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beyond                                                          Make it real!
budgeting


        >
transformation
network.




      Beyond Budgeting.
      La revolución del desempeño.
      Como alcanzar un desempeño superior,
      eliminando los presupuestos tradicionales
      y enfocándose en la estratégia y la creación de valor.
      Niels Pflaeging
      BBTN & MetaManagement Group
      Seminario HBR en Caracas – Valencia – Quito - Guayaquil
      Julio de 2008
“Mejor Libro
                                 06”
                   de Gestión 20
                                   es
                    (Financial Tim
                        Germany)
Beyond Budgeting




                                  2
Beyond Budgeting




                   Gallup Institute
                                 3
¿Qué es lo que tienen en común estas 12 empresas?




                                              Industria,   Linea Aerea     Technologia,     Servicios,
                                                EEUU          EEUU            EEUU            Brasil
                                                                                                         Comercio,
                                 Servicios,                                                               Suecia
                                   Suiza
                                                      • Crisis de la empresa o su
                             Banking,
                                                        industria causó cambio profundo
                                                                                                            Servicios,
                            Schweden
                                                      • Modelo de gestión extraordinario                     Australia

                                                      • Éxito excepcional
                                                      Es la coherencia del modelo de gestión
                             Industria,                                                                      Industria,
Beyond Budgeting




                               EEUU                   que importa!                                             Japón



                                                                                                         Comercio,
                                 Comercio,                                                                Suecia
                                 Alemania
                                              Energia,        Industria,       Servicios,    Comercio,
                                               EEUU             EEUU             Brasili     Alemania
                   Fuente: Niels Pfläging

                                                                                                                          4
El mundo ha cambiado –
                     y con esto, han cambiado los “factores criticos de éxito”

                    alto            La era industrial está terminando!                  La era del conocimiento avanza:
                                     ”Proveedores están en el poder“,                      ”Clientes están en el poder“,
                                    Naciemiento de mercados de masa:               Ambiente altamente competitivo y imprevisible,
                                     Taylorismo como modelo superior               Modelo decentralizado y adaptable es superior.
                                                                                                                Hoy, todos los FCE
                                                                                                                 son importantes!
                                                                                                                Factores competitivos
                                                                                  Características               de exito (FCE)
                   dinamica                              Aqui, eficiencia es
                   y comple-                              lo que importa!         1. Cambio descontinuado       - Respuestas rápidas
                      jidad                                                       2. Cortos ciclos de vida      - Inovación
                                                                                  3. Precios en declive         - Excelencia operacional
                                           Características                        4. Clientes desleales         - Intimidad c/los clientes
                                           • Cambio incremental                   5. Empleados exigentes        - Mejor lugar p/trabajar
Beyond Budgeting




                                           • Largos ciclos de vida                6. Transparencia,             - Gobernancia eficaz/
                                           • Precios estables                        presión de la sociedad        Comportamiento ético
                                           • Clientes fieles                      Ø Altas expectativas          - Creación de valor
                                           • Empleadores exigentes                   financieras                   superior/desemp.fin.
                    bajo                   • Resultados gestionados

                         1890    La mayor parte de las organizaciones aplica un ‘modelo de gestión’ que 2030
                                                         1980      1990      2000    2010     2020      fue
                              diseñado para la eficiéncia… mientras tanto el problema hoy es la complejidad!

                    Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging                                                              5
Beyond Budgeting




6
Beyond Budgeting




7
Beyond Budgeting




8
Nuestro viaje dentro del movimiento internacional
                   de “Beyond Budgeting”, desde 1998




                     Más allá de los presupuestos (1998-2002)
                             Más allá del mando y control (2003-2006)
                                              Más allá del cambio incremental (2007-)
Beyond Budgeting




                                                                                        9
Una nueva marca. Una nueva red.




                                                                                  Make it real!
Beyond Budgeting




                    El primer movimiento “open source“ del mundo de la gestión!

                   Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging                    10
Beyond Budgeting




11
Beyond Budgeting




12
Pero: Nuestras organizaciones son ‘prisiones’, …




                                                                                 Problemas
                                                                                 •   Centralizados demás
                                                                                 •   Jerárquicos demás
                                                                                 •   Funcionalmente divididos demás
                                                                                 •   Burocráticos demás
                                                                                 •   Concentrados demás en control
                                                                                 •   Orientados para dentro demás
Beyond Budgeting




                                                                                 •   Lentos demás
                                                                                 •   ...




                   Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging                                        13
En realidad, organizaciones funcionan de forma totalmente diferente




                                                                                     !
                                                                    Periferia                !
                                               Mer
                                                  ca    do                                           !
                                                                        Centro
                                                                                                         !

                                                Información        Decisión
                                                                                                 !
                                                                        Mando
Beyond Budgeting




                                                                                         !
                                                                                 !
                                             Estímulo                     !
                                                             Reacción                                        “Gestión“ centralizadora
                                                                                                               entra en colapso en
                                                                                                             ambientes cada vez más
                                                                                                                    dinámicos.

                   Fuente: Gerhard Wohland                                                                                         14
Necesitamos de “descentralización”, o “devolución” – quiere decir:
                    La devolución de poder de tomada de decisiones para la periferia!

                                     “Centralizado”                                “Devuelto”/descentralizado
Beyond Budgeting




                          Personas son divididas en funciones y                  Liderazgo es “devuelto” a la primera linea
                       clasificadas en ‘ejecutores’ o ‘pensadores’.                 (dentro de limites pre-establecidos),
                      En consecuencia, muchas decisiones necesitan                     lo más próximo posible al cliente,
                         ser tomadas centralmente, después de ser                       al máximo posible de personas,
                          transferidas hacia arriba en la jerarquía.                y con el máximo de autonomía posible


                   Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging                                                15
La propuesta de Beyond Budgeting:
                    Para innovar en el área de gestión de desempeño y de planificación
                    corporativa, es necesaria una solución “transformacional”.




                      “Beyond Budgeting no es sólo una idea negativa
                      que rechaza la planificación presupuestaria. Es una idea
                      positiva que usa la abolición del presupuesto como un gatillo
                      para mejorar todo el proceso de gestión.
                      Abolir los presupuestos obliga a realizar una investigación más
                      profunda y más amplia de cómo deberían ser gobernadas
                      las organizaciones hoy en dia.”
                                                                    Charles T. Horngren,
Beyond Budgeting




                                                    Littlefield Professor of Accounting,
                             ¡Este es el foco             Emeritus, Stanford University
                         de Beyond Budgeting
                          y de este seminario!


                   Fuente: Extracto del prefacio de Hope/Fraser, “Beyond Budgeting”, Harvard Business School Press, 2003 /Editora Deusto, España

                   Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging                                                                     16
El “nuevo” modelo es sostenido por la ciencia y por la práctica.

                   Ciência:                                                                                                       Práctica:
                   Pensadores líderes                                                                            Lideres de sus industrias
                   (seleccionados)                                                                                              (seleccionados)
                                                              •    Stafford Beer
                                                              •    Margareth Wheatley
                                                              •    Niklas Luhmann
                                                              •    Kevin Kelly
                                                              •    Ross Ashby
                                                              •    Joseph Bragdon
                                                              •    …
                          •   Douglas McGregor                               Teorias de
                          •   Chris Argyris                                 complejidad     Industria
                          •   Jeffrey Pfeffer
                          •   Stephen Covey                  Ciencias
                          •   Reinhard Sprenger
                          •   …                             sociales y                              Distribuición
                                                              RRHH

                              •   Peter Drucker             Liderazgo &
                              •   Tom Peters                                                        Servicios
                                                              cambio
Beyond Budgeting




                              •   Charles Handy
                              •   John Kotter
                              •   Peter Senge                             Estratégia &
                              •   Thomas Davenport                                          Gobierno
                                                                           gestión de       & ONGs
                              •   Peter Block
                              •   …                                       desempeño
                                                               •   Charles Horngren
                                                               •   Henry Mintzberg        • Sight Savers International
                                                               •   Gary Hamel             • La ciudad de Curitiba (BR)
                                                               •   Jeremy Hope            • …
                                                               •   Michael Hammer
                                                               •   Thomas Johnson
                                                               •   …

                   Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging                                                               17
Caminos „clássicos“ y „alternativos“ de evolución de una organización –
                    como la organización de “nuevo“ tipo pós-taylorista puede nascer

                    Bajo grado de
                    descentralización/                                                              Camino tradicional:
                    Empowerment.                                                         Fase de
                                                                                                    Estagnación
                    Contratos fijos de                                               Diferenciación en el modelo taylorista
                    desempeño, dentro
                    del modelo
                    centralizado,
                    burocratico e
                    jerarquico.                                                                    Camino alternativo:
                                                      Camino tradicional:                          Transformación, através de la
                                                      Burocratización                              devolución radical y la
                                                      y diferenciación funcional                   descentralización

                    Alto grado de
                    descentralización
Beyond Budgeting




                    /Empowerment.                                                                                Sostener e
                    Contratos relativos                                 Camino alternativo:
                    de desempeño,
                                        Fase de                         Evolución, dentro del modelo    Fase de  aprofundizar el
                    en el modelo      Pionerismo                        descentralizado (cultura de  Integración modelo, a lo largo
                    empreendedor,                                       empowerment y confianza)                 de generaciones
                    descentralizado:


                                            Fundación                                   Escala de tiempo –                  Varias decadas
                   Fuente: Niels Pfläging
                                                                                 edad cresciente de la organización            de edad
                   Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging                                                           18
Beyond Budgeting




19
Porque es que la mayor parte de las practicas, los conceptos, los
                   proyectos y libros sobre liderazgo no “funcionan”?




                        “No se puede discutir profundamente sobre la gestión de
                        personas o el liderazgo, o diseñar sistemas de gestión,
                        si no aclaramos, primeramente, en base de que percepción de
                        la naturaleza humana estamos argumentando.quot;

                                                                     Niels Pflaeging,
Beyond Budgeting




                                                        Liderando con Metas Flexibles




                                                                                        20
vs.
Beyond Budgeting




                         Douglas McGregor
                                       21
Este modelo “taylorista“ trabaja contra la naturaleza humana.


