El documento habla sobre el movimiento Beyond Budgeting y su propuesta de eliminar los presupuestos tradicionales y enfocarse en la estrategia y creación de valor. El conferencista Niels Pflaeging discute cómo los modelos de gestión tradicionales ya no son efectivos en ambientes dinámicos y cómo se necesita una descentralización para permitir una toma de decisiones más rápida y cercana al cliente. También presenta ejemplos de empresas que han tenido éxito al adoptar este enfoque transformacional más allá de los presupuestos.

1. beyond Make it real!
budgeting
>
transformation
network.
Beyond Budgeting.
La revolución del desempeño.
Como alcanzar un desempeño superior,
eliminando los presupuestos tradicionales
y enfocándose en la estratégia y la creación de valor.
Niels Pflaeging
BBTN & MetaManagement Group
Seminario HBR en Caracas – Valencia – Quito - Guayaquil
Julio de 2008

2. “Mejor Libro
06”
de Gestión 20
es
(Financial Tim
Germany)
Beyond Budgeting
2

3. Beyond Budgeting
Gallup Institute
3

4. ¿Qué es lo que tienen en común estas 12 empresas?
Industria, Linea Aerea Technologia, Servicios,
EEUU EEUU EEUU Brasil
Comercio,
Servicios, Suecia
Suiza
• Crisis de la empresa o su
Banking,
industria causó cambio profundo
Servicios,
Schweden
• Modelo de gestión extraordinario Australia
• Éxito excepcional
Es la coherencia del modelo de gestión
Industria, Industria,
Beyond Budgeting
EEUU que importa! Japón
Comercio,
Comercio, Suecia
Alemania
Energia, Industria, Servicios, Comercio,
EEUU EEUU Brasili Alemania
Fuente: Niels Pfläging
4

5. El mundo ha cambiado –
y con esto, han cambiado los “factores criticos de éxito”
alto La era industrial está terminando! La era del conocimiento avanza:
”Proveedores están en el poder“, ”Clientes están en el poder“,
Naciemiento de mercados de masa: Ambiente altamente competitivo y imprevisible,
Taylorismo como modelo superior Modelo decentralizado y adaptable es superior.
Hoy, todos los FCE
son importantes!
Factores competitivos
Características de exito (FCE)
dinamica Aqui, eficiencia es
y comple- lo que importa! 1. Cambio descontinuado - Respuestas rápidas
jidad 2. Cortos ciclos de vida - Inovación
3. Precios en declive - Excelencia operacional
Características 4. Clientes desleales - Intimidad c/los clientes
• Cambio incremental 5. Empleados exigentes - Mejor lugar p/trabajar
Beyond Budgeting
• Largos ciclos de vida 6. Transparencia, - Gobernancia eficaz/
• Precios estables presión de la sociedad Comportamiento ético
• Clientes fieles Ø Altas expectativas - Creación de valor
• Empleadores exigentes financieras superior/desemp.fin.
bajo • Resultados gestionados
1890 La mayor parte de las organizaciones aplica un ‘modelo de gestión’ que 2030
1980 1990 2000 2010 2020 fue
diseñado para la eficiéncia… mientras tanto el problema hoy es la complejidad!
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 5

6. Beyond Budgeting
6

7. Beyond Budgeting
7

8. Beyond Budgeting
8

9. Nuestro viaje dentro del movimiento internacional
de “Beyond Budgeting”, desde 1998
Más allá de los presupuestos (1998-2002)
Más allá del mando y control (2003-2006)
Más allá del cambio incremental (2007-)
Beyond Budgeting
9

10. Una nueva marca. Una nueva red.
Make it real!
Beyond Budgeting
El primer movimiento “open source“ del mundo de la gestión!
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 10

11. Beyond Budgeting
11

12. Beyond Budgeting
12

13. Pero: Nuestras organizaciones son ‘prisiones’, …
Problemas
• Centralizados demás
• Jerárquicos demás
• Funcionalmente divididos demás
• Burocráticos demás
• Concentrados demás en control
• Orientados para dentro demás
Beyond Budgeting
• Lentos demás
• ...
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 13

14. En realidad, organizaciones funcionan de forma totalmente diferente
!
Periferia !
Mer
ca do !
Centro
!
Información Decisión
!
Mando
Beyond Budgeting
!
!
Estímulo !
Reacción “Gestión“ centralizadora
entra en colapso en
ambientes cada vez más
dinámicos.
Fuente: Gerhard Wohland 14

15. Necesitamos de “descentralización”, o “devolución” – quiere decir:
La devolución de poder de tomada de decisiones para la periferia!
“Centralizado” “Devuelto”/descentralizado
Beyond Budgeting
Personas son divididas en funciones y Liderazgo es “devuelto” a la primera linea
clasificadas en ‘ejecutores’ o ‘pensadores’. (dentro de limites pre-establecidos),
En consecuencia, muchas decisiones necesitan lo más próximo posible al cliente,
ser tomadas centralmente, después de ser al máximo posible de personas,
transferidas hacia arriba en la jerarquía. y con el máximo de autonomía posible
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 15

