 5.000 empleados del terminal móvil BlackBerry Curve 8310, que hace posible el uso en movilidad 
de aplicaciones de gestión comercial como correo electrónico, directorio corporativo, simuladores de 
contratación de productos y ficha de cliente. 
CRM (customer relationship management): en el marco del proyecto de industrialización del proceso de 
venta, se ha redefinido el flujo de gestión de campañas comerciales y se han desarrollado e implantado 
nuevos sistemas que han permitido reducir en más de un 60% los costes relacionados y el time to market 
de las campañas. 
Transformación de la gestión de tecnología 
El plan de transformación de la función tecnológica ha tenido tres ejes de actuación principales. Por un lado, 
se ha continuado con el proceso de modernización de las infraestructuras y con las iniciativas de mejora de 
la seguridad de la información y, por otro lado, se ha iniciado un proceso de industrialización del desarrollo 
de aplicaciones. 
Dentro del proceso de modernización de las infraestructuras se incluye la renovación de toda la red de 
comunicaciones de voz y datos en edificios corporativos y en la mayor parte de la red de oficinas, la actualización 
tecnológica de todas las plataformas centrales (core bancario y entornos departamentales) y el despliegue 
de la tecnología de virtualización de servidores y puestos de trabajo. Esto ha permitido consolidar más de 400 
servidores y virtualizar, en una primera fase, 1.000 puestos de trabajo, con mejoras del TCO -coste de propiedad-superiores 
al 60%. 
En cuanto a las iniciativas de mejora de la seguridad de la información, y dando respuesta a los retos que 
plantea el acceso ubicuo a las plataformas del banco, se han desplegado medidas adicionales para garantizar 
la autentificación de empleados y clientes, incorporando el reconocimiento de certificados digitales o el uso 
del teléfono móvil como segundo factor de confianza. 
Finalmente, con el objeto de incorporar las mejores prácticas en términos de productividad y calidad en el ciclo 
de vida de las aplicaciones del banco, se ha desplegado un programa de industrialización del desarrollo de 
23
aplicaciones. Dentro de este programa, una de las medidas ha sido la creación de una filial especializada en el 
desarrollo de aplicaciones: BanSabadell Information Systems (BSIS). La creación de esta filial ha permitido ya 
en 2008 una reducción de la subcontratación externa de un 30%. Adicionalmente, se ha ejecutado el despliegue 
de funciones especializadas dentro de la filial, como la Software Factory y la Testing Factory, que mejoran el nivel 
de industrialización de la función de desarrollo. Por último, se han incorporado en BSIS herramientas de última 
generación para la gestión del ciclo de vida de desarrollo (Portfolio & Project Management y herramientas de 
control de la calidad del código). 
3. LOS RESULTADOS DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN 
El resultado del proceso de transformación de Banco Sabadell en los últimos 10 años se recoge de forma 
cuantitativa en el cuadro siguiente, no sólo en términos de variables de negocio, sino en términos de cambios 
cualitativos y cuantitativos en la estructura de la cuenta de resultados. 
2008 
BALANCE en miles de euros 
1998 
Total activo 80.378.065 14.684.649 
Recursos de clientes en el balance, 63.478.952 11.684.649 
de los cuales: depósitos de clientes 36.134.150 7.897.269 
Fondos de inversión 9.436.042 5.044.511 
Fondos de pensiones 2.440.533 1.002.362 
Recursos gestionados 80.414.900 15.370.061 
RESULTADOS en miles de euros 
Beneficio atribuido al grupo 673.835 154.899 
RATIOS (%) 
ROA 
ROE 
Eficiencia 
0,85 18,42 
16,16 1,09 
43,97 55,31 
MEDIOS 
Oficinas nacionales 
Empleados 
1.225 676 
9.929 6.503 
ACCIONES 
Número de accionistas 
Número de acciones 
88.289 36.438 
1.200.000.000 20.124.720 
Figura 3.1. Estructura de resultados 2008 y 1998. Fuente: datos procedentes de las memorias anuales de los años 2008 y 1998. 
24
4. LA DECISIÓN DE INICIAR 
LA TRANSFORMACIÓN 
El año 1999 y el nombramiento de José Oliu como nuevo presidente de 
la entidad dan paso a la década que transformará el banco, convirtiéndolo 
en la entidad que es hoy en día: el cuarto grupo bancario español que 
cotiza en el IBEX 35. 
La Comisión ejecutiva actual del equipo directivo es la siguiente: 
- José Oliu Creus. Presidente. 
- Jaime Guardiola Romojaro. Consejero delegado. 
- José Permanyer Cunillera. Consejero. 
- José Luis Nergro Rodríguez. Interventor general. 
En esta década de transformación y crecimiento, Banco Sabadell ha 
basado el gobierno de este proceso en la definición y ejecución de sus 
planes estratégicos trienales. 
Cada tres años, el banco ha redefinido sus planes estratégicos a fin de 
reorientar y adaptar sus objetivos a la realidad en la que opera y a su 
propia transformación. Así, en los últimos diez años el banco ha definido 
tres planes estratégicos distintos que lo han conducido a ser la entidad 
que conocemos hoy en día: 
En 2002 se definió el plan Crecimiento y Consolidación 2002-2004, 
que como indica su nombre tenía como principal objetivo el crecimiento 
y la consolidación de las diferentes líneas de negocio. Al finalizar el 
trienio, el banco registraba con éxito el final del plan con un 59% más 
de activos totales y un crecimiento de la inversión crediticia y de los 
recursos gestionados de un 87% y un 72%, respectivamente. 
Al plan 2002-2004 le sucedió el plan Valor y Crecimiento 2005-2007, 
con el que el banco inicia una etapa en la que la rentabilidad y el valor 
para el accionista serán prioritarios en el camino hacia un mayor beneficio 
por acción. En 2007 se cierra el plan registrando un incremento de la 
inversión en clientes del 84% y de un 90% en cuanto a recursos 
gestionados de clientes, una mejora de la ratio de eficiencia en 9 puntos 
y de 7 puntos en términos de ROE. 
La inestabilidad del entorno y la desaceleración económica del momento 
condicionan la definición del plan estratégico del banco para los próximos 
tres ejercicios, definiendo el plan Óptima 10. Los objetivos de este plan 
son el incremento de la eficiencia operacional y de la productividad 
comercial. Unos objetivos que buscan alcanzar un incremento de los 
volúmenes de negocio superior a los del sistema, con unos costes de 
explotación contenidos y sin alterar la excelente calidad del riesgo y 
de servicios que caracterizaban al banco. 
Figura 4.1. D. José Oliu. 
Figura 4.2. D. Jaime Guardiola. 
5. GOBIERNO DEL PROCESO DE 
TRANSFORMACIÓN 
25
6. HOJA DE RUTA DE LA TRANSFORMACIÓN DE BANCO DE 
SABADELL 
Como se refleja en la figura 6.1, el proceso de transformación de Banco Sabadell, fruto de una visión de 
crecimiento, ha tenido su reflejo en tres planos evolutivos, conectados entre sí: 
La evolución de los hitos de crecimiento. 
La evolución de nuevas actividades. 
El desarrollo de la organización y la tecnología de soporte. 
HITOS DE 
CRECIMIENTO 
NUEVAS 
ACTIVIDADES 
HITOS 
ORGANIZATIVOS 
Y TECNOLÓGICOS 
VOLÚMENES 
Adquisición del 50% 
de PRS International 
Consulting Inc., gestora 
de fondos con sede en 
Miami (1990). 
Adquisición de Grupo 
NatWest España y 
Banco de Asturias 
(1996). 
Participación del 10% 
en el Banco del Bajío, 
México (1998). 
Sabadell MultiBanca, 
banco especializado en 
la gestión de 
patrimonios y banca 
privada (1988). 
BanSabadell 
Finance, en Ginebra 
(1989). 
BancSabadell Net, 
banca por Internet 
(1998). 
BS Inversión 
Promociones S.A. y 
Landscape Vallès S.L. 
(1998). 
Alianza con Centro 
Financiero BHD 
(República 
Dominicana), 
participación del 21% 
(1999). 
Creación de BS 
Andorra (2000). 
Intercambio de 
acciones con Banco 
Comercial Portugués 
(BCP) (2000). 
Adquisición de Banco 
Herrero (2000). 
Banco Sabadell sale 
a bolsa (2001). 
Adquisición de 
Ibersecurities (2002). 
Adquisición de Banco 
Atlántico, S.A.(2003). 
Banco Sabadell en 
IBEX-35 (2005). 
Adquisición de Banco 
Urquijo (2006). 
Adquisición de 
TransAtlantic Bank de 
Miami (2007). 
BSMarkets, portal 
financiero virtual de 
bolsa (2000). 
Sabadell Multibanca 
pasa a denominarse 
Sabadell Banca 
Privada (2001). 
ActivoBank, banca 
por Internet, 
especializada en la 
gestión de activos 
(2001). 
Creación de BS 
Fincom, para la 
financiación y 
productos 
complementarios 
vinculados al consumo 
(2003). 
Creación de la marca 
comercial Sabadell 
Atlántico (2004). 
Creación de cuatro 
nuevas unidades de 
negocio: Banca de 
Empresas, Banca de 
Particulares, Banca 
Corporativa y Banca 
Privada (1994). 
Creación de cinco 
Direcciones 
Regionales, de las que 
dependen las 28 
Direcciones de zona 
(1994). 
Ampliación de la 
plataforma tecnológica 
(1990). 
Creación de Solintec 
S.A., para el tratamiento 
informático de procesos 
y el servicio de backup 
y soporte de 
aplicaciones (1992). 
Implantación de una 
nueva estructura 
organizativa (Banca 
Comercial y Banca de 
Empresas) (2001). 
Plan Director trienal 
"Valor I Creixement" 
2005-2007 (VIC'07) 
(2005). 
Obtención de la 
certificación de calidad 
ISO 9001-2000 (2005). 
Organización 
estructurada en 4 líneas 
de negocio: de clientes, 
transversales, 
diversificados y 
participados (2005). 
Puesta en marcha de 
la intranet corporativa 
(2001) y del portal 
corporativo (2004) 
Culminación de la 
unificación en una sola 
plataforma tecnológica 
a todas las sociedades 
del Grupo (SIBIS) 
(2004). 
Programa Proteo, 
para la red comercial 
(2005). 
De 8.316 a 10.062 
Mill. de Pts de Capital 
Social. 
De 29.402 a 36.438 
accionistas. 
De 773.236 Mill. De 
Pts. a 2,4 Billones en 
Activos. 
De 254 a 660 
oficinas. 
De 11.147 a 153 Mill. 
de Capital Social. 
De 39.795 a 80.669 
accionistas. 
De 2,5 Billones de 
Pts. a 76.776 Millones 
de Activos. 
De 672 a 1.249 
oficinas. 
1988-1998 
1999-2007 
Figura 6.1. Hoja de ruta de la transformación de Banco Sabadell. Fuente: elaboración propia según datos corporativos. 
26
Caso práctico 
IBERDROLA INGENIERÍA Y 
CONSTRUCCIÓN 
Puesta en valor del conocimiento.
Caso práctico 
IBERDROLA INGENIERÍA Y CONSTRUCCIÓN. 
Puesta en valor del conocimiento. 
Nombre de la Empresa: IBERDROLA Ingeniería y Construcción 
Año de creación: 1995 
Sector: Ingeniería y Costrucción 
Empleados: 2.400 
Ingresos Totales: 1.512 millones de euros 
Cartera de Proyectos: 2.410 millones de euros 
Fuente: datos procedentes de informe corporativo. 
1. SÍNTESIS 
IBERDROLA Ingeniería y Construcción S.A.U. es una compañía 
filial de IBERDROLA que se constituyó en 1995 para dar servicio 
a la empresa eléctrica y para concentrar todas las actividades 
de ingeniería y consultoría del grupo. 
En 2003, IBERDROLA decide poner en valor su sociedad de 
ingeniería y, en poco más de tres años, la empresa se transforma: 
Reduce su dependencia de IBERDROLA, que pasa del 75% 
al 20% de su facturación. 
Aumenta drásticamente su presencia en el mercado. Pasa de 
operar prácticamente sólo en España, a hacerlo en más de 
30 países. 
Y amplía su cartera de productos entrando en la construcción 
“llave en mano” de plantas de energía. 
2. LA CLAVE DE LA TRANSFORMACIÓN 
DE IBERDROLA INGENIERÍA Y 
CONSTRUCCIÓN 
El cambio más relevante que marca la transformación que ha 
realizado IBERDROLA Ingeniería y Construcción es el cambio 
en su modelo de negocio. Éste ha pasado de estar basado 
exclusivamente en la actividad de ingeniería, a convertirse en 
una empresa de ingeniería, aprovisionamiento y construcción 
(EPC - Engineering, Procurement & Construction). 
En 2004 IBERDROLA era su principal cliente, aportando el 66% 
de su facturación en trabajos de ingeniería y consultoría en 
centrales térmicas y nucleares. Eran proyectos liderados 
directamente por IBERDROLA y sobre todo en España. 
Figura 1.1. La transformación de IBERDROLA 
Ingeniería y Construcción. 
28
En 2008 el panorama es muy distinto. La cartera de clientes de la compañía abarca más de 30 países y los 
proyectos para IBERDROLA suponen ahora sólo un 20% de su facturación. El 90% de la cartera de la compañía 
está localizada en el exterior. 
34% 66% 21% 79% 
2004 2008 
Grupo Iberdrola Otros clientes 
Figura 2.1. Ventas por cliente de IBERDROLA Ingeniería y Construcción en 2004 y 2008. 
Como resultado del proceso de transformación, IBERDROLA Ingeniería y Construcción es ya la segunda 
empresa de ingeniería del mundo en el sector eléctrico por presencia internacional. 
650 MM 
2.245 MM 
x 3,4 
48% 
52% 
82% 
18% 
2004 2008 
Figura 2.2. Distribución geográfica de la cartera. 
Internacional Nacional 
La cartera de servicios de IBERDROLA Ingeniería y Construcción se centra actualmente en el diseño, 
construcción y puesta en marcha de instalaciones completas “llave en mano”. Y ha ampliado tanto su cartera 
de servicios (desde la ingeniería original, a un servicio integral de “ingeniería, aprovisionamiento y construcción”), 
como el abanico de tecnologías (entrando en centrales de ciclo combinado y energías renovables, entre otros). 
29
SERVICIOS 2007 
GRUPO IBERDROLA OTROS CLIENTES 
1.000 MW instalados: 
10.000 MW Ciclos Combinados. 
2.500 MW Parques Eólicos. 
2.500 MW Otros. 
700 nuevas Subestaciones 60,000 MVA. 
23.000 Km Nuevas Líneas de Distribución. 
1 Core Toledo (Iberdrola). 
1 Core Parques Eólicos Euskadi y Core Rioja. 
Servicios para Iberdrola en sus proyectos 
internacionales (Polonia, Alemenai, Latam, 
Francia, Grecia, etc.). 
Actividades de ingeniería de alta cualificación 
como soporte al mantenimiento (DOMINA, 
METEOFLOW). 
1.400 MM y 5.000 MW generados fuera del 
Grupo Iberdrola. 
Proyectos internacionales más significativos: 
Centrales de Ciclos Combinados. 
CCC “Riga” de 420 MW en Letonia para 
LATVENERGO. 
CCC “Messaied” DE 2.000 MW en Qatar para 
ADWEA-MARUBENI-QATAR PETROLEUM. 
CCC “Sugres” de 400 MW en Rusia para 
OGK - 5. 
“Kuraymat” Thermosolar Planta de 150 MW 
en Egipto para NREA. 
CCC “Koudiet” de 1.200 MW en Argelia para 
SONELGAZ - SONATRACH. 
Proyectos en Méjico para CFE. 
Aumento de potencia en la central nuclear 
“Laguna Verde”. 
La Venta II Parque Eólico de 80 MW. 
400 KV Subestación Salamanca. 
400 KV Línea Durango Sur - Torreón Sur. 
Figura 2.3. Servicios ofrecidos por IBERDROLA Ingeniería y Construcción en 2007. 
El cambio de modelo de negocio se refleja de forma clara en el cambio de la forma de facturar de la empresa. 
Se ha pasado de facturar horas de ingeniería y consultoría a presupuestar instalaciones “llave en mano”. 
Esta transformación del modelo de negocio ha arrastrado otros cambios para dar respuesta a la nueva situación. 
Estos cambios van, desde el desarrollo de nuevas competencias como aprovisionamientos, legislación y finanzas 
internacionales, hasta cambios en los perfiles de los profesionales requeridos para esta nueva actividad, más 
internacional y más de equipo que la tradicional de ingeniería. 
Como no podía ser de otra forma, la propia organización ha cambiado. Por ejemplo: se ha desarrollado la 
capacidad para producir ingeniería en otros países realizando la coordinación y la supervisión desde España. 
También se han desarrollado capacidades de gestión global de compras, logística, de comunicación y colaboración 
con los suministradores y subcontratistas. 
3. LOS RESULTADOS DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN 
El resultado más evidente del proceso de transformación de IBERDROLA Ingeniería y Construcción es su 
crecimiento. En 1995 disponía de una plantilla de unos 200 profesionales, con una facturación de 16 millones 
de euros. En 2008 cuenta con 2.400 profesionales y una facturación de 1.512 millones de euros. 
Si vemos los resultados en términos de amplitud del mercado, en 1995 el mercado era prácticamente sólo 
España. En 2008, IBERDROLA Ingeniería y Construcción está operando en más de 25 países con filiales en 
más de 15. 
30
2004 2008 INCREMENTO 
332 MM x 4,5 
30 MM x 3,2 
Figura 3.1. Perfil Cualitativo del cambio. Fuente: datos procedentes de informes corporativos. 
Totales Grupo Iberdrola 
Ingeniería y consultoría 
65 MM (2 países) x 14,4 
33% x 2,4 
Redes, generación 
convencional y nuclear 
1.000 x 2,2 
650 
1.511 MM 
96 MM 
EPC 
937 MM 
79% 
+ Renovables 
2.374 
2.238 x 3,4 
VENTAS 
TOTALES 
EBITDA 
SERVICIOS 
VENTAS 
INTERNACIONALES 
% VENTAS 
A TERCERAS PARTES 
ÁREAS DE 
ACTIVIDAD 
PERSONAS 
PROYECTOS 
EN CURSO 
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 
1995 
Creación de 
la compañía 
16 
16 
34 
31 
61 
53 
66 
46 
100 
77 
162 
126 
223 
151 
220 
153 
252 
175 
332 
221 
479 
334 
649 
360 
1.171 
311 
1.512 
281 
Figura 3.2. Crecimiento de la compañía en ventas por cliente en MM . Fuente: datos procedentes del informes corporativos. 
31
354 
650 
756 
1.015 
2.344 
2003 2004 2005 2006 2007 
DIRECCIÓN GENERAL 
SUBDIRECCIÓN GENERAL 
DESARROLLO DE NEGOCIO 
REDES CONSULTORÍA OPERACIONES 
GENERACIÓN 
RECURSOS HUMANOS 
DIRECCIÓN FINANCIERA Y SERVICIOS 
Figura 3.4. Estructura Organizativa 2003. Fuente: datos procedentes de la intranet. 
32 
Figura 3.3. Estructura de resultados en MM : cartera nacional e internacional de IBERDROLA Ingeniería y Construcción. 
2.500 
2.000 
1.500 
1.000 
500 
0 
226 128 
338 312 
290 466 
450 565 
503 
1.841 
Internacional Nacional Total
DIGE 
Dirección General 
EFIN 
Administración y Control 
PCYS 
Planificación, Control de Proyectos y 
Sistemas de Gestión 
REHU 
Organización y Recursos Humanos 
SEJU 
Servicios Jurídicos 
GENE 
Generación 
GENU 
Generación Nuclear 
Energías Renovables 
Desarrollo de Negocio 
Aprovisionamiento 
Calidad, Innovación, 
Medio Ambiente 
MÉXICO 
Director General México 
ORIENTE MEDIO 
Director General Oriente Medio 
Director Desarrollo de Negocio 
EE.UU. y Centroamérica 
Áreas Funcionales Áreas Funcionales Operativas Divisiones de Negocio Filiales 
(1) Dependencia Jerárquica función corporativa 
(2) (*) Comité de Dirección 
Figura 3.5. Estructura organizativa 2007. Fuente: datos procedentes de la intranet. 
Bulgaria 
Eslovenia 
Polonia 
Túnez 
Brasil 
Letonia 
RED 
Redes 
DENE 
APRO 
Venezuela 
Rusia 
Egipto 
Argelia 
Grecia 
Reino Unido México 
RENO 
CALI 
Figura 3.6. Profesionales de IBERDROLA Ingeniería y Construcción. Fuente: datos procedentes de la intranet. 
4. LA DECISIÓN DE INICIAR LA TRANSFORMACIÓN 
La decisión de poner en valor la ingeniería de IBERDROLA marca el punto cero de su proceso de transformación. 
Nace en el plan estratégico de Iberdrola 2001-2006. Un plan que establece como objetivo “duplicar la facturación 
de la compañía”. A partir de ese momento, IBERDROLA Ingeniería y Construcción desarrolla su propio plan 
estratégico 2005-2008, que viene a ser su plan de transformación. 
Por tanto, podemos decir que el caso de IBERDROLA Ingeniería y Construcción es atípico. La transformación 
no se debe a una crisis o una necesidad de solventar problemas, sino que nace de la identificación de una 
oportunidad de mercado. Una oportunidad donde los conocimientos adquiridos por la compañía podían suponer 
una ventaja competitiva. 