                                          Teoria X (0%)                                                 Teoria Y (100%)
                      Actitud – A las personas no les gusta                            Actitud – Las personas necesitan trabajar y
                      trabajar, consideran el trabajo aburrido y lo                    quieren interesarse en el trabajo. En las
                      van a evitar dentro de lo posible.                               condiciones ciertas pueden disfrutarlo.
                      Dirección – Personas necesitan ser forzadas                      Dirección – Las personas se
                      o sobornadas para desarrollar el debido                          autodireccioniarán frente a una meta que
                      esfuerzo.                                                        acceptan.
                      Responsabilidad – Personas prefieren ser                         Responsabilidad – Las personas
                      direccionadas que acceptar responsabilidad                       buscararán y acceptarán responsabilidad,
                      – que evitan dentro de lo posible.                               bajo las circunstancias ciertas.
                      Motivación – Personas son motivadas                              Motivación – En las condiciones ciertas, las
Beyond Budgeting




                      principalmente por dinero y tienen miedo                         personas son motivadas por el deseo de
                      sobre la seguridad de su trabajo.                                realizar su propio potencial.
                      Creatividad – La mayoria de las personas                         Creatividad – Creatividad y capacidad de
                      tiene poca creatividad – exceto cuando se                        invovar son ampliamente distribuidas y muy
                      trata de circunnavegar reglas de gestión.                        poco aprovechadas.
                                                                                 Basado en Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960



                   Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging                                                                      22
Beyond Budgeting




23
Beyond Budgeting




24
Beyond Budgeting




25
W.L.Gore – La empresa más bien gerenciada
                    de plásticos del mundo?
                    Una filosofia incomún de liderazgo y gestión

                                                                 • Consistentemente rentáble, en los últimos 40 anos
                                                                 • „Empresa más inovadora de los EUA“ (Fast Company)
                                                                 • El 8o año consecutivo entre los 100 mejores empleadores de
                                                                   los EEUU (Revista „Fortune“, mejor empleador de tamaño
                                                                   médio). Mejor empleador de Inglaterra en el 4o año
                                                                   consecutivo. Entre los melhores de la UE y en Alemania.
                                                                 • Todas las personas participan del éxito de la empresa y se
                                                                   tornan “accionistas virtuales“
                                                                 • Sin títulos de trabajo. Casi sin jerarquia.
                                                                   Sin descripciones de cargos
                                                                   (en vez de esto: “Job Sculpting“)
Beyond Budgeting




                                                                 • Equipos altamente “empowered“

                      “Desde 1958, Gore ha evitado jerarquias tradicionales y apostó en un ambiente
                      basado en equipos. Esta cultura estimula la iniciativa individual, la inovación y provoca la
                      comunicación entre nuestros Associados.
                      “La crenza fundamental en los humanos en nuestra organización y sus habilidades
                      continua siendo la llave para nuestro éxito.“

                   Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging                                              26
Organigramas       Evaluaciones de personas
       “Meritocracia“      Reglas de vacaciones
„Horarios de desconfianza“
                      Incentivos/bonificaciones
     Controles de presencia
(Descripciones de) Cargos    Metas individuales
                    Negociaciones de metas
“Carreras técnicas“
   Perfiles de competenciasBandas de salarios
Beyond Budgeting




                       Gestión de conocimiento
Sistemas de sugerencias
                Presupuestos de entrenamiento
 Desarrollo de personas
                          “Costos de personas“
                                            27
Beyond Budgeting




28
El problema inicialmente observado por el BBRT




                           James O. McKinsey, 1922
                           “El control presupuestario… es necesario, urgentementemente,
                           como fundamento del control central exercitado por los ejecutivos, y como
                           forma para coordenar las actividades de los departamentos funcionales”


                            Dr. Jan Wallander, 1997
Beyond Budgeting




                            “La gestión precupuestária es un mal innecesario”




                   Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging                         29
Es así cómo estámos gestionando hoy en día -
                    Los procesos de gestión ele el modelo de “mando y control”

                                                                  Problemas financieros
                                                                  • Demasiadas demoras
                                               Visión             • Rápida obsolescencia
                                                                  • Añade poco valor
                                               Metas y
                                       directrices estratégicas   Problemas estratégicos
                                                                   Petrochemical Industry Profitability Index in W Europe
                                                                    600
                                                                    500
                                   •   Definir metas                400
                                   •   Alinear incentivos           300

                                   •   Concordar acciones           200
                     Mantenerse    •   Asignar recursos             100
                     en la pista   •   Coordinar planes                0
                                                                      198419861988199019921994199619982000
                                                                                             Source: Chem Systems
Beyond Budgeting




                                                                  Problemas comportamentales
                                             Presupuesto


                                         Controlar desempeño

                                   Incentivos (v/s presupuesto)

                   Fuente: BBRT

                                                                                                                            30
Nuestros procesos de gestión son ‘camisas de fuerza’.




                                              Estrategia
                                               Estrategia                          Contrato de desempeño
                                                                                              “Fijo”
                                      Ciclo de aprendizaje                       • Período              [Fijo]
                                           estratégico
                                                                                 • Meta                 [Fijo]

                                            Plan Anual                           • Recompensa           [Fijo]
                                             Plan Anual
                                             Contratos
                                              Contratos
                                          de desempeño                           • Plan                 [Fijo]
                                           de desempeño
                                               “fijo”
                                           Presupuesto                           • Recursos             [Fijo]
                                                “fijo”
                                            Presupuesto
                                                                                 • Coordinación         [Fijo]
Beyond Budgeting




                                                                                 • Control              [Fijo]
                                Ciclo de control gerencial
                                                                                 • Acuerdo vía [negociación]
                                                                                 • Firmado por     [Ger./Dir.]
                                                Control
                                                 Control



                   Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging                                   31
Beyond Budgeting     Contratos de desempeño fijo pueden destruir valor.




                   Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging   32
Beyond Budgeting




33
Como la medición y gestión tradicional de desempeño frequentemente
                    nos engaña...
                    Metas absolutas, fijas                                       Metas relativas, auto-adaptables
                    ROCE absoluto en % (aquí: 15%)                               ROCE relativo en % (al mercado)
                           Plan                            Realizado                   Plan               Realizado

                                                                                                      comparación:
                                                          Compe-
                                                           Compe-                                     mercado-real.  Compe-
                                                                                                                      Compe-
                              comparación:                  tidor
                                                              tidor               Meta: „ROCE                          tidor
                                                                                                                         tidor
                                plan-real.                  más
                                                              más                 en % encima                          más
                                                                                                                         más
                                                  Mercado impor-
                                                   Mercado impor-                  de la media               Mercado impor-
                                                                                                              Mercado impor-
                                            Real (25%) tante
                                             Real (25%) (28%)tante                del mercado”         Real (25%) tante
                                                                                                        Real (25%) (28%)tante
                          Plan
                           Plan            (21%)            (28%)                                     (21%)            (28%)
                         (15%)              (21%)                                                      (21%)
                          (15%)                                                   [independiente
                        [Ø del mercado
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                        esperado: 13%]                                           del Ø del mercado]


                    • Interpretación en la comparación                           • Interpretación en la comparación
                      “Plan-Real”: ¡Plan superado en 6 puntos                      “Real-Real”: ¡Desempeño 4 puntos porcen-
                      porcentuales! > evaluación positiva                          tuales bajo el mercado!> evaluación negativa
                    • ¡ROCE superiores de la media del mercado y                 • Premisas absolutas en el momento de
                      del competidor principal quedan sin ser                      planificación no importan
                      considerados!                                              • ¡Metas se mantienen actuales/relevantes!
                   Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging                                                34
Crear organizaciones adaptables




                                “El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una
                                organización que prosperará en un futuro que no puede ser
                                previsto.quot;
                                                                                   Michael Hammer
Beyond Budgeting




                                                                                 Los problemas con la planificación y
                                                                                 el control tradicional son meramente
                                                                                  sintomas de un problema mucho
                                                                                              más profundo


                   Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging                                          35
Nuestro modelo tradicional de gestión limita el desempeño



                       Factores críticos de éxito                                Ejemplos de contradicciones comunes

                       • Respuesta rápida                                        • Atrasos por el proceso de planificación anual
                       • Innovación                                              • Innovación asfixiada por la burocracia central
                       • Excelencia operacional                                  • Mentalidad presupuestaria: ‘gastar o perder’
                       • Intimidad con el cliente                                • Incentivos crean orientación de corto plazo
                       • Mejor lugar para trabajar                               • Motivación es extrínseca no intrínseca
                       • Gobernancia/                                            • Individualismo causa comportamientos
                         Comportamiento ético                                      disfuncionales e incluso antiéticos
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                            • Desempeño financiero                               • Desempeño financiero inferior

                                            ¡Cuando la presión
                                          aumenta, los problemas
                                               se agravan!
                   Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging                                                      36
La insatisfacción con la gestión tradicional es común:
                    El mundo cambió, pero nosotros aún usamos el viejo modelo de “mando
                    y control” de la “era industrial”


                               “mando y control “                                “mantenerse en la pista”

                                                                                        estratégia


                                                                                        Contratos
                                                                                        de desem-
                                                                                         peño fijo
Beyond Budgeting




                                                                                          control


                                                                     • Este modelo “anticuado” destruye valor
                                                                     • El modelo está en conflicto con los factores críticos
                                                                       de éxito (FCE) y trabaja contra la naturaleza humana!
                                                                     • Bajo presión, el conflicto aumenta!
                                                                                                     From the film ‘Modern Times’ with Charlie Chaplin, 1936
                   Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging                                                                                 37
Este modelo mina el funcionamiento de las
                   herramientas “modernas” de gestión

                                        Sistemas ERP                                                            Rolling
                                      y Data Warehouses                                                        Forecasts

                                                                        Fortalece infor-    Se enfoca en el
                                                                        mación para la     fin de año y dis-
                                                                           jerarquía       torsiona inform.

                            Economic                       Apoya metas                                 Desenfatiza         Benchmarking
                           value added                     de corto plazo                              comparacio-
                                                                                     Control
                                                                                     Control
                                                                                                       nes externas
                                                                                     central
                                                                                      local
                                                                                             Crea múltiples
                                                                  Apoya estra-                contratos de
                                                                 tégia de ‘hacer
Beyond Budgeting




                                                                                            desempeño fijo
                                                                    & vender’       Apoya
                                BI y Customer
                                Relationship                                   la toma central                      Cuadro del
                                                                                de decisiones                         mando
                                Management

                                                                                 Activity-based
                                                                                  Management

                   Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging                                                            38
Beyond Budgeting




39
¡Lo que necesitamos es un modelo de gestión nuevo!:
                    “De la jerarquia funcional para la estructura de red”

                     Modelo tradicional                                                    Modelo nuevo
                     (jerarquia centralizada, funcional)                                   (red de liderazgo descentralizada)




                                                                             Transformar
                                                                             Liderazgo y
                                                                             Estructura
Beyond Budgeting




                                              • “Jefes” mandan!                                   • “El mercado” manda!
                                              • Mando y control,                                  • Sentir y responder,
                                                “top-down”                                          “de fuera para dentro”
                                              • Alta gerencia siempre es                          • Equipos de la periferia son
                                                responsable y sabe de todo                          responsables y saben de todo
                                              • Liderazgo centralizado                            • Liderazgo “devuelto”

                   Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging                                                  40
¡Lo que necesitamos es un modelo de gestión nuevo!:
                    “De los processos fijos de gestión para los processos adaptables”

                     Modelo tradicional                                                        Modelo nuevo
                     (contratos fijos de desempeño,                                            (contratos relativos de desempeño,
                     negociados en adelante)                                                   evaluados en retrospectiva)


                                       estratégia                                                     Contratos relati-
                                                                                                      vos de desemp.
                                                                                 Transformar
                                       Contratos
                                        fijos de                                 procesos
                                                                                                        Coordenación
                                      desempeño
                                                                                                          dinamica
Beyond Budgeting




                                         control

                                             • Procesos fijos, anuales                                  • Procesos dinamicos, continuos
                                             • Metas y incentivos fijos                                 • Metas y recompensa relativa
                                             • Control centralizado y burocratico                       • Auto-control, transparéncia y
                                                                                                          presión entre los pares

                   Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging                                                            41
De la coerencia antigua para una nueva coerencia.