16. La propuesta de Beyond Budgeting:
Para innovar en el área de gestión de desempeño y de planificación
corporativa, es necesaria una solución “transformacional”.
“Beyond Budgeting no es sólo una idea negativa
que rechaza la planificación presupuestaria. Es una idea
positiva que usa la abolición del presupuesto como un gatillo
para mejorar todo el proceso de gestión.
Abolir los presupuestos obliga a realizar una investigación más
profunda y más amplia de cómo deberían ser gobernadas
las organizaciones hoy en dia.”
Charles T. Horngren,
Beyond Budgeting
Littlefield Professor of Accounting,
¡Este es el foco Emeritus, Stanford University
de Beyond Budgeting
y de este seminario!
Fuente: Extracto del prefacio de Hope/Fraser, “Beyond Budgeting”, Harvard Business School Press, 2003 /Editora Deusto, España
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 16

17. El “nuevo” modelo es sostenido por la ciencia y por la práctica.
Ciência: Práctica:
Pensadores líderes Lideres de sus industrias
(seleccionados) (seleccionados)
• Stafford Beer
• Margareth Wheatley
• Niklas Luhmann
• Kevin Kelly
• Ross Ashby
• Joseph Bragdon
• …
• Douglas McGregor Teorias de
• Chris Argyris complejidad Industria
• Jeffrey Pfeffer
• Stephen Covey Ciencias
• Reinhard Sprenger
• … sociales y Distribuición
RRHH
• Peter Drucker Liderazgo &
• Tom Peters Servicios
cambio
Beyond Budgeting
• Charles Handy
• John Kotter
• Peter Senge Estratégia &
• Thomas Davenport Gobierno
gestión de & ONGs
• Peter Block
• … desempeño
• Charles Horngren
• Henry Mintzberg • Sight Savers International
• Gary Hamel • La ciudad de Curitiba (BR)
• Jeremy Hope • …
• Michael Hammer
• Thomas Johnson
• …
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 17

18. Caminos „clássicos“ y „alternativos“ de evolución de una organización –
como la organización de “nuevo“ tipo pós-taylorista puede nascer
Bajo grado de
descentralización/ Camino tradicional:
Empowerment. Fase de
Estagnación
Contratos fijos de Diferenciación en el modelo taylorista
desempeño, dentro
del modelo
centralizado,
burocratico e
jerarquico. Camino alternativo:
Camino tradicional: Transformación, através de la
Burocratización devolución radical y la
y diferenciación funcional descentralización
Alto grado de
descentralización
Beyond Budgeting
/Empowerment. Sostener e
Contratos relativos Camino alternativo:
de desempeño,
Fase de Evolución, dentro del modelo Fase de aprofundizar el
en el modelo Pionerismo descentralizado (cultura de Integración modelo, a lo largo
empreendedor, empowerment y confianza) de generaciones
descentralizado:
Fundación Escala de tiempo – Varias decadas
Fuente: Niels Pfläging
edad cresciente de la organización de edad
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 18

19. Beyond Budgeting
19

20. Porque es que la mayor parte de las practicas, los conceptos, los
proyectos y libros sobre liderazgo no “funcionan”?
“No se puede discutir profundamente sobre la gestión de
personas o el liderazgo, o diseñar sistemas de gestión,
si no aclaramos, primeramente, en base de que percepción de
la naturaleza humana estamos argumentando.quot;
Niels Pflaeging,
Beyond Budgeting
Liderando con Metas Flexibles
20

21. vs.
Beyond Budgeting
Douglas McGregor
21

22. Este modelo “taylorista“ trabaja contra la naturaleza humana.
Teoria X (0%) Teoria Y (100%)
Actitud – A las personas no les gusta Actitud – Las personas necesitan trabajar y
trabajar, consideran el trabajo aburrido y lo quieren interesarse en el trabajo. En las
van a evitar dentro de lo posible. condiciones ciertas pueden disfrutarlo.
Dirección – Personas necesitan ser forzadas Dirección – Las personas se
o sobornadas para desarrollar el debido autodireccioniarán frente a una meta que
esfuerzo. acceptan.
Responsabilidad – Personas prefieren ser Responsabilidad – Las personas
direccionadas que acceptar responsabilidad buscararán y acceptarán responsabilidad,
– que evitan dentro de lo posible. bajo las circunstancias ciertas.
Motivación – Personas son motivadas Motivación – En las condiciones ciertas, las
Beyond Budgeting
principalmente por dinero y tienen miedo personas son motivadas por el deseo de
sobre la seguridad de su trabajo. realizar su propio potencial.
Creatividad – La mayoria de las personas Creatividad – Creatividad y capacidad de
tiene poca creatividad – exceto cuando se invovar son ampliamente distribuidas y muy
trata de circunnavegar reglas de gestión. poco aprovechadas.
Basado en Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 22