5. GOBIERNO DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN 
El plan de transformación de IBERDROLA Ingeniería y Construcción es su plan estratégico y, por tanto, su 
gobierno se lleva a cabo por medio de los mecanismos habituales de seguimiento, revisión y reformulación de 
la planificación estratégica. 
33
El plan estratégico de IBERDROLA Ingeniería y Construcción es revisado por el equipo directivo. Se realizan 
reuniones de seguimiento específicas semanales en todas las unidades estratégicas de negocio y, mensualmente, 
en el comité de resultados. La información se resume en una presentación que se realiza ante el director 
económico financiero del grupo IBERDROLA. De esta forma, se hace un seguimiento global de todo el plan 
estratégico, que incluye el proyecto de transformación. 
6. HOJA DE RUTA DE LA TRANSFORMACIÓN DE IBERDROLA 
INGENIERÍA Y CONSTRUCCIÓN 
El proceso de transformación de IBERDROLA Ingeniería y Construcción, liderado con el cambio de modelo 
de negocio y gobernado por el comité de dirección, ha tenido su reflejo en tres planos: los servicios, la 
internacionalización y la organización, como se recoge en la figura. 
1995-2000 2000-2004 2004-2006 2007-2008 
Primer Proyecto llave 
en mano de la central 
hidráulica de Ricobayo II 
(1995). 
Automatización de las 
centrales hidráulicas de 
Iberdrola (1997). 
Primer proyecto llave 
en mano de 
cogeneración (1998). 
Primera central de 
ciclo combinado en 
Castellón (1998). 
DESARROLLO 
TECNOLÓGICO 
DESARROLLO 
INTERNACIONAL 
DESARROLLO 
ORGANIZATIVO 
GRANDES 
CONTRATOS 
Creación de la división 
de Redes Eléctricas, 
incorporando Líneas, 
Subestaciones y 
Telecomunicaciones 
(1996). 
4 unidades de ciclo 
combinado de 250 MW 
en México (2000). 
Ciclo combinado de 
gas natural de 800 MW 
en Castellón (1998). 
Central de 
cogeneración Coosur de 
21 MW (1998). 
Primer proyecto de 
biomasa (2002). 
Entrada en proyectos 
de parques eólicos 
(2002) y plantas 
fotovoltaicas (2003). 
Instalación a gran 
escala de fibra óptica 
(2004). 
Primer acuerdo con el 
Instituto EPRI (USA) 
como centro de 
referencia español en 
tecnología nuclear 
(2004). 
Primer contrato con 
Japón para transferencia 
tecnológica nuclear 
(1996). 
Primer contrato en 
Brasil para la central 
nuclear de Angra (1997). 
Primer contrato en 
México para centrales de 
ciclo combinado (2000). 
Proyectos de mejora 
de la infraestructura 
eléctrica de México 
(2002) y Túnez (2004). 
Proyecto de 
desmantelamiento de la 
central nuclear de 
Bohunice en Eslovaquia 
(2003). 
Primera subestación 
eléctrica en Brasil (2003). 
Apertura de la filial de 
México. 
Desaparición de la 
División de Consultoría 
(2004). 
Creación del Servicio 
de Prevención de 
Riesgos Laborales. 
Central de ciclo 
combinado de gas 
natural de 1.135 MWe en 
Tamazunchale-México 
(2004). 
Centro de control para 
todos los parques eólicos 
de Iberdrola en Toledo 
(2003). 
Planta de biomasa en 
Sanguesa - Navarra de 
25 MW (2002). 
Primer ciclo 
combinado llave en mano 
(2006). 
Modernización de 
centrales nucleares en 
los Países del Este 
(2005). Primera 
subestación eléctrica 
soterrada en Madrid 
(2006). 
Contratos para 
desarrollo eléctrico en 
Argelia y Venezuela 
(2005). 
Automatización de 
centrales hidráulicas de 
Kenia (2006). 
Primera expansión 
internacional (2005): 
Proyectos en 19 
países. 
Filiales en 12 países. 
7 sucursales. 
Separación de las 
divisiones de Redes y 
Energías Renovables 
(2007). Creación de la 
División de Oriente Medio. 
Creación de la 
Dirección de Planificación. 
En 2006 centrales de 
ciclo combinado llave en 
mano en : 
Messaieed-Qatar 
(2.000 MWe). 
Fujairah-Emi. Árabes 
(216 MWe). 
Riga -Letonia (420 
MWe). 
Central hidráulica La 
Muela II (848 MWe). 
Central termosolar 
Puertollano (50 MWe). 
% de contratación por 
tipos de generación 
eléctrica en 2008: 
Generación térmica 
(ciclos combinados): 
45%. 
Generación nuclear 
8%. 
Renovables: 26%. 
Redes de 
Distribución: 21%. 
Consolidación del la 
expansión internacional 
(2007). 
Proyectos en 
ejecución en más de 
25 países. 
Filiales en 15 países. 
10 sucursales. 
Adquisición de las 
ingenierías Inecosa y 
Adicora. 
El servicio de Calidad 
se constituye como 
Dirección. 
Proyecto de aumento 
del 20% de potencia en 
la central nuclear Laguna 
Verde - México (140 
MWe adicionales). 
Centrales de ciclo 
combinado llave en mano 
en Argelia, Egipto y Rusia 
(total 1.750 MWe). 
Central hidráulica San 
Esteban (190 MWe). 
Figura 6.1. Hoja de ruta de la transformación. Fuente: elaboración propia a partir de datos corporativos. 34
Caso práctico 
POLICÍA MUNICIPAL 
Madrid seguro, la nueva misión.
Caso práctico 
POLICÍA MUNICIPAL. Madrid seguro, la nueva misión. 
Nombre de la Organización: Policía Municipal de Madrid 
Año de creación: 1850 
Sector: Público 
Empleados: 7.000 profesionales 
Presupuesto 2009: 400 millones de euros 
Población atendida: 3.250.000 habitantes. Madrid a 31/12/2008 
Fuente: datos procedentes de informes corporativos. 
1. SÍNTESIS 
La convivencia es el alma de las ciudades y la seguridad, el factor clave que posibilita esa convivencia. 
Las grandes ciudades como Madrid, que cambian permanentemente, generan nuevos hábitos de comportamiento. 
La seguridad permite que se puedan ejercitar las libertades individuales durante la vida en común, desarrollada 
en un espacio abierto y cosmopolita. Sin seguridad se haría imposible la convivencia y, en ultimo extremo, inviable 
el concepto mismo de ciudad. 
La ciudadanía de Madrid demanda, con una intensidad creciente, que su Policía Municipal se centre de forma 
prioritaria en labores de seguridad. 
Policía Municipal de Madrid lo ha entendido así y en 2003 recibió el mandato político de la Autoridad Municipal 
de plantearse una nueva misión del cuerpo: “prestar un servicio público de seguridad que garantice una ciudad 
segura y un vecino protegido, basado en los principios de prevención, cercanía, participación ciudadana y 
solidaridad”. 
Esta nueva misión, llevada a la práctica, ha supuesto para la organización de Policía Municipal de Madrid una 
profunda transformación, que ha dado los siguientes frutos en los últimos 5 años: 
Seguridad objetiva: 
Pasar de una tasa de criminalidad (delitos y faltas por mil habitantes) de 92,27 en 2003 a 83,29 en 2008. 
Una reducción de la tasa de criminalidad en la ciudad, frente a un aumento en el resto de España que permite 
que la cuota de infracciones penales de Madrid, respecto del total de España, pase de 13,88 en 2003 a 11,65 
en 2007. 
Los datos del Eurobarómetro sitúan a Madrid como una de las capitales europeas más seguras. 
El número de víctimas mortales en accidentes de tráfico ha disminuido un 47%. Ha pasado de 78 en 2003 a 
41 en 2008. 
Seguridad subjetiva: 
El aumento en el grado de seguridad percibida en la ciudad por los ciudadanos de Madrid. De un 5,7 en 2005 
hasta un 6,2 en 2008. La seguridad percibida por los ciudadanos en su distrito también subió de un 5,9 en 
2005 a un 6,4 en 2008. 
La segunda tasa de percepción de inseguridad más baja entre todas las capitales europeas. 
36
Calidad del servicio policial: 
Un aumento en el grado de satisfacción del ciudadano. La puntuación en la labor de la Policía Municipal ha 
pasado de 6,1 en 2005 a 6,5 en 2008. 
El aumento en la eficacia del servicio policial, que ha pasado de un 5,9 en 2005 a un 6,5 en 2008. 
A diferencia de otros modelos policiales municipales, basados en un concepto de policía administrativa más 
orientada al cumplimiento de las ordenanzas municipales y al trafico en la ciudad, Policía Municipal de Madrid 
ha seguido su propio modelo basado en los siguientes valores: 
Prevención. 
Solidaridad. 
Participación ciudadana. 
Presencia e intervención policial. 
Orientado a conseguir una policía próxima, proactiva, innovadora, coordinada y que trabaje por la seguridad 
ciudadana para contribuir así a la estrategia de la ciudad de Madrid: llegar a ser una de las tres principales 
capitales europeas. 
Y caracterizado por: 
La concepción de la seguridad como “servicio público” más allá del puro ejercicio “exclusivo y excluyente” de 
una competencia administrativa. 
La transición del concepto de “prevención del delito” al concepto de “prevención del riesgo”. 
Un “ciclo” de seguridad completo que abarca desde la prevención e intervención, hasta la investigación como 
Policía Judicial. 
La disociación “función-órgano”. Creación de nuevas alianzas tanto con la Policía Nacional y otros cuerpos y 
fuerzas de seguridad, como con servicios sociales, 
educativos, urbanísticos… así como con los diferentes 
elementos del movimiento asociativo ciudadano. 
Policía Municipal de Madrid ha incorporado en su 
modelo la mejor práctica policial de las ciudades de 
Londres y Nueva York. De la primera ha tomado el 
concepto de policía al servicio de la comunidad y la 
gestión diferenciada de los procesos operativos y los 
de soporte. De la segunda, la mejor práctica sobre el 
proceso de gestión del cambio y el enfoque a resultados. 
La transformación de Policía Municipal de Madrid ha 
tenido en la misión el vértice sobre el que ha girado 
todo el proceso de la misma y, como palancas que 
permiten conducir a la consecución de la visión, las 
siguientes: 
Un cambio organizativo orientado a la consecución 
de la misión. 
La implantación de un sistema de gestión moderno 
que incorpora la filosofía del modelo EFQM y se 
apoya en las herramientas corporativas del Plan de 
Calidad del Ayuntamiento: indicadores de gestión 
presupuestaria, cartas de servicio que incorporan 
indicadores y metas para la dirección por objetivos. 
Figura 1.1. Madrid seguro, la nueva misión. 
37
Una política de recursos humanos avanzada con gestión por 
competencias y evaluación del desempeño: con la cobertura de 
los puestos de mandos intermedios y la incorporación de policías 
adecuados a los nuevos perfiles de competencias para los nuevos 
servicios. El ratio de efectivos por 1.000 habitantes ha pasado 
de 2,06 en 2003 a 2,19 en 2008. 
Y que ha tenido su impacto tanto en las infraestructuras (en los 
últimos 4 años de las 40 instalaciones con las que cuenta la policía, 
31 son edificios de nueva construcción o gran reforma), como en 
los medios materiales (1250 nuevos coches y motos adaptados a 
las necesidades operativas que incorporan elementos de seguridad 
como blindaje de puertas y alta visibilidad gestionados mediante 
renting) y en la tecnología con la que se ha dotado al cuerpo para 
llevar a cabo su nueva misión (Centro Integral de Seguridad y 
Emergencias, gestión por GPS de la distribución de las unidades 
operativas, acceso en movilidad a las aplicaciones policiales desde 
las patrullas… llegando a ser un referente a nivel mundial tanto en 
tecnologías de la información como de comunicaciones). Asimismo, 
es también referente en el diseño del vestuario y en su sistema de 
gestión. 
2. LA CLAVE DE LA TRANSFORMACIÓN 
DE POLICÍA MUNICIPAL DE MADRID Policía Municipal 
Policía Municipal de Madrid se ha transformado y la clave de esa 
transformación ha sido la decisión de prestar el “servicio público 
de seguridad” a los ciudadanos de Madrid. 
El año 2003, coincidiendo con un notable aumento de la delincuencia 
en Madrid durante los años anteriores, se inicia el proceso de 
transformación que tiene por objetivo conseguir que el cuerpo de 
la Policía Municipal de Madrid sea el referente en materia de seguridad 
para el ciudadano de la capital. 
Antes del proceso de transformación, la actividad se centraba 
mayoritariamente en las labores del tráfico y en la labor de policía 
administrativa para la vigilancia del cumplimiento de las ordenanzas 
municipales y la custodia de edificios municipales relevantes. 
La transformación ha conllevado pasar de los 2.300 policías a 
comienzos de 2003 que prestaban servicio en los distritos, a contar 
con 5.300 policías dedicados a seguridad ciudadana, de los 6638 
que constaban en plantilla a finales de 2008. Esto ha sido posible 
gracias al abandono de gran parte de las labores de tráfico, que 
han sido asumidas por el Cuerpo de Agentes de Movilidad, de las 
labores de gestión y administración, que han sido asumidas por 
Dirección General de Seguridad y de las labores de vigilancia de 
gran parte de edificios, que han sido encargadas a la vigilancia 
privada. 
No sólo ha cambiado profundamente la misión del cuerpo, sino 
también cómo se lleva a cabo esa misión, en base a un modelo 
policial basado en los principios de: 
ayer 
Policía Municipal 
hoy 
Figura 2.1. La transformación de la Policía 
Municipal de Madrid. 
38
Prevención. 
Solidaridad. 
Participación ciudadana. 
Presencia e intervención policial. 
Y caracterizado por: 
La concepción de la seguridad como “servicio público” más allá del puro ejercicio “exclusivo y excluyente” de 
una competencia administrativa. 
La transición del concepto de “prevención del delito” al concepto de “prevención del riesgo”. 
Un “ciclo” de seguridad completo que abarca desde la prevención e intervención, hasta la investigación como 
Policía Judicial. 
La disociación “función-órgano”. Creación de nuevas alianzas tanto con la Policía Nacional y otros cuerpos y 
fuerzas de seguridad, como con servicios sociales, educativos, urbanísticos… así como con los diferentes 
elementos del movimiento asociativo ciudadano. 
Unas características muy alejadas de las que tenía el cuerpo en el inicio del proceso de transformación. Un 
cuerpo con fuertes inercias culturales propias de una organización centenaria, con un modelo organizativo de 
jerarquía reforzada, con un sentido de su función más competencial y reactivo, fuertemente burocratizado por 
una normativa inelástica, con una alta participación en la gestión de los sindicatos y con unas fuertes carencias 
endémicas de medios tanto materiales como humanos. 
En 2008 el panorama es muy distinto, manteniendo inalterables los valores propios del cuerpo: 
Lealtad a la Constitución y respeto a la legalidad vigente. 
Vocación de servicio al ciudadano. 
Defensa de la libertad, la justicia social y la igualdad. 
Dignidad e integridad. 
Policía Municipal de Madrid es una policía: 
Próxima al ciudadano, integrada en el barrio y conocedora de las personas y grupos sociales que forman 
parte del entorno donde desarrolla su actividad diaria. 
Proactiva, que tiene un carácter preventivo, resolutivo y eficaz ante el delito. 
Que fomenta la coordinación y cooperación con todos los agentes sociales implicados y cuerpos y fuerzas 
de seguridad del Estado. 
Orientada a la seguridad ciudadana con el dinamismo para adaptarse en cada momento a las situaciones 
cambiantes de una ciudad en continua transformación. 
Innovadora, que hace uso de las nuevas tecnologías para hacer una labor policial más ágil y eficaz. 
El cambio de misión ha sido posible porque Policía Municipal de Madrid ha sabido abordar con éxito dos cambios 
fundamentales: 
El cambio del modelo organizativo. 
El cambio del modelo de gestión. 
39
Mantener un Madrid seguro donde el ciudadano se sienta protegido 
A B 
Desarrollar 
instrumentos de 
análisis de la evolución 
de la seguridad en el 
entorno urbano que 
permitan implantar un 
plan estratégico 
basado en sistemas 
de gestión de calidad. 
Intensificar la acción 
preventiva sobre todo 
con los menores. 
C 
Desplegar una política 
municipal centrada en 
la seguridad 
ciudadana. 
D 
Desplegar un modelo 
de Policía próxima al 
ciudadano y con 
especial atención a las 
víctimas. 
E 
Incrementar los 
medios materiales 
para lograr una labor 
policial efectiva. 
F 
Hacer uso de las 
nuevas tecnologías 
para la prestación de 
servicios de seguridad. 
G 
Incrementar los 
recursos humanos y 
su desarrollo 
profesional. 
Figura 2.2. Cambios organizativos. 
ORIENTACIÓN AL CIUDADANO: El ciudadano es nuestra razón de ser. 
VISIBILIDAD: Nuestra presencia es la seguridad del ciudadano. 
EFICACIA: Orientamos a resultados. 
COMUNICACIÓN PARTICIPATIVA: Todas las opiniones son válidas. 
TRABAJO EN EQUIPO: Todos aportamos, todos sumamos. 
SENTIMIENTO DE PERTENENCIA A LA POLICÍA MUNICIPAL: Somos una organización 
comprometida. 
Figura 2.3. Cambios organizativos. 
CONCEJAL DEL GOBIERNO DE SEGURIDAD 
DELEGADO DE SEGURIDAD 
INSPECTOR JEFE 
UNIDAD DE GESTIÓN DISCIPLINARIA 
SERVICIO DE PROGRAMACIÓN, DESARROLLO 
Y RELACIONES INSTITUCIONALES 
INSPECCIÓN CENTRAL DE SERVICIOS 
SUBINSPECCIÓN DE APOYO 
ASESORÍA JURÍDICA 
SECRETARÍA DE COORDINACIÓN TÉCNICA 
UNIDAD ADMINISTRATIVA 
INSPECCIÓN CENTRAL OPERATIVA 
UNIDAD DE RECURSOS ECONÓMICOS UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS Y REORGANIZACIÓN 
SUBINSPECCIÓN DE 
POLICÍA DE BARRIO Y 
SEGURIDAD CIUDADANA 
ZONA TRES 
Estructura sujeta a modificación (*) Unidades con servicio de noche 
SUBINSPECCIÓN CENTRAL DE SEGURIDAD 
Figura 2.4. Estructura organizativa de Policía Municipal de Madrid antes del proceso de transformación. 
UNIDAD DE RECURSOS MATERIALES 
UNIDAD DE RECURSOS TECNOLÓGICOS 
UNIDAD DE ORGANIZACIÓN DE LOS SERVICIOS 
UNIDAD DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA 
092 - 112 
SUBINSPECCIÓN CENTRAL DE TRÁFICO 
UNIDAD CENTRAL DE SEGURIDAD 1* 
UNIDAD CENTRAL DE TRÁFICO 1 
UNIDAD CENTRAL DE TRÁFICO 2 
UNIDAD ESPECIAL DE TRÁFICO UNIDAD CENTRAL DE SEGURIDAD 2* 
INSPECCIÓN TERRITORIAL UNO INSPECCIÓN TERRITORIAL DOS INSPECCIÓN TÉCNICA OPERATIVA 
SUBINSPECCIÓN DE 
POLICÍA DE BARRIO Y 
SEGURIDAD CIUDADANA 
ZONA UNO 
SUBINSPECCIÓN DE 
POLICÍA DE BARRIO Y 
SEGURIDAD CIUDADANA 
ZONA DOS 
UNIDAD INTEGRAL DEL 
DISTRITO DE: 
CENTRO* 
ARGANZUELA* 
ARAVACA* 
UNIDAD INTEGRAL DEL 
DISTRITO DE: 
CHAMARTIN* 
CIUDAD LINEAL* 
FUENCARRAL* 
HOSTALEZA* 
BARAJAS* 
TETUAN* 
UNIDAD INTEGRAL DEL 
DISTRITO DE: 
CHAMBERÍ* 
RETIRO* 
SALAMANCA 
SUBINSPECCIÓN 
TÉCNICA 
UNIDAD DE ATESTADOS 
DE TRÁFICO* 
UNIDAD DE EDUCACIÓN 
Y DISCIPLINA VIAL* 
UNIDAD DE TÉCNICA DE 
TRÁFICO 
UNIDAD DE ATENCIÓN Y 
PROTECCIÓN A LA 
FAMILIA* 
UNIDAD DE APOYO Y 
COORDINACIÓN CON LA 
COMUNIDAD EDUCATIVA 
UNIDAD DE SERVICIOS 
PROTOCOLARIOS 
UNIDAD DE VIGILANCIA Y 
PROTECCIÓN 
UNIDAD DE MEDIO 
AMBIENTE 
SUBINSPECCIÓN DE 
POLICÍA DE BARRIO Y 
SEGURIDAD CIUDADANA 
ZONA UNO 
SUBINSPECCIÓN DE 
POLICÍA DE BARRIO Y 
SEGURIDAD CIUDADANA 
ZONA DOS 
UNIDAD INTEGRAL DEL 
DISTRITO DE: 
MORATALAZ* 
PUENTE DE VALLECAS* 
SAN BLAS* 
VILLA DE VALLECAS* 
VICÁLVARO* 
UNIDAD INTEGRAL DEL 
DISTRITO DE: 
CARABANCHEL* 
LATINA* 
USERA* 
VILLAVERDE* 
SUBINSPECCIÓN DE 
SERVICIOS ESPECIALES 
40
DELEGADO DE SEGURIDAD Y MOVILIDAD 
UNIDAD DE RELACIONES 
INSTITUCIONALES 
UNIDAD DE GESTIÓN 
DISCIPLINARIA 
DPTO. ASESORÍA 
JURÍDICA 
UNIDAD DE ASUNTOS 
INTERNOS 
SUBDIRECCIÓN GENERAL 
ECONÓMICO ADMINISTRATIVA 
DEPARTAMENTO DE 
INMUEBLES E 
INSTALACIONES 
DEPARTAMENTO DE 
GESTIÓN 
ADMINISTRATIVA 
DEPARTAMENTO 
ECONÓMICO DE 
PRESUPUESTOS 
DEPARTAMENTO DE 
EQUIPAMIENTO Y 
PREVENCIÓN 
SUBDIRECCIÓN GENERAL DE 
INFÓRMATICA, 
COMUNICACIONES Y NNTT 
DEPARTAMENTO DE 
INFORMÁTICA 
DEPARTAMENTO DE 
COMUNICACIONES 
DEPARTAMENTO DE 
INNOVACIÓN Y 
DESARROLLO 
INSPECCIÓN CENTRAL OPERATIVA 
SUBINSPECCIÓN 
CENTRAL DE SERVICIOS 
ESPECIALES 
Figura 2.5. Estructura organizativa de Policía Municipal de Madrid tras el proceso de transformación. 
