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beyond                                                       Make it real!
budgeting


           >
transformation
network.





   Beyond
Budgeting.


    La
revolución
del
desempeño.


   Como
alcanzar
un
desempeño
superior,


    eliminando
los
presupuestos
tradicionales


    y
enfocándose
en
la
estratégia
y
la
creación
de
valor.


    Niels
Pflaeging 
                   


    BBTN
Associate
&
Presidente
MetaManagement
Group 
   

    Econique
–
Diálogo
CFO

    18/19
de
Mayo
2009

90%

Beyond
Budgeting





                     Peter
Drucker

                                      2


Beyond
Budgeting





3


Beyond
Budgeting





4

El
mundo
ha
cambiado
–


                        y
con
esto,
han
cambiado
los
“factores
criticos
de
éxito”


                        alto
      La
era
industrial
está
terminando!

         La
era
del
conocimiento
avanza:


                                    ”Proveedores
están
en
el
poder“,

             ”Clientes
están
en
el
poder“,


                                   Naciemiento
de
mercados
de
masa:

      Ambiente
altamente
competitivo
y
imprevisible,


                                    Taylorismo
como
modelo
superior
       Modelo
decentralizado
y
adaptable
es
superior.

                                                                                                         Hoy,
todos
los
FCE

                                                                                                          son
importantes!

                                                                                                        Factores
competitivos


                                                                          Características
              de
exito
(FCE)

                     dinamica

                 Aqui,
eficiencia
era

                     y
comple-
               todo
lo
que
importaba!
     1.  Cambio
descontinuado
     -
Respuestas
rápidas

                        jidad
                                            2.  Cortos
ciclos
de
vida
    -
Inovación

                                                                          3.  Precios
en
declive
       -
Excelencia
operacional

                                        Características
                  4.  Clientes
desleales

      -
Intimidad
c/los
clientes

                                        •  Cambio
incremental
            5.  Empleados
exigentes
      -
Mejor
lugar
p/trabajar


Beyond
Budgeting





                                        •  Largos
ciclos
de
vida
         6.  Transparencia,

          - 
Gobernancia
eficaz/

                                        •  Precios
estables
                  presión
de
la
sociedad
     
Comportamiento
ético

                                        •  Clientes
fieles
                 Altas
expectativas
        - 
Creación
de
valor


                                        •  Empleadores
exigentes
             financieras
                
superior/desemp.fin.

                     



bajo
          •  Resultados
gestionados


                            1890    La
mayor
parte
de
las
organizaciones
aplica
un
‘modelo
de
gestión’
que
fue

                                       
         
         

1980    

1990
    2000
   2010
    2020
     2030

                                 diseñado
para
la
eficiéncia…
mientras
tanto
el
problema
hoy
es
la
complejidad!


                                                                                                                                  5

Nuestro
viaje
dentro
del
movimiento
internacional


                     de
“Beyond
Budgeting”,
desde
1998





                       Más
allá
de
los
presupuestos
(1998-2002)

                       
 














Más
allá
del
mando
y
control
(2003-2006)

                       
 
         





   










Más
allá
del
cambio
incremental
(2007-)


Beyond
Budgeting





                                                                                                  6

El
“nuevo”
modelo
es
sostenido
por
la
ciencia
y
por
la
práctica.


                     Ciência:

                                                                                Práctica:


                     Pensadores
líderes
                                                      Lideres
de
sus
industrias

                     (seleccionados)
                  Stafford
Beer
                                            (seleccionados)

                                                       Margareth
Wheatley

                                                       Niklas
Luhmann

                                                       W.
Edwards
Deming

                                                       Kevin
Kelly

                                                       Ross
Ashby

                                                       Joseph
Bragdon

                               Douglas
McGregor
       …

                               Chris
Argyris
                  Teorias
de

                               Jeffrey
Pfeffer
               complejidad
   Industria

                               Reinhard
Sprenger

                               Stephen
Covey
        Ciencias

                               Howard
Gardner

                               Viktor
Frankl
       sociales
y

                               …
                     RRHH
                        Distribuición


                               Peter
Drucker

                               Tom
Peters
          Liderazgo
&
                     Servicios


Beyond
Budgeting





                               Charles
Handy
         cambio

                               John
Kotter

                               Peter
Senge
                 Estratégia
&
    Gobierno


                               Thomas
Davenport
             gestión
de

                               Peter
Block
                                  &
ONGs

                                                            desempeño

                               …

                                                       Henry
Mintzberg

                                                       Gary
Hamel

                                                       Jeremy
Hope

                                                       Michael
Hammer

                                                       Thomas
Johnson

                                                       Charles
Horngren

                                                       …


                                                                                                                                      7

                                                                                                      ©
BBTN
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El
“nuevo”
modelo
es
sostenido
por
la
ciencia
y
por
la
práctica.


