1. ‫אברהמי פ', פיין ג'‬
‫44424479-279 .‪Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax‬‬
‫מודל -quot;תיק השקעותquot; למינהול אפקטיבי של פרויקטי מערכות מידע‬
‫תקציר מנהלים‬
‫לכל חברה ומנכquot;ל יש מטרות דומות: מוצרים ושירותים חדשניים, קשר משמעותי ורווחי עם‬
‫לקוחות, הורדת עלויות, התייעלות מתמדת, ויצירת סביבה תומכת של שותפים. מערכות‬
‫המידע בארגון דינאמי הינם מנוע צמיחה לארגון ופלטפורמה הכרחית במאבק היום יומי על‬
‫לב הלקוח. בשוק רוויי ומשוכלל בו הידע מפוזר באופן אחיד וספי המעבר יורדים ישנה‬
‫חשיבות רבה לתכנון מראש של ההשקעות במערכות מידע.‬
‫מודל quot;תיק השקעותquot; למינהול של פרויקטי מערכות מידע מאפשר לארגון לוודא לאורך זמן‬
‫שההשקעות במערכות המידע הן הנכונות ביותר עבורו מבחינת תשואה ורמת סיכון. המודל‬
‫כולל:‬
‫א : הקמת מפת דרכים רב שנתית‬ ‫•‬
‫ב : גזירת תכנית שנתית והתאמתה לצרכים משתנים‬ ‫•‬
‫ג: יצירת קריטריונים לתעדוף פרויקטים‬ ‫•‬
‫ד : הפעלת תוכנית תקשור לחטיבות העסקיות‬ ‫•‬
‫ה : הקמה של מערכות תומכות למעקב וניטור‬ ‫•‬
‫ו: ניהול השינוי על ידי יצירת ארגון ה- ‪PMO‬‬ ‫•‬
‫ז: קביעת מדדים לבחינת אפקטיביות תיק ההשקעה‬ ‫•‬
‫פתיחה‬
‫לכל חברה ומנכquot;ל יש מטרות דומות: מוצרים ושירותים חדשניים, קשר משמעותי ורווחי עם‬
‫לקוחות, הורדת עלויות, התייעלות מתמדת, ויצירת סביבה תומכת של שותפים. מטרות quot;קבועותquot;‬
‫אלה נמצאות באתגר מתמיד ביחס לסביבה המשתנה והדינאמית שבה פועלת כל חברה:‬
‫הצרכים והטעמים של הלקוחות, קצב השינויים הטכנולוגיים, המתחרים, השווקים ועוד.‬
‫מערכות המידע בארגון דינאמי הינם מנוע צמיחה לארגון ופלטפורמה הכרחית במאבק היום יומי‬
‫על לב הלקוח. בשוק רוויי ומשוכלל בו הידע מפוזר באופן אחיד וספי המעבר יורדים )ראה ניידות‬
‫מספרים בתחום הסלולארי או ביטוח פנסיוני בתחום הבנקאות הקמעונאית( ישנה חשיבות רבה‬
‫לתכנון מראש של ההשקעות במערכות מידע על מנת שיוכלו :‬
‫ניהול טוב יותר של הסיכונים העסקיים‬ ‫•‬
‫הגדלת תועלות עסקיות וגמישות תפעולית‬ ‫•‬
‫הקטנת עלויות תפעול‬ ‫•‬
‫אחד המרכיבים החשובים בהתוויה של מדיניות יעילה ואפקטיבית של מערכות מידע בארגונים‬
‫גדולים הוא quot;מנהלת התוכניתquot; )‪ .(PMO‬גוף זה אחראי לקביעה ולמעקב לאחר quot;תיק ההשקעות‬
‫של מערכות מידעquot; בארגון ותקשורת ללקוחות פנים ארגוניים.‬

2. ‫אברהמי פ', פיין ג'‬
‫44424479-279 .‪Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax‬‬
‫תקשור ושקיפות של המדיניות,של התוכניות לביצוע ומצב עדכני של הפרויקטים בביצוע ללקוחות‬
‫פנים ארגוניים הם נקודות מפתח במיצוב של מערכות מידע כשותף עסקי וכגוף שירותי אשר‬
‫תורם באופן ישיר להצלחת הארגון. שיקוף המדיניות באמצעות מודל של תיק השקעה הכולל‬