SUBINSPECCIÓN 
CENTRAL DE 
SEGURIDAD 
UNIDAD DE ATENCIÓN 
Y PROTECCIÓN A LA 
FAMILIA 
UNIDAD DE APOYO Y 
COORDINACIÓN CON LA 
COMUNIDAD EDUCATIVA 
UNIDAD DE MEDIO 
AMBIENTE 
UNIDAD CENTRAL DE 
SEGURIDAD 1 
UNIDAD CENTRAL DE 
SEGURIDAD 2 
UNIDAD DE VIGILANCIA 
Y PROTECCIÓN 
INSPECCIÓN TERRITORIAL I 
SUBINSPECCIÓN DE POLÍCIA 
DE BARRIO Y SEGURIDAD 
CIUDADANA ZONA - 1 
SUBINSPECCIÓN DE POLÍCIA 
DE BARRIO Y SEGURIDAD 
CIUDADANA ZONA - 4 
SUBINSPECCIÓN DE POLÍCIA 
DE BARRIO Y SEGURIDAD 
CIUDADANA ZONA - 5 
UNIDAD INTEGRAL DEL 
DISTRITO CHAMARTIN 
UNIDAD INTEGRAL DEL 
DISTRITO CIUDAD LINEAL 
UNIDAD INTEGRAL DEL 
DISTRITO FUENCARRAL 
UNIDAD INTEGRAL DEL 
DISTRITO HORTALEZA 
UNIDAD INTEGRAL DEL 
DISTRITO BARAJAS 
UNIDAD INTEGRAL DEL 
DISTRITO TETUÁN 
UNIDAD INTEGRAL DEL 
DISTRITO CHAMBERÍ 
UNIDAD INTEGRAL DEL 
DISTRITO RETIRO 
UNIDAD INTEGRAL DEL 
DISTRITO SALAMANCA 
ÁREA DE GOBIERNO DE SEGURIDAD Y MOVILIDAD 
COORDINADOR GENERAL DE 
SEGURIDAD Y EMERGENCIAS 
DIRECTOR GENERAL 
DE SEGURIDAD 
SUBDIRECCIÓN GENERAL 
DE GESTIÓN DE PERSONAL 
DEPARTAMENTO DE 
FORMACIÓN Y 
ESTUDIOS 
DEPARTAMENTO DE 
GESTIÓN Y RÉGIMEN 
JURÍDICO DE PERSONAL 
DEPARTAMENTO DE 
EVALUACIÓN Y CALIDAD 
DE LOS SERVICIOS 
DEPARTAMENTO DE 
SALUD LABORAL 
DEPARTAMENTO DE 
ESTRUCTURAS Y RÉGIMEN 
ECONÓMICO DE PERSONAL 
OBSERVATORIO DE SEGURIDAD 
DIRECCIÓN DE COORDINACIÓN 
Y PLANIFICACIÓN 
INSPECTOR JEFE 
ÁREA DE 
COORDINACIÓN 
TÉCNICA 
ÁREA DE 
PLANIFICACIÓN 
ÁREA DE 
ORGANIZACIONES DE 
LOS SERVICIOS 
ÁREA DE 
COORDINACIÓN 
ORIENTATIVA 
INSPECCIÓN DE SERVICIOS DE TRÁFICO 
UNIDAD DE ATESTADOS 
DE TRÁFICO 
UNIDAD TÉCNICA DE 
TRÁFICO 
UNIDAD ESPECIAL DE 
TRÁFICO 
UNIDAD DE SERVICIOS 
PROTOCALARIOS 
SUBINSPECCIÓN 
TÉCNICA DE TRÁFICO 
SUBINSPECCIÓN 
OPERATIVA DE TRÁFICO 
UNIDAD INTEGRAL DEL 
DISTRITO CENTRO 
UNIDAD INTEGRAL DEL 
DISTRITO ARGANZUELA 
UNIDAD INTEGRAL DEL 
DISTRITO MONCLOA - 
ARAVACA 
INSPECCIÓN TERRITORIAL II 
SUBINSPECCIÓN DE POLÍCIA 
DE BARRIO Y SEGURIDAD 
CIUDADANA ZONA - 2 
SUBINSPECCIÓN DE POLÍCIA 
DE BARRIO Y SEGURIDAD 
CIUDADANA ZONA - 3 
UNIDAD INTEGRAL DEL 
DISTRITO MORATALAZ 
UNIDAD INTEGRAL DEL 
DISTRITO PUENTE DE 
VALLECAS 
UNIDAD INTEGRAL DEL 
DISTRITO SAN BLAS 
UNIDAD INTEGRAL DEL 
DISTRITO VILLA DE 
VALLECAS 
UNIDAD INTEGRAL DEL 
DISTRITO VICÁLVARO 
UNIDAD INTEGRAL DEL 
DISTRITO CARABANCHEL 
UNIDAD INTEGRAL DEL 
DISTRITO LATINA 
UNIDAD INTEGRAL DEL 
DISTRITO USERA 
UNIDAD INTEGRAL DEL 
DISTRITO VILLAVERDE 
41
Los hitos más significativos del cambio organizativo han sido los siguientes: 
La separación de las funciones operativas, administrativas y de gestión, que se sitúan en un nuevo órgano: 
la Dirección General de Seguridad. 
La creación del Cuerpo de Agentes de Movilidad. Esto supone la reasignación a labores de seguridad 
ciudadana de los agentes que estaban asignados al control estático del tráfico. 
La externalización de la vigilancia en edificios públicos a la seguridad privada. 
Y aquí mostramos los hitos más significativos del cambio en la gestión: 
La introducción de la planificación estratégica, como herramienta de gestión. 
La introducción de la dirección por objetivos: con cuadro de mando, con indicadores tanto de proceso, como 
de resultados objetivos de seguridad y de percepción del ciudadano. 
La puesta en marcha de políticas de recursos humanos para desarrollar nuevas funciones de ciclo completo 
que van desde la selección y formación de aspirantes, mandos intermedios y especialistas (médicos, psiquiatras, 
arquitectos, auxiliares administrativos), hasta su desarrollo profesional, con gestión por competencias y 
evaluación del desempeño. Asimismo, con la creación del CIFSE (Centro integrado de formación de Seguridad 
y Emergencias) se apuesta por la formación transversal. 
Proyectos 
y Acciones 
Figura 2.7. Estructura organizativa de la dirección por objetivos de Policía Municipal de Madrid. 
DPO 
Misión 
Objetivos 
operativos 
Factores 
de Éxito 
Indicadores 
y Metas 
Evaluación y 
seguimiento 
Visión 
42
La transformación ha llegado también a tres elementos clave para desarrollar con eficacia las labores policiales: 
Locales 
ayer 
Locales 
hoy 
Vehículos 
hoy 
Figura 2.8. Transformación de medios de Policía Municipal de Madrid. 
CISEM CENTRO 
RESPALDO 
Tecnología 
hoy 
VEHÍCULO 
MÓVIL 
Los medios materiales operativos. 
La tecnología de operaciones y de gestión. 
Las infraestructuras físicas. 
En cuanto a los medios operativos, Policía Municipal de Madrid dispone de 503 coches con elementos blindados, 
677 motos, otros 80 vehículos de cuatro ruedas, un centro de mando móvil que actúa como centro de respaldo 
en caso de emergencias y 31 nuevos edificios en los últimos 4 años. 
Tecnología 
ayer 
Vehículos 
ayer 
Policía Municipal cuenta con un Centro Integrado de Seguridad y Emergencias para coordinar todas las actuaciones 
en caso de que ocurra cualquier incidencia importante con dos respaldos, uno fijo y otro móvil. Adicionalmente, 
tanto las patrullas motorizadas como las de a pie, están permanente gestionadas en su despliegue por un sistema 
GPS y por una tecnología de movilidad (PDA's y portátiles rugerizados) que les permite acceder a las aplicaciones 
policiales como si estuviesen en el edifico central del distrito. 
Figura 2.9. Transformación de medios de Policía Municipal de Madrid. 
43
Como no podía ser de otra manera, la transformación ha llegado también a la propia imagen corporativa, 
potenciando sobre todo la visibilidad de las patrullas y sedes como elemento preventivo y de disuasión de delitos 
e incidentes. Respecto a la uniformidad, también ha cambiado, adaptándose a la nueva misión y mejorando la 
visibilidad. 
Uniformes 
ayer 
Uniformes 
hoy 
Figura 2.9. Transformación de la imagen de los policías municipales de Madrid. 
3. LOS RESULTADOS DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN 
El resultado más evidente del proceso de transformación de Policía Municipal de Madrid es la evolución de 
las cifras de criminalidad de la ciudad. 
En los últimos 5 años se ha conseguido lo siguiente: 
Seguridad objetiva: 
Pasar de una tasa de criminalidad (delitos y faltas por mil habitantes) de 92,27 en 2003 a 83,29 en 2008. 
Una reducción de la tasa de criminalidad en la ciudad, frente a un aumento en el resto de España que permite 
que la cuota de infracciones penales de Madrid, respecto del total de España, pase de 13,88 en 2003 a 11,65 
en 2007. 
Los datos del Eurobarómetro sitúan a Madrid como una de las capitales europeas más seguras. 
El número de víctimas mortales en accidentes de tráfico ha disminuido un 47%. Ha pasado de 78 en 2003 
a 41 en 2008. 
44
12,00 
10,00 
8,00 
6,00 
4,00 
2,00 
0,00 
-2,00 
-4,00 
-6,00 
-8,00 
-10,00 
94.0 
92.0 
90.0 
88.0 
86.0 
84.0 
82.0 
80.0 
0,24 
92,3 
86,4 
85,5 
85,9 86,13 
83,29 
Figura 3.1. Tasa de delitos y faltas por 1.000 habitantes en Madrid en 2008. 
10,95 
2,39 
99/00 00/01 01/02 02/03 03/04 04/05 
5,21 
05/06 06/07 
0,24 8,35 2,12 -3,28 1,23 2,39 0,00 5,21 
-2,69 10,69 10,95 -2,13 -7,21 -0,06 -1,14 2,07 
Figura 3.2. Variación de la tasa de criminalidad en Madrid y resto de España. 
-2,69 
10,69 
8,35 
2,12 
-3,28 
-2,13 
1,23 
-7,21 
-0,06 
0,00 
-1,14 
2,07 
Resto de España Madrid-ciudad 
45 
78,0 
2003 2004 2005 2006 2007 2008
Figura 3.3. Evolución de la participación % o cuota de infracciones penales de Madrid-ciudad sobre el resto de España. 
14,00% 
13,50% 
13,00% 
12,50% 
12,00% 
11,50% 
11,00% 
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 
12,64% 12,22% 12,59% 13,57% 13,78% 12,79% 12,29% 12,15% 
2007 
11,65 
46 
CAPITALES % personas inseguras / ciudad 
VIENA 
MADRID 
LONDRES 
BUDAPEST 
PRAGA 
LISBOA 
LUXEMBURGO 
BERLÍN 
PARÍS 
BRUSELAS 
COPENHAGUE 
HELSINKI 
27,6 
34,4 
52,2 
67,6 
85,7 
88,8 
100,1 
140,4 
144,7 
147,2 
147,3 
152,0 
22,4 
42,1 
57,5 
33,6 
36,7 
42,1 
20,8 
33,8 
27,3 
38,2 
19,6 
20,4 
37,5 
58,2 
76,7 
57,6 
71,6 
68,9 
30,5 
58,7 
45,2 
64,4 
33 
39,5 
Tasa delitos / 1.000 hab. % personas inseguras / barrio 
Datos del AUDIT COMISSION 
Figura 3.4. Tasa de delitos por 1.000 habitantes en las capitales europeas.
120 
100 
80 
60 
40 
20 
104 
99 
6 
93 
Seguridad subjetiva: 
94 
88 
10 
78 
83 
6 
77 
78 
11 
67 
73 
23 
68 
11 
62 
21 
57 
52 
50 
57 
41 
El aumento en el grado de seguridad percibida en la ciudad por los ciudadanos de Madrid. De un 5,7 en 2005 
hasta un 6,2 en 2008. La seguridad percibida por los ciudadanos en su distrito también subió de un 5,9 en 
2005 a un 6,4 en 2008. 
Una de las tasas de percepción de inseguridad más baja entre todas las capitales europeas. 
Figura 3.6. Grado de seguridad percibida por el ciudadano (barómetro de seguridad de la ciudad de Madrid). 
47 
0 
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 
Víctimas mortales Diferencia Objetivo 
Figura 3.5. Cuadro de víctimas de tráfico del Plan de Seguridad Vial. 
6,6 
6,4 
6,2 
6,0 
5,8 
5,6 
5,4 
5,2 
Grado de seguridad en Madrid Grado de seguridad en el distrito 
5,7 
5,9 
6,1 
6,2 
5,9 
6,2 6,2 
6,4 
2005 2006 2007 2008 2005 2006 2007 2008
Calidad del servicio policial: 
Un aumento en el grado de satisfacción del ciudadano. La puntuación en la labor de la Policía Municipal ha 
pasado de 6,1 en 2005 a 6,5 en 2008. 
El aumento en la eficacia del servicio policial, que ha pasado de un 5,9 en 2005 a un 6,5 en 2008. 
2005 2006 2007 2008 
6,6 
6,4 
6,2 
6,0 
5,8 
Esta disminución de la delincuencia se ha conseguido, no sólo por el aumento del número de policías municipales 
dedicados a seguridad en la calle, sino también de acuerdo al concepto de prevención por el trabajo de tres 
nuevas unidades: 
Unidad de agentes tutores, que ha pasado de 36 agentes en 2003 a 174 en 2008. Agentes dedicados a la 
seguridad escolar, de forma muy coordinada con los centros educativos, las asociaciones de vecinos y 
asociaciones de madres y padres de alumnos. 
Unidad de Atención y Protección a la Familia (para prevenir la violencia doméstica) con 82 agentes. 
Unidad de Apoyo y Coordinación con la comunidad educativa. Unidad que cuenta con 87 policías y que se 
dedica a impartir enseñanza sobre seguridad vial a los escolares. 
Unidad de Coordinación Técnica, que se dedica a las labores de investigación judicial y que ha sido pionera 
entre otras cosas en la investigación de accidentes laborales. 
Aunque no son propiamente resultados en términos de la nueva misión de seguridad, merecen ser considerados 
como tales dos resultados que muestran la alta calidad del proceso de transformación llevado a cabo por Policía 
Municipal de Madrid: 
Realizar todo el proceso de cambio organizativo, de lugar físico de trabajo y de forma de hacer el mismo, sin 
producir ningún tipo de conflictividad social relevante. Lo que aún es más meritorio si se tiene en cuenta el 
alto nivel de afiliación sindical de los miembros de Policía Municipal de Madrid. 
Haber obtenido el Sello + 400 puntos, a la excelencia en gestión de acuerdo al modelo europeo de excelencia 
E.F.Q.M. Sello que hoy solamente han podido alcanzar por la excelencia de su gestión no más de 66 
organizaciones, de las cuales, sólo 6 son del sector público. 
48 
Figura 3.7. Valoración ciudadana de la labor de la Policía Municipal. 
5,6 
5,9 
6,1 
6,3 
6,5
4. GOBIERNO DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN 
El plan de transformación en Policía Municipal de Madrid se gobierna a través de su proceso de planificación 
estratégica llevado a cabo en el Área de Gobierno de Seguridad y Movilidad desde su órgano de dirección. 
En el caso de Policía Municipal de Madrid, podemos afirmar que ha habido un plan específico previo de 
transformación a 4 años vista denominado “Madrid Seguro”, que ha venido siendo revisado periódicamente por 
el comité de seguimiento. Un plan que concreta muy claramente desde su inicio, la nueva misión, visión, objetivos, 
así como las líneas estratégicas a seguir y las alianzas a establecer. Un plan director de todo el proceso de 
transformación de Policía Municipal de Madrid. 
5. HOJA DE RUTA DE LA TRANSFORMACIÓN DE POLICÍA 
MUNICIPAL DE MADRID 
El proceso de transformación de Policía Municipal de Madrid, liderado con el cambio de misión y gobernado 
por Área de Gobierno de Seguridad y Movilidad a través de su comité de dirección, ha tenido su reflejo en tres 
planos. Estos planos están interrelacionados entre sí y muestran la hoja de ruta de la transformación llevada a 
cabo, como se recoge en la figura 5.1. “Hoja de ruta de la transformación”. 
Organización y sistemas de gestión y políticas de comunicación. 
Gestión operativa orientada a los nuevos servicios. 
Tecnología, medios materiales e infraestructuras y políticas de recursos humanos. 
49
ÁMBITO DE 
ACTUACIÓN 
2003 2004 
Labores prioritarias: 
Policía administrativa. 
Policía de Trafico. 
Policía de Seguridad en 
edificios municipales. 
2005 
Potenciación de los agentes 
tutores, las oficinas de atención 
al ciudadano y la unidad de 
atención a la familia. 
Acuerdo con la Delegación 
de Gobieno para el desarrollo 
de Planes de Seguridad por 
distritos. 
Intervención en defensa de 
la Propiedad intelectual y 
Derechos de Autor (Lucha 
contra la venta ambulante). 
Apoyo al Plan Japón para la 
protección de los turistas. 
ORGANIZACIÓN 
Creación de la Coordinación 
General de Seguridad, la 
Dirección General de 
Seguridad como Órgano de 
Gobierno (se disocian las 
funciones operativas de las de 
gestión) y el Cuerpo de 
Agentes de Movilidad. 
Comité de seguimiento del 
Proyecto Madrid Seguro. 
Cobertura de los puestos de 
la Dirección General de 
Seguridad. 
Creación del Observatorio de 
Seguridad para la detección de 
BBPP externas y predicción del 
entorno de la seguridad. 
Disolución de las unidades 
de tráfico (el nº de agentes 
asignados a distritos pasa de 
2.500 a 5.000). 
GESTIÓN 
Mandato político para 
convertir a la Policia Municipal 
en una Policia de Seguridad. 
Despliegue del proyecto 
Madrid Seguro 2003-2007 
(Primer ciclo estratégico). 
Elaboración de MVV, DAFO y 
5 líneas estratégicas. 
Estudio de buenas prácticas 
de otras policias de capitales 
de países. 
Desarrollo de la Dirección 
por Objetivos para la Escala 
Técnica. 
Elaboración del Barómetro 
de Seguridad (8.400 encuestas 
a los ciudadanos). 
Nueva imagen corporativa. 
RECURSOS 
HUMANOS 
Incorporación de 237 
policías. Promoción interna de 
7 mandos. Incorporación de 
329 auxiliares administrativos. 
Incorporación de 291 
policías. Incorporación de 275 
auxiliares administrativos. 
Adecuación de los procesos 
de selección y provisión de 
puestos. 
Gestión por competencias. 
Incorporación de 398 
policías. Incorporación de 249 
auxiliares administrativos. 
Desarrollo del Curso 
Superior en Gestión de la 
Seguridad Local con la U. 
Carlos III para los oficiales. 
Creación del premio anual 
por unidad a las Buenas 
Prácticas. 
Premio Expansión & Empleo 
a la Gestión de RRHH. 
TECNOLOGÍA 
Estudio de buenas prácticas 
en sistemas de información 
para la gestión de la seguridad. 
Diseño del proyecto CISEM 
(Centro integrado de Seguridad 
y Emergencias). 
Incorporación de Terminales 
de comunicaciones TETRA de 
última tecnología con GPS 
incorporado. 
Probador de versiones BETA 
a nivel mundial. 
Implantación de 
Videovigilancia en Plaza Mayor. 
MEDIOS 
MATERIALES E 
INFRAESTRUCTURAS 
Diseño de la unidad integral 
tipo de policia. Flota de 
vehículos gestionada por 
renting, con nueva imagen y 
elementos de seguridad. 
Diseño del nuevo uniforme. 