                                                                                      Práctica:


                                                                     Lideres
de
sus
industrias

                                                                                    (seleccionados)





                                           Industria




                                                   Distribución


Beyond
Budgeting





                                                   Servicios




                                          Gobierno

                                          &
ONGs





                                                                                                                    8

                                                                                    ©
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Beyond
Budgeting





9


Beyond
Budgeting





10

Pero:
Nuestras
organizaciones
son
‘prisiones’,
…





                                                            Problemas

                                                            •    Centralizados
demás

                                                            •    Jerárquicos
demás

                                                            •    Funcionalmente
divididos
demás



Beyond
Budgeting





                                                            •    Burocráticos
demás

                                                            •    Concentrados
demás
en
control

                                                            •    Orientados
para
dentro
demás

                                                            •    Lentos
demás

                                                            •    ...




                                                                                                    11

En
realidad,
organizaciones
funcionan
de
forma
totalmente
diferente





                                                                                     !

                                                                  Periferia
                   !


                                                                                                     !

                                                                  Centro

                                                                                                         !


                                                Información
    Decisión

                                                                                                    !


Beyond
Budgeting





                                                                      
Mando

                                                                                          !

                                                                                !

                                               Estímulo







         !

                                                          Reacción

                                                                                                                “Gestión“
centrali-
                                                                                                              zadora
entra
en
colapso

                                                                                                              en
ambientes
cada
vez

                                                                                                                  más
dinámicos. 


                     Fuente: Gerhard Wohland                                                                                       12

Necesitamos
de
“descentralización”,
o
“devolución”
–
quiere
decir:

                     La
devolución
de
poder
de
tomada
de
decisiones
para
la
periferia!


                              “Centralizado”
                            “Devuelto”/descentralizado


Beyond
Budgeting





                         Personas
son
divididas
en
funciones
y
        Liderazgo
es
“devuelto”
a
la
primera
linea

                      clasificadas
en
‘ejecutores’
o
‘pensadores’.
       (dentro
de
limites
pre-establecidos),


                     En
consecuencia,
muchas
decisiones
necesitan
           lo
más
próximo
posible
al
cliente,


                        ser
tomadas
centralmente,
después
de
ser
             al
máximo
posible
de
personas,


                         transferidas
hacia
arriba
en
la
jerarquía.
      y
con
el
máximo
de
autonomía
posible



                                                                                                                 13

Caminos
„clássicos“
y
„alternativos“
de
evolución
de
una
organización
–


                     como
la
organización
de
“nuevo“
tipo
pós-taylorista
puede
nascer


                                                                                                                 “Sostener
e

                                                                                                                 aprofundizar“


                                                                                                   Fase
de
      el
modelo,


                                  “Evolución“

                                                 Integración
 a
lo
largo
de

                                  dentro
del
modelo

                                                            generaciones

                                  descentralizado

                            “Transformación“


                                  (cultura
de
empowerment

                    através
de
la
devolución


                                  y
confianza)
                                radical
de
la
tomada
de
decisión


                                                             Fase
de


                                                                                   “Estagnación“


                                                       Diferenciación
 en
el
modelo
taylorista


                                                                          Bajo
grado
de
descentralización/


Beyond
Budgeting





                                                                          Empowerment.
Contratos
fijos
de
desempeño,

                                      “Burocratización“

                 dentro
del
modelo
centralizado,
burocratico
e

                                      y
diferenciación
funcional
         jerarquico.



                        Fase
de


                      Pionerismo
     Alto
grado
de
descentralización/
                                      Empowerment.
Contratos
relativos
de

                                      desempeño,
en
el
modelo
empreendedor,

                                      descentralizado:



                     Fundación
                                     Escala
de
tiempo
–

                                   Varias
decadas

                                                                                                                                         

                                                             edad
cresciente
de
la
organización
                               de
edad

                                                                                                                                        14


Beyond
Budgeting





15

Porque
es
que
la
mayor
parte
de
las
practicas,
los
conceptos,
los

                     proyectos
y
libros
sobre
liderazgo
no
“funcionan”?





                                “No
se
puede
discutir
profundamente
sobre
la
gestión
de

                                personas
o
el
liderazgo,
o
diseñar
sistemas
de
gestión,


                                si
no
aclaramos,
primeramente,
en
base
de
que
percepción
de

                                la
naturaleza
humana
estamos
argumentando.quot;



Beyond
Budgeting





                                               Niels Pflaeging, “Liderando con Metas Flexibles”




                                                                                                  16

Teoria
X

 
 




vs.