‫תועלות וסיכונים היא דרך להציג ולשתף את הלקוחות בסדרי העדיפויות מנקודת ראות עיסקית‬
‫,כמו גם מאפשרת השווה מול quot;תיק השוקquot; כלומר השקעות מקובלות באותה תעשיה ושוק שבו‬
‫הארגון נמצא.‬
‫במקביל יש צורך לבנות תהליך ארגוני תומך, הכולל ועדת היגוי האחראית על תוכן התיק ומהלך‬
‫של שווק פנימי של התיק במטות החטיבות העסקיות השונות כדי להגיע להפנמת ולשיתוף‬
‫בתהליך של כל המנהלים במגזר העסקי. מאפייני תיק ההשקעות במערכות מידע צריכים‬
‫להתאים לאסטרטגיה, למבנה הארגוני, לתרבות הארגונית, לתקציב והמשאבים הקיימים )כולל‬
‫כישורים( בארגון.‬
‫מערכות מידע בארגון‬
‫אגף מערכות מידע בארגון גדול הינו בית תוכנה האמון על תקציבי פיתוח בסדרי גודל של עשרות‬
‫מיליוני דולרים בשנה. על רקע זה, הצורך של מנהלת האגף בהטמעת סטנדרטים מקובלים של‬
‫מינהול )‪ (IT governance‬והתייחסות להשקעה במערכות המידע כאל, quot;תיק נושא תשואה‬
‫וסיכוןquot;. הינו ברור מאליו. בנוסף, הלקוחות של מערכות מידע הינן החטיבות העסקיות שלא תמיד‬
‫קושרות באופן ישיר הצלחה עסקית עם פרויקטי מערכות ולכן לא מקצות לנושא את המשאבים‬
‫המתאימים ביותר מצידן. קשירה מוקדמת של יעדים עסקיים עם פרויקטי מערכות מידע תביא‬
‫לתשומת לב רבה יותר שלהן לנושא ובסופו של דבר למצב של תלות הדדית והצלחה משותפת.‬
‫שלב א : הקמת מפת דרכים רב שנתית‬
‫מומלץ להתאים את פרויקטי מערכות המידע למיקודים העסקיים של הארגון כמו גם לסטנדרטים‬
‫עולמיים הקיימים בתעשייה ובארגונים רלוונטיים. הקמה של quot;מפת הדרכיםquot; רב שנתית תחת‬
‫אילוצים של סדרי קדימויות ותקציב באה כדי לענות על צורך הזה .בבסיס מפת הדרכים עומדת‬
‫החלוקה של פעילות הארגון לאזורי פעילות עיקריים :‬
‫ניהול המוצר – הגדרת המוצרים והמדיניות למכירה ללקוחות דרך כל ערוצי המכירה,‬ ‫•‬
‫כולל חוקי הזכאות )לאיזה סגמנט לקוחות, ערוץ מכירה וכquot;ו המוצר מיועד( חוקי חוזים‬
‫)פקיעת תוקף, אפשרות להעלאת מחירים וכquot;ו(, פרמטרים ברי שינוי )אילו פרמטרים‬
‫נציג השירות בתנאים מסוימים יכול לשנות, לדוגמאquot; אחוז הנחה(, ידע )תסריטי שיחה,‬
‫ספר הפעלה וכו'(, יעדים עסקיים למוצר, לדוגמא מחזור מכירות שנתי מתוכנן וכו'.‬
‫ניהול קשרי לקוחות – טיפול במחזור חיים של לקוח, שמירה ואחזור מידע על הלקוח,‬ ‫•‬
‫ניהול ערוצי המכירה, סיגמטציה )פרופיל, שימוש, מגעים(, מבצעי מכירה ועוד.‬
‫איכות השירות – תפיסה כוללת של ניהול השירות ללקוח, ניהול תלונות, ניהול סקרים‬ ‫•‬
‫ומשובים, הקלטות של שיחות, ניהול סקרי שירות מובנים ועוד.‬

3. ‫אברהמי פ', פיין ג'‬
‫44424479-279 .‪Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax‬‬