50
ÁMBITO DE 
ACTUACIÓN 
2006 2007 
Acuerdo con las 
universidades para la extensión 
de la educación vial al colectivo 
de universitarios. 
Extensión de la educación 
vial a bachillerato e infantil. 
Elaboración del Plan de 
Seguridad Vial. 
ORGANIZACIÓN 
2008 
Desarrollo del programa 
"Camino Escolar Seguro". 
Acuerdo con la fiscalía de 
Madrid para la investigación de 
accidentes laborales. 
Intercambio de experiencias 
con Scotland Yard (Visita de 40 
mandos de Policía Municipal a 
Londres). 
Policía de Seguridad de 
"ciclo" completo: Prevención, 
actuación e investigación 
(Policía Judicial). 
Firma de acuerdo de 
colaboración con la Policía 
Metropolitana de Nueva York. 
GESTIÓN 
Primera autoevaluación 
EFQM y certificación sello 
EFQM +300 y aprobación de 
la Carta de Servicios de 
Atención al Menor. 
Desarrollo de sistemas de 
gestión como incidente único, 
planificación de los servicios y 
cuadro de mando. 
Revisión de MVV y 7 líneas 
estratégicas. 
Implantación de 
herramientas para la mejora de 
los servicios como incidente 
único, planificación, GIS y 
cuadro de mando. 
Inicio del nuevo sistema de 
gestión por procesos. 
Despliegue del proyecto 
Madrid Seguro 2008-2011 
(Segundo ciclo estratégico). 
Segunda autoevaluación 
EFQM y certificación sello 
EFQM +400 y aprobación de 
la Carta de Servicios de 
Atención a la Ciudadanía. 
Extensión de la DPO a la 
escala ejecutiva y a la Dirección 
General de Seguridad. 
RECURSOS 
HUMANOS 
Promoción interna de 235 
mandos intermedios. 
Incorporación de 233 auxiliares 
administrativos. 
Creación del centro integral 
de formación en Seguridad y 
Emergencias (CIFSE). 
Publicación de la revista 
interna Madrid Seguro. 
Incorporación de 100 
policias. Promoción interna de 
82 mandos intermedios. 
Incorporación de 308 auxiliares 
administrativos. 
Primera encuesta de calidad 
de vida en el trabajo. 
Plan de formación en 
competencias genéricas. 
Premio Madrid Previene. 
Manual de Acogida para los 
nuevos agentes. Formación en 
Policia judicial y Contención de 
Masas. 
TECNOLOGÍA 
Creación del Centro Integral 
de Seguridad y Emergencias 
(CISEM). 
Ordenadores tablet-pc’s 
ruggerizados a bordo de los 
vehículos y dispositivos PDA. 
Premio Securitecnia al mayor 
sistema de infromación de 
seguridad ciudadana. 
Desarrollo del centro de 
respaldo que redunda al Cisem. 
Implantación de la 
videovigilancia en Montera- 
Soledad Torres Acosta. 
Desarrollo del centro de 
respaldo que redunda al Cisem. 
Implantación de la 
videovigilancia en Montera- 
Soledad Torres Acosta. 
Nueva construcción o gran 
reforma de 9 de las 41 sedes. 
Introducción de nuevos 
criterios medioambientales y 
vehículos híbridos. 
MEDIOS 
MATERIALES E 
INFRAESTRUCTURAS 
Nueva construcción o gran 
reforma de 10 de las 41 sedes. 
Desarrollo del centro de 
mando móvil. Puesta en 
funcionamiento de vehículos 
con OCR para la recuperación 
de vehículos robados. 
51 
Figura 5.1. Hoja de ruta de la transformación. Fuente: elaboración propia a partir de datos corporativos.
Caso práctico 
TELEFÓNICA 
De operador local a operador global de 
telecomunicaciones.
Caso práctico 
TELEFÓNICA. De operador local a operador global de 
telecomunicaciones. 
Nombre de la Empresa: Telefónica de España, S.A.U. 
Año de creación: 1924 
Sector: Telecomunicaciones 
Empleados en España: 53.300 
Empleados en todo el mundo: Más de 248.000 
Ingresos Totales del Grupo: 56.441 millones de euros (20.683 millones de euros en España) 
Clientes: 230 millones de clientes 
Fuente: datos procedentes del informe anual 2007. 
1. SÍNTESIS 
Telefónica es una compañía que, en los últimos 20 años, ha 
abordado con éxito tres grandes retos: 
Operar en un mercado liberalizado. 
Aprovechar las oportunidades de la revolución tecnológica. 
Internacionalizarse. 
Esto ha transformado completamente la compañía, situándola 
entre las tres primeras de su sector en el mundo. Algo que ninguna 
otra empresa española ha conseguido hasta ahora. 
A diferencia de otros modelos de nuestro entorno, en España, 
Telefónica se crea como filial de una empresa privada internacional 
I.T.T. (International Telephone and Telegraph Corporation) de 
Nueva York. Siempre ha sido, por tanto, una compañía privada. 
Durante 43 años operó como monopolio con un accionista 
mayoritario: el estado, hasta que en 1988 entraran en vigor las 
primeras directivas de liberalización del mercado Europeo de la 
Telecomunicaciones. Telefónica abordó entonces una nueva 
etapa. Una etapa en la que, además de ir disminuyendo hasta 
cero la presencia en su accionariado del estado, empieza a 
competir en régimen de mercado abierto y se internacionaliza. 
Coincidiendo con su proceso de liberalización, se produce una 
revolución tecnológica en las telecomunicaciones: el paso de la 
conmutación analógica a la digital, la aparición de la tecnología 
móvil y la eclosión de Internet. 
Telefónica decide aprovechar las oportunidades que ofrecen los 
cambios tecnológicos y pasa de ofrecer un monoproducto, que 
consistía en servicios básicos de telefonía fija de voz y datos, a 
ofrecer servicios multiproducto de comunicaciones fijas y móviles 
de voz y datos (Banda Ancha, WIFI, UMTS…) junto con terminales 
de acceso (Iphone, puesto informático, etc.) y contenidos 
(Imagenio). 
1987 
2008 
230 
millones 
de clientes 
53
2. LA CLAVE DE LA TRANSFORMACIÓN DE TELEFÓNICA 
La transformación de Telefónica es un hecho y la clave de ésta reside en dos capacidades fundamentales que 
la diferencian de su competencia: 
Saber entender el mercado y la aproximación al cliente. 
Saber entender las nuevas tecnologías. 
La capacidad de entender el mercado ha formado parte de la esencia del modelo de negocio de Telefónica como 
empresa privada desde su fundación, aunque ha sido desarrollada y potenciada bajo las presidencias de Luis 
Solana, Cándido Velásquez, Juan Villalonga y César Alierta. 
La capacidad de entender las nuevas tecnologías empezó bajo la presidencia de Antonio Barrera de Irimo. La 
experiencia que Telefónica desarrolla al pasar de la conmutación de circuitos a la conmutación de paquetes para 
la transmisión de datos en los años 70 da lugar a la creación de la red Iberpack, hecho que se produce catorce 
años antes de que lo hicieran sus competidores europeos y antes de que apareciese Internet. 
Ambas capacidades se potenciaron de la mano del sector financiero. Un sector para el que Telefónica supuso 
un partner tecnológico que supo entender sus necesidades y ofrecerles, a un coste efectivo, las infraestructuras 
de datos que necesitaban para conectar en tiempo real sus oficinas, informatizar sus procesos… permitiéndoles 
sacar así una enorme ventaja competitiva a la banca extranjera. 
A estas capacidades claves para el éxito de la transformación de Telefónica, se sumó, bajo la Presidencia de 
Luis Solana, dos decisiones estratégicas que generaron una profunda repercusión en la compañía: 
Cotizar en la bolsa de Nueva York, Frankfurt y Tokio simultáneamente (1988). 
Crecer en tamaño internacionalizándose. 
Antes del proceso de transformación, la inteligencia del negocio y el valor añadido que prestaba la compañía 
estaba en la propia red de conmutación y transporte. Esta red, propiedad de Telefónica, era el factor determinante 
de la calidad del servicio ofrecido al cliente. Así mismo, había un único punto de acceso a la red, el par de cobre 
estaba estandarizado, controlado y regulado por Telefónica, incluyendo el propio terminal telefónico que no era 
propiedad del abonado sino de Telefónica y el servicio dominante era el de voz. 
CLIENTES 
Residencial 
Figura 2.1. Servicios ofrecidos por Telefónica en 1987. 
TERMINALES 
Y ACCESO 
Datos 
TRANSPORTE SERVICIOS 
Red de 
Transporte 
Servicios 
Básicos 
de Voz 
Negocios y 
Profesional 
Servicios 
Básicos 
de Datos Pymes Empresas 
54
Transformacion organizaciones
Transformacion organizaciones
Transformacion organizaciones
Transformacion organizaciones
Transformacion organizaciones
Transformacion organizaciones
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Transformacion organizaciones
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  • 1. LA TRANSFORMACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
  • 2. Edita: CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN Avda. de Burgos, nº 19, 1º 28036 Madrid Director del documento: Antonio Castillejo Colaboradoras: Susana Fábregas Verena González Enero 2010
  • 3. ÍNDICE Introducción.........................................................................................................................................................4 Agradecimientos .................................................................................................................................................5 Parte I: casos de éxito de transformación ........................................................................................................6 Acciona. Crecimiento y sostenibilidad ................................................................................................................7 Banco Sabadell. El camino al cuarto grupo bancario español .........................................................................18 Iberdrola Ingeniería y Construcción. Puesta en valor del conocimiento...........................................................27 Policía Municipal. Madrid seguro, la nueva misión ...........................................................................................35 Telefónica. De operador local a operador global de telecomunicaciones.........................................................52 Grupo Farmasierra. Calidad e innovación........................................................................................................64 Parte II: la hoja de ruta de la transformación..................................................................................................79
  • 4. INTRODUCCIÓN El Club Excelencia en Gestión, como líder de opinión, tiene la misión de dar respuestas sobre los retos a los que se enfrentan hoy nuestras organizaciones. Los primeros ejecutivos de las organizaciones socias del Club, reunidos en los “Encuentros en la Cumbre”, identificaron el proceso de transformación de las organizaciones como un fenómeno emergente. Inicialmente se observaba una tendencia hacia la transformación en las organizaciones de servicios, sin embargo, más recientemente, se ha podido comprobar que el fenómeno de la transformación abarca cambios muy profundos en ejes centrales de las organizaciones como son el modelo de negocio, la cartera de productos y servicios y el perfil y distribución de sus clientes y mercados. El Club ha estado trabajando en este campo desde el año 2007, y ha desarrollado un marco conceptual llamado “hoja de ruta de la transformación” que, además de explicar por qué y cómo se producen los procesos de transformación, sirve de guía para aquellas organizaciones que consideren la transformación como un camino alternativo para asegurarse un desarrollo rentable. A lo largo de estos dos años y medio, hemos confrontado este marco conceptual, a través de un trabajo de campo, con casos de éxito de transformaciones reales en organizaciones españolas. Este estudio que presentamos es un primer paso para compartir con la comunidad empresarial española, los primeros casos de éxito analizados y nuestras primeras conclusiones, con el propósito de que los directivos de nuestras empresas vean que la transformación es posible y que es una opción muy a tener en cuenta, frente a otras alternativas, tanto para hacer frente a situaciones difíciles como las que atraviesan hoy nuestras empresas, como para aprovechar las oportunidades que surgen también en tiempos de crisis. 4
  • 5. 5 AGRADECIMIENTOS La “hoja de ruta de la transformación” ha sido desarrollada gracias a la colaboración de directivos de diversas organizaciones pioneras ubicadas en nuestro país, participantes en el Foro de Transformación Responsable del CEG a lo largo de este proyecto, a los cuales queremos agradecer su participación en el mismo. Las empresas que han participado en el Foro durante el desarrollo del proyecto son: ADIF Banesto BBVA Collosa Confederación Española de Centros de Enseñanza (CECE) Dirección General de la Policía y de la Guardia Civil EGEDA Fepyr Grupo Altran Hospital Nuestra Señora de América I.B.M. Redur Renfe Operadora SGAE Siemens Solvay Ibérica Tecnocom España Solutions, S.L. Telefónica España Universidad de Murcia Asimismo, queremos dar las gracias a las personas de las organizaciones que han querido compartir sus experiencias de transformación y que han dedicado tiempo y recursos al desarrollo de los casos prácticos que incluimos en el presente documento: Acciona Carmen Becerril, Directora General de Recursos Corporativos y Relaciones Institucionales. Maria Gracia Corrales, Directora del Departamento de Procesos, Calidad y Medio Ambiente. Banco Sabadell Marc Armengol, Director de Administración de Canales y Mercados Financieros. David Claramunt, Dirección de Transformación. David Insalaco, Director de Transformación Operacional. Miquel Montes, Director General Adjunto y Director de Operaciones. Rosó Ribas, Dirección de Transformación. José M. Sebastián, Director de Innovación y Productividad Comercial. Jorge Viñuela, Director de Transformación. Iberdrola Ingeniería y Construcción Inés Gallego Cabezón, Directora de Calidad y Medio Ambiente. Policía Municipal de Madrid Pablo Escudero, Director General de Seguridad del Ayuntamiento de Madrid. Jesús Mora, Coordinador General de Seguridad y Emergencias del Ayuntamiento de Madrid. Montserrat Rossell, Departamento de Evaluación y Calidad. Telefónica Guillermo Fernández Vidal, Asesor de Presidencia. Javier Juanco-Martí, Subdirector General de Marketing Corporativo. Bernardo Quinn, Director de Estrategia y Calidad.
  • 6. PARTE I CASOS DE ÉXITO DE TRANSFORMACIÓN
  • 7. Caso práctico ACCIONA Crecimiento y sostenibilidad.
  • 8. Caso práctico ACCIONA. Crecimiento y sostenibilidad. Nombre de la Empresa: Acciona Año de creación: 1997 (Fusión de Entrecanales y Távora creada en 1931, con Sector: Construcción, Energía, Agua y Servicios Empleados en todo el mundo: 35.583 Ingresos Totales del Grupo: 12.665 millones de euros Clientes: Más de 4.000 proyectos Países: 30 países Fuente: datos procedentes de información corporativa 2007. 1. SÍNTESIS Cubiertas y MZOV creadas respectivamente en 1919 y 1860 Acciona es una compañía que en los últimos 10 años ha sabido gestionar el reto de la diversificación, pasando de ser el Holding de una empresa constructora, una vez consolidada la fusión de Entrecanales y Cubiertas, a una Corporación Multinacional que aporta sinergias a sus principales ejes de negocio: Energías Renovables. Infraestructuras (construcción, concesiones, inmobiliaria). Servicios (agua, urbanos y medioambientales, logísticos y de transportes). Como corporación, ha centrado su estrategia en torno a dos conceptos como ejes del crecimiento: sostenibilidad y bienestar social. El posicionamiento como “pioneros en desarrollo y sostenibilidad” expresa la capacidad de dar respuesta al reto de conseguir un desarrollo sostenible a través de todas las áreas de actividad. Uno de los compromisos concretos es reducir paulatinamente la huella climática y liderar la transición hacia una economía baja en carbono. Esta apuesta ha sido ratificada por la inclusión de la compañía en diversos índices de sostenibilidad, entre los que destacan el Dow Jones Sustainability World Index (DJSI World) y el Dow Jones STOXX Sustainability Index (DJSI STOXX), en los que ha sido calificada con la mejor puntuación del sector. ENERGÍA INFRAESTRUCTURAS Construcción Concesiones Inmobiliaria SERVICIOS Logísticos y de Transporte Transmediterránea Servicios Portuarios Urbanos y medioambientales Agua Tratamiento de Residuos Facility Management Figura 1.1. Acciona, líneas de negocio. 8
  • 9. Este cambio ha supuesto una autentica transformación del modelo de negocio. Acciona ha buscado un nuevo modelo de negocio en base a: Integrar todas sus razones sociales en una sola. Hacer de la “sostenibilidad” y del “bienestar social” sus ejes de crecimiento. Establecer una visión y coherencia comunes a todas las actividades de la corporación para obtener auténticas sinergias entre los negocios. El resultado es que Acciona ha pasado, en 10 años, de ser una empresa constructora nacional, monopodructo, que básicamente operaba en España, a convertirse en una empresa multinacional, multiproducto, que opera en 30 países. 10 de estos 30 países son, además, claros objetivos estratégicos de implantación permanente. 2. LA CLAVE DE LA TRANSFORMACIÓN DE ACCIONA Acciona se ha transformado y la clave de esa transformación es haber sabido: Sintetizar en una visión corporativa, la “sostenibilidad” y el “desarrollo” como nuevos valores enraizados en las preocupaciones de las sociedades occidentales avanzas, manteniendo los valores heredados de rigor técnico, calidad, rentabilidad… Trasladar esa visión a todas las líneas de negocio de forma directa y comprometida. Expandir esa visión en el mercado mediante su internacionalización. Crecimiento Económico Equilibrio Ecológico Progreso Social UNA SOLA COMPAÑÍA UNA SOLA MARCA UNA SOLA VOZ Eficiencia Económica Eficiencia de Gestión Figura 2.1. Visión global de la Sostenibilidad en Acciona. Fuente: datos procedentes de informes corporativos. 9
  • 10. El primer hito de ese proceso de cambio del modelo, una vez consolidada la fusión de Entrecanales y Cubiertas en 1997, se produce con la entrada en el mercado de las telecomunicaciones, que empezaba a ser liberalizado. Son años de aprendizaje de cómo hay que diversificar hasta que, en 2004, se produce la maduración del modelo de negocio hoy vigente. Se toma la decisión de pasar de ser un holding de constructoras (grupos Entrecanales, Tavora, Cubiertas y MZOV), a convertirse en una sola compañía. Acciona aparece como nueva identidad corporativa. Esta aparición permite trasladar esos atributos y valores iniciales ligados al medio ambiente, el desarrollo y la sostenibilidad, a la operativa del negocio. Un elemento visible en todas las actividades, que se estructuran en tres ejes: El eje “energía”: asume como misión demostrar la viabilidad técnica y económica de un nuevo modelo energético. Su visión es alcanzar un liderazgo mundial en este campo. El eje “infraestructuras”: extiende su campo de actuación a todo el conjunto de realizaciones de las ramas constructivas, tanto desde el punto de vista de la ingeniería, como de la ejecución y el mantenimiento, con innovadoras formas de gestión. Dentro de este eje se ubica la línea de negocio “inmobiliaria”, que basa su posicionamiento en el mercado de los edificios ecoeficientes. Esta línea de negocio incorpora mejoras constructivas y adelantos tecnológicos que permiten ahorrar energía y agua a la vez que se garantiza el respeto al entorno. El eje “servicios”: opera en la gestión de residuos, limpieza urbana y prestación de multiservicios en la línea de negocio de “urbanos y medioambientales”. En la línea de “servicios logísticos y de transporte”, integra al operador de transporte Acciona Trasmediterránea. Un operador que realiza actividades de logística, handling aeroportuario y transporte intermodal, ofreciendo servicios integrados de puerta a puerta a sus clientes. Dentro del eje “servicios” destaca, por su coherencia con la visión de la compañía, la línea de negocio de “agua”. Esta línea de negocio aporta soluciones globales con el objetivo de contribuir al desarrollo sostenible en el sector del agua, a través de la innovación en el diseño, ejecución y operación de plantas de tratamiento, depuración y desalinización. Además del enfoque de la diversificación en los negocios orientado hacia la sostenibilidad, otro aspecto clave en la transformación de Acciona es la internacionalización de todas las actividades con una perspectiva multinacional. Actualmente presente en más de 30 países de cinco continentes, la estrategia pasa por acentuar esa proyección internacional con una premisa: la excelencia para resolver, desde la sostenibilidad y con una visión integrada, las necesidades básicas de infraestructuras, agua y energía en cualquier lugar del mundo. A corto plazo, Acciona ha identificado 10 países en los que centrar su crecimiento internacional. Por la implantación que el grupo ya tiene en ellos, por el potencial que ofrecen en sí mismos y por su situación como enclaves de desarrollo en sus respectivas áreas de influencia, los 10 países elegidos son: Canadá, Estados Unidos, México, Brasil, Chile, Italia, Polonia, India, Australia y Emiratos Árabes Unidos. No obstante, la vocación global de Acciona y su estrategia de internacionalización a largo plazo implican explorar permanentemente oportunidades de implantación y crecimiento en el resto del mundo. Un crecimiento basado en la consolidación de las diferentes divisiones en países con alto potencial, combinado con la globalización de aquellos negocios en los que Acciona tiene un posicionamiento ventajoso. 10
  • 11. 3. LOS RESULTADOS DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN El resultado de la transformación realizada por Acciona en los últimos 10 años, más aceleradamente en los últimos 4, se recoge de forma cualitativa y cuantitativa en los cuadros que se exponen a continuación. Unos cuadros expresados en términos de variables de negocio (clientes, servicios, etc.) y en términos de cambios cualitativos y cuantitativos en la estructura de la cuenta de resultados y en la estructura organizativa y de gobierno de la sociedad. 11 14.000 12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 0 x 5,15 12.665 2.460 2.558 2.873 3.026 3.415 3.865 4.046 4.853 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 6.272 7.953 2006 2007 2008 Figura 3.1. Evolución de la cifra de negocio en miles en los últimos 10 años. Fuente: datos procedentes de informes corporativos. 3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0 176 213 288 244 411 569 743 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 960 1.407 2006 2007 2008 Figura 3.2. Evolución del EBIDTA en los últimos 10 años. Fuente: datos procedentes de informes corporativos. 2.827 288 x 16,06