                   Modelo tradicional (sostiene eficiéncia)       Modelo nuevo (sostiene complejidad)

                                             Jerarquia                                      Red descen-
                                             centralizadora,                                tralizada,
                                             “mando y                                       “sentir y
                                             control“                                       responder“


                                                 El modelo antiguo
                                                 trabaja contra los FCE
                                                 y no apoya ‘Teoria Y’.
                                                 > Necesitamos un
                                                   nuevo modelo, para
                                                   liderar con la            Relative
                             strategy
Beyond Budgeting




                                                                          performance
                                                   complejidad              contracts
                                                 > Necesitamos
                               Fixed               cambiar el
                           performance             modelo todo!             Dynamic
                            contracts
                                                                           coordination
                                              Procesos                                       Procesos
                                              fijos                                          dinamicos
                              control

                                                                                                        42
¿Qué es el Beyond Budgeting entonces?

                          Seis principios para
                       liderazgo y organización
                             radicalmente                                                 1. Enfocar el esfuerzo de todos en mejorar los
                           “descentralizada”                                              resultados de los clientes – ¡no en alcanzar
                                                                          Capacidad de    metas internas, previamente negociadas!
                                                                           respuesta a
                                                                           los clientes   2. Crear una red de una gran cantidad de
                          Red “devuelta” de                                               unidades pequeñas responsables por
                       equipos autorregulados                                             resultados – ¡no jerarquías centralizadoras!
                       y enfocados en clientes                                            3. Promover el “éxito como vencer en equipo”,
                                                                                          en comparación al mercado – ¡no alcanzar
                                                                              Libertad    metas internas/fijas “a cualquier costo”!
                                                                            y capacidad
                                                                            para actuar   4. Dar a los equipos: libertad, capacidad y
                                                                                          autoridad para actuar – ¡en contraposición a
                                                                                          exigir el cumplimiento de los planes!
Beyond Budgeting




                                                                                          5. Basar la gobernancia en valores y límites
                                                                                          claros – ¡no en reglas detalladas y
                                                                          Gobernancia y   presupuestos!
                                                                          transparencia   6. Abrir la información a todos – ¡en vez de
                                                                                          canalizarla a los que “necesitan saber” y crear
                                                                                          jerarquías de aceso de información!



                   Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging                                                             43
¿Qué es el Beyond Budgeting entonces?

                          Seis principios
                    para procesos flexibles de
                                                                                          1. Definir metas aspiracionales y móviles,
                     gestión de desempeño y                                               visando mejoría relativa y continua – ¡no metas
                       contratos relativos                                  Metas y       anuales, fijas e incrementales!
                          de desempeño                                   recompensas
                                                                                          2. Recompensar el éxito obtenido en conjunto
                                                                           relativas
                                                                                          (equipo), evaluando el desempeño relativo,
                        ‘Procesos de gestión                                              retrospectivamente – ¡no el logro de metas pre-
                             adaptables’                                                  fijadas e individuales!
                                                                                          3. Transformar la planificación en un proceso
                            Contrato relativo                                             continuo, inclusivo y volcado a la acción – ¡no
                                                                          Planificación
                             de desempeño                                                 en un evento anual!
                                                                            continua
                                                                           y Controls     4. Basar los Controls en indicadores clave de
                                                                             por KPI      desempeño, relativos a mercado/pares/
                                                                                          períodos anteriores - ¡no a través de desvíos
Beyond Budgeting




                                                                                          v/s planes!
                                   Procesos
                                                                                          5. Permitir la disponibilidad de recursos según
                                  adaptables                                              necesidades “ad hoc“ – ¡no a través de
                                                                            Recursos
                                                                                          asignaciones presupuestarias anuales!
                                                                             según
                                                                          necesidad y     6. Coordinar las interacciones intra-organiza-
                                                                          coordinación    cionales de forma dinámica, a través de
                                                                                          mecanismos de mercado – ¡no a través de
                                                                                          ciclos anuales de planificación!

                   Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging                                                              44
Beyond Budgeting




45
Ejemplo de una empresa radicalmente descentralizada:
                   Svenska Handelsbanken, transformada en los años 70


                                                                                         • La meta principal del grupo Handelsbanken:
                                                                                           “Mayor Return on Equity que la media de los
                                                                                           bancos comparables en la región nórdica”
                                                                                         • Realizada a través de 3 factores: “Decentralización
                                                                                           radical“,“Mejor servicio al cliente“, “Más bajo costo“.
                                                                                         • 10.000 personas en varios paises,
                                                                                           solo 3 niveles jerarquicos.
                                                                                         • Sin presupuestos, sin plan estratégico, sin metas de
                                                                                           volumen de ventas, sin área de marketing.
                                                                                         • Todas las metas son de equipos,
                                                                                           todas las metas son “relativas“
                                                                                         • Todas las personas participan de igual del
Beyond Budgeting




                                                                                           exito de la empresa y se tornan accionistas.
                                                                                         • Todos los datos de la empresa son abiertos.
                                                                                         • Desempeño: Consistentemente – a lo largo de 30
                                                                                           años – una de los bancos de más éxito de Europa,
                                                                                           medido en casi todos los indicadores-llave
                                                                                           (p.ej. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Satisfacción de
                                                                                           clientes, …)
                   ROE = Return on Equity (Retorno sobre Patrimônio), TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share
                   Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging                                                                  46
A lo largo de más de una década, ha sido
                   constantemente líder en satisfacción de clientes
                   entre sus pares
                                                                                            Handelsbanken
                   75
                                                                                            Media del sector (sin SHB)


                   70



                   65                                                                        Datos de 2005:
                                                                                     Suecia: Mercados Corporate y
                                                                                 Private – Mejor entre los competidores
                   60                                                                     grandes y nacionales.
                                                                                 Dinamarca: Private market – Mejor.
Beyond Budgeting




                                                                                  Noruega: Corporate market - Mejor.
                   55                                                            Private market – 2o lugar despues de
                                                                                           mejora substancial.
                                                                                  Finlandia: Corporate market - Mejor,
                   50                                                                    Private market – Mejor.
                          1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002


                   Private Customers, Fuente: Svenska Kvalitetsindex
                   Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging                                           47
Comparación entre los mayores bancos
                    universales de capital abierto en Europa/paises nórdicos
                    Enero-Diciembre 2005 (después de pérdidas con créditos).
                                                                                                               * Refers to loans to the public or deposits if deposits > lending
                   1,0
                           Costos/Total de emprestimos*, %                                                                    Danske Bank                      Handelsbanken


                                                                                                                   FöreningsSparbanken               DnB Nor
                   2,0                                                                                                          Nordea
                                                                                                          Bank of Ireland

                                                                                  SEB
                                                   HypoVereinsbank                             Allied Irish Banks
                                                                             Banco Santander                KBC
                   3,0                                   Credit Agricole                               Royal Bank of Scotland
                                                                         Bank Austria
                           Commerzbank                                                                         BBVA
                                                                         Unicredit
                                                                                                       Lloyds TSB
                                                               San Paolo-IMI                   Standard Chartered
                   4,0                                             Erste              Banca Intesa
                                                               Capitalia
Beyond Budgeting




                                                    ABN Amro         Monte dei Paschi di Siena
                                                                                Barclays

                                                                                                   HSBC
                   5,0
                                                            Deutsche Bank                            BNP Paribas
                                                          HBOS
                                                                                                  Société Générale

                                                                      UBS CS Group                                              Costo/Ingresos ratio, %
                   6,0
                      90                         80                          70                      60                         50                           40
                   Fuente: Deutsche Bank: European Banks - Running the Numbers, Spring edition.
                   Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging                                                                                               48
Filosofía de liderazgo – Organización




                                                                                 En conformidad con la política de
                                                                                 descentralización radical,
                                                                                 en el banco no existen gráficos
                                                                                 detallados de la organización
                                                                                 (organigramas) y tampoco
                                                                                 descripciones de cargos.
Beyond Budgeting




                   Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging                                       49
Filosofía de liderazgo y estructura organizacional –
                    Una red altamente descentralizada




                                  Principios                                           Clientes


                                   Respuesta                                     560 gerentes de sucursales
                                                                                       (Profit Center)
                                    al cliente

                                                                                         11 gerentes          Sistemas de
                         Libertad y capacidad                                                                 información
                               de actuar                                                  regionales
                                                                                       (Invest Center)        gerencial rápidos y
Beyond Budgeting




                                                                                                              abiertos
                               Gobernancia y
                               transparencia                                                  CEO
                                                                                      Empresas de productos
                                                                                        Tesorería, TI etc.