    






 
Teoria
Y

Beyond
Budgeting





                     Douglas
McGregor

                                   17

Este
modelo
“taylorista“
trabaja
contra
la
naturaleza
humana.



                                      Teoria
X
(0%)
                                      Teoria
Y
(100%)


                                                       Actitud

                      A
las
personas
no
les
gusta
                        Las
personas
necesitan
trabajar
y
quieren

                      trabajar,
consideran
el
trabajo
aburrido

          interesarse
en
el
trabajo.
En
las

                      y
lo
van
a
evitar
dentro
de
lo
posible.
            condiciones
ciertas
pueden
disfrutarlo.

                                                       Dirección

                      Las
personas
necesitan

                            Las
personas
se
autodireccioniarán


                      ser
forzadas
o
sobornadas
para

                    frente
a
una
meta
que
acceptan.

                      desarrollar
el
debido
esfuerzo.

                                                       Responsabilidad

                      Las
personas
prefieren
ser

                        Las
personas
buscararán
y
acceptarán

                      direccionadas

en
vez
de
acceptar
respon-           responsabilidad,
bajo
las
circunstancias

                      sa-ilidad–
que
evitan
dentro
de
lo
posible.
        ciertas.


Beyond
Budgeting





                                                       Motivación

                      Las
personas
son
motivadas
                         En
las
condiciones
ciertas,
las
personas
son

                      principalmente
por
dinero
y
tienen
miedo
           motivadas
por
el
deseo
de
realizar
su

                      sobre
la
seguridad
de
su
trabajo.
                  propio
potencial.

                                                       Creatividad

                      La
mayoria
de
las
personas

                        Creatividad
y
capacidad
de
invovar
son

                      tiene
poca
creatividad
–
exceto
cuando
se
          ampliamente
distribuidas
y
muy
poco

                      trata
de
circunnavegar
reglas
de
gestión.
          aprovechadas.


                                                                  Basado
en
Douglas
McGregor,
‘The
Human
Side
of
Enterprise’,
1960

                                                                                                                                      18


Beyond
Budgeting





19


Beyond
Budgeting





20

W.L.Gore
–
La
empresa
más
bien
gerenciada


                     de
plásticos
del
mundo?

                     Una
filosofia
incomún
de
liderazgo
y
gestión



                                                •  Consistentemente
rentáble,
en
los
últimos
40
anos

                                                •  “Empresa
más
inovadora
de
los
EUA“
(Fast
Company)

                                                •  El
8o
año
consecutivo
entre
los
100
mejores
empleadores
de

                                                   los
EEUU
(Revista
“Fortune“,
mejor
empleador
de
tamaño

                                                   médio).
Mejor
empleador
de
Inglaterra
en
el
4o
año

                                                   consecutivo.
Entre
los
melhores
de
la
UE
y
en
Alemania.

                                                •  Todas
las
personas
participan
del
éxito
de
la
empresa
y
se

                                                   tornan
“accionistas
virtuales“


                                                •  Sin
títulos
de
trabajo.
Casi
sin
jerarquia.


                                                   Sin
descripciones
de
cargos



Beyond
Budgeting





                                                   (en
vez
de
esto:
“Job
Sculpting“)

                                                •  Equipos
altamente
“empowered“



                     “Desde
1958,
Gore
ha
evitado
jerarquias
tradicionales
y
apostó
en
un
ambiente


                     basado
en
equipos.
Esta
cultura
estimula
la
iniciativa
individual,
la
inovación
y
provoca
la

                     comunicación
entre
nuestros
Associados.


                     “La
crenza
fundamental
en
los
humanos
en
nuestra
organización
y
sus
habilidades

                     continua
siendo
la
llave
para
nuestro
éxito.“

                                                                                                                     21

De
la
coerencia
antigua
para
una
nueva
coerencia.


                     Modelo
tradicional
(sostiene
eficiéncia)
       Modelo
nuevo
(sostiene
complejidad)


                                                Jerarquia
                                      Red
descen-
                                                centralizadora,
                                tralizada,


                                                “mando
y
                                       “sentir
y

                                                control“
                                       responder“



                                                   El
modelo
antiguo


                                                   trabaja
contra
los
FCE


                                                   y
no
apoya
‘Teoria
Y’.