‫ניהול ההזמנה – בניית הצעת מחיר, קבלת הזמנה, חישוב עמלות סוכנים, הפעלה‬ ‫•‬
‫ברשת, רישום בקופה וכו'.‬
‫ניהול שרשרת הספקה – ניהול מחזור החיים של שרשרת האספקה ,הכולל תכנון‬ ‫•‬
‫הביקושים, רכש, ניהול הזמנות, ניהול המחסן ואספקה וכו'.‬
‫ניהול הכספים – ניהול התקבולים מלקוחות, תשלומים לספקים, ניהול תזרימי מזומנים,‬ ‫•‬
‫תכנון תקציב, תמחיר, ספר חברה ועוד.‬
‫ניהול משאבי הארגון – ניהול מחסן הנתונים המרכזי, מערכות משאבי האנוש, מערכות‬ ‫•‬
‫אבטחת הכנסה ועוד.‬
‫בכל קטגוריה יש צורך לבחון את המערכות הקיימות מול היעדים העיסקיים של הארגון,‬ ‫•‬
‫פער זה, אם קיים, מגושר על ידי תוכנית הסבה רב שנתית בשלבים הקרויה בשם‬
‫quot;מפת הדרכיםquot;. בכל אזור פעילות מפת הדרכים מתארת אילו פרויקטים צריכים‬
‫להתבצע על מנת להגיע לארכיטקטורת היעד. פרויקטי מפת הדרכים מרוכזים לטבלה‬
‫מסכמת אשר מכילה את הסיכונים המשוערים של כל פרויקט, תשואה צפויה, , תקציב‬
‫נדרש, תלויות ותאריך לביצוע.‬
‫שלב ב :גזירת תכנית שנתית והתאמתה לצרכים משתנים‬
‫תיק ההשקעות שנתי בפרויקטים מכיל את הנגזרת של הפרויקטים ממפת הדרכים לשנת‬
‫התקציב הנוכחית, זאת בצירוף נושאים נקודתיים שהועלו אד-הוק על ידי המשתמשים. מספר‬
‫הפרויקטים בדרך כלל גדול יותר משאפשר לבצע ולכן יש צורך למיון של הפרויקטים על פי סדרי‬
‫עדיפויות לביצוע :‬
‫מנדטורי – פרויקטים שחייבים לבצע עקב חוק/ רגולציה/ אילוץ עסקי אחר )לדוגמא,‬ ‫•‬
‫עמידה בהנחיות בנק ישראל(‬
‫אסטרטגיית חברה – מספר קטן מאד של פרויקטים שהחברה מעוניינת לבצע כחלק‬ ‫•‬
‫מהאסטרטגיה הכוללת שלה ללא תלות בהחזר על השקעה )‪.(ROI‬‬
‫מונחי ‪ – ROI‬פרויקטים שיכנסו לביצוע בתלות ביצירת תוכנית עסקית הולמת. פרויקטים‬ ‫•‬
‫אלה צריכים להיות החלק הגדול של התיק.‬
‫פרויקטי תשתית - הנחה של תשתית לפרויקטים אסטרטגיים עתידיים ותחזוקה שוטפת‬ ‫•‬
‫של המערכות הקיימות )‪.(Keep the lights on‬‬
‫פרויקטים אחרים – אוסף של משימות ופרויקטים קטנים במיוחד לשיפור הקיים.‬ ‫•‬
‫לאחר מיון זה הפרויקטים מוצגים לפי חיתוכים שונים כמו : עלות/תועלת, רמת סיכון, חיתוך לפי‬
‫לקוחות בארגון, משאבי עבודה נדרשים ועוד. וזאת על מנת לוודא שהחלוקה עונה על הדרישות‬
‫הקיימות בארגון )לדוגמא חלוקה תקציבית בין החטיבות העסקיות(. על מנת שהפרויקט ייכלל‬
‫בתיק לביצוע הוא היה צריך להוכיח יחס גבוה של עלות/תועלת, להיות מקובל על הלקוחות וכל‬
‫התנאים המקדימים לביצוע מולאו, כגון תשתיות.‬

4. ‫אברהמי פ', פיין ג'‬
‫44424479-279 .‪Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax‬‬
‫שלב ג : יצירת קריטריונים לתעדוף פרויקטים‬
‫המימדים העיקריים של תיק ההשקעה הם תועלת, או תשואה צפויה מהתיק, וסיכון כולל הגלום‬