                                                  Resultado: un alto grado de satisfacción de clientes

                   Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging                                                      50
Filosofía de liderazgo – procesos altamente
                    adaptables: Metas relativas con rankings –
                    en vez de metas presupuestales y negociación vertical
                                                                      Banco con Banco
                                                                  Retornos sobre el capital
                                                                                            Región con Región
                                                                        (RoE)
                               Principios                                                 Retornos sobre activos
                                                                  1.    Banco D 31%                (RoA) etc. Sucursal con Sucursal
                                                                  2.    Banco J 24%                            Costo/Ingressos y otros
                                                                  3.    Banco I 20%1.         Región A 38%
                      Metas y recompensas
                                                                  4.    Banco B 18%2.         Región C 27%1.        Sucursal J 28%
                            relativas
                                                                  5.    Banco E 15%3.         Región H 20%2.        Sucursal D 32%
                                                                  6.    Banco F 13%4.         Región B 17%3.        Sucursal E 37%
                      Planificación y control                     7.    Banco C 12%5.         Región F 15%4.        Sucursal A 39%
                             continuo                             8.    Banco H 10%6.         Región E 12%5.        Sucursal I 41%
                                                                  9.    Banco G 8% 7.         Región J 10%6.
Beyond Budgeting




                                                                                                                    Sucursal F 45%
                     Recursos conforme de-                        10. Banco A (2%)8.          Región I    7% 7.     Sucursal C 54%
                      manda/coordinación                                               9.     Región G 6% 8.        Sucursal G 65%
                           dinámica                                                    10. Región D (5%)9.          Sucursal H 72%
                                                                                                              10. Sucursal B 87%


                                                                  Resultado: bajo costo operacional
                   Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging                                                       51
Coordinación flexible y recursos “conforme demanda“,
                    en vez de alocaciones y presupuestos




                                                                                 Oficina central/
                                                                                     Región

                                                                     Sucursal compra servicios a
                                                                     través del mercado interno

                                    Recursos                                                        Demanda del
                                                                                    Sucursal
                                 (RRHH, TI, etc.)                                                     cliente
Beyond Budgeting




                                      Sucursal                           Sucursal responsable          Sucursal
                                    decide sobre                         único del uso eficiente      monitorea
                                       nivel de                             de los recursos         demanda de
                                      recursos                                                       los clientes
                                     necesario
                                                           Resultado: Eliminar y evitar despilfarros

                   Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging                                      52
Planificación de acción y pronóstico continuo
                   (Rolling Forecasting) –
                   en vez de planificación coordinada centralmente
                                                                                 Ejecutivos
                                                                             regionales y de la
                                                                               oficina central


                                                                 desafiar                     monitorear


                                                                                 chequear

                                                                             Equipos próximos
                                                     apuntar                                           actuar
Beyond Budgeting




                                                                               a los clientes

                                                                                 planificar


                                                                                         Pronósticos
                            Resultado: Capacidad de responder rápidamente a mercados cambiantes

                   Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging                                  53
La clave del éxito de Handelsbanken:
                   Crear un círculo virtuoso

                   Mejor para hacer negocios                                     Mejor para la sociedad             Mejor para invertir
             4. Intimidad con los clientes – Mejor                           5. Estándares sociales y éticos    6. Valor sustentable – Lidera
             posición en los rankings                                        – apoyan los intereses de largo    anualmente al grupo de pares en
             (independientes) de satisfacción de                             plazo del banco y de la sociedad   ROE y en costo-sobre-utilidad;
             clientes del sector, año a año; índice de                                                          mayor retorno total para el
             quejas de clientes más bajo; monitorea                                                             accionista en el sector;
             adquisición/pérdida de clientes.                                                                   organización adaptable-devuelta
             3. Excelencia operacional – Más bajo                                                               es factor clave del éxito.
             costo de cualquier banco en Europa;
             menor pérdida de créditos; cultura de                                                                  Mejor para trabajar
             reducción de costos; organización llana
             (hay media persona en la matriz por                                                                1. Mejores personas – Entre las
             sucursal, frente a cinco personas en los                                                           empresas de servicios financieros
             rivales); mercado interno ejerce presión                                                           en Suecia, SHB es de primera
             constante sobre los servicios centrales.                                                           calidad para los graduados;
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                                                                                                                rotación de empleados es la más
             2. Innovación – SHB elegido el mejor                                                               baja del sector; desafio, respon-
             banco de internet en Europa, en 2000;                                                              sabilidad personal y libertad de
             cualquier producto o solución                                                                      dirigir su parte del negocio;
             competitiva es informado por las
             sucursales, para el desarrollo de                                     Círculo virtuoso             esquema de participación en los
                                                                                                                resultados en todo el grupo.
             productos.


                   Fuente: Handelsbanken

                   Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging                                                                 54
“Filiales al Poder!“ en vez de mando y contol:
                    dm-drogerie markt, transformada en los años 90.




                                                                             •   Mas exitosa que su competencia en todos los
                                                                                 indicadores de desempeño. Una de las empresas más
                                                                                 respectadas de su pais.
                                                                             •   Liderazgo basado en princípios antroposóficos
                                                                             •   Casi sin jerarquia, desde el início de los años 90. Sin
                                                                                 cultura de “mando“ y decisiones centrales – las filiales
                                                                                 están en el poder
                                                                             •   La empresa confia que las pessoas tendrán la capacidad
                                                                                 de actuar “individualmente, en el interés del todo“ y
                                                                                 transfiere responsabilidad correspondente a ellas
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                                                                             •   No gerencian costos. En vez de esto, muestran a las
                                                                                 personas de las filiales los „flujos de criación de valor,
                                                                                 através de un sistema de precios de transferéncia
                                                                             •   No existen “Costos de Personas“ en DM – en vez de esto
                                                                                 hay “Salarios de los Colaboradores“
                                                                             •   Hace uso intenso de “Teatro Empresarial“, en el
                                                                                 entrenamiento de las personas
                                                                             •   …
                   Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging                                                                55
“¿Pero será posible hacer lo mismo en Latinoamérica?“
                     Semco, transformada en los años 80


                                                                    • Ha tenido un desempeño consistente en las últimas
                                                                      décadas, a pesar de crisis graves en Brasil
                                                                    • Salió de una crisis grave en 1980, hoy tiene 3.000 empleados,
                                                                      aproximadamente
                                                                    • Es una de las empresas más admiradas para trabajar del país
                                                                    • “Empresa que más crece en latinoamérica”
                                                                      (strategy+business)
                                                                    • Menor rotación de empleados entre los pares
                                                                    • “La empresa más democratica del el mundo” (HBR)
                                                                    • Empleados escogen sus jefes y definen los propios salarios
                                                                    • Todos participan de los resultados de sus unidades
                                                                    • Sin formalidad – minimo de reuniones, memos y
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                                                                      aprobacioines. Todos conocen los números de la empresa.
                          En Semco, no hay:
                              • Organogramas                                     •   Control de presencia y horarios fijos   • ...
                              • Departamento de RRHH                             •   Plano estratégico
                              • Planos rigidos y metas fijas                     •   Mission Statement
                              • Conflicto con las uniones                        •   Obligación de participar en reuniones
                              • Puestos fijos de trabajo                         •   Demisiones en massa y cortes

                   Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging                                                       56
¿Qué tienen en común estas empresas?




                                     Organizaciones
                                      Organizaciones                                        Procesos
                                                                                             Procesos
                                    descentralizadas
                                     descentralizadas                                      adaptables
                                                                                            adaptables


                      • Responder a las necesidades del                          • Meta: “ser constantemente el
                        cliente individual (sistema ‘pull’ más                     mejor” y mejorar en comparación
                        que ‘push’), tanto interna como                            con sus pares
                        externamente                                             • Practicar la planificación continua
                      • Organización adecuada, de bajo                             y responder a los cambios del
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                        costo, basada en la confianza, con                         mercado
                        decisiones tomadas en la interfaz con                    • Utilizar pocos indicadores clave
                        el cliente                                                 para medir el desempeño
                      • Principios y valores claros y                            • Posibilitar a la primera línea a
                                                                                   adquirir recursos según
                        inviolables
                                                                                   necesidades y a tiempo, para
                      • Información abierta y transparente
                                                                                   realizar el nivel de costo más bajo
                   Fuente: BBRT

                   Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging                                           57
Más importante aún: Lo que no existe en estas empresas….




                                        Organizaciones
                                         Organizaciones                                       Procesos
                                                                                               Procesos
                                         centralizadas
                                          centralizadas                                          fijos
                                                                                                  fijos



                      • Modelo de negocios de “hacer-y-                          • Metas fijadas e incentivos atados a
                        vender”                                                    ellas (p.ej. cuotas)
                      • Jerarquías funcionales                                   • Planes anuales y fijos
                      • Burocracia                                               • Controls del tipo “presupuesto
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                                                                                   versus realizado”
                      • Comportamiento disfuncional y anti-
                        ético                                                    • Asignaciones inflexibles de
                                                                                   recursos
                      • Información restringida
                                                                                 • Planes coordinados centralmente

                   Fuente: BBRT

                   Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging                                           58
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         3




59
Conocemos los beneficios de la descentralización: Hay grandes ventajas en
                   desplazar el proceso de toma de decisiones del centro hacia la periferia.
                   ¿Entonces, por que no todo mundo está decentralizando?

                                                                            “Sabemos desde hace casi medio siglo que equipos auto-
                                                                            gerenciados son mucho más productivos que cualquier
                                                                            otra forma de organización… las ganancias de
                                                                            productividad en trabajos realmente auto-gerenciados son
                                                                            mínimo 35% más altos que en organizaciones gerenciadas
                                                                            de forma tradicional. … [Las personas] están
                                                                            preguntando por mayor autonomia local … Hay mayor
                   “A traves de extensos estudios de
                                                                            deseo de participar más cuando existe una fuerte
                   campo, el ejército (americano) ha                        evidencia que tal participación puede crear la eficacia y
                   descubierto que cuando los individuos                    productividad que deseamos… Con tanta evidencia
                   poseen información [sobre lo que está                    apoyando el valor de la participación, porque no está
                   pasando en el campo de batalla] y
                                                                            todo mundo trabajando en ambientes auto-gerenciadas,
Beyond Budgeting




                   saben como interpretarla porque
                   conocen la “intención del                                hoy en dia?”
                   comandante”, ellos pueden tomar
                                                                                                                Margaret Wheatley, autora de
                   decisiones que causan mayores éxitos
                   en la batalla.” Margaret Wheatley                             “Leadership and The New Science”, Goodbye, Command and
                                                                                                Control, Leader to Leader, No. 5 verano 1997

                                                      Será que los ejecutivos no quieren ceder poder?
                                                        O no saben como hacerlo? O las dos cosas?

                   Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging                                                             60
Algunas preguntas que necesitamos responder
                    cuando descentralizamos el poder de tomada de decisiones
                                                                        ¿Como podemos crear dialogo abierto   ¿Como podemos
                                     “Centralizado”                                         “Devuelto”/descentralizadocon la
                                                                          y transparencia entre 100% de las     acabar
                                                                             personas de la organización?     arrogancia de la
                                                                                                               oficina central?

                                        ¿Cuales serian los equipos proximos
                                        de los clientes (“celulas“), en nuestra
                                                     organización?