  • 12. 1.200 1.000 800 600 400 200 95 130 161 194 259 333 512 La transformación también ha tenido su efecto sobre el número de trabajadores: 13.219 35.583 x 2,69 Empleos a 01.01.1998 Empleos a 01.01.2008 NUEVOS EMPLEOS DIRECTOS 22.364 600 1.073 2006 2007 2008 Figura 3.4. Evolución del número de empleados en los últimos 10 años. Fuente: datos procedentes de informes corporativos. 12 0 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Figura 3.3. Evolución del BAI en los últimos 10 años. Fuente: datos procedentes de informes corporativos. 746 219 x 7,85
  • 13. En cuanto a la diversificación, el cambio experimentado durante la transformación es claramente visible, a la vista de la estructura de las principales magnitudes económicas por líneas de negocio: 86% x 5,15 12% 10% 2% 24% 4% 48% 1998 2008 3% Construcción e Ingeniería S. Urbanos y MA Energía Telecomunicaciones Otros negocios Infraestructuras Inmobiliaria Energía S. Logísticos y transporte S. Urbanos y MA Otros negocios 5% 1% 5% Figura 3.5. Diversificación en la cifra de negocio (sin Endesa) comparada 1998 - 2007. Fuente: datos procedentes de informes corporativos. En relación con la diversificación, es muy significativa la comparación, además de la cifra de negocio, del EBITDA y su proyección estimada para el 2009. Una proyección en la que el porcentaje que representan las actividades relacionadas con energía tiene una aportación creciente: 14% 3% 21% EBIDTA 2004 569 34% Infraestructuras Inmobiliaria Energía S. Logísticos y transporte S. Urbanos y MA Otros negocios 22% 6% 4% 38% EBIDTA 2006 960 10% 73% 17% EBIDTA 2009E 1.407 29% 11% 12% 6% Infraestructuras Inmobiliaria Energía S. Logísticos y transporte S. Urbanos y MA Otros negocios Infraestructuras Energía Servicios y otros negocios Siempre es difícil sintetizar los resultados, pero ser líder del índice de sostenibilidad del Dow Jones en 2007 y líder mundial en energías renovables y en ósmosis inversa, pueden ser algunos ejemplo sintéticos del éxito alcanzado por Acciona. 13
  • 14. 4. LA DECISIÓN DE INICIAR LA TRANSFORMACIÓN La decisión del cambio del modelo de negocio, pasando del concepto holding al de corporación, con la sostenibilidad como eje de su estrategia y los sectores de energía, infraestructuras y agua como vectores de crecimiento, se toma de forma explícita en 2004. Fecha que coincide con el paso de la tercera generación a la dirección de la empresa familiar, cuando D. Jose Manuel Entrecanales Domecq y D. Juan Ignacio Entrecanales Franco asumen la presidencia y vicepresidencia, respectivamente. No obstante, los cimientos de esta transformación fueron iniciados por sus antecesores en la empresa: D. José María y D. Juan Entrecanales Azcárate. Así, ya en la década de los 90, es la primera “non-utility” que adopta una estrategia basada en las energías renovables, eólica principalmente. Unos planteamientos muy innovadores en aquel tiempo y que, ya en 1998, lograron que el 1% de la cifra de negocio y el 4% del BAI tuvieran su origen en la generación de energía renovable. DESALACIÓN Creación de valor indirecto NUEVAS TECNOLOGÍAS ABASTECIMIENTO INFRAESTRUCTURAS INMOBILIARIA SOCIAL AMBIENTAL ENERGÍA AGUA SERVICIOS URBANOS Y MEDIOAMBIENTALES SERVICIOS LOGÍSTICOS Y DE TRANSPORTE DEPURACIÓN RIQUEZA ENERGÍAS RENOVABLES EFICIENCIA TRANSPORTE NUEVOS COMBUSTIBLES PAISAJISMO VIVIENDAS ECOEFICIENTES GESTIÓN DE RESIDUOS NUEVAS INFRAESTRUCTURAS MEJOR CALIDAD DE VIDA Figura 4.1. Compromiso del grupo con el desarrollo sostenible. Fuente: datos procedentes de informes corporativos. 14
  • 15. 5. GOBIERNO DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN El proceso de transformación de Acciona en el plano de los negocios ha estado acompañado de un proceso equivalente de transformación en el plano de su estructura organizativa, que ha posibilitado el gobierno y la dirección de la compañía. En estos diez últimos años y, especialmente desde 2004, se han sentado las bases para estructurar y organizar la compañía como corporación. El crecimiento, la diversificación y la globalización que conlleva la transformación en la compañía, son los factores que han determinado la pauta en los cambios organizativos necesarios para el gobierno del proceso. PRESIDENTE VICEPRESIDENTE PRIMERO VECEPRESIDENTE SEGUNDO ÁREAS FUNCIONALES ÁREA DE SERVICIOS GENERALES D. ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS D. CALIDAD, MEDIO AMBIENTE Y AUDITORÍA INTERNA D. RRHH D. COMUNICACIÓN E IMAGEN ÁREA ECONÓMICO - FINANCIERA CONSEJERO DIRECTOR GENERAL D. CONTROL ECONÓMICO D. FINANZAS ÁREAS OPERATIVAS CONSTRUCCIÓN E INGENERÍA SERVICIOS Y MEDIO AMBIENTE, ENERGÍA, TELECOMUNICACIONES Y OTROS NEGOCIOS Figura 5.1. Organización de Acciona en 1998. Fuente: datos procedentes de informes corporativos. 15
  • 16. PRESIDENTE VICEPRESIDENTE DIRECCIÓN CORPORATIVA ECONÓMICO - FINANCIERA INTERNACIONAL DESARROLLO CORPORATIVO y RELACIONES CON INVERSORES Estrategia e innovación Tecnologías de la información RRHH y Organización RRII y Comunicación Seguridad Corporativa Procesos, Calidad y Medio RSC e Imagen Corporativa Servicios Generales SECRETARÍA GENERAL DIRECCIÓN OPERATIVA INFRAESTRUCTURAS ENERGÍA SERVICIOS LOGÍSTICOS INMOBILIARIA Y DE TRANSPORTE SERVICIOS URBANOS Y MEDIOAMBIENTALES AGUA OTRAS ACTIVIDADES Figura 5.2. Organización de Acciona en 2009. Fuente: datos procedentes de informes corporativos. Las funciones del centro corporativo están determinadas por la necesidad de: RECURSOS CORPORATIVOS y RRII Fundación Ambiente Ejecutar tareas específicas no dependientes de los negocios. Coordinar y capturar sinergias entre los negocios. Establecer directrices estratégicas para la expansión y crecimiento de la compañía. Definir formas de actuación homogéneas. El objetivo principal es que la transformación se realice de forma controlada, a la vez que no se limite la flexibilidad y la agilidad en el desarrollo. En este sentido se definen las normas y procedimientos corporativos, que establecen las pautas que orientan el modelo de gestión de las actividades de Acciona y la relación con el ámbito corporativo. También establecen criterios para llevar a cabo determinados procesos o actividades que se desarrollan sólo a nivel corporativo o de forma conjunta en todas las líneas de negocio. Al igual que en otros procesos de transformación, no ha habido un plan único que, en 1997 y a partir de la fusión, estableciera cómo debía ser Acciona en 2008. Sí ha habido una serie de planes dentro de una planificación estratégica coherente, de los que habría que destacar tres proyecciones por su influencia en el proceso de transformación: la del holding (hasta 2004), la de la corporación (desde 2004) y, más recientemente, la de internacionalización (desde 2006). 16
  • 17. 6. HOJA DE RUTA DE LA TRANSFORMACIÓN DE ACCIONA El proceso de transformación de Acciona, fruto de una visión clara de diversificación y de conseguir sinergias, ha tenido su reflejo en tres planos evolutivos, conectados entre sí, como se refleja en la figura adjunta: La evolución de los negocios diversificados. El desarrollo de la internacionalización. El desarrollo de la organización corporativa de soporte. 1997-1998 2000-2003 2004 2005-2009 Fusión de Entrecanales y Cubiertas (1997). NEGOCIOS DESARROLLO INTERNACIONAL DESARROLLO ORGANIZATIVO Consolidación de la fusión de Entrecanales y Cubiertas (1998). Acuerdo con Vodafone para la venta de la participación de Acciona en AirtelMóvil (2000). Venta de la participación en Airtel Móvil a Vodafone (2003). Adquisición de una participación en FCC (2003). Adquisición de una participación en EHN (Energía) (2003). Adquisición del 60% de Trasmediterránea (2003). Opa de Acciona sobre Mostostal Warszawa (Construcción Polonia). Relevo Generacional. Nuevos Presidente y Vicepresidente. Desarrollo y refuerzo de la Corporación. Adquisición de una participación en ENDESA (2006) , Opa (2008), Desinversión (2009). Adquisición del 100% de EHN (Energía) (2005). Adquisición de Ramel (Servicios) (2005). Adquisición del 50% de Incosa - El Coto (Inmobiliaria) (2005). Adquisición del 93% de CESA (Energía) (2006) y del 100% en 2007. Adquisición del 100% de Pridesa (Agua) (2006). Venta de la participación en FCC (2006). Aumento de contratos en el ámbito internacional (2008 - 2009): Infraestructuras: A30 Canadá, nuevos contratos Brasil, Mexico, Chile, Gabón. Energía: Planta Nevada Solar One (USA), Planta Solar Moura (Portugal). Agua: contratos en Florida, Londres, California, Australia. Presentación de la nueva marca de Acciona "Pioneros en desarrollo y sostenibilidad" (2005). Acciona líder en el sector en el Dow Jones de Sostenibilidad en 2007 y en 2008. Figura 6.1. Evolución de hechos relevantes en la transformación de Acciona 1997 - 2008. Fuente: datos procedentes de informes corporativos. 17
  • 18. Caso práctico BANCO SABADELL El camino al cuarto grupo bancario español.
  • 19. Caso práctico BANCO SABADELL. El camino al cuarto grupo bancario español. Nombre de la Empresa: Banco Sabadell Año de creación: 1881 Sector: Financiero Empleados: 9.929 Activos totales del grupo: 80.378 millones de euros Accionistas: 88.289 Países: 19 países Fuente: datos procedentes de informes corporativos. 1. SÍNTESIS Banco Sabadell es una entidad que en los últimos 10 años ha abordado con éxito el reto del crecimiento y la transformación, convirtiéndose en el cuarto grupo financiero español por volumen de activos. En 2005 entró a formar parte del selectivo IBEX 35, contando en la actualidad con 1.249 oficinas, filiales y entidades participadas en 19 países. Este crecimiento no ha sido el resultado de una evolución “natural” del negocio, sino la materialización de una visión estratégica consciente de que el tamaño y la transformación eran factores clave para cualquier entidad financiera. La habilidad de Banco Sabadell ha residido en saber conjugar su estrategia de crecimiento, basada tanto en un crecimiento orgánico como inorgánico (desde 1996, Banco Sabadell ha adquirido: Grupo Natwest en España, Banco de Asturias, Banco Herrero, Banco Atlántico, Banco Urquijo y TransAtlantic Bank de Miami) y un proceso de renovación de su plataforma tecnológica que lo ha posicionado como una de las entidades tecnológicamente más vanguardistas. Ambas circunstancias le han conferido las características necesarias para desarrollar sus planes de crecimiento y optimizar su negocio. Todo ello, sin perder de vista su compromiso con la calidad y el buen servicio por el que es reconocido por sus clientes. Así lo atestiguan los distintivos de calidad que le han sido otorgados: único banco español con la certificación global ISO 9001 y el Sello de Excelencia Europea 500+ conjuntamente. Figura 1.1. La transformación de Banco Sabadell. 19
  • 20. 2. LA CLAVE DE LA TRANSFORMACIÓN DE BANCO SABADELL La transformación del banco se ha desarrollado fundamentalmente en cuatro ejes: 1. Renovación de la plataforma tecnológica La renovación de la plataforma tecnológica constituye el proyecto tecnológico más ambicioso que el banco ha acometido. En 1999, y tras un minucioso análisis de su arquitectura tecnológica, el banco llega a la conclusión de que la plataforma existente en ese momento (Bull) no le ofrece la capacidad necesaria para sustentar los planes de crecimiento estipulados. Por ello, se decide iniciar la renovación de la plataforma tecnológica sustituyendo los sistemas Bull por IBM. El proyecto se prolongará durante siete años, concluyendo con éxito en 2006, tras centenares de miles de horas de desarrollo realizadas y una inversión aproximada de unos 138 millones de euros. La nueva plataforma tecnológica posicionó a Banco Sabadell como una de las entidades tecnológicamente más vanguardista y le propició las características necesarias para desarrollar sus planes de crecimiento y optimizar su negocio actual. Algunas de las características más significativas que aportaba la nueva plataforma fueron las siguientes: Escalabilidad: la plataforma deja de ser un límite en el crecimiento del banco, al adquirir la capacidad de asumir un crecimiento operativo sin límites. Integridad de los sistemas: todos los sistemas del banco “se hablan”, lo que garantiza la coherencia de la información. Multicanalidad: la plataforma está preparada para gestionar de manera eficiente toda la operativa del cliente con independencia del canal (oficinas, cajeros, internet, teléfono) que utilice para ello. Operativa 24x7: desaparecen los tiempos muertos de espera provocados por la necesidad de lanzar procesos “batch” diferidos, permitiendo una regulación de las operaciones casi en el momento de su ejecución. Mejora de la calidad y el acceso a la información de negocio. Optimización de la interfaz con los usuarios, incrementando la eficiencia de los empleados en las oficinas. 2. Crecimiento inorgánico Banco Sabadell adquiere en el año 1996 el Grupo Natwest España. Como primera adquisición, esta operación marca el punto de partida en la estrategia de crecimiento inorgánico del grupo. En el año 2000 se negocia un acuerdo para la integración de Banco Herrero. Acuerdo que se consolidará en 2001 y por el cual La Caixa, como contrapartida, pasará a tener una participación exclusivamente financiera del 15% del capital social del banco (hasta su desinversión en el año 2006). Con esta adquisición se orienta la actividad hacia la provisión de productos y servicios facilitando la optimización de la gestión personalizada, el control de riesgos y la integración de las nuevas tecnologías en todas las líneas de negocio. La integración tecnológica y operativa de Banco Herrero se llevó a cabo en 24 meses. Durante este período, el banco adecua su estructura organizativa a su nueva realidad, segmentando las áreas de Banca Comercial y Banca de Empresas (esta estructura se consolida en 2004), lo que le permite desarrollar un modelo de gestión comercial especializado, tanto en banca de empresas como de particulares. El banco revisa también las diferentes marcas, basándose en el negocio de clientes diferenciados a los que se dirigen. Las marcas comerciales Banco Sabadell, Banco Asturias y Banco Herrero tienen una organización comercial singular, entre banca especializada de empresa y red de banca comercial. Las marcas Solbank y Sabadell Banca Privada se focalizan en clientes no residentes y clientes de banca privada, respectivamente. 20
  • 21. Tres años más tarde, en 2003, Banco Sabadell presenta una OPA por el 100% del capital de Banco Atlántico. Esta adquisición posiciona a Banco Sabadell como cuarto grupo bancario español. El proceso de integración de Banco Atlántico se beneficia del know how adquirido en los procesos de integración anteriores, permitiendo que se lleve a cabo en tan solo nueve meses, lo que hace que el mercado considere a Banco Sabadell como el especialista en integraciones. Como consecuencia de la integración del Banco Atlántico nace la marca Sabadell Atlántico. Hasta ese momento, Banco Sabadell había alcanzado una dimensión considerable y una buena posición en el sector bancario español. La entrada en 2004 de la acción de Banco Sabadell (SAB) en el índice IBEX 35 consolidó esta posición. La culminación del ciclo de adquisiciones nacionales se lleva a cabo con la adquisición de Banco Urquijo en el año 2006. Esta operación posiciona a Banco Sabadell como el segundo banco español en el negocio de banca privada. La integración de Banco Urquijo otorga al banco el título de experto en integraciones en tiempo récord al llevarse a cabo en tan solo cinco meses. Ninguna entidad española ha conseguido superar este hito en un tiempo tan reducido. 3. Expansión internacional Figura 2.1. Distribución territorial de las marcas. A partir de la apertura de la oficina de Londres en el año 1978, Banco Sabadell ha ido aumentando la presencia internacional hasta el día de hoy, presente en cuatro continentes. Esta presencia se especializa en función del negocio y se materializa en las siguientes sucursales, oficinas de representación y filiales y participadas: 3 sucursales: Londres, Miami y París. Banca online 21
  • 22. 11 oficinas de representación: Sao Paulo (Brasil), Santiago de Chile (Chile), Caracas (Venezuela), México DF (México), Argel (Argelia), Nueva Delhi (India), Beijing (China), Shangai (China), Singapur (Singapur), Milán (Italia), Estambul (Turquía). 6 filiales y participadas: Andorra, México, Portugal, República Dominicana, EEUU, Hong Kong. Referente a la expansión en el mercado estadounidense, en mayo de 2008 se adquiere el TransAtlantic Bank de Miami y meses más tarde el negocio de banca privada de BBVA de Miami. Con esta operación, Banco Sabadell refuerza su posición en el mercado de banca internacional de dicha ciudad e incrementa significativamente su capacidad operativa y comercial en los negocios de banca privada y banca corporativa de particulares y empresas que allí desarrolla. En esta última década, cabe destacar la alianza operacional con el Centro Financiero BHD (República Dominicana) con la adquisición de una participación del 21% en el año 1999, el intercambio de acciones con el Banco Comercial Portugués (BCP) y la creación de BancSabadell d'Andorra, entidad participada en un 51%. 100% TransAtlantic Bank Portugal París 20% Banco del Bajío Miami México D.F. 20% Centro Financiero BHD Santiago de Chile Oficina operativa Oficina de representación Filiales Participadas 4. Plan estratégico Óptima 10 Caracas Londres Sao Paulo Estambul Beijing Argel Shanghai Nueva Delhi 100% Sabadell Asia Singapur Trade Services Ltd. 51% Banc Sabadell d’Andorra Figura 2.2. Banco Sabadell en el mundo. 2008 es el primer año de ejecución del plan Óptima 10. Este plan trienal representa un cambio en la estrategia de gestión del grupo, centrada en los últimos ejercicios en el crecimiento y la consolidación, hacia la eficiencia operativa y la productividad comercial. El programa Óptima10 se articula en tres ejes principales: Desarrollo de negocio: programas e iniciativas para consolidar el crecimiento y liderazgo en segmentos de clientes clave. Innovación en los negocios: desarrollo de nuevas capacidades para aprovechar las oportunidades que ofrecen el mercado y el entorno, y para generar un posicionamiento diferencial frente a la competencia. Transformación: iniciativas orientadas a modificar el modo de realizar las cosas en el banco y buscar ventajas competitivas sostenibles, que se desarrollan en tres programas: 22
  • 23. Eficiencia operativa El programa de eficiencia aborda objetivos de simplificación y optimización de la operativa de oficinas, obteniendo como resultado capacidad excedente que permita incrementar la potencia comercial. El resultado obtenido en el ejercicio 2008 ha sido la reducción del esfuerzo administrativo medio por oficina en un 12,5%. Para alcanzar este objetivo, se ha optado por la centralización de estas tareas administrativas en los nuevos centros administrativos regionales (CAR de Barcelona, Madrid y Oviedo) que actúan como ejecutores de las tareas administrativas que hasta ahora venían realizándose en las oficinas. Este proceso se ha basado en el uso de tecnología especializada en la gestión de flujos de trabajo -Gestor de trámites- y en la digitalización de documentos. La puesta en marcha de este modelo ha trasladado significativamente la distribución de la carga de tramitación desde la oficina a estos centros de servicio intermedios, consiguiendo liberar capacidad comercial e incrementando la eficiencia de tramitación vía especialización y automatización. Productividad comercial Dentro del eje de productividad comercial destacan tres proyectos: El proyecto Activa, que incluye un programa de capacitación comercial para el personal administrativo (consta de 23.000 horas de formación dedicada a 2.700 personas administrativas y finalizó en diciembre de 2008), un módulo de incentivos para los administrativos que recompensa la ejecución exitosa de las tareas comerciales y la sistematización de los procedimientos comerciales del personal administrativo. Evolución y movilidad de las herramientas de gestión comercial. Las mejoras realizadas en la Carpeta comercial y en la Ficha de cliente permiten incrementar la eficiencia de la actividad comercial al facilitar y simplificar los accesos a dichas herramientas. En términos de movilidad, se ha realizado el despliegue del nuevo entorno de movilidad mediante la distribución a más de 5.000 empleados del terminal móvil BlackBerry Curve 8310, que hace posible el uso en movilidad de aplicaciones de gestión comercial como correo electrónico, directorio corporativo, simuladores de contratación de productos y ficha de cliente. CRM (customer relationship management): en el marco del proyecto de industrialización del proceso de venta, se ha redefinido el flujo de gestión de campañas comerciales y se han desarrollado e implantado nuevos sistemas que han permitido reducir en más de un 60% los costes relacionados y el time to market de las campañas. Transformación de la gestión de tecnología El plan de transformación de la función tecnológica ha tenido tres ejes de actuación principales. Por un lado, se ha continuado con el proceso de modernización de las infraestructuras y con las iniciativas de mejora de la seguridad de la información y, por otro lado, se ha iniciado un proceso de industrialización del desarrollo de aplicaciones. Dentro del proceso de modernización de las infraestructuras se incluye la renovación de toda la red de comunicaciones de voz y datos en edificios corporativos y en la mayor parte de la red de oficinas, la actualización tecnológica de todas las plataformas centrales (core bancario y entornos departamentales) y el despliegue de la tecnología de virtualización de servidores y puestos de trabajo. Esto ha permitido consolidar más de 400 servidores y virtualizar, en una primera fase, 1.000 puestos de trabajo, con mejoras del TCO -coste de propiedad-superiores al 60%. En cuanto a las iniciativas de mejora de la seguridad de la información, y dando respuesta a los retos que plantea el acceso ubicuo a las plataformas del banco, se han desplegado medidas adicionales para garantizar la autentificación de empleados y clientes, incorporando el reconocimiento de certificados digitales o el uso del teléfono móvil como segundo factor de confianza. Finalmente, con el objeto de incorporar las mejores prácticas en términos de productividad y calidad en el ciclo de vida de las aplicaciones del banco, se ha desplegado un programa de industrialización del desarrollo de 23