                                                   >
Necesitamos
un


                                                     nuevo
modelo,
para


                                                                                Relative

                                                     liderar
con
la



Beyond
Budgeting





                               strategy
                                      
                                       performance


                                                     complejidad
              contracts

                                                   >
Necesitamos


                                 Fixed
              cambiar
el


                             performance  
          modelo
todo!
              Dynamic


                              contracts 

                                                                              coordination

                                                Procesos
                                       Procesos

                                                fijos
                                          dinamicos

                                control
                                      


                                                                                                            22

Ejemplo
de
una
empresa
radicalmente


                     descentralizada:


                     Svenska
Handelsbanken,
transformado
en
los
años
70


                                                                                           •  La
meta
principal
del
grupo
Handelsbanken:


                                                                                              “Mayor
Return on Equity
que
la
media
de
los


                                                                                              bancos
comparables
en
la
región
nórdica”

                                                                                           •  Realizada
a
través
de
3
factores:
“Decentralización

                                                                                              radical“,“Mejor
servicio
al
cliente“,
“Más
bajo
costo“.

                                                                                           •  10.000
personas
en
varios
paises,


                                                                                              solo
3
niveles
jerarquicos.


                                                                                           •  Sin
presupuestos,
sin
plan
estratégico,
sin
metas
de

                                                                                              volumen
de
ventas,
sin
área
de
marketing.


                                                                                           •  Todas
las
metas
son
de
equipos,


                                                                                              todas
las
metas
son
“relativas“


Beyond
Budgeting





                                                                                           •  Todas
las
personas
participan
de
igual
del


                                                                                              exito
de
la
empresa
y
se
tornan
accionistas.

                                                                                           •  Todos
los
datos
de
la
empresa
son
abiertos.

                                                                                           •  Desempeño:
Consistentemente
–
a
lo
largo
de
30

                                                                                              años
–
una
de
los
bancos
de
más
éxito
de
Europa,

                                                                                              medido
en
casi
todos
los
indicadores-llave

                                                                                              (p.ej.
ROE,
TSR,
EPS,
Cost/Income,
Satisfacción
de

                                                                                              clientes,
…)

                     ROE = Return on Equity (Retorno sobre Patrimônio), TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share
                                                                                                                                                    23

Comparación
entre
los
mayores
bancos
univer-

                     sales
de
capital
abierto
en
Europa/paises
nórdicos


                     Ejemplo
Enero-Diciembre
2005
(después
de
pérdidas
con
créditos)

                                                                                                                                                                                                                 

                                                                                                                                                 *
Refers
to
loans
to
the
public
or
deposits
if
deposits
>
lending

                            Costos/Total
de
emprestimos*,
%
                                                                                                       Danske
Bank
                            Handelsbanken



                                                                                                                                                 FöreningsSparbanken
                           DnB
Nor

                                                                                                                                                              Nordea

                                                                                                                                        Bank
of
Ireland


                                                                                                        S
E
B

                                                              HypoVereinsbank
                             Allied
Irish
Banks

                                                                                        Banco
Santander
                KBC

                                                                    Credit
Agricole
                               Royal
Bank
of
Scotland

                                                                                     Bank
Austria

                           Commerzbank
                                                                                    BBVA

                                                                                     Unicredit

                                                                                                                   Lloyds
TSB

                                                                          San
Paolo-IMI
                 Standard
Chartered

                                                                              Erste
             Banca
Intesa


Beyond
Budgeting





                                                                          Capitalia

                                                               ABN
Amro
        Monte
dei
Paschi
di
Siena

                                                                                           Barclays


                                                                                                                               HSBC

                                                                        Deutsche
Bank
                                            BNP
Paribas

                                                                      HBOS

                                                                                                                            Société
Générale


                                                                                      UBS
 CS
Group
                                                                  Costo/Ingresos
ratio,
%

                       90


































80

































70
































60


































50
































40

                     Fuente:

Deutsche
Bank:
European
Banks
-
Running
the
Numbers,
Spring
edition.

                                                                                                                                                                                                                    24

Filosofía
de
liderazgo
y
estructura
organizacional
–


                     Una
red
altamente
descentralizada




                           Principios
                        Clientes
                                                                     




                            Respuesta
  
             560
gerentes
de
sucursales
                                                                               

                                                            (Profit
Center)
                                                                          

                             al
cliente
                                      


                                                             11
gerentes
               Sistemas
de

                       Libertad
y
capacidad
                                            información

                             de
actuar
                                     
                         regionales
                                                                        

                                                            (Invest
Center)
                                                                          
             gerencial
rápidos
y


Beyond
Budgeting





                                                                                        abiertos

                          Gobernancia
y

                          transparencia
                                      
                            CEO

                                                           Empresas
de
productos

                                                             Tesorería,
TI
etc.
                                                                              




                                      Resultado:
un
alto
grado
de
satisfacción
de
clientes


                                                                                                           25

Filosofía
de
liderazgo
–
procesos
altamente


                     adaptables: Metas
relativas
con
rankings
–


                     en
vez
de
metas
presupuestales
y
negociación
vertical

                                                     Banco
con
Banco

                                                 Retornos sobre el capital
                                                                           Región
con
Región