23. Beyond Budgeting
23

24. Beyond Budgeting
24

25. Beyond Budgeting
25

26. W.L.Gore – La empresa más bien gerenciada
de plásticos del mundo?
Una filosofia incomún de liderazgo y gestión
• Consistentemente rentáble, en los últimos 40 anos
• „Empresa más inovadora de los EUA“ (Fast Company)
• El 8o año consecutivo entre los 100 mejores empleadores de
los EEUU (Revista „Fortune“, mejor empleador de tamaño
médio). Mejor empleador de Inglaterra en el 4o año
consecutivo. Entre los melhores de la UE y en Alemania.
• Todas las personas participan del éxito de la empresa y se
tornan “accionistas virtuales“
• Sin títulos de trabajo. Casi sin jerarquia.
Sin descripciones de cargos
(en vez de esto: “Job Sculpting“)
Beyond Budgeting
• Equipos altamente “empowered“
“Desde 1958, Gore ha evitado jerarquias tradicionales y apostó en un ambiente
basado en equipos. Esta cultura estimula la iniciativa individual, la inovación y provoca la
comunicación entre nuestros Associados.
“La crenza fundamental en los humanos en nuestra organización y sus habilidades
continua siendo la llave para nuestro éxito.“
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 26

27. Organigramas Evaluaciones de personas
“Meritocracia“ Reglas de vacaciones
„Horarios de desconfianza“
Incentivos/bonificaciones
Controles de presencia
(Descripciones de) Cargos Metas individuales
Negociaciones de metas
“Carreras técnicas“
Perfiles de competenciasBandas de salarios
Beyond Budgeting
Gestión de conocimiento
Sistemas de sugerencias
Presupuestos de entrenamiento
Desarrollo de personas
“Costos de personas“
27

28. Beyond Budgeting
28

29. El problema inicialmente observado por el BBRT
James O. McKinsey, 1922
“El control presupuestario… es necesario, urgentementemente,
como fundamento del control central exercitado por los ejecutivos, y como
forma para coordenar las actividades de los departamentos funcionales”
Dr. Jan Wallander, 1997
Beyond Budgeting
“La gestión precupuestária es un mal innecesario”
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 29

30. Es así cómo estámos gestionando hoy en día -
Los procesos de gestión ele el modelo de “mando y control”
Problemas financieros
• Demasiadas demoras
Visión • Rápida obsolescencia
• Añade poco valor
Metas y
directrices estratégicas Problemas estratégicos
Petrochemical Industry Profitability Index in W Europe
600
500
• Definir metas 400
• Alinear incentivos 300
• Concordar acciones 200
Mantenerse • Asignar recursos 100
en la pista • Coordinar planes 0
198419861988199019921994199619982000
Source: Chem Systems
Beyond Budgeting
Problemas comportamentales
Presupuesto
Controlar desempeño
Incentivos (v/s presupuesto)
Fuente: BBRT
30

31. Nuestros procesos de gestión son ‘camisas de fuerza’.
Estrategia
Estrategia Contrato de desempeño
“Fijo”
Ciclo de aprendizaje • Período [Fijo]
estratégico
• Meta [Fijo]
Plan Anual • Recompensa [Fijo]
Plan Anual
Contratos
Contratos
de desempeño • Plan [Fijo]
de desempeño
“fijo”
Presupuesto • Recursos [Fijo]
“fijo”
Presupuesto
• Coordinación [Fijo]
Beyond Budgeting
• Control [Fijo]
Ciclo de control gerencial
• Acuerdo vía [negociación]
• Firmado por [Ger./Dir.]
Control
Control
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 31

32. Beyond Budgeting Contratos de desempeño fijo pueden destruir valor.
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 32

33. Beyond Budgeting
33

34. Como la medición y gestión tradicional de desempeño frequentemente
nos engaña...
Metas absolutas, fijas Metas relativas, auto-adaptables
ROCE absoluto en % (aquí: 15%) ROCE relativo en % (al mercado)
Plan Realizado Plan Realizado
comparación:
Compe-
Compe- mercado-real. Compe-
Compe-
comparación: tidor
tidor Meta: „ROCE tidor
tidor
plan-real. más
más en % encima más
más
Mercado impor-
Mercado impor- de la media Mercado impor-
Mercado impor-
Real (25%) tante
Real (25%) (28%)tante del mercado” Real (25%) tante
Real (25%) (28%)tante
Plan
Plan (21%) (28%) (21%) (28%)
(15%) (21%) (21%)
(15%) [independiente
[Ø del mercado
Beyond Budgeting
esperado: 13%] del Ø del mercado]
• Interpretación en la comparación • Interpretación en la comparación
“Plan-Real”: ¡Plan superado en 6 puntos “Real-Real”: ¡Desempeño 4 puntos porcen-
porcentuales! > evaluación positiva tuales bajo el mercado!> evaluación negativa
• ¡ROCE superiores de la media del mercado y • Premisas absolutas en el momento de
del competidor principal quedan sin ser planificación no importan
considerados! • ¡Metas se mantienen actuales/relevantes!
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 34