  • 24. aplicaciones. Dentro de este programa, una de las medidas ha sido la creación de una filial especializada en el desarrollo de aplicaciones: BanSabadell Information Systems (BSIS). La creación de esta filial ha permitido ya en 2008 una reducción de la subcontratación externa de un 30%. Adicionalmente, se ha ejecutado el despliegue de funciones especializadas dentro de la filial, como la Software Factory y la Testing Factory, que mejoran el nivel de industrialización de la función de desarrollo. Por último, se han incorporado en BSIS herramientas de última generación para la gestión del ciclo de vida de desarrollo (Portfolio & Project Management y herramientas de control de la calidad del código). 3. LOS RESULTADOS DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN El resultado del proceso de transformación de Banco Sabadell en los últimos 10 años se recoge de forma cuantitativa en el cuadro siguiente, no sólo en términos de variables de negocio, sino en términos de cambios cualitativos y cuantitativos en la estructura de la cuenta de resultados. 2008 BALANCE en miles de euros 1998 Total activo 80.378.065 14.684.649 Recursos de clientes en el balance, 63.478.952 11.684.649 de los cuales: depósitos de clientes 36.134.150 7.897.269 Fondos de inversión 9.436.042 5.044.511 Fondos de pensiones 2.440.533 1.002.362 Recursos gestionados 80.414.900 15.370.061 RESULTADOS en miles de euros Beneficio atribuido al grupo 673.835 154.899 RATIOS (%) ROA ROE Eficiencia 0,85 18,42 16,16 1,09 43,97 55,31 MEDIOS Oficinas nacionales Empleados 1.225 676 9.929 6.503 ACCIONES Número de accionistas Número de acciones 88.289 36.438 1.200.000.000 20.124.720 Figura 3.1. Estructura de resultados 2008 y 1998. Fuente: datos procedentes de las memorias anuales de los años 2008 y 1998. 24
  • 25. 4. LA DECISIÓN DE INICIAR LA TRANSFORMACIÓN El año 1999 y el nombramiento de José Oliu como nuevo presidente de la entidad dan paso a la década que transformará el banco, convirtiéndolo en la entidad que es hoy en día: el cuarto grupo bancario español que cotiza en el IBEX 35. La Comisión ejecutiva actual del equipo directivo es la siguiente: - José Oliu Creus. Presidente. - Jaime Guardiola Romojaro. Consejero delegado. - José Permanyer Cunillera. Consejero. - José Luis Nergro Rodríguez. Interventor general. En esta década de transformación y crecimiento, Banco Sabadell ha basado el gobierno de este proceso en la definición y ejecución de sus planes estratégicos trienales. Cada tres años, el banco ha redefinido sus planes estratégicos a fin de reorientar y adaptar sus objetivos a la realidad en la que opera y a su propia transformación. Así, en los últimos diez años el banco ha definido tres planes estratégicos distintos que lo han conducido a ser la entidad que conocemos hoy en día: En 2002 se definió el plan Crecimiento y Consolidación 2002-2004, que como indica su nombre tenía como principal objetivo el crecimiento y la consolidación de las diferentes líneas de negocio. Al finalizar el trienio, el banco registraba con éxito el final del plan con un 59% más de activos totales y un crecimiento de la inversión crediticia y de los recursos gestionados de un 87% y un 72%, respectivamente. Al plan 2002-2004 le sucedió el plan Valor y Crecimiento 2005-2007, con el que el banco inicia una etapa en la que la rentabilidad y el valor para el accionista serán prioritarios en el camino hacia un mayor beneficio por acción. En 2007 se cierra el plan registrando un incremento de la inversión en clientes del 84% y de un 90% en cuanto a recursos gestionados de clientes, una mejora de la ratio de eficiencia en 9 puntos y de 7 puntos en términos de ROE. La inestabilidad del entorno y la desaceleración económica del momento condicionan la definición del plan estratégico del banco para los próximos tres ejercicios, definiendo el plan Óptima 10. Los objetivos de este plan son el incremento de la eficiencia operacional y de la productividad comercial. Unos objetivos que buscan alcanzar un incremento de los volúmenes de negocio superior a los del sistema, con unos costes de explotación contenidos y sin alterar la excelente calidad del riesgo y de servicios que caracterizaban al banco. Figura 4.1. D. José Oliu. Figura 4.2. D. Jaime Guardiola. 5. GOBIERNO DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN 25
  • 26. 6. HOJA DE RUTA DE LA TRANSFORMACIÓN DE BANCO DE SABADELL Como se refleja en la figura 6.1, el proceso de transformación de Banco Sabadell, fruto de una visión de crecimiento, ha tenido su reflejo en tres planos evolutivos, conectados entre sí: La evolución de los hitos de crecimiento. La evolución de nuevas actividades. El desarrollo de la organización y la tecnología de soporte. HITOS DE CRECIMIENTO NUEVAS ACTIVIDADES HITOS ORGANIZATIVOS Y TECNOLÓGICOS VOLÚMENES Adquisición del 50% de PRS International Consulting Inc., gestora de fondos con sede en Miami (1990). Adquisición de Grupo NatWest España y Banco de Asturias (1996). Participación del 10% en el Banco del Bajío, México (1998). Sabadell MultiBanca, banco especializado en la gestión de patrimonios y banca privada (1988). BanSabadell Finance, en Ginebra (1989). BancSabadell Net, banca por Internet (1998). BS Inversión Promociones S.A. y Landscape Vallès S.L. (1998). Alianza con Centro Financiero BHD (República Dominicana), participación del 21% (1999). Creación de BS Andorra (2000). Intercambio de acciones con Banco Comercial Portugués (BCP) (2000). Adquisición de Banco Herrero (2000). Banco Sabadell sale a bolsa (2001). Adquisición de Ibersecurities (2002). Adquisición de Banco Atlántico, S.A.(2003). Banco Sabadell en IBEX-35 (2005). Adquisición de Banco Urquijo (2006). Adquisición de TransAtlantic Bank de Miami (2007). BSMarkets, portal financiero virtual de bolsa (2000). Sabadell Multibanca pasa a denominarse Sabadell Banca Privada (2001). ActivoBank, banca por Internet, especializada en la gestión de activos (2001). Creación de BS Fincom, para la financiación y productos complementarios vinculados al consumo (2003). Creación de la marca comercial Sabadell Atlántico (2004). Creación de cuatro nuevas unidades de negocio: Banca de Empresas, Banca de Particulares, Banca Corporativa y Banca Privada (1994). Creación de cinco Direcciones Regionales, de las que dependen las 28 Direcciones de zona (1994). Ampliación de la plataforma tecnológica (1990). Creación de Solintec S.A., para el tratamiento informático de procesos y el servicio de backup y soporte de aplicaciones (1992). Implantación de una nueva estructura organizativa (Banca Comercial y Banca de Empresas) (2001). Plan Director trienal "Valor I Creixement" 2005-2007 (VIC'07) (2005). Obtención de la certificación de calidad ISO 9001-2000 (2005). Organización estructurada en 4 líneas de negocio: de clientes, transversales, diversificados y participados (2005). Puesta en marcha de la intranet corporativa (2001) y del portal corporativo (2004) Culminación de la unificación en una sola plataforma tecnológica a todas las sociedades del Grupo (SIBIS) (2004). Programa Proteo, para la red comercial (2005). De 8.316 a 10.062 Mill. de Pts de Capital Social. De 29.402 a 36.438 accionistas. De 773.236 Mill. De Pts. a 2,4 Billones en Activos. De 254 a 660 oficinas. De 11.147 a 153 Mill. de Capital Social. De 39.795 a 80.669 accionistas. De 2,5 Billones de Pts. a 76.776 Millones de Activos. De 672 a 1.249 oficinas. 1988-1998 1999-2007 Figura 6.1. Hoja de ruta de la transformación de Banco Sabadell. Fuente: elaboración propia según datos corporativos. 26
  • 27. Caso práctico IBERDROLA INGENIERÍA Y CONSTRUCCIÓN Puesta en valor del conocimiento.
  • 28. Caso práctico IBERDROLA INGENIERÍA Y CONSTRUCCIÓN. Puesta en valor del conocimiento. Nombre de la Empresa: IBERDROLA Ingeniería y Construcción Año de creación: 1995 Sector: Ingeniería y Costrucción Empleados: 2.400 Ingresos Totales: 1.512 millones de euros Cartera de Proyectos: 2.410 millones de euros Fuente: datos procedentes de informe corporativo. 1. SÍNTESIS IBERDROLA Ingeniería y Construcción S.A.U. es una compañía filial de IBERDROLA que se constituyó en 1995 para dar servicio a la empresa eléctrica y para concentrar todas las actividades de ingeniería y consultoría del grupo. En 2003, IBERDROLA decide poner en valor su sociedad de ingeniería y, en poco más de tres años, la empresa se transforma: Reduce su dependencia de IBERDROLA, que pasa del 75% al 20% de su facturación. Aumenta drásticamente su presencia en el mercado. Pasa de operar prácticamente sólo en España, a hacerlo en más de 30 países. Y amplía su cartera de productos entrando en la construcción “llave en mano” de plantas de energía. 2. LA CLAVE DE LA TRANSFORMACIÓN DE IBERDROLA INGENIERÍA Y CONSTRUCCIÓN El cambio más relevante que marca la transformación que ha realizado IBERDROLA Ingeniería y Construcción es el cambio en su modelo de negocio. Éste ha pasado de estar basado exclusivamente en la actividad de ingeniería, a convertirse en una empresa de ingeniería, aprovisionamiento y construcción (EPC - Engineering, Procurement & Construction). En 2004 IBERDROLA era su principal cliente, aportando el 66% de su facturación en trabajos de ingeniería y consultoría en centrales térmicas y nucleares. Eran proyectos liderados directamente por IBERDROLA y sobre todo en España. Figura 1.1. La transformación de IBERDROLA Ingeniería y Construcción. 28
  • 29. En 2008 el panorama es muy distinto. La cartera de clientes de la compañía abarca más de 30 países y los proyectos para IBERDROLA suponen ahora sólo un 20% de su facturación. El 90% de la cartera de la compañía está localizada en el exterior. 34% 66% 21% 79% 2004 2008 Grupo Iberdrola Otros clientes Figura 2.1. Ventas por cliente de IBERDROLA Ingeniería y Construcción en 2004 y 2008. Como resultado del proceso de transformación, IBERDROLA Ingeniería y Construcción es ya la segunda empresa de ingeniería del mundo en el sector eléctrico por presencia internacional. 650 MM 2.245 MM x 3,4 48% 52% 82% 18% 2004 2008 Figura 2.2. Distribución geográfica de la cartera. Internacional Nacional La cartera de servicios de IBERDROLA Ingeniería y Construcción se centra actualmente en el diseño, construcción y puesta en marcha de instalaciones completas “llave en mano”. Y ha ampliado tanto su cartera de servicios (desde la ingeniería original, a un servicio integral de “ingeniería, aprovisionamiento y construcción”), como el abanico de tecnologías (entrando en centrales de ciclo combinado y energías renovables, entre otros). 29
  • 30. SERVICIOS 2007 GRUPO IBERDROLA OTROS CLIENTES 1.000 MW instalados: 10.000 MW Ciclos Combinados. 2.500 MW Parques Eólicos. 2.500 MW Otros. 700 nuevas Subestaciones 60,000 MVA. 23.000 Km Nuevas Líneas de Distribución. 1 Core Toledo (Iberdrola). 1 Core Parques Eólicos Euskadi y Core Rioja. Servicios para Iberdrola en sus proyectos internacionales (Polonia, Alemenai, Latam, Francia, Grecia, etc.). Actividades de ingeniería de alta cualificación como soporte al mantenimiento (DOMINA, METEOFLOW). 1.400 MM y 5.000 MW generados fuera del Grupo Iberdrola. Proyectos internacionales más significativos: Centrales de Ciclos Combinados. CCC “Riga” de 420 MW en Letonia para LATVENERGO. CCC “Messaied” DE 2.000 MW en Qatar para ADWEA-MARUBENI-QATAR PETROLEUM. CCC “Sugres” de 400 MW en Rusia para OGK - 5. “Kuraymat” Thermosolar Planta de 150 MW en Egipto para NREA. CCC “Koudiet” de 1.200 MW en Argelia para SONELGAZ - SONATRACH. Proyectos en Méjico para CFE. Aumento de potencia en la central nuclear “Laguna Verde”. La Venta II Parque Eólico de 80 MW. 400 KV Subestación Salamanca. 400 KV Línea Durango Sur - Torreón Sur. Figura 2.3. Servicios ofrecidos por IBERDROLA Ingeniería y Construcción en 2007. El cambio de modelo de negocio se refleja de forma clara en el cambio de la forma de facturar de la empresa. Se ha pasado de facturar horas de ingeniería y consultoría a presupuestar instalaciones “llave en mano”. Esta transformación del modelo de negocio ha arrastrado otros cambios para dar respuesta a la nueva situación. Estos cambios van, desde el desarrollo de nuevas competencias como aprovisionamientos, legislación y finanzas internacionales, hasta cambios en los perfiles de los profesionales requeridos para esta nueva actividad, más internacional y más de equipo que la tradicional de ingeniería. Como no podía ser de otra forma, la propia organización ha cambiado. Por ejemplo: se ha desarrollado la capacidad para producir ingeniería en otros países realizando la coordinación y la supervisión desde España. También se han desarrollado capacidades de gestión global de compras, logística, de comunicación y colaboración con los suministradores y subcontratistas. 3. LOS RESULTADOS DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN El resultado más evidente del proceso de transformación de IBERDROLA Ingeniería y Construcción es su crecimiento. En 1995 disponía de una plantilla de unos 200 profesionales, con una facturación de 16 millones de euros. En 2008 cuenta con 2.400 profesionales y una facturación de 1.512 millones de euros. Si vemos los resultados en términos de amplitud del mercado, en 1995 el mercado era prácticamente sólo España. En 2008, IBERDROLA Ingeniería y Construcción está operando en más de 25 países con filiales en más de 15. 30
  • 31. 2004 2008 INCREMENTO 332 MM x 4,5 30 MM x 3,2 Figura 3.1. Perfil Cualitativo del cambio. Fuente: datos procedentes de informes corporativos. Totales Grupo Iberdrola Ingeniería y consultoría 65 MM (2 países) x 14,4 33% x 2,4 Redes, generación convencional y nuclear 1.000 x 2,2 650 1.511 MM 96 MM EPC 937 MM 79% + Renovables 2.374 2.238 x 3,4 VENTAS TOTALES EBITDA SERVICIOS VENTAS INTERNACIONALES % VENTAS A TERCERAS PARTES ÁREAS DE ACTIVIDAD PERSONAS PROYECTOS EN CURSO 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 1995 Creación de la compañía 16 16 34 31 61 53 66 46 100 77 162 126 223 151 220 153 252 175 332 221 479 334 649 360 1.171 311 1.512 281 Figura 3.2. Crecimiento de la compañía en ventas por cliente en MM . Fuente: datos procedentes del informes corporativos. 31
  • 32. 354 650 756 1.015 2.344 2003 2004 2005 2006 2007 DIRECCIÓN GENERAL SUBDIRECCIÓN GENERAL DESARROLLO DE NEGOCIO REDES CONSULTORÍA OPERACIONES GENERACIÓN RECURSOS HUMANOS DIRECCIÓN FINANCIERA Y SERVICIOS Figura 3.4. Estructura Organizativa 2003. Fuente: datos procedentes de la intranet. 32 Figura 3.3. Estructura de resultados en MM : cartera nacional e internacional de IBERDROLA Ingeniería y Construcción. 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0 226 128 338 312 290 466 450 565 503 1.841 Internacional Nacional Total
  • 33. DIGE Dirección General EFIN Administración y Control PCYS Planificación, Control de Proyectos y Sistemas de Gestión REHU Organización y Recursos Humanos SEJU Servicios Jurídicos GENE Generación GENU Generación Nuclear Energías Renovables Desarrollo de Negocio Aprovisionamiento Calidad, Innovación, Medio Ambiente MÉXICO Director General México ORIENTE MEDIO Director General Oriente Medio Director Desarrollo de Negocio EE.UU. y Centroamérica Áreas Funcionales Áreas Funcionales Operativas Divisiones de Negocio Filiales (1) Dependencia Jerárquica función corporativa (2) (*) Comité de Dirección Figura 3.5. Estructura organizativa 2007. Fuente: datos procedentes de la intranet. Bulgaria Eslovenia Polonia Túnez Brasil Letonia RED Redes DENE APRO Venezuela Rusia Egipto Argelia Grecia Reino Unido México RENO CALI Figura 3.6. Profesionales de IBERDROLA Ingeniería y Construcción. Fuente: datos procedentes de la intranet. 4. LA DECISIÓN DE INICIAR LA TRANSFORMACIÓN La decisión de poner en valor la ingeniería de IBERDROLA marca el punto cero de su proceso de transformación. Nace en el plan estratégico de Iberdrola 2001-2006. Un plan que establece como objetivo “duplicar la facturación de la compañía”. A partir de ese momento, IBERDROLA Ingeniería y Construcción desarrolla su propio plan estratégico 2005-2008, que viene a ser su plan de transformación. Por tanto, podemos decir que el caso de IBERDROLA Ingeniería y Construcción es atípico. La transformación no se debe a una crisis o una necesidad de solventar problemas, sino que nace de la identificación de una oportunidad de mercado. Una oportunidad donde los conocimientos adquiridos por la compañía podían suponer una ventaja competitiva. 5. GOBIERNO DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN El plan de transformación de IBERDROLA Ingeniería y Construcción es su plan estratégico y, por tanto, su gobierno se lleva a cabo por medio de los mecanismos habituales de seguimiento, revisión y reformulación de la planificación estratégica. 33
  • 34. El plan estratégico de IBERDROLA Ingeniería y Construcción es revisado por el equipo directivo. Se realizan reuniones de seguimiento específicas semanales en todas las unidades estratégicas de negocio y, mensualmente, en el comité de resultados. La información se resume en una presentación que se realiza ante el director económico financiero del grupo IBERDROLA. De esta forma, se hace un seguimiento global de todo el plan estratégico, que incluye el proyecto de transformación. 6. HOJA DE RUTA DE LA TRANSFORMACIÓN DE IBERDROLA INGENIERÍA Y CONSTRUCCIÓN El proceso de transformación de IBERDROLA Ingeniería y Construcción, liderado con el cambio de modelo de negocio y gobernado por el comité de dirección, ha tenido su reflejo en tres planos: los servicios, la internacionalización y la organización, como se recoge en la figura. 1995-2000 2000-2004 2004-2006 2007-2008 Primer Proyecto llave en mano de la central hidráulica de Ricobayo II (1995). Automatización de las centrales hidráulicas de Iberdrola (1997). Primer proyecto llave en mano de cogeneración (1998). Primera central de ciclo combinado en Castellón (1998). DESARROLLO TECNOLÓGICO DESARROLLO INTERNACIONAL DESARROLLO ORGANIZATIVO GRANDES CONTRATOS Creación de la división de Redes Eléctricas, incorporando Líneas, Subestaciones y Telecomunicaciones (1996). 4 unidades de ciclo combinado de 250 MW en México (2000). Ciclo combinado de gas natural de 800 MW en Castellón (1998). Central de cogeneración Coosur de 21 MW (1998). Primer proyecto de biomasa (2002). Entrada en proyectos de parques eólicos (2002) y plantas fotovoltaicas (2003). Instalación a gran escala de fibra óptica (2004). Primer acuerdo con el Instituto EPRI (USA) como centro de referencia español en tecnología nuclear (2004). Primer contrato con Japón para transferencia tecnológica nuclear (1996). Primer contrato en Brasil para la central nuclear de Angra (1997). Primer contrato en México para centrales de ciclo combinado (2000). Proyectos de mejora de la infraestructura eléctrica de México (2002) y Túnez (2004). Proyecto de desmantelamiento de la central nuclear de Bohunice en Eslovaquia (2003). Primera subestación eléctrica en Brasil (2003). Apertura de la filial de México. Desaparición de la División de Consultoría (2004). Creación del Servicio de Prevención de Riesgos Laborales. Central de ciclo combinado de gas natural de 1.135 MWe en Tamazunchale-México (2004). Centro de control para todos los parques eólicos de Iberdrola en Toledo (2003). Planta de biomasa en Sanguesa - Navarra de 25 MW (2002). Primer ciclo combinado llave en mano (2006). Modernización de centrales nucleares en los Países del Este (2005). Primera subestación eléctrica soterrada en Madrid (2006). Contratos para desarrollo eléctrico en Argelia y Venezuela (2005). Automatización de centrales hidráulicas de Kenia (2006). Primera expansión internacional (2005): Proyectos en 19 países. Filiales en 12 países. 7 sucursales. Separación de las divisiones de Redes y Energías Renovables (2007). Creación de la División de Oriente Medio. Creación de la Dirección de Planificación. En 2006 centrales de ciclo combinado llave en mano en : Messaieed-Qatar (2.000 MWe). Fujairah-Emi. Árabes (216 MWe). Riga -Letonia (420 MWe). Central hidráulica La Muela II (848 MWe). Central termosolar Puertollano (50 MWe). % de contratación por tipos de generación eléctrica en 2008: Generación térmica (ciclos combinados): 45%. Generación nuclear 8%. Renovables: 26%. Redes de Distribución: 21%. Consolidación del la expansión internacional (2007). Proyectos en ejecución en más de 25 países. Filiales en 15 países. 10 sucursales. Adquisición de las ingenierías Inecosa y Adicora. El servicio de Calidad se constituye como Dirección. Proyecto de aumento del 20% de potencia en la central nuclear Laguna Verde - México (140 MWe adicionales). Centrales de ciclo combinado llave en mano en Argelia, Egipto y Rusia (total 1.750 MWe). Central hidráulica San Esteban (190 MWe). Figura 6.1. Hoja de ruta de la transformación. Fuente: elaboración propia a partir de datos corporativos. 34
  • 35. Caso práctico POLICÍA MUNICIPAL Madrid seguro, la nueva misión.