                                                 ¿Como vinculamos centro y
                                                 periferia de la organización -
                                                “liderando“, no “mandando“?
Beyond Budgeting




                          Personas son divididas en funciones y         Liderazgo es “devuelto” a la primera linea
                                                   ¿Como haremos para que los 95% limites pre-establecidos),
                       clasificadas en ‘ejecutores’ o ‘pensadores’.        (dentro de
                                                                                       de personas
                      En consecuencia, muchas buenas ennecesitan organización tengan el espacio cliente,
                                                  decisiones nuestra          lo más próximo posible al
                                                             “empreendedor” que desirven?
                         ser tomadas centralmente, después de ser              al máximo posible de personas,
                          transferidas hacia arriba en la jerarquía.       y con el máximo de autonomía posible


                   Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging                                              61
Un poco más sobre “procesos adaptables”



                                                               Fijo                                Adaptable

                                                     Visión y estrategia
                                                                                             Contratos relativos
                                                                                               de desempeño
                                                 •   Definir metas
                                                 •   Alinear incentivos
                      Mante                      •   Concordar acciones
                      nerse                      •   Asignar recursos
                      en la                      •   Coordinar planes
                      pista                                                                     Coordinación
                                                                                                  dinamica
                                                        Contratos de
                                                       desempeño fijo
Beyond Budgeting




                                                 Control de desempeño

                             Metas de corto plazo son negociadas                 Metas de largo plazo son definidas relativo a
                         anualmente y en adelante. El desempeño es                benchmarks, y revisadas infrecuentemente.
                           comparado con ellas, muchas vezes sin                 Desempeño es evaluado después del evento,
                            considerar circunstancias no previstas                  considerando todas las circunstancias.


                   Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging                                                   62
Beyond Budgeting




63
Superar los mitos sobre compensación




                                   “No encontramos ningun patrón sistémico que vincule la compensación
                                   ejecutiva con el proceso de moverse de buenos a excelentes.”
                                                                   Jim Collins, From Good to Great, 2001


                                   “El pago individual de incentivos, en realidad, mina el desempeño; tanto
                                   el del individuo como el de la organización.”
                                      Jeffrey Pfeffer, Seis mitos peligrosos sobre remuneración, HBR 1998
Beyond Budgeting




                                   “Gastar tiempo y energía tratando de “motivar” personas es un
                                   desperdicio de esfuerzo... La clave es no desmotivarlas.”
                                                                     Jim Collins, From Good to Great, 2001



                   Fuente: BBRT

                   Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging                                64
Perfiles de recompensa en la gestión basadas en presupuestos,
                   frente al modelo totalmente basado en resultados (Beyond Budgeting)
                                                   Salario y               Siempre un
                                                                         incentivo para                          Limite
                                                     Bonos                                                      de bonos     „techo”
                                                                        burlar el sistema           Bonos
                   (1) Práctica común:                                                             variables
                   Perfil típico de                                                   Límite
                   recompensa por                                                    de bonos
                                                                        “disminuir           “Anticipar resultado       “transferir resultados
                   desempeño con                                        resultado               del próximo                 adicionales al
                   metas fijas                                          aún más”                   período”               próximo período”
                                    Salario base

                                                                                    80%              Meta        120%              Desemp. en
                                                                                 de la meta         (100%)     de la meta         % de la meta

                                      Salario y Remuneración realizada
                                        Bonos independientemente de metas
Beyond Budgeting




                   (1) “Mejor Práctica”:        (o del presupuesto)
                   Perfil de recompensas        > recompensa variable
                   por resultado, con           “linear“, sin rupturas
                   metas relativas                                                                                      Sin incentivo
                                                                                                                    para la manipulacion!


                                                                                        Meta       Resultado      Meta            Desemp. en
                   Fuente: Jensen (2001), Pág. 11/15                                 relativa #1   realizado   relativa #2        % de la meta
                   Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging                                                                   65
¿Si las recompensas no “funcionan” - que funciona entonces?
                   Tres respuestas de Alfie Kohn.




                   • “Choice“ (opciones):
                     Las personas deberían participar en la toma de decisiones acerca de lo que hacen.
                   • “Colaboración“
                     Las personas deberían ser capaces de trabajar juntas en equipos auto-gobernados
                   • “Contenido“
                     Se refiere a las tareas del trabajo:
                     Para hacer un buen trabajo, las personas necesitan de un buen trabajo para hacer.
Beyond Budgeting




                     “Crear las condiciones arriba es una tarea mucho más difícil
                     que poner regalitos enfrente de trabajadores y empleados.
                     Pero mientras la manipulación de comportamientos con recompensas puede
                     ser un mecanismo adecuado para entrenar su perro,
                     esta táctica jamás creará ambientes de calidad en nuestras organizaciones.“


                                                                                                         66
Principios generales del diseño de sistemas de recompensa
                   en el modelo Beyond Budgeting


                   1. Desconectar recompensas de las metas:
                      Recompensar solo por resultados reales
                      (eventualmente relativo a “benchmarks” externos),
                      nunca relativo a planes o metas absolutas.

                   2. Practicar recompensa por el desempeño de grupo o equipo,
                      no por el desempeño “individual” (p.ej. incentivos por división/unidad/negocio
                      o basados en el éxito del grupo como un todo).

                   3. Cultivar la simplicidad del sistema,
                      en vez de su complejidad.
Beyond Budgeting




                   4. Recompensar la creación de valor sostenible,
                      no el desempeño de corto plazo

                   5. Pagar en forma alineada con la persona individual y sus caracteristicas,
                      no con el cargo.


                                                                                                       67
Principios generales del diseño de sistemas de recompensa
                   en el modelo Beyond Budgeting


                   6. Utilizar indicadores de resultados finales, financieros,
                      para la recompensa,
                      no indicadores intermediarios, a menudo difíciles de medir, en fórmulas de
                      remuneración (por ejemplo calidad, satisfacción de clientes).

                   7. Incluir el máximo de personas en el sistema de
                      remuneración variable, tornando el sistema justo e “inclusivo”,
                      no limitar el sistema a pocos ejecutivos

                   8. Utilizar el lenguaje de la “participación en los resultados”,
                      no la filosofía de “incentivos”, bonos y de la “motivación extrinseca” .
Beyond Budgeting




                   9. Incluir mecanismos adicionales para aumentar
                      la orientación de largo plazo,
                      no haciendo que las personas piensen todo el tiempo sobre el dinero.
                                                                                           e formas
                                                                          Dista nciándose d or mérito”, una
                                                                                     “pagar p
                                                               co n v e ncionales de ear recompensas más
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                                                               simples, má tivo para burlar el sistem
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Beyond Budgeting




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Seminar (ES): Beyond Budgeting - La Revolución del Desempeño - Ecuador/Venezuela, organized by HBR