35. Crear organizaciones adaptables
“El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una
organización que prosperará en un futuro que no puede ser
previsto.quot;
Michael Hammer
Beyond Budgeting
Los problemas con la planificación y
el control tradicional son meramente
sintomas de un problema mucho
más profundo
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 35

36. Nuestro modelo tradicional de gestión limita el desempeño
Factores críticos de éxito Ejemplos de contradicciones comunes
• Respuesta rápida • Atrasos por el proceso de planificación anual
• Innovación • Innovación asfixiada por la burocracia central
• Excelencia operacional • Mentalidad presupuestaria: ‘gastar o perder’
• Intimidad con el cliente • Incentivos crean orientación de corto plazo
• Mejor lugar para trabajar • Motivación es extrínseca no intrínseca
• Gobernancia/ • Individualismo causa comportamientos
Comportamiento ético disfuncionales e incluso antiéticos
Beyond Budgeting
• Desempeño financiero • Desempeño financiero inferior
¡Cuando la presión
aumenta, los problemas
se agravan!
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 36

37. La insatisfacción con la gestión tradicional es común:
El mundo cambió, pero nosotros aún usamos el viejo modelo de “mando
y control” de la “era industrial”
“mando y control “ “mantenerse en la pista”
estratégia
Contratos
de desem-
peño fijo
Beyond Budgeting
control
• Este modelo “anticuado” destruye valor
• El modelo está en conflicto con los factores críticos
de éxito (FCE) y trabaja contra la naturaleza humana!
• Bajo presión, el conflicto aumenta!
From the film ‘Modern Times’ with Charlie Chaplin, 1936
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 37

38. Este modelo mina el funcionamiento de las
herramientas “modernas” de gestión
Sistemas ERP Rolling
y Data Warehouses Forecasts
Fortalece infor- Se enfoca en el
mación para la fin de año y dis-
jerarquía torsiona inform.
Economic Apoya metas Desenfatiza Benchmarking
value added de corto plazo comparacio-
Control
Control
nes externas
central
local
Crea múltiples
Apoya estra- contratos de
tégia de ‘hacer
Beyond Budgeting
desempeño fijo
& vender’ Apoya
BI y Customer
Relationship la toma central Cuadro del
de decisiones mando
Management
Activity-based
Management
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 38

39. Beyond Budgeting
39

40. ¡Lo que necesitamos es un modelo de gestión nuevo!:
“De la jerarquia funcional para la estructura de red”
Modelo tradicional Modelo nuevo
(jerarquia centralizada, funcional) (red de liderazgo descentralizada)
Transformar
Liderazgo y
Estructura
Beyond Budgeting
• “Jefes” mandan! • “El mercado” manda!
• Mando y control, • Sentir y responder,
“top-down” “de fuera para dentro”
• Alta gerencia siempre es • Equipos de la periferia son
responsable y sabe de todo responsables y saben de todo
• Liderazgo centralizado • Liderazgo “devuelto”
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 40

41. ¡Lo que necesitamos es un modelo de gestión nuevo!:
“De los processos fijos de gestión para los processos adaptables”
Modelo tradicional Modelo nuevo
(contratos fijos de desempeño, (contratos relativos de desempeño,
negociados en adelante) evaluados en retrospectiva)
estratégia Contratos relati-
vos de desemp.
Transformar
Contratos
fijos de procesos
Coordenación
desempeño
dinamica
Beyond Budgeting
control
• Procesos fijos, anuales • Procesos dinamicos, continuos
• Metas y incentivos fijos • Metas y recompensa relativa
• Control centralizado y burocratico • Auto-control, transparéncia y
presión entre los pares
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 41

42. De la coerencia antigua para una nueva coerencia.
Modelo tradicional (sostiene eficiéncia) Modelo nuevo (sostiene complejidad)
Jerarquia Red descen-
centralizadora, tralizada,
“mando y “sentir y
control“ responder“
El modelo antiguo
trabaja contra los FCE
y no apoya ‘Teoria Y’.
> Necesitamos un
nuevo modelo, para
liderar con la Relative
strategy
Beyond Budgeting
performance
complejidad contracts
> Necesitamos
Fixed cambiar el
performance modelo todo! Dynamic
contracts
coordination
Procesos Procesos
fijos dinamicos
control
42

43. ¿Qué es el Beyond Budgeting entonces?
Seis principios para
liderazgo y organización
radicalmente 1. Enfocar el esfuerzo de todos en mejorar los
“descentralizada” resultados de los clientes – ¡no en alcanzar
Capacidad de metas internas, previamente negociadas!
respuesta a
los clientes 2. Crear una red de una gran cantidad de
Red “devuelta” de unidades pequeñas responsables por
equipos autorregulados resultados – ¡no jerarquías centralizadoras!
y enfocados en clientes 3. Promover el “éxito como vencer en equipo”,
en comparación al mercado – ¡no alcanzar
Libertad metas internas/fijas “a cualquier costo”!
y capacidad
para actuar 4. Dar a los equipos: libertad, capacidad y
autoridad para actuar – ¡en contraposición a
exigir el cumplimiento de los planes!
Beyond Budgeting
5. Basar la gobernancia en valores y límites
claros – ¡no en reglas detalladas y
Gobernancia y presupuestos!
transparencia 6. Abrir la información a todos – ¡en vez de
canalizarla a los que “necesitan saber” y crear
jerarquías de aceso de información!
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 43