                                                       (RoE)
                           Principios
                                   Retornos sobre activos
                                                 1.    Banco
D 
31%
              (RoA) etc. Sucursal
con
Sucursal

                                                 2.    Banco
J 
24%
                          Costo/Ingressos y otros
                                                 3.    Banco
I 
20%
  1.     Región
A 
38%

                     Metas
y
recompensas

                                                 4.    Banco
B 
18%
  2.     Región
C 
27%
  1.    Sucursal
J 
28%

                           relativas

                                                 5.    Banco
E 
15%
  3.     Región
H 
20%
  2.    Sucursal
D 
32%

                                                 6.    Banco
F 
13%
  4.     Región
B 
17%
  3.    Sucursal
E 
37%

                     Planificación
continuo
y
   7.    Banco
C 
12%
  5.     Región
F 
15%
  4.    Sucursal
A 
39%

                         control
relativo
       8.    Banco
H 
10%
  6.     Región
E 
12%
  5.    Sucursal
I 
41%


Beyond
Budgeting





                                                 9.    Banco
G 

8%
7.       Región
J 
10%
  6.    Sucursal
F 
45%

                     Recursos
conforme
de-       10.  Banco
A 
(2%)
  8.     Región
I 

7%
7.      Sucursal
C 
54%

                      manda/coordinación
                             9.     Región
G 

6%
8.      Sucursal
G 
65%

                           dinámica
                                  10.  Región
D 
(5%)
   9.    Sucursal
H 
72%

                                                                                             10.  Sucursal
B 
87%



                                                 Resultado:
bajo costo
operacional

                                                                                                                   26

Coordinación
flexible
y
recursos


                     “conforme
demanda“,
en
vez
de


                     asignaciones
y
presupuestos



                                                     Oficina
central/

                                                          Región


                                               Sucursal
compra
servicios
a

                                               través
del
mercado
interno


                              Recursos
                                         Demanda
del

                                                        Sucursal

                           (RRHH,
TI,
etc.)
                                      cliente


Beyond
Budgeting





                              Sucursal
          Sucursal
responsable
              Sucursal

                             decide
sola
        único
del
uso
eficiente
          monitorea

                            sobre
nivel
de
         de
los
recursos
             demanda
de

                              recursos
                                           los
clientes

                              necesario


                                          Resultado:
Eliminar
y
evitar
despilfarros

                                                                                                  27


Beyond
Budgeting





28

Es
así
cómo
estámos
gestionando
hoy
en
día
-


                      Los
procesos
de
gestión
ele
el
modelo
de
“mando
y
control”


                                                                       Problemas
financieros

                                                                       •  Demasiadas
demoras

                                                    Visión
            •  Rápida
obsolescencia

                                                                       •  Añade
poco
valor

                                                    Metas
y


                                           directrices
estratégicas
   Problemas
estratégicos

                                                                        Petrochemical
Industry
Profitability
Index
in
W
Europe

                                                                         600

                                                                         500

                                      •    Definir
metas
                400

                                      •    Alinear
incentivos
           300


                                      •    Concordar
acciones
           200

                       Mantenerse     •    Asignar
recursos
             100

                        en la pista   •    Coordinar
planes
                0

                                                                           1984
1986
 988
 990
 992
1994
 996
 998
2000

                                                                                    1    1    1         1    1
                                                                                                       Source:
Chem
Systems


Beyond
Budgeting





                                                 Presupuesto
          Problemas
comportamentales



                                             Controlar
desempeño


                                       Incentivos
(v/s
presupuesto)



                     Fuente: BBRT
                                                                                                                                  29

Nuestros
procesos
de
gestión
son
‘camisas
de
fuerza’.





                                   Estrategia
                         Contrato
de


                                                                      desempeño
“fijo”

                             Ciclo
de
aprendizaje
          •  Período


          
[Fijo]

                                  estratégico

                                                            •  Meta
               
[Fijo]


                                  Plan
Anual

                                            
               •  Recompensa          
[Fijo]


                                  Contratos

                                de
desempeño  
             •  Plan                
[Fijo]

                                     “fijo” 

                                          

                                 Presupuesto                •  Recursos            
[Fijo]

                                                            •  Coordinación        
[Fijo]


Beyond
Budgeting





                                                            •  Control
            
[Fijo]

                           Ciclo
de
control
gerencial
                                                    
       •  Acuerdo
vía


[negociación]

                                                            •  Firmado
por


[Ger./Dir.] 


                                    Control
                                          




                                                                                               30

Como
la
medición
y
gestión
tradicional
de
desempeño


                     frequentemente
nos
engaña...