  • 1. beyond Make it real! budgeting > transformation network. Beyond Budgeting. La revolución del desempeño. Como alcanzar un desempeño superior, eliminando los presupuestos tradicionales y enfocándose en la estratégia y la creación de valor. Niels Pflaeging BBTN & MetaManagement Group Seminario HBR en Caracas – Valencia – Quito - Guayaquil Julio de 2008
  • 2. “Mejor Libro 06” de Gestión 20 es (Financial Tim Germany) Beyond Budgeting 2
  • 3. Beyond Budgeting Gallup Institute 3
  • 4. ¿Qué es lo que tienen en común estas 12 empresas? Industria, Linea Aerea Technologia, Servicios, EEUU EEUU EEUU Brasil Comercio, Servicios, Suecia Suiza • Crisis de la empresa o su Banking, industria causó cambio profundo Servicios, Schweden • Modelo de gestión extraordinario Australia • Éxito excepcional Es la coherencia del modelo de gestión Industria, Industria, Beyond Budgeting EEUU que importa! Japón Comercio, Comercio, Suecia Alemania Energia, Industria, Servicios, Comercio, EEUU EEUU Brasili Alemania Fuente: Niels Pfläging 4
  • 5. El mundo ha cambiado – y con esto, han cambiado los “factores criticos de éxito” alto La era industrial está terminando! La era del conocimiento avanza: ”Proveedores están en el poder“, ”Clientes están en el poder“, Naciemiento de mercados de masa: Ambiente altamente competitivo y imprevisible, Taylorismo como modelo superior Modelo decentralizado y adaptable es superior. Hoy, todos los FCE son importantes! Factores competitivos Características de exito (FCE) dinamica Aqui, eficiencia es y comple- lo que importa! 1. Cambio descontinuado - Respuestas rápidas jidad 2. Cortos ciclos de vida - Inovación 3. Precios en declive - Excelencia operacional Características 4. Clientes desleales - Intimidad c/los clientes • Cambio incremental 5. Empleados exigentes - Mejor lugar p/trabajar Beyond Budgeting • Largos ciclos de vida 6. Transparencia, - Gobernancia eficaz/ • Precios estables presión de la sociedad Comportamiento ético • Clientes fieles Ø Altas expectativas - Creación de valor • Empleadores exigentes financieras superior/desemp.fin. bajo • Resultados gestionados 1890 La mayor parte de las organizaciones aplica un ‘modelo de gestión’ que 2030 1980 1990 2000 2010 2020 fue diseñado para la eficiéncia… mientras tanto el problema hoy es la complejidad! Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 5
  • 9. Nuestro viaje dentro del movimiento internacional de “Beyond Budgeting”, desde 1998 Más allá de los presupuestos (1998-2002) Más allá del mando y control (2003-2006) Más allá del cambio incremental (2007-) Beyond Budgeting 9
  • 10. Una nueva marca. Una nueva red. Make it real! Beyond Budgeting El primer movimiento “open source“ del mundo de la gestión! Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 10
  • 13. Pero: Nuestras organizaciones son ‘prisiones’, … Problemas • Centralizados demás • Jerárquicos demás • Funcionalmente divididos demás • Burocráticos demás • Concentrados demás en control • Orientados para dentro demás Beyond Budgeting • Lentos demás • ... Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 13
  • 14. En realidad, organizaciones funcionan de forma totalmente diferente ! Periferia ! Mer ca do ! Centro ! Información Decisión ! Mando Beyond Budgeting ! ! Estímulo ! Reacción “Gestión“ centralizadora entra en colapso en ambientes cada vez más dinámicos. Fuente: Gerhard Wohland 14
  • 15. Necesitamos de “descentralización”, o “devolución” – quiere decir: La devolución de poder de tomada de decisiones para la periferia! “Centralizado” “Devuelto”/descentralizado Beyond Budgeting Personas son divididas en funciones y Liderazgo es “devuelto” a la primera linea clasificadas en ‘ejecutores’ o ‘pensadores’. (dentro de limites pre-establecidos), En consecuencia, muchas decisiones necesitan lo más próximo posible al cliente, ser tomadas centralmente, después de ser al máximo posible de personas, transferidas hacia arriba en la jerarquía. y con el máximo de autonomía posible Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 15
  • 16. La propuesta de Beyond Budgeting: Para innovar en el área de gestión de desempeño y de planificación corporativa, es necesaria una solución “transformacional”. “Beyond Budgeting no es sólo una idea negativa que rechaza la planificación presupuestaria. Es una idea positiva que usa la abolición del presupuesto como un gatillo para mejorar todo el proceso de gestión. Abolir los presupuestos obliga a realizar una investigación más profunda y más amplia de cómo deberían ser gobernadas las organizaciones hoy en dia.” Charles T. Horngren, Beyond Budgeting Littlefield Professor of Accounting, ¡Este es el foco Emeritus, Stanford University de Beyond Budgeting y de este seminario! Fuente: Extracto del prefacio de Hope/Fraser, “Beyond Budgeting”, Harvard Business School Press, 2003 /Editora Deusto, España Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 16
  • 17. El “nuevo” modelo es sostenido por la ciencia y por la práctica. Ciência: Práctica: Pensadores líderes Lideres de sus industrias (seleccionados) (seleccionados) • Stafford Beer • Margareth Wheatley • Niklas Luhmann • Kevin Kelly • Ross Ashby • Joseph Bragdon • … • Douglas McGregor Teorias de • Chris Argyris complejidad Industria • Jeffrey Pfeffer • Stephen Covey Ciencias • Reinhard Sprenger • … sociales y Distribuición RRHH • Peter Drucker Liderazgo & • Tom Peters Servicios cambio Beyond Budgeting • Charles Handy • John Kotter • Peter Senge Estratégia & • Thomas Davenport Gobierno gestión de & ONGs • Peter Block • … desempeño • Charles Horngren • Henry Mintzberg • Sight Savers International • Gary Hamel • La ciudad de Curitiba (BR) • Jeremy Hope • … • Michael Hammer • Thomas Johnson • … Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 17
  • 18. Caminos „clássicos“ y „alternativos“ de evolución de una organización – como la organización de “nuevo“ tipo pós-taylorista puede nascer Bajo grado de descentralización/ Camino tradicional: Empowerment. Fase de Estagnación Contratos fijos de Diferenciación en el modelo taylorista desempeño, dentro del modelo centralizado, burocratico e jerarquico. Camino alternativo: Camino tradicional: Transformación, através de la Burocratización devolución radical y la y diferenciación funcional descentralización Alto grado de descentralización Beyond Budgeting /Empowerment. Sostener e Contratos relativos Camino alternativo: de desempeño, Fase de Evolución, dentro del modelo Fase de aprofundizar el en el modelo Pionerismo descentralizado (cultura de Integración modelo, a lo largo empreendedor, empowerment y confianza) de generaciones descentralizado: Fundación Escala de tiempo – Varias decadas Fuente: Niels Pfläging edad cresciente de la organización de edad Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 18
  • 20. Porque es que la mayor parte de las practicas, los conceptos, los proyectos y libros sobre liderazgo no “funcionan”? “No se puede discutir profundamente sobre la gestión de personas o el liderazgo, o diseñar sistemas de gestión, si no aclaramos, primeramente, en base de que percepción de la naturaleza humana estamos argumentando.quot; Niels Pflaeging, Beyond Budgeting Liderando con Metas Flexibles 20
  • 21. vs. Beyond Budgeting Douglas McGregor 21
  • 22. Este modelo “taylorista“ trabaja contra la naturaleza humana. Teoria X (0%) Teoria Y (100%) Actitud – A las personas no les gusta Actitud – Las personas necesitan trabajar y trabajar, consideran el trabajo aburrido y lo quieren interesarse en el trabajo. En las van a evitar dentro de lo posible. condiciones ciertas pueden disfrutarlo. Dirección – Personas necesitan ser forzadas Dirección – Las personas se o sobornadas para desarrollar el debido autodireccioniarán frente a una meta que esfuerzo. acceptan. Responsabilidad – Personas prefieren ser Responsabilidad – Las personas direccionadas que acceptar responsabilidad buscararán y acceptarán responsabilidad, – que evitan dentro de lo posible. bajo las circunstancias ciertas. Motivación – Personas son motivadas Motivación – En las condiciones ciertas, las Beyond Budgeting principalmente por dinero y tienen miedo personas son motivadas por el deseo de sobre la seguridad de su trabajo. realizar su propio potencial. Creatividad – La mayoria de las personas Creatividad – Creatividad y capacidad de tiene poca creatividad – exceto cuando se invovar son ampliamente distribuidas y muy trata de circunnavegar reglas de gestión. poco aprovechadas. Basado en Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960 Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 22
  • 26. W.L.Gore – La empresa más bien gerenciada de plásticos del mundo? Una filosofia incomún de liderazgo y gestión • Consistentemente rentáble, en los últimos 40 anos • „Empresa más inovadora de los EUA“ (Fast Company) • El 8o año consecutivo entre los 100 mejores empleadores de los EEUU (Revista „Fortune“, mejor empleador de tamaño médio). Mejor empleador de Inglaterra en el 4o año consecutivo. Entre los melhores de la UE y en Alemania. • Todas las personas participan del éxito de la empresa y se tornan “accionistas virtuales“ • Sin títulos de trabajo. Casi sin jerarquia. Sin descripciones de cargos (en vez de esto: “Job Sculpting“) Beyond Budgeting • Equipos altamente “empowered“ “Desde 1958, Gore ha evitado jerarquias tradicionales y apostó en un ambiente basado en equipos. Esta cultura estimula la iniciativa individual, la inovación y provoca la comunicación entre nuestros Associados. “La crenza fundamental en los humanos en nuestra organización y sus habilidades continua siendo la llave para nuestro éxito.“ Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 26
  • 27. Organigramas Evaluaciones de personas “Meritocracia“ Reglas de vacaciones „Horarios de desconfianza“ Incentivos/bonificaciones Controles de presencia (Descripciones de) Cargos Metas individuales Negociaciones de metas “Carreras técnicas“ Perfiles de competenciasBandas de salarios Beyond Budgeting Gestión de conocimiento Sistemas de sugerencias Presupuestos de entrenamiento Desarrollo de personas “Costos de personas“ 27
  • 29. El problema inicialmente observado por el BBRT James O. McKinsey, 1922 “El control presupuestario… es necesario, urgentementemente, como fundamento del control central exercitado por los ejecutivos, y como forma para coordenar las actividades de los departamentos funcionales” Dr. Jan Wallander, 1997 Beyond Budgeting “La gestión precupuestária es un mal innecesario” Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 29
  • 30. Es así cómo estámos gestionando hoy en día - Los procesos de gestión ele el modelo de “mando y control” Problemas financieros • Demasiadas demoras Visión • Rápida obsolescencia • Añade poco valor Metas y directrices estratégicas Problemas estratégicos Petrochemical Industry Profitability Index in W Europe 600 500 • Definir metas 400 • Alinear incentivos 300 • Concordar acciones 200 Mantenerse • Asignar recursos 100 en la pista • Coordinar planes 0 198419861988199019921994199619982000 Source: Chem Systems Beyond Budgeting Problemas comportamentales Presupuesto Controlar desempeño Incentivos (v/s presupuesto) Fuente: BBRT 30
  • 31. Nuestros procesos de gestión son ‘camisas de fuerza’. Estrategia Estrategia Contrato de desempeño “Fijo” Ciclo de aprendizaje • Período [Fijo] estratégico • Meta [Fijo] Plan Anual • Recompensa [Fijo] Plan Anual Contratos Contratos de desempeño • Plan [Fijo] de desempeño “fijo” Presupuesto • Recursos [Fijo] “fijo” Presupuesto • Coordinación [Fijo] Beyond Budgeting • Control [Fijo] Ciclo de control gerencial • Acuerdo vía [negociación] • Firmado por [Ger./Dir.] Control Control Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 31
  • 32. Beyond Budgeting Contratos de desempeño fijo pueden destruir valor. Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 32