‫בתיק. אחת הדרכים המקובלות לקבוע את רמת הסיכון לכל פרויקט היא שיטת דלפי )מענה על‬
‫שאלון מובנה על ידי אנשים המנוסים בניהול פרויקטים(, לדוגמא :‬
‫סיכונים טכנולוגיים – האם הטכנולוגיה בשימוש הפרויקט חדשה בארגון ?‬ ‫•‬
‫סיכונים ארגוניים – האם המבנה הארגוני תומך בפרויקט ?‬ ‫•‬
‫סיכונים פיננסיים – האם פרויקטים דומים בעבר הוערכו נכון ?‬ ‫•‬
‫סיכונים אסטרטגיים – מה יקרה ליעדים העסקיים אם הפרויקט לא יצליח ?‬ ‫•‬
‫את התועלות הצפויות מתיק אפשר לקבוע על פי התרומה למיקודים האסטרטגיים שנקבעו בארגון,‬
‫לדוגמא :‬
‫הגדלת נתח שוק היפותטי‬ ‫•‬
‫גידול במכירות‬ ‫•‬
‫שיפור השירות ללקוח‬ ‫•‬
‫הורדת הוצאות תפעול‬ ‫•‬
‫רגולציה‬ ‫•‬
‫לאחר קביעת התועלת והסיכון של כל פרויקט, הפרויקטים נפרסים על צירים של תשואה מול סיכון‬
‫תוך יצירה של חזית יעילות בתאם למתאם עם תיק השוק.. בחירת הפרויקטים תתבצע בהתאם‬
‫לחזית היעילות תוך בחירה היכן הבנק רוצה להימצא יחסית לתיק שיש לבצע בכל מקרה כדי לשמר‬
‫את הקיים )‪.(Keep The Lights on‬‬
‫בחירת פרויקטים תלויה במשתנים פנים ארגוניים כגון, מידת השליטה שיש ל- ‪ ,IT‬ומשתנים‬
‫חיצוניים, כגון הניבוי של שוק שבו הארגון נמצא. מספר כללי אצבע לבחירת התיק המתאים מסוכמים‬
‫בטבלה הבא :‬

5. ‫אברהמי פ', פיין ג'‬
‫44424479-279 .‪Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax‬‬
‫יכולת ניבוי של השוק‬ ‫יכולת לבחור‬
‫גרועה‬ ‫טובה‬ ‫פרויקטים‬
‫1. בחר פרויקטים שערכן נמוך מערכן‬ ‫1. בחר פרויקטים שמחירם נמוך מערכם‬ ‫טובה‬
‫הכלכלי‬ ‫הכלכלי.‬
‫2. שמור על רמת סיכון קבועה.‬ ‫2. העבר השקעה בין פרויקטים עם סיכון‬
‫גבוה לבין פרויקטים עם סיכון נמוך‬
‫1. החזק תיק השקעות מפוזר‬ ‫1. החזק תיק השקעות מפוזר‬ ‫גרועה‬
‫2. שמור על רמת סיכון קבועה‬ ‫2. העבר השקעה בין פרויקטים עם סיכון‬
‫גבוה לבין פרויקטים עם סיכון נמוך‬
‫שלב ד : הפעלת תוכנית תקשור לחטיבות העסקיות‬
‫על מנת לתקשר את התהליך בארגון,יש צורך לבצע מספר פעילות :‬
‫פעילות תוך אגפית – הצגה של הפרויקטים המוצעים למנהלי מחלקות הפיתוח‬ ‫•‬
‫והתשתיות וקבלת הסכמה לרשימה.‬
‫פעילות חוץ אגפית – הצגת הפרויקטים הנגזרים ממפת הדרכים לכל הנהלות האגפים‬ ‫•‬
‫העסקיים בחברה, קבלת משוב לגבי סדרי העדיפויות שנקבעו ותיקון התיק בהתאמה.‬
‫ועדת היגוי ‪ - IT‬הקמת גוף ברמת הנהלת החברה האחראי על תוכן התיק שמטרותיו‬ ‫•‬
‫העיקריים הם:‬
‫שיפור תמהיל התיק עquot;י ווידוא של הקטנת כמות הפרויקטים המפיקים פחות ערך‬ ‫‪o‬‬
‫עבור החברה והכנסת פרויקטים כדאיים‬
‫לוודא בעלות הלקוחות על הפרויקטים‬ ‫‪o‬‬
‫לוודא השגת התפוקות המצופות מפרויקטי ‪) IT‬או פרויקטים משולבי ‪(IT‬‬ ‫‪o‬‬
‫עבור כל פרויקט שאושר כמועמד על ידי החטיבות העסקיות יוכן תיק התנעה. שיכלול את‬