  • 36. Caso práctico POLICÍA MUNICIPAL. Madrid seguro, la nueva misión. Nombre de la Organización: Policía Municipal de Madrid Año de creación: 1850 Sector: Público Empleados: 7.000 profesionales Presupuesto 2009: 400 millones de euros Población atendida: 3.250.000 habitantes. Madrid a 31/12/2008 Fuente: datos procedentes de informes corporativos. 1. SÍNTESIS La convivencia es el alma de las ciudades y la seguridad, el factor clave que posibilita esa convivencia. Las grandes ciudades como Madrid, que cambian permanentemente, generan nuevos hábitos de comportamiento. La seguridad permite que se puedan ejercitar las libertades individuales durante la vida en común, desarrollada en un espacio abierto y cosmopolita. Sin seguridad se haría imposible la convivencia y, en ultimo extremo, inviable el concepto mismo de ciudad. La ciudadanía de Madrid demanda, con una intensidad creciente, que su Policía Municipal se centre de forma prioritaria en labores de seguridad. Policía Municipal de Madrid lo ha entendido así y en 2003 recibió el mandato político de la Autoridad Municipal de plantearse una nueva misión del cuerpo: “prestar un servicio público de seguridad que garantice una ciudad segura y un vecino protegido, basado en los principios de prevención, cercanía, participación ciudadana y solidaridad”. Esta nueva misión, llevada a la práctica, ha supuesto para la organización de Policía Municipal de Madrid una profunda transformación, que ha dado los siguientes frutos en los últimos 5 años: Seguridad objetiva: Pasar de una tasa de criminalidad (delitos y faltas por mil habitantes) de 92,27 en 2003 a 83,29 en 2008. Una reducción de la tasa de criminalidad en la ciudad, frente a un aumento en el resto de España que permite que la cuota de infracciones penales de Madrid, respecto del total de España, pase de 13,88 en 2003 a 11,65 en 2007. Los datos del Eurobarómetro sitúan a Madrid como una de las capitales europeas más seguras. El número de víctimas mortales en accidentes de tráfico ha disminuido un 47%. Ha pasado de 78 en 2003 a 41 en 2008. Seguridad subjetiva: El aumento en el grado de seguridad percibida en la ciudad por los ciudadanos de Madrid. De un 5,7 en 2005 hasta un 6,2 en 2008. La seguridad percibida por los ciudadanos en su distrito también subió de un 5,9 en 2005 a un 6,4 en 2008. La segunda tasa de percepción de inseguridad más baja entre todas las capitales europeas. 36
  • 37. Calidad del servicio policial: Un aumento en el grado de satisfacción del ciudadano. La puntuación en la labor de la Policía Municipal ha pasado de 6,1 en 2005 a 6,5 en 2008. El aumento en la eficacia del servicio policial, que ha pasado de un 5,9 en 2005 a un 6,5 en 2008. A diferencia de otros modelos policiales municipales, basados en un concepto de policía administrativa más orientada al cumplimiento de las ordenanzas municipales y al trafico en la ciudad, Policía Municipal de Madrid ha seguido su propio modelo basado en los siguientes valores: Prevención. Solidaridad. Participación ciudadana. Presencia e intervención policial. Orientado a conseguir una policía próxima, proactiva, innovadora, coordinada y que trabaje por la seguridad ciudadana para contribuir así a la estrategia de la ciudad de Madrid: llegar a ser una de las tres principales capitales europeas. Y caracterizado por: La concepción de la seguridad como “servicio público” más allá del puro ejercicio “exclusivo y excluyente” de una competencia administrativa. La transición del concepto de “prevención del delito” al concepto de “prevención del riesgo”. Un “ciclo” de seguridad completo que abarca desde la prevención e intervención, hasta la investigación como Policía Judicial. La disociación “función-órgano”. Creación de nuevas alianzas tanto con la Policía Nacional y otros cuerpos y fuerzas de seguridad, como con servicios sociales, educativos, urbanísticos… así como con los diferentes elementos del movimiento asociativo ciudadano. Policía Municipal de Madrid ha incorporado en su modelo la mejor práctica policial de las ciudades de Londres y Nueva York. De la primera ha tomado el concepto de policía al servicio de la comunidad y la gestión diferenciada de los procesos operativos y los de soporte. De la segunda, la mejor práctica sobre el proceso de gestión del cambio y el enfoque a resultados. La transformación de Policía Municipal de Madrid ha tenido en la misión el vértice sobre el que ha girado todo el proceso de la misma y, como palancas que permiten conducir a la consecución de la visión, las siguientes: Un cambio organizativo orientado a la consecución de la misión. La implantación de un sistema de gestión moderno que incorpora la filosofía del modelo EFQM y se apoya en las herramientas corporativas del Plan de Calidad del Ayuntamiento: indicadores de gestión presupuestaria, cartas de servicio que incorporan indicadores y metas para la dirección por objetivos. Figura 1.1. Madrid seguro, la nueva misión. 37
  • 38. Una política de recursos humanos avanzada con gestión por competencias y evaluación del desempeño: con la cobertura de los puestos de mandos intermedios y la incorporación de policías adecuados a los nuevos perfiles de competencias para los nuevos servicios. El ratio de efectivos por 1.000 habitantes ha pasado de 2,06 en 2003 a 2,19 en 2008. Y que ha tenido su impacto tanto en las infraestructuras (en los últimos 4 años de las 40 instalaciones con las que cuenta la policía, 31 son edificios de nueva construcción o gran reforma), como en los medios materiales (1250 nuevos coches y motos adaptados a las necesidades operativas que incorporan elementos de seguridad como blindaje de puertas y alta visibilidad gestionados mediante renting) y en la tecnología con la que se ha dotado al cuerpo para llevar a cabo su nueva misión (Centro Integral de Seguridad y Emergencias, gestión por GPS de la distribución de las unidades operativas, acceso en movilidad a las aplicaciones policiales desde las patrullas… llegando a ser un referente a nivel mundial tanto en tecnologías de la información como de comunicaciones). Asimismo, es también referente en el diseño del vestuario y en su sistema de gestión. 2. LA CLAVE DE LA TRANSFORMACIÓN DE POLICÍA MUNICIPAL DE MADRID Policía Municipal Policía Municipal de Madrid se ha transformado y la clave de esa transformación ha sido la decisión de prestar el “servicio público de seguridad” a los ciudadanos de Madrid. El año 2003, coincidiendo con un notable aumento de la delincuencia en Madrid durante los años anteriores, se inicia el proceso de transformación que tiene por objetivo conseguir que el cuerpo de la Policía Municipal de Madrid sea el referente en materia de seguridad para el ciudadano de la capital. Antes del proceso de transformación, la actividad se centraba mayoritariamente en las labores del tráfico y en la labor de policía administrativa para la vigilancia del cumplimiento de las ordenanzas municipales y la custodia de edificios municipales relevantes. La transformación ha conllevado pasar de los 2.300 policías a comienzos de 2003 que prestaban servicio en los distritos, a contar con 5.300 policías dedicados a seguridad ciudadana, de los 6638 que constaban en plantilla a finales de 2008. Esto ha sido posible gracias al abandono de gran parte de las labores de tráfico, que han sido asumidas por el Cuerpo de Agentes de Movilidad, de las labores de gestión y administración, que han sido asumidas por Dirección General de Seguridad y de las labores de vigilancia de gran parte de edificios, que han sido encargadas a la vigilancia privada. No sólo ha cambiado profundamente la misión del cuerpo, sino también cómo se lleva a cabo esa misión, en base a un modelo policial basado en los principios de: ayer Policía Municipal hoy Figura 2.1. La transformación de la Policía Municipal de Madrid. 38
  • 39. Prevención. Solidaridad. Participación ciudadana. Presencia e intervención policial. Y caracterizado por: La concepción de la seguridad como “servicio público” más allá del puro ejercicio “exclusivo y excluyente” de una competencia administrativa. La transición del concepto de “prevención del delito” al concepto de “prevención del riesgo”. Un “ciclo” de seguridad completo que abarca desde la prevención e intervención, hasta la investigación como Policía Judicial. La disociación “función-órgano”. Creación de nuevas alianzas tanto con la Policía Nacional y otros cuerpos y fuerzas de seguridad, como con servicios sociales, educativos, urbanísticos… así como con los diferentes elementos del movimiento asociativo ciudadano. Unas características muy alejadas de las que tenía el cuerpo en el inicio del proceso de transformación. Un cuerpo con fuertes inercias culturales propias de una organización centenaria, con un modelo organizativo de jerarquía reforzada, con un sentido de su función más competencial y reactivo, fuertemente burocratizado por una normativa inelástica, con una alta participación en la gestión de los sindicatos y con unas fuertes carencias endémicas de medios tanto materiales como humanos. En 2008 el panorama es muy distinto, manteniendo inalterables los valores propios del cuerpo: Lealtad a la Constitución y respeto a la legalidad vigente. Vocación de servicio al ciudadano. Defensa de la libertad, la justicia social y la igualdad. Dignidad e integridad. Policía Municipal de Madrid es una policía: Próxima al ciudadano, integrada en el barrio y conocedora de las personas y grupos sociales que forman parte del entorno donde desarrolla su actividad diaria. Proactiva, que tiene un carácter preventivo, resolutivo y eficaz ante el delito. Que fomenta la coordinación y cooperación con todos los agentes sociales implicados y cuerpos y fuerzas de seguridad del Estado. Orientada a la seguridad ciudadana con el dinamismo para adaptarse en cada momento a las situaciones cambiantes de una ciudad en continua transformación. Innovadora, que hace uso de las nuevas tecnologías para hacer una labor policial más ágil y eficaz. El cambio de misión ha sido posible porque Policía Municipal de Madrid ha sabido abordar con éxito dos cambios fundamentales: El cambio del modelo organizativo. El cambio del modelo de gestión. 39
  • 40. Mantener un Madrid seguro donde el ciudadano se sienta protegido A B Desarrollar instrumentos de análisis de la evolución de la seguridad en el entorno urbano que permitan implantar un plan estratégico basado en sistemas de gestión de calidad. Intensificar la acción preventiva sobre todo con los menores. C Desplegar una política municipal centrada en la seguridad ciudadana. D Desplegar un modelo de Policía próxima al ciudadano y con especial atención a las víctimas. E Incrementar los medios materiales para lograr una labor policial efectiva. F Hacer uso de las nuevas tecnologías para la prestación de servicios de seguridad. G Incrementar los recursos humanos y su desarrollo profesional. Figura 2.2. Cambios organizativos. ORIENTACIÓN AL CIUDADANO: El ciudadano es nuestra razón de ser. VISIBILIDAD: Nuestra presencia es la seguridad del ciudadano. EFICACIA: Orientamos a resultados. COMUNICACIÓN PARTICIPATIVA: Todas las opiniones son válidas. TRABAJO EN EQUIPO: Todos aportamos, todos sumamos. SENTIMIENTO DE PERTENENCIA A LA POLICÍA MUNICIPAL: Somos una organización comprometida. Figura 2.3. Cambios organizativos. CONCEJAL DEL GOBIERNO DE SEGURIDAD DELEGADO DE SEGURIDAD INSPECTOR JEFE UNIDAD DE GESTIÓN DISCIPLINARIA SERVICIO DE PROGRAMACIÓN, DESARROLLO Y RELACIONES INSTITUCIONALES INSPECCIÓN CENTRAL DE SERVICIOS SUBINSPECCIÓN DE APOYO ASESORÍA JURÍDICA SECRETARÍA DE COORDINACIÓN TÉCNICA UNIDAD ADMINISTRATIVA INSPECCIÓN CENTRAL OPERATIVA UNIDAD DE RECURSOS ECONÓMICOS UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS Y REORGANIZACIÓN SUBINSPECCIÓN DE POLICÍA DE BARRIO Y SEGURIDAD CIUDADANA ZONA TRES Estructura sujeta a modificación (*) Unidades con servicio de noche SUBINSPECCIÓN CENTRAL DE SEGURIDAD Figura 2.4. Estructura organizativa de Policía Municipal de Madrid antes del proceso de transformación. UNIDAD DE RECURSOS MATERIALES UNIDAD DE RECURSOS TECNOLÓGICOS UNIDAD DE ORGANIZACIÓN DE LOS SERVICIOS UNIDAD DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA 092 - 112 SUBINSPECCIÓN CENTRAL DE TRÁFICO UNIDAD CENTRAL DE SEGURIDAD 1* UNIDAD CENTRAL DE TRÁFICO 1 UNIDAD CENTRAL DE TRÁFICO 2 UNIDAD ESPECIAL DE TRÁFICO UNIDAD CENTRAL DE SEGURIDAD 2* INSPECCIÓN TERRITORIAL UNO INSPECCIÓN TERRITORIAL DOS INSPECCIÓN TÉCNICA OPERATIVA SUBINSPECCIÓN DE POLICÍA DE BARRIO Y SEGURIDAD CIUDADANA ZONA UNO SUBINSPECCIÓN DE POLICÍA DE BARRIO Y SEGURIDAD CIUDADANA ZONA DOS UNIDAD INTEGRAL DEL DISTRITO DE: CENTRO* ARGANZUELA* ARAVACA* UNIDAD INTEGRAL DEL DISTRITO DE: CHAMARTIN* CIUDAD LINEAL* FUENCARRAL* HOSTALEZA* BARAJAS* TETUAN* UNIDAD INTEGRAL DEL DISTRITO DE: CHAMBERÍ* RETIRO* SALAMANCA SUBINSPECCIÓN TÉCNICA UNIDAD DE ATESTADOS DE TRÁFICO* UNIDAD DE EDUCACIÓN Y DISCIPLINA VIAL* UNIDAD DE TÉCNICA DE TRÁFICO UNIDAD DE ATENCIÓN Y PROTECCIÓN A LA FAMILIA* UNIDAD DE APOYO Y COORDINACIÓN CON LA COMUNIDAD EDUCATIVA UNIDAD DE SERVICIOS PROTOCOLARIOS UNIDAD DE VIGILANCIA Y PROTECCIÓN UNIDAD DE MEDIO AMBIENTE SUBINSPECCIÓN DE POLICÍA DE BARRIO Y SEGURIDAD CIUDADANA ZONA UNO SUBINSPECCIÓN DE POLICÍA DE BARRIO Y SEGURIDAD CIUDADANA ZONA DOS UNIDAD INTEGRAL DEL DISTRITO DE: MORATALAZ* PUENTE DE VALLECAS* SAN BLAS* VILLA DE VALLECAS* VICÁLVARO* UNIDAD INTEGRAL DEL DISTRITO DE: CARABANCHEL* LATINA* USERA* VILLAVERDE* SUBINSPECCIÓN DE SERVICIOS ESPECIALES 40
  • 41. DELEGADO DE SEGURIDAD Y MOVILIDAD UNIDAD DE RELACIONES INSTITUCIONALES UNIDAD DE GESTIÓN DISCIPLINARIA DPTO. ASESORÍA JURÍDICA UNIDAD DE ASUNTOS INTERNOS SUBDIRECCIÓN GENERAL ECONÓMICO ADMINISTRATIVA DEPARTAMENTO DE INMUEBLES E INSTALACIONES DEPARTAMENTO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA DEPARTAMENTO ECONÓMICO DE PRESUPUESTOS DEPARTAMENTO DE EQUIPAMIENTO Y PREVENCIÓN SUBDIRECCIÓN GENERAL DE INFÓRMATICA, COMUNICACIONES Y NNTT DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA DEPARTAMENTO DE COMUNICACIONES DEPARTAMENTO DE INNOVACIÓN Y DESARROLLO INSPECCIÓN CENTRAL OPERATIVA SUBINSPECCIÓN CENTRAL DE SERVICIOS ESPECIALES Figura 2.5. Estructura organizativa de Policía Municipal de Madrid tras el proceso de transformación. SUBINSPECCIÓN CENTRAL DE SEGURIDAD UNIDAD DE ATENCIÓN Y PROTECCIÓN A LA FAMILIA UNIDAD DE APOYO Y COORDINACIÓN CON LA COMUNIDAD EDUCATIVA UNIDAD DE MEDIO AMBIENTE UNIDAD CENTRAL DE SEGURIDAD 1 UNIDAD CENTRAL DE SEGURIDAD 2 UNIDAD DE VIGILANCIA Y PROTECCIÓN INSPECCIÓN TERRITORIAL I SUBINSPECCIÓN DE POLÍCIA DE BARRIO Y SEGURIDAD CIUDADANA ZONA - 1 SUBINSPECCIÓN DE POLÍCIA DE BARRIO Y SEGURIDAD CIUDADANA ZONA - 4 SUBINSPECCIÓN DE POLÍCIA DE BARRIO Y SEGURIDAD CIUDADANA ZONA - 5 UNIDAD INTEGRAL DEL DISTRITO CHAMARTIN UNIDAD INTEGRAL DEL DISTRITO CIUDAD LINEAL UNIDAD INTEGRAL DEL DISTRITO FUENCARRAL UNIDAD INTEGRAL DEL DISTRITO HORTALEZA UNIDAD INTEGRAL DEL DISTRITO BARAJAS UNIDAD INTEGRAL DEL DISTRITO TETUÁN UNIDAD INTEGRAL DEL DISTRITO CHAMBERÍ UNIDAD INTEGRAL DEL DISTRITO RETIRO UNIDAD INTEGRAL DEL DISTRITO SALAMANCA ÁREA DE GOBIERNO DE SEGURIDAD Y MOVILIDAD COORDINADOR GENERAL DE SEGURIDAD Y EMERGENCIAS DIRECTOR GENERAL DE SEGURIDAD SUBDIRECCIÓN GENERAL DE GESTIÓN DE PERSONAL DEPARTAMENTO DE FORMACIÓN Y ESTUDIOS DEPARTAMENTO DE GESTIÓN Y RÉGIMEN JURÍDICO DE PERSONAL DEPARTAMENTO DE EVALUACIÓN Y CALIDAD DE LOS SERVICIOS DEPARTAMENTO DE SALUD LABORAL DEPARTAMENTO DE ESTRUCTURAS Y RÉGIMEN ECONÓMICO DE PERSONAL OBSERVATORIO DE SEGURIDAD DIRECCIÓN DE COORDINACIÓN Y PLANIFICACIÓN INSPECTOR JEFE ÁREA DE COORDINACIÓN TÉCNICA ÁREA DE PLANIFICACIÓN ÁREA DE ORGANIZACIONES DE LOS SERVICIOS ÁREA DE COORDINACIÓN ORIENTATIVA INSPECCIÓN DE SERVICIOS DE TRÁFICO UNIDAD DE ATESTADOS DE TRÁFICO UNIDAD TÉCNICA DE TRÁFICO UNIDAD ESPECIAL DE TRÁFICO UNIDAD DE SERVICIOS PROTOCALARIOS SUBINSPECCIÓN TÉCNICA DE TRÁFICO SUBINSPECCIÓN OPERATIVA DE TRÁFICO UNIDAD INTEGRAL DEL DISTRITO CENTRO UNIDAD INTEGRAL DEL DISTRITO ARGANZUELA UNIDAD INTEGRAL DEL DISTRITO MONCLOA - ARAVACA INSPECCIÓN TERRITORIAL II SUBINSPECCIÓN DE POLÍCIA DE BARRIO Y SEGURIDAD CIUDADANA ZONA - 2 SUBINSPECCIÓN DE POLÍCIA DE BARRIO Y SEGURIDAD CIUDADANA ZONA - 3 UNIDAD INTEGRAL DEL DISTRITO MORATALAZ UNIDAD INTEGRAL DEL DISTRITO PUENTE DE VALLECAS UNIDAD INTEGRAL DEL DISTRITO SAN BLAS UNIDAD INTEGRAL DEL DISTRITO VILLA DE VALLECAS UNIDAD INTEGRAL DEL DISTRITO VICÁLVARO UNIDAD INTEGRAL DEL DISTRITO CARABANCHEL UNIDAD INTEGRAL DEL DISTRITO LATINA UNIDAD INTEGRAL DEL DISTRITO USERA UNIDAD INTEGRAL DEL DISTRITO VILLAVERDE 41
  • 42. Los hitos más significativos del cambio organizativo han sido los siguientes: La separación de las funciones operativas, administrativas y de gestión, que se sitúan en un nuevo órgano: la Dirección General de Seguridad. La creación del Cuerpo de Agentes de Movilidad. Esto supone la reasignación a labores de seguridad ciudadana de los agentes que estaban asignados al control estático del tráfico. La externalización de la vigilancia en edificios públicos a la seguridad privada. Y aquí mostramos los hitos más significativos del cambio en la gestión: La introducción de la planificación estratégica, como herramienta de gestión. La introducción de la dirección por objetivos: con cuadro de mando, con indicadores tanto de proceso, como de resultados objetivos de seguridad y de percepción del ciudadano. La puesta en marcha de políticas de recursos humanos para desarrollar nuevas funciones de ciclo completo que van desde la selección y formación de aspirantes, mandos intermedios y especialistas (médicos, psiquiatras, arquitectos, auxiliares administrativos), hasta su desarrollo profesional, con gestión por competencias y evaluación del desempeño. Asimismo, con la creación del CIFSE (Centro integrado de formación de Seguridad y Emergencias) se apuesta por la formación transversal. Proyectos y Acciones Figura 2.7. Estructura organizativa de la dirección por objetivos de Policía Municipal de Madrid. DPO Misión Objetivos operativos Factores de Éxito Indicadores y Metas Evaluación y seguimiento Visión 42
  • 43. La transformación ha llegado también a tres elementos clave para desarrollar con eficacia las labores policiales: Locales ayer Locales hoy Vehículos hoy Figura 2.8. Transformación de medios de Policía Municipal de Madrid. CISEM CENTRO RESPALDO Tecnología hoy VEHÍCULO MÓVIL Los medios materiales operativos. La tecnología de operaciones y de gestión. Las infraestructuras físicas. En cuanto a los medios operativos, Policía Municipal de Madrid dispone de 503 coches con elementos blindados, 677 motos, otros 80 vehículos de cuatro ruedas, un centro de mando móvil que actúa como centro de respaldo en caso de emergencias y 31 nuevos edificios en los últimos 4 años. Tecnología ayer Vehículos ayer Policía Municipal cuenta con un Centro Integrado de Seguridad y Emergencias para coordinar todas las actuaciones en caso de que ocurra cualquier incidencia importante con dos respaldos, uno fijo y otro móvil. Adicionalmente, tanto las patrullas motorizadas como las de a pie, están permanente gestionadas en su despliegue por un sistema GPS y por una tecnología de movilidad (PDA's y portátiles rugerizados) que les permite acceder a las aplicaciones policiales como si estuviesen en el edifico central del distrito. Figura 2.9. Transformación de medios de Policía Municipal de Madrid. 43
  • 44. Como no podía ser de otra manera, la transformación ha llegado también a la propia imagen corporativa, potenciando sobre todo la visibilidad de las patrullas y sedes como elemento preventivo y de disuasión de delitos e incidentes. Respecto a la uniformidad, también ha cambiado, adaptándose a la nueva misión y mejorando la visibilidad. Uniformes ayer Uniformes hoy Figura 2.9. Transformación de la imagen de los policías municipales de Madrid. 3. LOS RESULTADOS DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN El resultado más evidente del proceso de transformación de Policía Municipal de Madrid es la evolución de las cifras de criminalidad de la ciudad. En los últimos 5 años se ha conseguido lo siguiente: Seguridad objetiva: Pasar de una tasa de criminalidad (delitos y faltas por mil habitantes) de 92,27 en 2003 a 83,29 en 2008. Una reducción de la tasa de criminalidad en la ciudad, frente a un aumento en el resto de España que permite que la cuota de infracciones penales de Madrid, respecto del total de España, pase de 13,88 en 2003 a 11,65 en 2007. Los datos del Eurobarómetro sitúan a Madrid como una de las capitales europeas más seguras. El número de víctimas mortales en accidentes de tráfico ha disminuido un 47%. Ha pasado de 78 en 2003 a 41 en 2008. 44
  • 45. 12,00 10,00 8,00 6,00 4,00 2,00 0,00 -2,00 -4,00 -6,00 -8,00 -10,00 94.0 92.0 90.0 88.0 86.0 84.0 82.0 80.0 0,24 92,3 86,4 85,5 85,9 86,13 83,29 Figura 3.1. Tasa de delitos y faltas por 1.000 habitantes en Madrid en 2008. 10,95 2,39 99/00 00/01 01/02 02/03 03/04 04/05 5,21 05/06 06/07 0,24 8,35 2,12 -3,28 1,23 2,39 0,00 5,21 -2,69 10,69 10,95 -2,13 -7,21 -0,06 -1,14 2,07 Figura 3.2. Variación de la tasa de criminalidad en Madrid y resto de España. -2,69 10,69 8,35 2,12 -3,28 -2,13 1,23 -7,21 -0,06 0,00 -1,14 2,07 Resto de España Madrid-ciudad 45 78,0 2003 2004 2005 2006 2007 2008
  • 46. Figura 3.3. Evolución de la participación % o cuota de infracciones penales de Madrid-ciudad sobre el resto de España. 14,00% 13,50% 13,00% 12,50% 12,00% 11,50% 11,00% 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 12,64% 12,22% 12,59% 13,57% 13,78% 12,79% 12,29% 12,15% 2007 11,65 46 CAPITALES % personas inseguras / ciudad VIENA MADRID LONDRES BUDAPEST PRAGA LISBOA LUXEMBURGO BERLÍN PARÍS BRUSELAS COPENHAGUE HELSINKI 27,6 34,4 52,2 67,6 85,7 88,8 100,1 140,4 144,7 147,2 147,3 152,0 22,4 42,1 57,5 33,6 36,7 42,1 20,8 33,8 27,3 38,2 19,6 20,4 37,5 58,2 76,7 57,6 71,6 68,9 30,5 58,7 45,2 64,4 33 39,5 Tasa delitos / 1.000 hab. % personas inseguras / barrio Datos del AUDIT COMISSION Figura 3.4. Tasa de delitos por 1.000 habitantes en las capitales europeas.