                     Metas
absolutas,
fijas
                          Metas
relativas,
auto-adaptables

                     ROCE
absoluto
en
%
(aquí:
15%)
                  ROCE
relativo en
%
(al
mercado)

                         Plan
               Realizado
                     Plan
               Realizado


                                                                                           comparación:
                                                          Compe-
                          mercado-real.   Compe-

                            comparación:                    tidor
      Meta:
„ROCE

                        tidor

                               plan-real.                   más
        en
%
encima

                        más

                                                  Mercado
 impor-
       de
la
media

             Mercado
 impor-

                                           Real
 (25%)
 tante
          del
mercado”
       Real
 (25%)
 tante

                         Plan
            (21%)

          (28%)
                          (21%)

          (28%)

                        (15%)


                                                                        [independiente

Beyond
Budgeting





                       [Ø del mercado
                       esperado: 13%]                                 del Ø del mercado]


                     •  Interpretación
en
la
comparación

            •  Interpretación
en
la
comparación


                        “Plan-Real”:
¡Plan
superado
en
6
puntos
         “Real-Real”:
¡Desempeño
4
puntos
porcen-
                        porcentuales!
>
evaluación
positiva
             tuales
bajo
el
mercado!>
evaluación
negativa

                     •  ¡ROCE
superiores
de
la
media
del
mercado
y
   •  Premisas
absolutas
en
el
momento
de

                        del
competidor
principal
quedan
sin
ser
         planificación
no
importan

                        considerados!
                                •  ¡Metas
se
mantienen
actuales/relevantes!

                                                                                                                     31

Crear
organizaciones
adaptables





                             “El
secreto
del
éxito
no
es
prever
el
futuro,
sino
crear
una

                             organización
que
prosperará
en
un
futuro
que
no
puede
ser

                             previsto.quot;


                                                                                 Michael Hammer

Beyond
Budgeting





                                                                                                  32


Beyond
Budgeting





                                                  33

                     ©
BBTN
–
All
rights
reserved

Evaluar
el
desempeño
de
forma
dinámica


                     Las
referencias
de
la
gestión
de
desempeño
necesitan
cambiar.


                        •  Versus
plan
                      
A
través
del
tiempo

                        
    
                                   
•
Períodos
anteriores

                        
    
                                   
•
Progreso
frente
al
logro
de    


                           
                                  






metas
de
mediano
plazo
(2-3
años)

                        •  Foco
interno
                     
Foco
externo

                        
    
                                  
•
Pares
internos

                        
    
                                  
•
Competidores

                        
    
                                  
•
Benchmarks/Stretch 


                        •  Foco
anual
                       
Tendencias
y
conforme
necesario


Beyond
Budgeting





                        •  Medición
financiera
              
Pocos
indicadores
clave


                        •  Sistemas
cerrados
                
Abrir
la
información
a
todos


                        •  Medición
pura                      
Approach
mesclado
medir/juzgar

                                      
 
                        
“Los
KPIs
solo
indican“/no
hay
“verdad“
en

                                         
                     



los
numeros
-
sistemas
vivos
no
pueden
ser

                                         
                     



evaluados
através
de
la
medición,
solamente

                                                                                                              34


Beyond
Budgeting





35

Perfiles
de
recompensa
en
la
gestión
basadas
en
presupuestos,


                     frente
al
modelo
totalmente
basado
en
resultados (Beyond
Budgeting)

                                                                     Siempre
un


                                       Salario
y
                  incentivo
para

                       Limite


                                          bonos
                                                         de
bonos
     „techo”

                                                                  burlar
el
sistema
        Bonos

                     (1)
Práctica
común:

                                                 variables

                     Perfil
típico
de
                                          Límite

                     recompensa
por
                                           de
bonos

                     desempeño
con
                              “disminuir
          “Anticipar
resultado
       “transferir
resultados

                                                                 resultado

             del
próximo

                adicionales
al


                     metas
fijas

                                                                 aún
más”
                  período”
               próximo
período”

                                              Salario
base


                                                                              80%

          Meta

       120%

             Desemp.
en

                                                                           de
la
meta

     (100%)
     de
la
meta
         %
de
la
meta


                                         Salario
y

          Remuneración
realizada

                                           bonos


Beyond
Budgeting





                                                              independientemente
de
metas


                     (1)
“Mejor
Práctica”:
                   (o
del
presupuesto)


                     Perfil
de
recompensas
                   >
recompensa
variable


                     por
resultado,
con
                      “linear“,
sin
rupturas


                     metas
relativas
                                                                             Sin
incentivo

                                                                                                              para
la
manipulacion!