‫התועלות שמצופות, אופי ניהול הסיכונים, ופרטים נוספים. תיק זה ישמש כבסיס למדידת‬
‫אפקטיביות התיק בהמשך.‬
‫שלב ה: הקמה של מערכות תומכות למעקב וניטור‬
‫ישנם מספר מערכות אשר דרכם מתבצעת ההגדרה של התיק, כמו גם מעקב ביצוע ומדידת‬
‫אפקטיביות :‬
‫מערכת לניהול דרישות - הפרויקטים המוצעים נרשמים במערכת ניהול דרישות הפיתוח,‬ ‫•‬
‫בה הלקוח ועובדי מערכות מידע יכולים לעקוב אחר סטאטוס האישורים של הפרויקטים‬
‫והמשימות‬

6. ‫אברהמי פ', פיין ג'‬
‫44424479-279 .‪Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax‬‬
‫מערכת לניהול ומעקב פרויקטים – עבור כל פרויקט נפתח פורטל )אתר( הכולל את כל‬ ‫•‬
‫מסמכי הפרויקט, תכנית העבודה ומעקב רמזורים וסיכונים. האתר מרכז את ה- ‪best‬‬
‫‪ practice‬בנושאים שונים ומהווה מדריך למנהל הפרויקט‬
‫מערכת מדדים - מדידת אפקטיביות פרויקטים ושביעות רצון לקוחות מבוצעת באופן‬ ‫•‬
‫שוטף ומוצגת לועדת ההיגוי, לשם הפקת לקחים והמשך שיפור התהליך.‬
‫שלב ו : ניהול השינוי על ידי יצירת ארגון ה- ‪PMO‬‬
‫על מנת להטמיע את תיק ההשקעה לquot;מחזור הדםquot; של הארגון יש צורך ביצירת ארגון ותהליכים‬
‫תומכים בדמות ה- ‪ .PMO‬תפקידי ה- ‪ PMO‬הם :‬
‫הגדרה והובלת מתודולוגית ניהול פרויקטים‬ ‫•‬
‫הגדרת ומיסוד של ‪best practices‬‬ ‫‪o‬‬
‫הטמעת כלים ומתודולוגיה‬ ‫‪o‬‬
‫יצירת מתכונת אחידה של ניהול פרויקטים בארגון‬ ‫‪o‬‬
‫הדרכה וייעוץ‬ ‫•‬
‫הדרכת מנהלי פרויקטים ומנהלי פונקציות‬ ‫‪o‬‬
‫ריכוז של ניהול הידע בארגון, בתחום של ניהול פרויקטים‬ ‫‪o‬‬
‫פיתוח מנהלי פרויקטים‬ ‫‪o‬‬
‫תכנון ופורטפוליו‬ ‫•‬
‫תיאום בין האסטרטגיה הארגונית לבין הפרויקטים‬ ‫‪o‬‬
‫תכנון רב פרויקטלי )‪(Project Portfolio‬‬ ‫‪o‬‬
‫הובלת תהליכי תעדוף בארגון‬ ‫‪o‬‬
‫העמסת משאבי הארגון, בצורה המאפשרת סיום פרויקטים, בהתאם להתחייבויות‬ ‫‪o‬‬
‫ניהול תכנית העבודה‬ ‫‪o‬‬
‫דיווח סטאטוס פרויקטים‬ ‫•‬
‫תמיכה בהכנסת נתונים, הצגתם וניתוחם‬ ‫‪o‬‬
‫פיתוח מערכות / תהליכי / תרבות מדידה בקרה ודיווח‬ ‫‪o‬‬
‫שיפור ב-‪ Collaboration‬בין פרויקטים‬ ‫‪o‬‬
‫מעקב אחר תוכנית עבודה‬ ‫‪o‬‬
‫דיווח על חריגות הזנקת תהליכי אסקלציה‬ ‫‪o‬‬
‫תוכנית ההטמעה של ה- ‪ PMO‬בארגון תכיל לפחות את הנקודות הבאות :‬
‫הגדרת החזון והמטרות של ה- ‪PMO‬‬ ‫•‬
‫הגדרת מטרות ‪ ,PMO‬הגדרת לקוחות ושותפים בארגון.‬ ‫•‬
‫ריכוז השירותים שה ‪ PMO‬מספק / חלקית / לא מספק.‬ ‫•‬
‫הגדרת תוכנית עבודה ל- ‪PMO‬‬ ‫•‬

7. ‫אברהמי פ', פיין ג'‬
‫44424479-279 .‪Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax‬‬
‫טווח קצר, טווח ארוך, פעילות שוטפת , תהליכי שיפור.‬ ‫‪o‬‬
‫הגדרה של מדדים ויעדים עבור תוכנית העבודה‬ ‫‪o‬‬