44. ¿Qué es el Beyond Budgeting entonces?
Seis principios
para procesos flexibles de
1. Definir metas aspiracionales y móviles,
gestión de desempeño y visando mejoría relativa y continua – ¡no metas
contratos relativos Metas y anuales, fijas e incrementales!
de desempeño recompensas
2. Recompensar el éxito obtenido en conjunto
relativas
(equipo), evaluando el desempeño relativo,
‘Procesos de gestión retrospectivamente – ¡no el logro de metas pre-
adaptables’ fijadas e individuales!
3. Transformar la planificación en un proceso
Contrato relativo continuo, inclusivo y volcado a la acción – ¡no
Planificación
de desempeño en un evento anual!
continua
y Controls 4. Basar los Controls en indicadores clave de
por KPI desempeño, relativos a mercado/pares/
períodos anteriores - ¡no a través de desvíos
Beyond Budgeting
v/s planes!
Procesos
5. Permitir la disponibilidad de recursos según
adaptables necesidades “ad hoc“ – ¡no a través de
Recursos
asignaciones presupuestarias anuales!
según
necesidad y 6. Coordinar las interacciones intra-organiza-
coordinación cionales de forma dinámica, a través de
mecanismos de mercado – ¡no a través de
ciclos anuales de planificación!
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 44

45. Beyond Budgeting
45

46. Ejemplo de una empresa radicalmente descentralizada:
Svenska Handelsbanken, transformada en los años 70
• La meta principal del grupo Handelsbanken:
“Mayor Return on Equity que la media de los
bancos comparables en la región nórdica”
• Realizada a través de 3 factores: “Decentralización
radical“,“Mejor servicio al cliente“, “Más bajo costo“.
• 10.000 personas en varios paises,
solo 3 niveles jerarquicos.
• Sin presupuestos, sin plan estratégico, sin metas de
volumen de ventas, sin área de marketing.
• Todas las metas son de equipos,
todas las metas son “relativas“
• Todas las personas participan de igual del
Beyond Budgeting
exito de la empresa y se tornan accionistas.
• Todos los datos de la empresa son abiertos.
• Desempeño: Consistentemente – a lo largo de 30
años – una de los bancos de más éxito de Europa,
medido en casi todos los indicadores-llave
(p.ej. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Satisfacción de
clientes, …)
ROE = Return on Equity (Retorno sobre Patrimônio), TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 46

47. A lo largo de más de una década, ha sido
constantemente líder en satisfacción de clientes
entre sus pares
Handelsbanken
75
Media del sector (sin SHB)
70
65 Datos de 2005:
Suecia: Mercados Corporate y
Private – Mejor entre los competidores
60 grandes y nacionales.
Dinamarca: Private market – Mejor.
Beyond Budgeting
Noruega: Corporate market - Mejor.
55 Private market – 2o lugar despues de
mejora substancial.
Finlandia: Corporate market - Mejor,
50 Private market – Mejor.
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Private Customers, Fuente: Svenska Kvalitetsindex
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 47

48. Comparación entre los mayores bancos
universales de capital abierto en Europa/paises nórdicos
Enero-Diciembre 2005 (después de pérdidas con créditos).
* Refers to loans to the public or deposits if deposits > lending
1,0
Costos/Total de emprestimos*, % Danske Bank Handelsbanken
FöreningsSparbanken DnB Nor
2,0 Nordea
Bank of Ireland
SEB
HypoVereinsbank Allied Irish Banks
Banco Santander KBC
3,0 Credit Agricole Royal Bank of Scotland
Bank Austria
Commerzbank BBVA
Unicredit
Lloyds TSB
San Paolo-IMI Standard Chartered
4,0 Erste Banca Intesa
Capitalia
Beyond Budgeting
ABN Amro Monte dei Paschi di Siena
Barclays
HSBC
5,0
Deutsche Bank BNP Paribas
HBOS
Société Générale
UBS CS Group Costo/Ingresos ratio, %
6,0
90 80 70 60 50 40
Fuente: Deutsche Bank: European Banks - Running the Numbers, Spring edition.
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 48

49. Filosofía de liderazgo – Organización
En conformidad con la política de
descentralización radical,
en el banco no existen gráficos
detallados de la organización
(organigramas) y tampoco
descripciones de cargos.
Beyond Budgeting
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 49

50. Filosofía de liderazgo y estructura organizacional –
Una red altamente descentralizada
Principios Clientes
Respuesta 560 gerentes de sucursales
(Profit Center)
al cliente
11 gerentes Sistemas de
Libertad y capacidad información
de actuar regionales
(Invest Center) gerencial rápidos y
Beyond Budgeting
abiertos
Gobernancia y
transparencia CEO
Empresas de productos
Tesorería, TI etc.
Resultado: un alto grado de satisfacción de clientes
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 50