                                                                              Meta

       Resultado
     Meta
              Desemp.
en


                                                                           relativa
#1
    realizado

 relativa
#2
         %
de
la
meta

                     Fuente:
Jensen
(2001),
Pág.
11/15
                                                                                     36

Una
otra

    forma

 
 
 
 

           



de
pensar.

.


Beyond
Budgeting








12
principios.
     37

¿Qué
es
el
Beyond
Budgeting
entonces?


                          Seis
principios
para


                       liderazgo
y
organización


                             radicalmente

                        1.
Enfocar
el
esfuerzo
de
todos
en
mejorar
los

                           “descentralizada”
                      resultados
de
los
clientes
– ¡no en alcanzar
                                                    Capacidad
de
 metas internas, previamente negociadas!
                                                     respuesta
a

                                                     los
clientes
 2.
Crear
una
red
de
una
gran
cantidad
de

                         Red
“devuelta”
de
                        unidades
pequeñas
responsables
por

                      equipos
autorregulados
                      resultados
–
¡no jerarquías centralizadoras!
                      y
enfocados
en
clientes
                      3.
Promover
el
“éxito
como
vencer
en
equipo”,

                                                                    en
comparación
al
mercado
–
¡no alcanzar
                                                      Libertad

    metas internas/fijas “a cualquier costo”!
                                                    y
capacidad

                                                    para
actuar
    4.
Dar
a
los
equipos:
libertad,
capacidad
y

                                                                    autoridad
para
actuar
– ¡en contraposición a
                                                                    exigir el cumplimiento de los planes!

Beyond
Budgeting





                                                                5.
Basar
la
gobernancia
en
valores
y
límites

                                                                claros
– ¡no en reglas detalladas y
                                                 Gobernancia
y
 presupuestos!
                                                 transparencia
 6.
Abrir
la
información
a
todos
–
¡en vez de
                                                                canalizarla a los que “necesitan saber” y crear
                                                                jerarquías de aceso de información!



                                                                                                                     38

¡Lo
que
necesitamos
es
un
modelo
de
gestión
nuevo!:

                      “De
la
jerarquia
funcional
para
la
estructura
de
red”


                       Modelo
tradicional
                                                      Modelo
nuevo


                       (jerarquia
centralizada,
funcional)
                                     (red
de
liderazgo
descentralizada)





                                                                                Transformar


                                                                                Liderazgo
y

                                                                                Estructura


Beyond
Budgeting





                                                 •  “Jefes”
mandan!
                                   •  “El
mercado”
manda!

                                                 •  Mando
y
control,
                                  •  Sentir
y
responder,

                                                    “top-down”

                                          “de
fuera
para
dentro”

                                                 •  Alta
gerencia
siempre
es
                          •  Equipos
de
la
periferia
son

                                                    responsable
y
sabe
de
todo
                           responsables
y
saben
de
todo

                                                 •  Liderazgo
centralizado
                            •  Liderazgo
“devuelto”


                     Seminario
Beyond
Budgeting
-
Conferencista:
Niels
Pflaeging
                                                     39

¿Qué
es
el
Beyond
Budgeting
entonces?

                               Seis
principios

                         para
procesos
flexibles
de


                                                                                             1.
Definir
metas
aspiracionales
y
móviles,

                          gestión
de
desempeño
y

                                           visando
mejoría
relativa
y
continua
–


                            contratos
relativos

       Metas
y
                             ¡no metas anuales, fijas e incrementales!
                               de
desempeño
         recompensas

                                                                                             2.
Recompensar
el
éxito
obtenido
en
conjunto

                                                                                relativas
   (equipo),
evaluando
el
desempeño
relativo,

                           ‘Procesos
de
gestión
                                             retrospectivamente
–
¡no el logro de metas
                                adaptables’
                                                 pre-fijadas e individuales!
                                                                                             3.
Transformar
la
planificación
en
un
proceso


                              Contrato
relativo
                                             continuo,
inclusivo
y
volcado
a
la
acción
–
                                                                            Planificación

                               de
desempeño
                                  continua


                                                                                             ¡no en un evento anual!
                                                                             y
controles
    4.

Basar
los
controles
en
indicadores


                                                                              relativos
     clave
de
desempeño,
relativos
a
mercado/
                                                                                             pares/
períodos
anteriores
–

Beyond
Budgeting





                                                                                             ¡no a través de desvíos v/s planes!
                                     Procesos

                                                                                             5.
Permitir
la
disponibilidad
de
recursos
según

                                    adaptables
                               Recursos
      necesidades
“ad
hoc“
– ¡no a través de
                                                                               según

       asignaciones presupuestarias anuales!
                                                                            necesidad
y

                                                                                          6.
Coordinar
las
interacciones
intra-organiza-
                                                                            coordinación

                                                                                          cionales
de
forma
dinámica,
a
través
de

                                                                          tipo
“mercado”

                                                                                          mecanismos
de
mercado
– ¡no a través
                                                                                          de ciclos anuales de planificación!