‫בניית תוכנית שתבטיח את הצלחת ה ‪ PMO‬בארגון.‬ ‫‪o‬‬
‫בחינת התאמת המבנה הארגוני של ה ‪ PMO‬לסט היעדים שלו.‬ ‫‪o‬‬
‫שלב ז : קביעת מדדים לבחינת אפקטיביות תיק ההשקעה‬
‫קשה עד בלתי אפשרי למדוד בצורה בדידה את השפעת פרויקט מסוים, או אפילו תיק השקעה‬
‫שלם על מדדי הצלחה של הארגון כמו גם החזר על השקעה. ישנם מספר גדול של השפעות‬
‫מתערבות תוך ארגוניות וחוץ ארגוניות אשר ממסכות את התרומה הבדידה. ולכן אפשר לאמוד‬
‫את התשואה בצורה עקיפה בלבד תוך שימוש בפרמטרים כמו אחוזי שימוש, שביעות רצון‬
‫לקוחות ומידת השקעה בפרויקטי המשך. סיכונים ניתן למדוד על ידי עמידת הפרויקט בזמן‬
‫,בתקציב, יציבות מערכות וביצועים נדרשים.‬
‫יש צורך בפיתוח מתמשך של מדדים ארגונים אילו על מנת לשפר את :‬
‫ניהול הידע – ישנה כמות גדולה של ידע לא פורמאלי המשמש בשלבים שונים של‬ ‫•‬
‫התהליך, מהגדרת הדרישות ועד הוצאה לייצור. על מנת לייצור מצב של מדיניות שימור‬
‫ידע אחיד יש צורך להטמיע תרבות ארגונית התומכת בנושא יחד עם כלים מתאימים.‬
‫למידה ארגונית – תהליך אסטרטגי של הפקת לקחים וצבירת ניסיון ותהליך מתמיד של‬ ‫•‬
‫שיפור.‬
‫שיפור של מדדים אילו יגרום לארגון שיפור של יכולת הניבוי שלו, בין השאר על ידי הכנת מדד כולל‬
‫לערך מתמשך של תיק הפרוייקטים.‬

8. ‫אברהמי פ', פיין ג'‬
‫44424479-279 .‪Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax‬‬
‫לנהל פורטפוליו ‪ IT‬על מנת למקסם הערך העסקי לארגון‬
‫הגדרת הערך של השקעת ה-‪ IT‬כשלב חשוב בניהול ה-‪ IT‬פורטפוליו‬
‫יישום חלוקת הפורטפוליו לקטגוריות אשר מתואמות עם המטרות המרכזיות של ההשקעות ב- ‪IT‬‬
‫הינם דרך מומלצת להשוואה וניהול תקציבי מושכל של ה-‪ .IT‬קטגוריות כאלה מונות, למשל, השקעות‬
‫אסטרטגיות, השקעות מבוססי ‪ ,ROI‬והשקעות אשר נדרשות להמשך פעילות ה-‪keep the ) IT‬‬
‫‪ .(lights on‬השקעות אשר ניתן לסווג לקטגוריות ספציפיות מאפשרות יצירה של מערכת שיקולים‬
‫נפרדת ואופטימאלית עבור כל קטגוריה.‬
‫כיום תקציב ה- ‪ IT‬מנוהל בדרך כלל כתקציב כולל )אחוז מסהquot;כ ההוצאות/השקעות בחברה(, בעוד‬
‫שאם נקטלג את הוצאות/השקעות ב- ‪ IT‬ונתעדף אותן נוכל לממש את אסטרטגיית הארגון בדרך‬
‫אפקטיבית כמו גם לחלק את המשאבים על פי העדפות עסקיות יותר.‬
‫כאשר קטגוריות הפורטפוליו מוגדרות היטב בשפה העסקית הן מקלות על השימוש במדדים והופכות‬
‫אותם לאפקטיביים יותר. עבור פרויקטים אסטרטגיים, הקשר בין הפרויקט לבין מטרות העסקיות של‬
‫ארגון הוא המדד החשוב ביותר; עבור פרויקטי ‪ ,ROI‬המדד הקובע הוא ההחזר על העלות והטבות‬
‫פיננסיות; ואילו עבור פרויקטי שימור הקיים נמדדים על פי העמידה במדדים תפעוליים. עבור כל‬
‫הקטגוריות, יש למדוד ולנטר את הגורמים המעכבים של פרויקטים ולנהל סיכונים. ישנם יחסי גומלין‬