  • 47. 120 100 80 60 40 20 104 99 6 93 Seguridad subjetiva: 94 88 10 78 83 6 77 78 11 67 73 23 68 11 62 21 57 52 50 57 41 El aumento en el grado de seguridad percibida en la ciudad por los ciudadanos de Madrid. De un 5,7 en 2005 hasta un 6,2 en 2008. La seguridad percibida por los ciudadanos en su distrito también subió de un 5,9 en 2005 a un 6,4 en 2008. Una de las tasas de percepción de inseguridad más baja entre todas las capitales europeas. Figura 3.6. Grado de seguridad percibida por el ciudadano (barómetro de seguridad de la ciudad de Madrid). 47 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Víctimas mortales Diferencia Objetivo Figura 3.5. Cuadro de víctimas de tráfico del Plan de Seguridad Vial. 6,6 6,4 6,2 6,0 5,8 5,6 5,4 5,2 Grado de seguridad en Madrid Grado de seguridad en el distrito 5,7 5,9 6,1 6,2 5,9 6,2 6,2 6,4 2005 2006 2007 2008 2005 2006 2007 2008
  • 48. Calidad del servicio policial: Un aumento en el grado de satisfacción del ciudadano. La puntuación en la labor de la Policía Municipal ha pasado de 6,1 en 2005 a 6,5 en 2008. El aumento en la eficacia del servicio policial, que ha pasado de un 5,9 en 2005 a un 6,5 en 2008. 2005 2006 2007 2008 6,6 6,4 6,2 6,0 5,8 Esta disminución de la delincuencia se ha conseguido, no sólo por el aumento del número de policías municipales dedicados a seguridad en la calle, sino también de acuerdo al concepto de prevención por el trabajo de tres nuevas unidades: Unidad de agentes tutores, que ha pasado de 36 agentes en 2003 a 174 en 2008. Agentes dedicados a la seguridad escolar, de forma muy coordinada con los centros educativos, las asociaciones de vecinos y asociaciones de madres y padres de alumnos. Unidad de Atención y Protección a la Familia (para prevenir la violencia doméstica) con 82 agentes. Unidad de Apoyo y Coordinación con la comunidad educativa. Unidad que cuenta con 87 policías y que se dedica a impartir enseñanza sobre seguridad vial a los escolares. Unidad de Coordinación Técnica, que se dedica a las labores de investigación judicial y que ha sido pionera entre otras cosas en la investigación de accidentes laborales. Aunque no son propiamente resultados en términos de la nueva misión de seguridad, merecen ser considerados como tales dos resultados que muestran la alta calidad del proceso de transformación llevado a cabo por Policía Municipal de Madrid: Realizar todo el proceso de cambio organizativo, de lugar físico de trabajo y de forma de hacer el mismo, sin producir ningún tipo de conflictividad social relevante. Lo que aún es más meritorio si se tiene en cuenta el alto nivel de afiliación sindical de los miembros de Policía Municipal de Madrid. Haber obtenido el Sello + 400 puntos, a la excelencia en gestión de acuerdo al modelo europeo de excelencia E.F.Q.M. Sello que hoy solamente han podido alcanzar por la excelencia de su gestión no más de 66 organizaciones, de las cuales, sólo 6 son del sector público. 48 Figura 3.7. Valoración ciudadana de la labor de la Policía Municipal. 5,6 5,9 6,1 6,3 6,5
  • 49. 4. GOBIERNO DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN El plan de transformación en Policía Municipal de Madrid se gobierna a través de su proceso de planificación estratégica llevado a cabo en el Área de Gobierno de Seguridad y Movilidad desde su órgano de dirección. En el caso de Policía Municipal de Madrid, podemos afirmar que ha habido un plan específico previo de transformación a 4 años vista denominado “Madrid Seguro”, que ha venido siendo revisado periódicamente por el comité de seguimiento. Un plan que concreta muy claramente desde su inicio, la nueva misión, visión, objetivos, así como las líneas estratégicas a seguir y las alianzas a establecer. Un plan director de todo el proceso de transformación de Policía Municipal de Madrid. 5. HOJA DE RUTA DE LA TRANSFORMACIÓN DE POLICÍA MUNICIPAL DE MADRID El proceso de transformación de Policía Municipal de Madrid, liderado con el cambio de misión y gobernado por Área de Gobierno de Seguridad y Movilidad a través de su comité de dirección, ha tenido su reflejo en tres planos. Estos planos están interrelacionados entre sí y muestran la hoja de ruta de la transformación llevada a cabo, como se recoge en la figura 5.1. “Hoja de ruta de la transformación”. Organización y sistemas de gestión y políticas de comunicación. Gestión operativa orientada a los nuevos servicios. Tecnología, medios materiales e infraestructuras y políticas de recursos humanos. 49
  • 50. ÁMBITO DE ACTUACIÓN 2003 2004 Labores prioritarias: Policía administrativa. Policía de Trafico. Policía de Seguridad en edificios municipales. 2005 Potenciación de los agentes tutores, las oficinas de atención al ciudadano y la unidad de atención a la familia. Acuerdo con la Delegación de Gobieno para el desarrollo de Planes de Seguridad por distritos. Intervención en defensa de la Propiedad intelectual y Derechos de Autor (Lucha contra la venta ambulante). Apoyo al Plan Japón para la protección de los turistas. ORGANIZACIÓN Creación de la Coordinación General de Seguridad, la Dirección General de Seguridad como Órgano de Gobierno (se disocian las funciones operativas de las de gestión) y el Cuerpo de Agentes de Movilidad. Comité de seguimiento del Proyecto Madrid Seguro. Cobertura de los puestos de la Dirección General de Seguridad. Creación del Observatorio de Seguridad para la detección de BBPP externas y predicción del entorno de la seguridad. Disolución de las unidades de tráfico (el nº de agentes asignados a distritos pasa de 2.500 a 5.000). GESTIÓN Mandato político para convertir a la Policia Municipal en una Policia de Seguridad. Despliegue del proyecto Madrid Seguro 2003-2007 (Primer ciclo estratégico). Elaboración de MVV, DAFO y 5 líneas estratégicas. Estudio de buenas prácticas de otras policias de capitales de países. Desarrollo de la Dirección por Objetivos para la Escala Técnica. Elaboración del Barómetro de Seguridad (8.400 encuestas a los ciudadanos). Nueva imagen corporativa. RECURSOS HUMANOS Incorporación de 237 policías. Promoción interna de 7 mandos. Incorporación de 329 auxiliares administrativos. Incorporación de 291 policías. Incorporación de 275 auxiliares administrativos. Adecuación de los procesos de selección y provisión de puestos. Gestión por competencias. Incorporación de 398 policías. Incorporación de 249 auxiliares administrativos. Desarrollo del Curso Superior en Gestión de la Seguridad Local con la U. Carlos III para los oficiales. Creación del premio anual por unidad a las Buenas Prácticas. Premio Expansión & Empleo a la Gestión de RRHH. TECNOLOGÍA Estudio de buenas prácticas en sistemas de información para la gestión de la seguridad. Diseño del proyecto CISEM (Centro integrado de Seguridad y Emergencias). Incorporación de Terminales de comunicaciones TETRA de última tecnología con GPS incorporado. Probador de versiones BETA a nivel mundial. Implantación de Videovigilancia en Plaza Mayor. MEDIOS MATERIALES E INFRAESTRUCTURAS Diseño de la unidad integral tipo de policia. Flota de vehículos gestionada por renting, con nueva imagen y elementos de seguridad. Diseño del nuevo uniforme. 50
  • 51. ÁMBITO DE ACTUACIÓN 2006 2007 Acuerdo con las universidades para la extensión de la educación vial al colectivo de universitarios. Extensión de la educación vial a bachillerato e infantil. Elaboración del Plan de Seguridad Vial. ORGANIZACIÓN 2008 Desarrollo del programa "Camino Escolar Seguro". Acuerdo con la fiscalía de Madrid para la investigación de accidentes laborales. Intercambio de experiencias con Scotland Yard (Visita de 40 mandos de Policía Municipal a Londres). Policía de Seguridad de "ciclo" completo: Prevención, actuación e investigación (Policía Judicial). Firma de acuerdo de colaboración con la Policía Metropolitana de Nueva York. GESTIÓN Primera autoevaluación EFQM y certificación sello EFQM +300 y aprobación de la Carta de Servicios de Atención al Menor. Desarrollo de sistemas de gestión como incidente único, planificación de los servicios y cuadro de mando. Revisión de MVV y 7 líneas estratégicas. Implantación de herramientas para la mejora de los servicios como incidente único, planificación, GIS y cuadro de mando. Inicio del nuevo sistema de gestión por procesos. Despliegue del proyecto Madrid Seguro 2008-2011 (Segundo ciclo estratégico). Segunda autoevaluación EFQM y certificación sello EFQM +400 y aprobación de la Carta de Servicios de Atención a la Ciudadanía. Extensión de la DPO a la escala ejecutiva y a la Dirección General de Seguridad. RECURSOS HUMANOS Promoción interna de 235 mandos intermedios. Incorporación de 233 auxiliares administrativos. Creación del centro integral de formación en Seguridad y Emergencias (CIFSE). Publicación de la revista interna Madrid Seguro. Incorporación de 100 policias. Promoción interna de 82 mandos intermedios. Incorporación de 308 auxiliares administrativos. Primera encuesta de calidad de vida en el trabajo. Plan de formación en competencias genéricas. Premio Madrid Previene. Manual de Acogida para los nuevos agentes. Formación en Policia judicial y Contención de Masas. TECNOLOGÍA Creación del Centro Integral de Seguridad y Emergencias (CISEM). Ordenadores tablet-pc’s ruggerizados a bordo de los vehículos y dispositivos PDA. Premio Securitecnia al mayor sistema de infromación de seguridad ciudadana. Desarrollo del centro de respaldo que redunda al Cisem. Implantación de la videovigilancia en Montera- Soledad Torres Acosta. Desarrollo del centro de respaldo que redunda al Cisem. Implantación de la videovigilancia en Montera- Soledad Torres Acosta. Nueva construcción o gran reforma de 9 de las 41 sedes. Introducción de nuevos criterios medioambientales y vehículos híbridos. MEDIOS MATERIALES E INFRAESTRUCTURAS Nueva construcción o gran reforma de 10 de las 41 sedes. Desarrollo del centro de mando móvil. Puesta en funcionamiento de vehículos con OCR para la recuperación de vehículos robados. 51 Figura 5.1. Hoja de ruta de la transformación. Fuente: elaboración propia a partir de datos corporativos.
  • 52. Caso práctico TELEFÓNICA De operador local a operador global de telecomunicaciones.
  • 53. Caso práctico TELEFÓNICA. De operador local a operador global de telecomunicaciones. Nombre de la Empresa: Telefónica de España, S.A.U. Año de creación: 1924 Sector: Telecomunicaciones Empleados en España: 53.300 Empleados en todo el mundo: Más de 248.000 Ingresos Totales del Grupo: 56.441 millones de euros (20.683 millones de euros en España) Clientes: 230 millones de clientes Fuente: datos procedentes del informe anual 2007. 1. SÍNTESIS Telefónica es una compañía que, en los últimos 20 años, ha abordado con éxito tres grandes retos: Operar en un mercado liberalizado. Aprovechar las oportunidades de la revolución tecnológica. Internacionalizarse. Esto ha transformado completamente la compañía, situándola entre las tres primeras de su sector en el mundo. Algo que ninguna otra empresa española ha conseguido hasta ahora. A diferencia de otros modelos de nuestro entorno, en España, Telefónica se crea como filial de una empresa privada internacional I.T.T. (International Telephone and Telegraph Corporation) de Nueva York. Siempre ha sido, por tanto, una compañía privada. Durante 43 años operó como monopolio con un accionista mayoritario: el estado, hasta que en 1988 entraran en vigor las primeras directivas de liberalización del mercado Europeo de la Telecomunicaciones. Telefónica abordó entonces una nueva etapa. Una etapa en la que, además de ir disminuyendo hasta cero la presencia en su accionariado del estado, empieza a competir en régimen de mercado abierto y se internacionaliza. Coincidiendo con su proceso de liberalización, se produce una revolución tecnológica en las telecomunicaciones: el paso de la conmutación analógica a la digital, la aparición de la tecnología móvil y la eclosión de Internet. Telefónica decide aprovechar las oportunidades que ofrecen los cambios tecnológicos y pasa de ofrecer un monoproducto, que consistía en servicios básicos de telefonía fija de voz y datos, a ofrecer servicios multiproducto de comunicaciones fijas y móviles de voz y datos (Banda Ancha, WIFI, UMTS…) junto con terminales de acceso (Iphone, puesto informático, etc.) y contenidos (Imagenio). 1987 2008 230 millones de clientes 53
  • 54. 2. LA CLAVE DE LA TRANSFORMACIÓN DE TELEFÓNICA La transformación de Telefónica es un hecho y la clave de ésta reside en dos capacidades fundamentales que la diferencian de su competencia: Saber entender el mercado y la aproximación al cliente. Saber entender las nuevas tecnologías. La capacidad de entender el mercado ha formado parte de la esencia del modelo de negocio de Telefónica como empresa privada desde su fundación, aunque ha sido desarrollada y potenciada bajo las presidencias de Luis Solana, Cándido Velásquez, Juan Villalonga y César Alierta. La capacidad de entender las nuevas tecnologías empezó bajo la presidencia de Antonio Barrera de Irimo. La experiencia que Telefónica desarrolla al pasar de la conmutación de circuitos a la conmutación de paquetes para la transmisión de datos en los años 70 da lugar a la creación de la red Iberpack, hecho que se produce catorce años antes de que lo hicieran sus competidores europeos y antes de que apareciese Internet. Ambas capacidades se potenciaron de la mano del sector financiero. Un sector para el que Telefónica supuso un partner tecnológico que supo entender sus necesidades y ofrecerles, a un coste efectivo, las infraestructuras de datos que necesitaban para conectar en tiempo real sus oficinas, informatizar sus procesos… permitiéndoles sacar así una enorme ventaja competitiva a la banca extranjera. A estas capacidades claves para el éxito de la transformación de Telefónica, se sumó, bajo la Presidencia de Luis Solana, dos decisiones estratégicas que generaron una profunda repercusión en la compañía: Cotizar en la bolsa de Nueva York, Frankfurt y Tokio simultáneamente (1988). Crecer en tamaño internacionalizándose. Antes del proceso de transformación, la inteligencia del negocio y el valor añadido que prestaba la compañía estaba en la propia red de conmutación y transporte. Esta red, propiedad de Telefónica, era el factor determinante de la calidad del servicio ofrecido al cliente. Así mismo, había un único punto de acceso a la red, el par de cobre estaba estandarizado, controlado y regulado por Telefónica, incluyendo el propio terminal telefónico que no era propiedad del abonado sino de Telefónica y el servicio dominante era el de voz. CLIENTES Residencial Figura 2.1. Servicios ofrecidos por Telefónica en 1987. TERMINALES Y ACCESO Datos TRANSPORTE SERVICIOS Red de Transporte Servicios Básicos de Voz Negocios y Profesional Servicios Básicos de Datos Pymes Empresas 54