51. Filosofía de liderazgo – procesos altamente
adaptables: Metas relativas con rankings –
en vez de metas presupuestales y negociación vertical
Banco con Banco
Retornos sobre el capital
Región con Región
(RoE)
Principios Retornos sobre activos
1. Banco D 31% (RoA) etc. Sucursal con Sucursal
2. Banco J 24% Costo/Ingressos y otros
3. Banco I 20%1. Región A 38%
Metas y recompensas
4. Banco B 18%2. Región C 27%1. Sucursal J 28%
relativas
5. Banco E 15%3. Región H 20%2. Sucursal D 32%
6. Banco F 13%4. Región B 17%3. Sucursal E 37%
Planificación y control 7. Banco C 12%5. Región F 15%4. Sucursal A 39%
continuo 8. Banco H 10%6. Región E 12%5. Sucursal I 41%
9. Banco G 8% 7. Región J 10%6.
Beyond Budgeting
Sucursal F 45%
Recursos conforme de- 10. Banco A (2%)8. Región I 7% 7. Sucursal C 54%
manda/coordinación 9. Región G 6% 8. Sucursal G 65%
dinámica 10. Región D (5%)9. Sucursal H 72%
10. Sucursal B 87%
Resultado: bajo costo operacional
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 51

52. Coordinación flexible y recursos “conforme demanda“,
en vez de alocaciones y presupuestos
Oficina central/
Región
Sucursal compra servicios a
través del mercado interno
Recursos Demanda del
Sucursal
(RRHH, TI, etc.) cliente
Beyond Budgeting
Sucursal Sucursal responsable Sucursal
decide sobre único del uso eficiente monitorea
nivel de de los recursos demanda de
recursos los clientes
necesario
Resultado: Eliminar y evitar despilfarros
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 52

53. Planificación de acción y pronóstico continuo
(Rolling Forecasting) –
en vez de planificación coordinada centralmente
Ejecutivos
regionales y de la
oficina central
desafiar monitorear
chequear
Equipos próximos
apuntar actuar
Beyond Budgeting
a los clientes
planificar
Pronósticos
Resultado: Capacidad de responder rápidamente a mercados cambiantes
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 53

54. La clave del éxito de Handelsbanken:
Crear un círculo virtuoso
Mejor para hacer negocios Mejor para la sociedad Mejor para invertir
4. Intimidad con los clientes – Mejor 5. Estándares sociales y éticos 6. Valor sustentable – Lidera
posición en los rankings – apoyan los intereses de largo anualmente al grupo de pares en
(independientes) de satisfacción de plazo del banco y de la sociedad ROE y en costo-sobre-utilidad;
clientes del sector, año a año; índice de mayor retorno total para el
quejas de clientes más bajo; monitorea accionista en el sector;
adquisición/pérdida de clientes. organización adaptable-devuelta
3. Excelencia operacional – Más bajo es factor clave del éxito.
costo de cualquier banco en Europa;
menor pérdida de créditos; cultura de Mejor para trabajar
reducción de costos; organización llana
(hay media persona en la matriz por 1. Mejores personas – Entre las
sucursal, frente a cinco personas en los empresas de servicios financieros
rivales); mercado interno ejerce presión en Suecia, SHB es de primera
constante sobre los servicios centrales. calidad para los graduados;
Beyond Budgeting
rotación de empleados es la más
2. Innovación – SHB elegido el mejor baja del sector; desafio, respon-
banco de internet en Europa, en 2000; sabilidad personal y libertad de
cualquier producto o solución dirigir su parte del negocio;
competitiva es informado por las
sucursales, para el desarrollo de Círculo virtuoso esquema de participación en los
resultados en todo el grupo.
productos.
Fuente: Handelsbanken
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 54

55. “Filiales al Poder!“ en vez de mando y contol:
dm-drogerie markt, transformada en los años 90.
• Mas exitosa que su competencia en todos los
indicadores de desempeño. Una de las empresas más
respectadas de su pais.
• Liderazgo basado en princípios antroposóficos
• Casi sin jerarquia, desde el início de los años 90. Sin
cultura de “mando“ y decisiones centrales – las filiales
están en el poder
• La empresa confia que las pessoas tendrán la capacidad
de actuar “individualmente, en el interés del todo“ y
transfiere responsabilidad correspondente a ellas
Beyond Budgeting
• No gerencian costos. En vez de esto, muestran a las
personas de las filiales los „flujos de criación de valor,
através de un sistema de precios de transferéncia
• No existen “Costos de Personas“ en DM – en vez de esto
hay “Salarios de los Colaboradores“
• Hace uso intenso de “Teatro Empresarial“, en el
entrenamiento de las personas
• …
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 55