‫בין הקטגוריות היות וסך כל התקציב קבוע ולכן יש צורך לעיתים להשתמש גם במדדים משותפים‬
‫לצורך קבלת החלטות מאוזנת, כמו לדוגמא התייחסות לכישורי המשאבים המוקצים, תלויות בין‬
‫פרויקטים וכו'.‬
‫חשוב לציין, כי החזר על השקעה )‪ (ROI‬אינו מהווה תמיד פרמטר אמין להצדקת ההשקעה ב - ‪.IT‬‬
‫יתירה מזו: אין זו תמיד הדרך הטובה ביותר להקצאת משאבים בין שתי השקעות מתחרות. למעט‬
‫המקרים בהם ההשקעה נעשית באופן ספציפי לחיסכון בעלויות, מיפוי של תועלות עסקיות עשוי‬
‫להיות חשוב יותר להחלטה מאשר החיסכון בעלויות.‬
‫ארגונים רבים מאמצים את גישת הפורטפוליו של ה-‪ ,IT‬היות והיא מספקת גישה מובנית לקבלת‬
‫החלטות על השקעות ה-‪ ,IT‬כמו גם מגדירה במפורש ערך עסקי שנמדד במושגים שונים מ - ‪.ROI‬‬
‫גישה זו להשקעות ה-‪ IT‬לוקחת בחשבון סיכונים וחסמים רבים, אשר עלולים לגרום לכישלון של‬
‫השקעות ה-‪ .IT‬הפרק הבא מספק סקירה כוללת של הגישות לניהול פורטפוליו ‪ IT‬דרך ארבע נקודות‬
‫מבט, אשר מרכיבות יחדיו ראייה הוליסטית של תועלות וסיכונים הגלומים בהשקעות ה-‪ .IT‬להלן‬
‫יפורטו נקודות המבט העיקריות :‬

9. ‫אברהמי פ', פיין ג'‬
‫44424479-279 .‪Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax‬‬
‫הלימה בין מטרות ההשקעה לבין המטרות האסטרטגיות של הארגון )הערך העסקי של‬ ‫•‬
‫ההשקעה(.‬
‫הטבות פיננסיות, עלויות ומדידות.‬ ‫•‬
‫גורמים המעכבים וסכנות של ההשקעה – הצגת סוגיות מרכזיות עמן יתמודד הפרויקט‬ ‫•‬
‫החל מנקודת ה - ‪) delivery‬נקודת המבט הפנימית( ועד לנקודת המבט החיצונית, הכוללת‬
‫זיהוי של חסמים אשר חייבים להתמודד עמם לפני, על מנת להביא להצלחת ההשקעה.‬
‫עמידה בזמנים – השפעת העיכובים להצלחת הפרויקט.‬ ‫•‬
‫תהליך של הפורטפוליו.‬
‫בכל רגע נתון מחכות לנו אינספור הזדמנויות עסקיות. אילו המזוהות כהזדמנויות טובות, צריכות‬
‫לעבור תהליך של סינון בהתאם למנגנון המאפשר להגיע להחלטות מובנות. מנגנון זה יכול לפעול לפי‬
‫התאמת ההשקעות ‪ IT‬לאסטרטגיה כללית של החברה עם יעדים קצרי וארוכי טווח. חשובה במיוחד‬
‫בחירת מדדים פיננסיים ייחודיים לעסק ולתחום שבו העסק נמצא; כמו כן, חייבים להתייחס לגורמים‬
‫המעכבים ולסיכונים השונים של ההשקעה, זאת על מנת לדעת למנוע אותם מראש על מנת להגביר‬
‫את הסיכוי שההשקעה תצליח. לבסוף, חשובה עמידה בלוחות הזמנים – בדיקה של זמני ההטמעה‬
‫והשפעת העיכובים של הכנת לייצור של הפרויקט.‬
‫אחרי יישום תהליך הסינון לעיל, נבחר תמהיל מתאים של פרויקטים לארגון מבחינת תשואה ורמת‬
‫סיכון, כאילו המבוססים על ‪ ,ROI‬וכן פרויקטים אסטרטגיים )בעלי סיכון והחזר על השקעה הגבוהים‬
‫ביותר( שמחליטים לבצע.‬
‫התאמת ההשקעות ‪ IT‬לאסטרטגיה כללית של החברה.‬