  • 34. Como la medición y gestión tradicional de desempeño frequentemente nos engaña... Metas absolutas, fijas Metas relativas, auto-adaptables ROCE absoluto en % (aquí: 15%) ROCE relativo en % (al mercado) Plan Realizado Plan Realizado comparación: Compe- Compe- mercado-real. Compe- Compe- comparación: tidor tidor Meta: „ROCE tidor tidor plan-real. más más en % encima más más Mercado impor- Mercado impor- de la media Mercado impor- Mercado impor- Real (25%) tante Real (25%) (28%)tante del mercado” Real (25%) tante Real (25%) (28%)tante Plan Plan (21%) (28%) (21%) (28%) (15%) (21%) (21%) (15%) [independiente [Ø del mercado Beyond Budgeting esperado: 13%] del Ø del mercado] • Interpretación en la comparación • Interpretación en la comparación “Plan-Real”: ¡Plan superado en 6 puntos “Real-Real”: ¡Desempeño 4 puntos porcen- porcentuales! > evaluación positiva tuales bajo el mercado!> evaluación negativa • ¡ROCE superiores de la media del mercado y • Premisas absolutas en el momento de del competidor principal quedan sin ser planificación no importan considerados! • ¡Metas se mantienen actuales/relevantes! Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 34
  • 35. Crear organizaciones adaptables “El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una organización que prosperará en un futuro que no puede ser previsto.quot; Michael Hammer Beyond Budgeting Los problemas con la planificación y el control tradicional son meramente sintomas de un problema mucho más profundo Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 35
  • 36. Nuestro modelo tradicional de gestión limita el desempeño Factores críticos de éxito Ejemplos de contradicciones comunes • Respuesta rápida • Atrasos por el proceso de planificación anual • Innovación • Innovación asfixiada por la burocracia central • Excelencia operacional • Mentalidad presupuestaria: ‘gastar o perder’ • Intimidad con el cliente • Incentivos crean orientación de corto plazo • Mejor lugar para trabajar • Motivación es extrínseca no intrínseca • Gobernancia/ • Individualismo causa comportamientos Comportamiento ético disfuncionales e incluso antiéticos Beyond Budgeting • Desempeño financiero • Desempeño financiero inferior ¡Cuando la presión aumenta, los problemas se agravan! Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 36
  • 37. La insatisfacción con la gestión tradicional es común: El mundo cambió, pero nosotros aún usamos el viejo modelo de “mando y control” de la “era industrial” “mando y control “ “mantenerse en la pista” estratégia Contratos de desem- peño fijo Beyond Budgeting control • Este modelo “anticuado” destruye valor • El modelo está en conflicto con los factores críticos de éxito (FCE) y trabaja contra la naturaleza humana! • Bajo presión, el conflicto aumenta! From the film ‘Modern Times’ with Charlie Chaplin, 1936 Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 37
  • 38. Este modelo mina el funcionamiento de las herramientas “modernas” de gestión Sistemas ERP Rolling y Data Warehouses Forecasts Fortalece infor- Se enfoca en el mación para la fin de año y dis- jerarquía torsiona inform. Economic Apoya metas Desenfatiza Benchmarking value added de corto plazo comparacio- Control Control nes externas central local Crea múltiples Apoya estra- contratos de tégia de ‘hacer Beyond Budgeting desempeño fijo & vender’ Apoya BI y Customer Relationship la toma central Cuadro del de decisiones mando Management Activity-based Management Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 38
  • 40. ¡Lo que necesitamos es un modelo de gestión nuevo!: “De la jerarquia funcional para la estructura de red” Modelo tradicional Modelo nuevo (jerarquia centralizada, funcional) (red de liderazgo descentralizada) Transformar Liderazgo y Estructura Beyond Budgeting • “Jefes” mandan! • “El mercado” manda! • Mando y control, • Sentir y responder, “top-down” “de fuera para dentro” • Alta gerencia siempre es • Equipos de la periferia son responsable y sabe de todo responsables y saben de todo • Liderazgo centralizado • Liderazgo “devuelto” Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 40
  • 41. ¡Lo que necesitamos es un modelo de gestión nuevo!: “De los processos fijos de gestión para los processos adaptables” Modelo tradicional Modelo nuevo (contratos fijos de desempeño, (contratos relativos de desempeño, negociados en adelante) evaluados en retrospectiva) estratégia Contratos relati- vos de desemp. Transformar Contratos fijos de procesos Coordenación desempeño dinamica Beyond Budgeting control • Procesos fijos, anuales • Procesos dinamicos, continuos • Metas y incentivos fijos • Metas y recompensa relativa • Control centralizado y burocratico • Auto-control, transparéncia y presión entre los pares Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 41
  • 42. De la coerencia antigua para una nueva coerencia. Modelo tradicional (sostiene eficiéncia) Modelo nuevo (sostiene complejidad) Jerarquia Red descen- centralizadora, tralizada, “mando y “sentir y control“ responder“ El modelo antiguo trabaja contra los FCE y no apoya ‘Teoria Y’. > Necesitamos un nuevo modelo, para liderar con la Relative strategy Beyond Budgeting performance complejidad contracts > Necesitamos Fixed cambiar el performance modelo todo! Dynamic contracts coordination Procesos Procesos fijos dinamicos control 42
  • 43. ¿Qué es el Beyond Budgeting entonces? Seis principios para liderazgo y organización radicalmente 1. Enfocar el esfuerzo de todos en mejorar los “descentralizada” resultados de los clientes – ¡no en alcanzar Capacidad de metas internas, previamente negociadas! respuesta a los clientes 2. Crear una red de una gran cantidad de Red “devuelta” de unidades pequeñas responsables por equipos autorregulados resultados – ¡no jerarquías centralizadoras! y enfocados en clientes 3. Promover el “éxito como vencer en equipo”, en comparación al mercado – ¡no alcanzar Libertad metas internas/fijas “a cualquier costo”! y capacidad para actuar 4. Dar a los equipos: libertad, capacidad y autoridad para actuar – ¡en contraposición a exigir el cumplimiento de los planes! Beyond Budgeting 5. Basar la gobernancia en valores y límites claros – ¡no en reglas detalladas y Gobernancia y presupuestos! transparencia 6. Abrir la información a todos – ¡en vez de canalizarla a los que “necesitan saber” y crear jerarquías de aceso de información! Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 43
  • 44. ¿Qué es el Beyond Budgeting entonces? Seis principios para procesos flexibles de 1. Definir metas aspiracionales y móviles, gestión de desempeño y visando mejoría relativa y continua – ¡no metas contratos relativos Metas y anuales, fijas e incrementales! de desempeño recompensas 2. Recompensar el éxito obtenido en conjunto relativas (equipo), evaluando el desempeño relativo, ‘Procesos de gestión retrospectivamente – ¡no el logro de metas pre- adaptables’ fijadas e individuales! 3. Transformar la planificación en un proceso Contrato relativo continuo, inclusivo y volcado a la acción – ¡no Planificación de desempeño en un evento anual! continua y Controls 4. Basar los Controls en indicadores clave de por KPI desempeño, relativos a mercado/pares/ períodos anteriores - ¡no a través de desvíos Beyond Budgeting v/s planes! Procesos 5. Permitir la disponibilidad de recursos según adaptables necesidades “ad hoc“ – ¡no a través de Recursos asignaciones presupuestarias anuales! según necesidad y 6. Coordinar las interacciones intra-organiza- coordinación cionales de forma dinámica, a través de mecanismos de mercado – ¡no a través de ciclos anuales de planificación! Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 44
  • 46. Ejemplo de una empresa radicalmente descentralizada: Svenska Handelsbanken, transformada en los años 70 • La meta principal del grupo Handelsbanken: “Mayor Return on Equity que la media de los bancos comparables en la región nórdica” • Realizada a través de 3 factores: “Decentralización radical“,“Mejor servicio al cliente“, “Más bajo costo“. • 10.000 personas en varios paises, solo 3 niveles jerarquicos. • Sin presupuestos, sin plan estratégico, sin metas de volumen de ventas, sin área de marketing. • Todas las metas son de equipos, todas las metas son “relativas“ • Todas las personas participan de igual del Beyond Budgeting exito de la empresa y se tornan accionistas. • Todos los datos de la empresa son abiertos. • Desempeño: Consistentemente – a lo largo de 30 años – una de los bancos de más éxito de Europa, medido en casi todos los indicadores-llave (p.ej. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Satisfacción de clientes, …) ROE = Return on Equity (Retorno sobre Patrimônio), TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 46
  • 47. A lo largo de más de una década, ha sido constantemente líder en satisfacción de clientes entre sus pares Handelsbanken 75 Media del sector (sin SHB) 70 65 Datos de 2005: Suecia: Mercados Corporate y Private – Mejor entre los competidores 60 grandes y nacionales. Dinamarca: Private market – Mejor. Beyond Budgeting Noruega: Corporate market - Mejor. 55 Private market – 2o lugar despues de mejora substancial. Finlandia: Corporate market - Mejor, 50 Private market – Mejor. 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 Private Customers, Fuente: Svenska Kvalitetsindex Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 47
  • 48. Comparación entre los mayores bancos universales de capital abierto en Europa/paises nórdicos Enero-Diciembre 2005 (después de pérdidas con créditos). * Refers to loans to the public or deposits if deposits > lending 1,0 Costos/Total de emprestimos*, % Danske Bank Handelsbanken FöreningsSparbanken DnB Nor 2,0 Nordea Bank of Ireland SEB HypoVereinsbank Allied Irish Banks Banco Santander KBC 3,0 Credit Agricole Royal Bank of Scotland Bank Austria Commerzbank BBVA Unicredit Lloyds TSB San Paolo-IMI Standard Chartered 4,0 Erste Banca Intesa Capitalia Beyond Budgeting ABN Amro Monte dei Paschi di Siena Barclays HSBC 5,0 Deutsche Bank BNP Paribas HBOS Société Générale UBS CS Group Costo/Ingresos ratio, % 6,0 90 80 70 60 50 40 Fuente: Deutsche Bank: European Banks - Running the Numbers, Spring edition. Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 48
  • 49. Filosofía de liderazgo – Organización En conformidad con la política de descentralización radical, en el banco no existen gráficos detallados de la organización (organigramas) y tampoco descripciones de cargos. Beyond Budgeting Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 49
  • 50. Filosofía de liderazgo y estructura organizacional – Una red altamente descentralizada Principios Clientes Respuesta 560 gerentes de sucursales (Profit Center) al cliente 11 gerentes Sistemas de Libertad y capacidad información de actuar regionales (Invest Center) gerencial rápidos y Beyond Budgeting abiertos Gobernancia y transparencia CEO Empresas de productos Tesorería, TI etc. Resultado: un alto grado de satisfacción de clientes Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 50
  • 51. Filosofía de liderazgo – procesos altamente adaptables: Metas relativas con rankings – en vez de metas presupuestales y negociación vertical Banco con Banco Retornos sobre el capital Región con Región (RoE) Principios Retornos sobre activos 1. Banco D 31% (RoA) etc. Sucursal con Sucursal 2. Banco J 24% Costo/Ingressos y otros 3. Banco I 20%1. Región A 38% Metas y recompensas 4. Banco B 18%2. Región C 27%1. Sucursal J 28% relativas 5. Banco E 15%3. Región H 20%2. Sucursal D 32% 6. Banco F 13%4. Región B 17%3. Sucursal E 37% Planificación y control 7. Banco C 12%5. Región F 15%4. Sucursal A 39% continuo 8. Banco H 10%6. Región E 12%5. Sucursal I 41% 9. Banco G 8% 7. Región J 10%6. Beyond Budgeting Sucursal F 45% Recursos conforme de- 10. Banco A (2%)8. Región I 7% 7. Sucursal C 54% manda/coordinación 9. Región G 6% 8. Sucursal G 65% dinámica 10. Región D (5%)9. Sucursal H 72% 10. Sucursal B 87% Resultado: bajo costo operacional Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 51
  • 52. Coordinación flexible y recursos “conforme demanda“, en vez de alocaciones y presupuestos Oficina central/ Región Sucursal compra servicios a través del mercado interno Recursos Demanda del Sucursal (RRHH, TI, etc.) cliente Beyond Budgeting Sucursal Sucursal responsable Sucursal decide sobre único del uso eficiente monitorea nivel de de los recursos demanda de recursos los clientes necesario Resultado: Eliminar y evitar despilfarros Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 52
  • 53. Planificación de acción y pronóstico continuo (Rolling Forecasting) – en vez de planificación coordinada centralmente Ejecutivos regionales y de la oficina central desafiar monitorear chequear Equipos próximos apuntar actuar Beyond Budgeting a los clientes planificar Pronósticos Resultado: Capacidad de responder rápidamente a mercados cambiantes Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 53