56. “¿Pero será posible hacer lo mismo en Latinoamérica?“
Semco, transformada en los años 80
• Ha tenido un desempeño consistente en las últimas
décadas, a pesar de crisis graves en Brasil
• Salió de una crisis grave en 1980, hoy tiene 3.000 empleados,
aproximadamente
• Es una de las empresas más admiradas para trabajar del país
• “Empresa que más crece en latinoamérica”
(strategy+business)
• Menor rotación de empleados entre los pares
• “La empresa más democratica del el mundo” (HBR)
• Empleados escogen sus jefes y definen los propios salarios
• Todos participan de los resultados de sus unidades
• Sin formalidad – minimo de reuniones, memos y
Beyond Budgeting
aprobacioines. Todos conocen los números de la empresa.
En Semco, no hay:
• Organogramas • Control de presencia y horarios fijos • ...
• Departamento de RRHH • Plano estratégico
• Planos rigidos y metas fijas • Mission Statement
• Conflicto con las uniones • Obligación de participar en reuniones
• Puestos fijos de trabajo • Demisiones en massa y cortes
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 56

57. ¿Qué tienen en común estas empresas?
Organizaciones
Organizaciones Procesos
Procesos
descentralizadas
descentralizadas adaptables
adaptables
• Responder a las necesidades del • Meta: “ser constantemente el
cliente individual (sistema ‘pull’ más mejor” y mejorar en comparación
que ‘push’), tanto interna como con sus pares
externamente • Practicar la planificación continua
• Organización adecuada, de bajo y responder a los cambios del
Beyond Budgeting
costo, basada en la confianza, con mercado
decisiones tomadas en la interfaz con • Utilizar pocos indicadores clave
el cliente para medir el desempeño
• Principios y valores claros y • Posibilitar a la primera línea a
adquirir recursos según
inviolables
necesidades y a tiempo, para
• Información abierta y transparente
realizar el nivel de costo más bajo
Fuente: BBRT
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 57

58. Más importante aún: Lo que no existe en estas empresas….
Organizaciones
Organizaciones Procesos
Procesos
centralizadas
centralizadas fijos
fijos
• Modelo de negocios de “hacer-y- • Metas fijadas e incentivos atados a
vender” ellas (p.ej. cuotas)
• Jerarquías funcionales • Planes anuales y fijos
• Burocracia • Controls del tipo “presupuesto
Beyond Budgeting
versus realizado”
• Comportamiento disfuncional y anti-
ético • Asignaciones inflexibles de
recursos
• Información restringida
• Planes coordinados centralmente
Fuente: BBRT
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 58

59. Beyond Budgeting
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60. Conocemos los beneficios de la descentralización: Hay grandes ventajas en
desplazar el proceso de toma de decisiones del centro hacia la periferia.
¿Entonces, por que no todo mundo está decentralizando?
“Sabemos desde hace casi medio siglo que equipos auto-
gerenciados son mucho más productivos que cualquier
otra forma de organización… las ganancias de
productividad en trabajos realmente auto-gerenciados son
mínimo 35% más altos que en organizaciones gerenciadas
de forma tradicional. … [Las personas] están
preguntando por mayor autonomia local … Hay mayor
“A traves de extensos estudios de
deseo de participar más cuando existe una fuerte
campo, el ejército (americano) ha evidencia que tal participación puede crear la eficacia y
descubierto que cuando los individuos productividad que deseamos… Con tanta evidencia
poseen información [sobre lo que está apoyando el valor de la participación, porque no está
pasando en el campo de batalla] y
todo mundo trabajando en ambientes auto-gerenciadas,
Beyond Budgeting
saben como interpretarla porque
conocen la “intención del hoy en dia?”
comandante”, ellos pueden tomar
Margaret Wheatley, autora de
decisiones que causan mayores éxitos
en la batalla.” Margaret Wheatley “Leadership and The New Science”, Goodbye, Command and
Control, Leader to Leader, No. 5 verano 1997
Será que los ejecutivos no quieren ceder poder?
O no saben como hacerlo? O las dos cosas?
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 60

61. Algunas preguntas que necesitamos responder
cuando descentralizamos el poder de tomada de decisiones
¿Como podemos crear dialogo abierto ¿Como podemos
“Centralizado” “Devuelto”/descentralizadocon la
y transparencia entre 100% de las acabar
personas de la organización? arrogancia de la
oficina central?
¿Cuales serian los equipos proximos
de los clientes (“celulas“), en nuestra
organización?
¿Como vinculamos centro y
periferia de la organización -
“liderando“, no “mandando“?
Beyond Budgeting
Personas son divididas en funciones y Liderazgo es “devuelto” a la primera linea
¿Como haremos para que los 95% limites pre-establecidos),
clasificadas en ‘ejecutores’ o ‘pensadores’. (dentro de
de personas
En consecuencia, muchas buenas ennecesitan organización tengan el espacio cliente,
decisiones nuestra lo más próximo posible al
“empreendedor” que desirven?
ser tomadas centralmente, después de ser al máximo posible de personas,
transferidas hacia arriba en la jerarquía. y con el máximo de autonomía posible
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 61