‫המשימה הראשונה בפיתוח פורטפוליו ‪ IT‬תהיה הסכמה בין ‪ IT‬להנהלה בכירה על האסטרטגיה‬
‫הכללית ועל מטרות קצרות וארוכות טווח. בעוד שקיימות שיטות רבות למדידת ערך ה - ‪ IT‬עבור‬
‫העסק, הבחירה הסופית תשקף את הצרכים, האינטרסים, וסדרי עדיפויות של ההנהלה הבכירה.‬
‫המטרות יכולות לכלול, בין היתר:‬
‫זיהוי ובידול הצעות ללקוחות בעלי ערך לארגון.‬ ‫•‬
‫העלאת רמת השירות ללקוחות.‬ ‫•‬
‫הקטנת הזמן להוצאה של מוצרים ומבצעים חדשים לשוק.‬ ‫•‬
‫הקטנת עלויות של שרשרת האספקה.‬ ‫•‬
‫לאחר מכן, ניתן לתאם עם הארגון את מידת החשיבות המיוחסת לכל אחת מהמטרות הללו.‬
‫לאחר מכן, השקעות ה-‪ IT‬יוערכו בעוצמת התרומה למטרות אלו.‬

10. ‫אברהמי פ', פיין ג'‬
‫44424479-279 .‪Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax‬‬
‫עלויות ורווח פיננסיים.‬
‫הבחירה של מדדים פיננסיים הנה ספציפית לבית העסק שלך, כיוון שהארגונים שונים נוטים לראות‬
‫באופן שונה את הצורך בניתוחים פיננסיים. לחברות )פירמות( רבות יש קווים מנחים משלהן עבור‬
‫החזר צפוי על השקעה עבור כל פרויקטי ה-‪ .IT‬קווים מנחים אלה מכתיבים את האופן בו יוגדר‬
‫ההחזר על ההשקעה, וכן את המינימום שיש להשיג בטרם תתבצע השקעת ה-‪ .IT‬חברות )פירמות(‬
‫מסוימות מתעניינות פחות ב – ‪ ,ROI‬כאשר היעד העיקרי של השקעת ה- ‪ IT‬הנה השגת מטרה‬
‫אסטרטגית או השקעה המוגדרת quot;ללא שיקול דעתquot; )מנדטורית( – שהיא בדרך כלל בתגובה‬
‫לדרישות חוזיות או רגולציה או לצורכי ניהול סיכון שלא ניתן להתמודד עמו ללא השקעה. ארגונים‬
‫אחדים דורשים תיק עסקי עם בסיס פיננסי עבור כל ההשקעות. האחרים, לעומתם, משתמשים‬
‫בקריטריון זה כאשר ההשקעה ב – ‪ IT‬נועדה להפחית עלויות בלבד.‬
‫גורמים מעכבים.‬
‫נקודת מבט זו מעניקה אינדיקציה מלאה של השפעת מעכבים פנימיים וחיצוניים וסיכונים הרלוונטיים‬
‫להצעת השקעה ספציפית. למודלים לזיהוי של גורמים מעכבים וסיכונים עבור ארגונים שונים יש מכנה‬
‫משותף רחב. הדוגמה המוצגת בהמשך הנה מודל הערכת סיכונים,‪ , CSC‬שנבנה עבור תוכניות‬
‫שיפור ביצוע תפעולי של החברה )‪ .(Operational Performance Improvement‬המודל כולל‬
‫אמידת הסיכון לפי שאלון של הקריטריונים ותתי הקריטריונים הבאים:‬
‫1. היקף הפרויקט:‬
‫היקף וקנה מידה.‬ ‫•‬
‫מורכבות ואי-וודאות.‬ ‫•‬
‫אילוצים ותלותיות.‬ ‫•‬
‫2. התאמת הערך:‬
‫לקוחות‬ ‫•‬
‫ספקים‬ ‫•‬
‫יחידות עסקיות פנימיות‬ ‫•‬
‫3. פלח שוק‬
‫תחרות ותעשייה‬ ‫•‬
‫סביבה עסקית‬ ‫•‬
‫4. ארגון‬
‫מערכות ניהול‬ ‫•‬
‫משאבים וארגון‬ ‫•‬
‫ערכים ותרבות ארגונית‬ ‫•‬

11. ‫אברהמי פ', פיין ג'‬
‫44424479-279 .‪Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax‬‬
‫5. הספקה והשפעה‬
‫ניהול האספקה‬ ‫•‬
‫טכנולוגיה‬ ‫•‬
‫השפעה ארגונית‬ ‫•‬