  • 54. La clave del éxito de Handelsbanken: Crear un círculo virtuoso Mejor para hacer negocios Mejor para la sociedad Mejor para invertir 4. Intimidad con los clientes – Mejor 5. Estándares sociales y éticos 6. Valor sustentable – Lidera posición en los rankings – apoyan los intereses de largo anualmente al grupo de pares en (independientes) de satisfacción de plazo del banco y de la sociedad ROE y en costo-sobre-utilidad; clientes del sector, año a año; índice de mayor retorno total para el quejas de clientes más bajo; monitorea accionista en el sector; adquisición/pérdida de clientes. organización adaptable-devuelta 3. Excelencia operacional – Más bajo es factor clave del éxito. costo de cualquier banco en Europa; menor pérdida de créditos; cultura de Mejor para trabajar reducción de costos; organización llana (hay media persona en la matriz por 1. Mejores personas – Entre las sucursal, frente a cinco personas en los empresas de servicios financieros rivales); mercado interno ejerce presión en Suecia, SHB es de primera constante sobre los servicios centrales. calidad para los graduados; Beyond Budgeting rotación de empleados es la más 2. Innovación – SHB elegido el mejor baja del sector; desafio, respon- banco de internet en Europa, en 2000; sabilidad personal y libertad de cualquier producto o solución dirigir su parte del negocio; competitiva es informado por las sucursales, para el desarrollo de Círculo virtuoso esquema de participación en los resultados en todo el grupo. productos. Fuente: Handelsbanken Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 54
  • 55. “Filiales al Poder!“ en vez de mando y contol: dm-drogerie markt, transformada en los años 90. • Mas exitosa que su competencia en todos los indicadores de desempeño. Una de las empresas más respectadas de su pais. • Liderazgo basado en princípios antroposóficos • Casi sin jerarquia, desde el início de los años 90. Sin cultura de “mando“ y decisiones centrales – las filiales están en el poder • La empresa confia que las pessoas tendrán la capacidad de actuar “individualmente, en el interés del todo“ y transfiere responsabilidad correspondente a ellas Beyond Budgeting • No gerencian costos. En vez de esto, muestran a las personas de las filiales los „flujos de criación de valor, através de un sistema de precios de transferéncia • No existen “Costos de Personas“ en DM – en vez de esto hay “Salarios de los Colaboradores“ • Hace uso intenso de “Teatro Empresarial“, en el entrenamiento de las personas • … Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 55
  • 56. “¿Pero será posible hacer lo mismo en Latinoamérica?“ Semco, transformada en los años 80 • Ha tenido un desempeño consistente en las últimas décadas, a pesar de crisis graves en Brasil • Salió de una crisis grave en 1980, hoy tiene 3.000 empleados, aproximadamente • Es una de las empresas más admiradas para trabajar del país • “Empresa que más crece en latinoamérica” (strategy+business) • Menor rotación de empleados entre los pares • “La empresa más democratica del el mundo” (HBR) • Empleados escogen sus jefes y definen los propios salarios • Todos participan de los resultados de sus unidades • Sin formalidad – minimo de reuniones, memos y Beyond Budgeting aprobacioines. Todos conocen los números de la empresa. En Semco, no hay: • Organogramas • Control de presencia y horarios fijos • ... • Departamento de RRHH • Plano estratégico • Planos rigidos y metas fijas • Mission Statement • Conflicto con las uniones • Obligación de participar en reuniones • Puestos fijos de trabajo • Demisiones en massa y cortes Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 56
  • 57. ¿Qué tienen en común estas empresas? Organizaciones Organizaciones Procesos Procesos descentralizadas descentralizadas adaptables adaptables • Responder a las necesidades del • Meta: “ser constantemente el cliente individual (sistema ‘pull’ más mejor” y mejorar en comparación que ‘push’), tanto interna como con sus pares externamente • Practicar la planificación continua • Organización adecuada, de bajo y responder a los cambios del Beyond Budgeting costo, basada en la confianza, con mercado decisiones tomadas en la interfaz con • Utilizar pocos indicadores clave el cliente para medir el desempeño • Principios y valores claros y • Posibilitar a la primera línea a adquirir recursos según inviolables necesidades y a tiempo, para • Información abierta y transparente realizar el nivel de costo más bajo Fuente: BBRT Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 57
  • 58. Más importante aún: Lo que no existe en estas empresas…. Organizaciones Organizaciones Procesos Procesos centralizadas centralizadas fijos fijos • Modelo de negocios de “hacer-y- • Metas fijadas e incentivos atados a vender” ellas (p.ej. cuotas) • Jerarquías funcionales • Planes anuales y fijos • Burocracia • Controls del tipo “presupuesto Beyond Budgeting versus realizado” • Comportamiento disfuncional y anti- ético • Asignaciones inflexibles de recursos • Información restringida • Planes coordinados centralmente Fuente: BBRT Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 58
  • 59. Beyond Budgeting 1 2 3 59
  • 60. Conocemos los beneficios de la descentralización: Hay grandes ventajas en desplazar el proceso de toma de decisiones del centro hacia la periferia. ¿Entonces, por que no todo mundo está decentralizando? “Sabemos desde hace casi medio siglo que equipos auto- gerenciados son mucho más productivos que cualquier otra forma de organización… las ganancias de productividad en trabajos realmente auto-gerenciados son mínimo 35% más altos que en organizaciones gerenciadas de forma tradicional. … [Las personas] están preguntando por mayor autonomia local … Hay mayor “A traves de extensos estudios de deseo de participar más cuando existe una fuerte campo, el ejército (americano) ha evidencia que tal participación puede crear la eficacia y descubierto que cuando los individuos productividad que deseamos… Con tanta evidencia poseen información [sobre lo que está apoyando el valor de la participación, porque no está pasando en el campo de batalla] y todo mundo trabajando en ambientes auto-gerenciadas, Beyond Budgeting saben como interpretarla porque conocen la “intención del hoy en dia?” comandante”, ellos pueden tomar Margaret Wheatley, autora de decisiones que causan mayores éxitos en la batalla.” Margaret Wheatley “Leadership and The New Science”, Goodbye, Command and Control, Leader to Leader, No. 5 verano 1997 Será que los ejecutivos no quieren ceder poder? O no saben como hacerlo? O las dos cosas? Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 60
  • 61. Algunas preguntas que necesitamos responder cuando descentralizamos el poder de tomada de decisiones ¿Como podemos crear dialogo abierto ¿Como podemos “Centralizado” “Devuelto”/descentralizadocon la y transparencia entre 100% de las acabar personas de la organización? arrogancia de la oficina central? ¿Cuales serian los equipos proximos de los clientes (“celulas“), en nuestra organización? ¿Como vinculamos centro y periferia de la organización - “liderando“, no “mandando“? Beyond Budgeting Personas son divididas en funciones y Liderazgo es “devuelto” a la primera linea ¿Como haremos para que los 95% limites pre-establecidos), clasificadas en ‘ejecutores’ o ‘pensadores’. (dentro de de personas En consecuencia, muchas buenas ennecesitan organización tengan el espacio cliente, decisiones nuestra lo más próximo posible al “empreendedor” que desirven? ser tomadas centralmente, después de ser al máximo posible de personas, transferidas hacia arriba en la jerarquía. y con el máximo de autonomía posible Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 61
  • 62. Un poco más sobre “procesos adaptables” Fijo Adaptable Visión y estrategia Contratos relativos de desempeño • Definir metas • Alinear incentivos Mante • Concordar acciones nerse • Asignar recursos en la • Coordinar planes pista Coordinación dinamica Contratos de desempeño fijo Beyond Budgeting Control de desempeño Metas de corto plazo son negociadas Metas de largo plazo son definidas relativo a anualmente y en adelante. El desempeño es benchmarks, y revisadas infrecuentemente. comparado con ellas, muchas vezes sin Desempeño es evaluado después del evento, considerar circunstancias no previstas considerando todas las circunstancias. Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 62
  • 64. Superar los mitos sobre compensación “No encontramos ningun patrón sistémico que vincule la compensación ejecutiva con el proceso de moverse de buenos a excelentes.” Jim Collins, From Good to Great, 2001 “El pago individual de incentivos, en realidad, mina el desempeño; tanto el del individuo como el de la organización.” Jeffrey Pfeffer, Seis mitos peligrosos sobre remuneración, HBR 1998 Beyond Budgeting “Gastar tiempo y energía tratando de “motivar” personas es un desperdicio de esfuerzo... La clave es no desmotivarlas.” Jim Collins, From Good to Great, 2001 Fuente: BBRT Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 64
  • 65. Perfiles de recompensa en la gestión basadas en presupuestos, frente al modelo totalmente basado en resultados (Beyond Budgeting) Salario y Siempre un incentivo para Limite Bonos de bonos „techo” burlar el sistema Bonos (1) Práctica común: variables Perfil típico de Límite recompensa por de bonos “disminuir “Anticipar resultado “transferir resultados desempeño con resultado del próximo adicionales al metas fijas aún más” período” próximo período” Salario base 80% Meta 120% Desemp. en de la meta (100%) de la meta % de la meta Salario y Remuneración realizada Bonos independientemente de metas Beyond Budgeting (1) “Mejor Práctica”: (o del presupuesto) Perfil de recompensas > recompensa variable por resultado, con “linear“, sin rupturas metas relativas Sin incentivo para la manipulacion! Meta Resultado Meta Desemp. en Fuente: Jensen (2001), Pág. 11/15 relativa #1 realizado relativa #2 % de la meta Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 65
  • 66. ¿Si las recompensas no “funcionan” - que funciona entonces? Tres respuestas de Alfie Kohn. • “Choice“ (opciones): Las personas deberían participar en la toma de decisiones acerca de lo que hacen. • “Colaboración“ Las personas deberían ser capaces de trabajar juntas en equipos auto-gobernados • “Contenido“ Se refiere a las tareas del trabajo: Para hacer un buen trabajo, las personas necesitan de un buen trabajo para hacer. Beyond Budgeting “Crear las condiciones arriba es una tarea mucho más difícil que poner regalitos enfrente de trabajadores y empleados. Pero mientras la manipulación de comportamientos con recompensas puede ser un mecanismo adecuado para entrenar su perro, esta táctica jamás creará ambientes de calidad en nuestras organizaciones.“ 66
  • 67. Principios generales del diseño de sistemas de recompensa en el modelo Beyond Budgeting 1. Desconectar recompensas de las metas: Recompensar solo por resultados reales (eventualmente relativo a “benchmarks” externos), nunca relativo a planes o metas absolutas. 2. Practicar recompensa por el desempeño de grupo o equipo, no por el desempeño “individual” (p.ej. incentivos por división/unidad/negocio o basados en el éxito del grupo como un todo). 3. Cultivar la simplicidad del sistema, en vez de su complejidad. Beyond Budgeting 4. Recompensar la creación de valor sostenible, no el desempeño de corto plazo 5. Pagar en forma alineada con la persona individual y sus caracteristicas, no con el cargo. 67
  • 68. Principios generales del diseño de sistemas de recompensa en el modelo Beyond Budgeting 6. Utilizar indicadores de resultados finales, financieros, para la recompensa, no indicadores intermediarios, a menudo difíciles de medir, en fórmulas de remuneración (por ejemplo calidad, satisfacción de clientes). 7. Incluir el máximo de personas en el sistema de remuneración variable, tornando el sistema justo e “inclusivo”, no limitar el sistema a pocos ejecutivos 8. Utilizar el lenguaje de la “participación en los resultados”, no la filosofía de “incentivos”, bonos y de la “motivación extrinseca” . Beyond Budgeting 9. Incluir mecanismos adicionales para aumentar la orientación de largo plazo, no haciendo que las personas piensen todo el tiempo sobre el dinero. e formas Dista nciándose d or mérito”, una “pagar p co n v e ncionales de ear recompensas más uede cr as y or ganización p nsparentes, más objetiv s tra a simples, má tivo para burlar el sistem sin incen 68