62. Un poco más sobre “procesos adaptables”
Fijo Adaptable
Visión y estrategia
Contratos relativos
de desempeño
• Definir metas
• Alinear incentivos
Mante • Concordar acciones
nerse • Asignar recursos
en la • Coordinar planes
pista Coordinación
dinamica
Contratos de
desempeño fijo
Beyond Budgeting
Control de desempeño
Metas de corto plazo son negociadas Metas de largo plazo son definidas relativo a
anualmente y en adelante. El desempeño es benchmarks, y revisadas infrecuentemente.
comparado con ellas, muchas vezes sin Desempeño es evaluado después del evento,
considerar circunstancias no previstas considerando todas las circunstancias.
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 62

63. Beyond Budgeting
63

64. Superar los mitos sobre compensación
“No encontramos ningun patrón sistémico que vincule la compensación
ejecutiva con el proceso de moverse de buenos a excelentes.”
Jim Collins, From Good to Great, 2001
“El pago individual de incentivos, en realidad, mina el desempeño; tanto
el del individuo como el de la organización.”
Jeffrey Pfeffer, Seis mitos peligrosos sobre remuneración, HBR 1998
Beyond Budgeting
“Gastar tiempo y energía tratando de “motivar” personas es un
desperdicio de esfuerzo... La clave es no desmotivarlas.”
Jim Collins, From Good to Great, 2001
Fuente: BBRT
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 64

65. Perfiles de recompensa en la gestión basadas en presupuestos,
frente al modelo totalmente basado en resultados (Beyond Budgeting)
Salario y Siempre un
incentivo para Limite
Bonos de bonos „techo”
burlar el sistema Bonos
(1) Práctica común: variables
Perfil típico de Límite
recompensa por de bonos
“disminuir “Anticipar resultado “transferir resultados
desempeño con resultado del próximo adicionales al
metas fijas aún más” período” próximo período”
Salario base
80% Meta 120% Desemp. en
de la meta (100%) de la meta % de la meta
Salario y Remuneración realizada
Bonos independientemente de metas
Beyond Budgeting
(1) “Mejor Práctica”: (o del presupuesto)
Perfil de recompensas > recompensa variable
por resultado, con “linear“, sin rupturas
metas relativas Sin incentivo
para la manipulacion!
Meta Resultado Meta Desemp. en
Fuente: Jensen (2001), Pág. 11/15 relativa #1 realizado relativa #2 % de la meta
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 65

66. ¿Si las recompensas no “funcionan” - que funciona entonces?
Tres respuestas de Alfie Kohn.
• “Choice“ (opciones):
Las personas deberían participar en la toma de decisiones acerca de lo que hacen.
• “Colaboración“
Las personas deberían ser capaces de trabajar juntas en equipos auto-gobernados
• “Contenido“
Se refiere a las tareas del trabajo:
Para hacer un buen trabajo, las personas necesitan de un buen trabajo para hacer.
Beyond Budgeting
“Crear las condiciones arriba es una tarea mucho más difícil
que poner regalitos enfrente de trabajadores y empleados.
Pero mientras la manipulación de comportamientos con recompensas puede
ser un mecanismo adecuado para entrenar su perro,
esta táctica jamás creará ambientes de calidad en nuestras organizaciones.“
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67. Principios generales del diseño de sistemas de recompensa
en el modelo Beyond Budgeting
1. Desconectar recompensas de las metas:
Recompensar solo por resultados reales
(eventualmente relativo a “benchmarks” externos),
nunca relativo a planes o metas absolutas.
2. Practicar recompensa por el desempeño de grupo o equipo,
no por el desempeño “individual” (p.ej. incentivos por división/unidad/negocio
o basados en el éxito del grupo como un todo).
3. Cultivar la simplicidad del sistema,
en vez de su complejidad.
Beyond Budgeting
4. Recompensar la creación de valor sostenible,
no el desempeño de corto plazo
5. Pagar en forma alineada con la persona individual y sus caracteristicas,
no con el cargo.
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68. Principios generales del diseño de sistemas de recompensa
en el modelo Beyond Budgeting
6. Utilizar indicadores de resultados finales, financieros,
para la recompensa,
no indicadores intermediarios, a menudo difíciles de medir, en fórmulas de
remuneración (por ejemplo calidad, satisfacción de clientes).
7. Incluir el máximo de personas en el sistema de
remuneración variable, tornando el sistema justo e “inclusivo”,
no limitar el sistema a pocos ejecutivos
8. Utilizar el lenguaje de la “participación en los resultados”,
no la filosofía de “incentivos”, bonos y de la “motivación extrinseca” .
Beyond Budgeting
9. Incluir mecanismos adicionales para aumentar
la orientación de largo plazo,
no haciendo que las personas piensen todo el tiempo sobre el dinero.
e formas
Dista nciándose d or mérito”, una
“pagar p
co n v e ncionales de ear recompensas más
uede cr as y
or ganización p nsparentes, más objetiv
s tra a
simples, má tivo para burlar el sistem
sin incen 68

69. Beyond Budgeting
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