                     Seminario
Beyond
Budgeting
-
Conferencista:
Niels
Pflaeging
                                                               40

¡Lo
que
necesitamos
es
un
modelo
de
gestión
nuevo!:

                     “De
los
processos
fijos
de
gestión
para
los
processos
adaptables”


                     Modelo
tradicional

                               Modelo
nuevo


                     (contratos
fijos
de
desempeño,

                   (contratos
relativos
de
desempeño,


                     negociados
en
adelante)
                           evaluados
en
retrospectiva)



                               estratégia
                                      Contratos
relati-

                                                                                vos
de
desemp.


                                                        Transformar


                               Contratos 

                                fijos
de
                                       
                procesos

                                                                                 Coordenación

                              desempeño    

                                                                                   dinamica


Beyond
Budgeting





                                control
                                      


                                   •  Procesos
fijos,
anuales
                   •  Procesos
dinamicos,
continuos

                                   •  Metas
y
incentivos
fijos
                  •  Metas
y
recompensa
relativa

                                   •  Control
centralizado
y
burocratico
        •  Auto-control,
transparéncia
y

                                                                                    presión
entre
los
pares


                                                                                                                   41


Beyond
Budgeting





42

Ellos
lo
hacen.


                                                                                  Práctica:


                                                                 Lideres
de
sus
industrias

                                                                                (seleccionados)





                                         Industria




                                                 Distribución


Beyond
Budgeting





                                                 Servicios




                                        Gobierno

                                        &
ONGs





                                                                                                             43

                                                                                ©
BBTN
–
All
rights
reserved

É
possível
manter
os
dois
modelos
coexistindo,


                     dentro
de
uma
única
organização?


Beyond
Budgeting





                     Fonte: BBRT

                                                                        44

Cuánto

                      tiempo
más

                     quieren
      Organizaciones
con





                     esperar?
                                 modelos
tradicionales
de


Beyond
Budgeting





                                  gestión
eventualmente

                                tendrán
que
transformar!





                                                             45

Será
que
es
posible
transformar
una
organización
del
modelo

                     tradicional
de
gestión
para
el
modelo
de
la
era
del
conocimiento?





                                            „No
sé
si
es
posible.


                                            Lo
que
sé:
Es
necesario.“


                                                                          Tom Peters

Beyond
Budgeting





                                                                                          46

beyond                                                                                 Make it real!
budgeting


               >
transformation
network.



   BBTN:
www.bbtn.org



   Su
equipo
de
associados
BBTN:





                 Habla

                    Habla

                        Habla


                        no
                       no
                            no

               castella                   castella                       castella
   Valeria
Junqueira
 Niels
Pflaeging
                   Gebhard
Borck

   valeria@bbtn.org
 niels@bbtn.org
                     gebhard@bbtn.org

   bbtn.org
                  metamanagementgroup.com
   gberatung.de

beyond                                                       Make it real!
budgeting


           >
transformation
network.





   Apertura:
Diálogo
CFO

    (Martes)





    Niels
Pflaeging 
                   


    BBTN
Associate
&
Presidente
MetaManagement
Group 
   

    Econique
–
Diálogo
CFO

    18/19
de
Mayo
2009


Apertura





                                             2

             ©
BBTN
–
All
rights
reserved


Apertura





                                             3

             ©
BBTN
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reserved

Como
la
medición
y
gestión
tradicional
de
desempeño


             frequentemente
nos
engaña...


             Metas
absolutas,
fijas
                          Metas
relativas,
auto-adaptables

             ROCE
absoluto
en
%
(aquí:
15%)
                  ROCE
relativo en
%
(al
mercado)

                 Plan
               Realizado
                     Plan
               Realizado


                                                                                   comparación:
                                                  Compe-
                          mercado-real.   Compe-

                    comparación:                    tidor
      Meta:
„ROCE

                        tidor

                       plan-real.                   más
        en
%
encima

                        más

                                          Mercado
 impor-
       de
la
media

             Mercado
 impor-

                                   Real
 (25%)
 tante
          del
mercado”
       Real
 (25%)
 tante

                 Plan
            (21%)

          (28%)
                          (21%)

          (28%)

                (15%)


               [Ø del mercado                                   [independiente
               esperado: 13%]                                 del Ø del mercado]


             •  Interpretación
en
la
comparación

            •  Interpretación
en
la
comparación


                “Plan-Real”:
¡Plan
superado
en
6
puntos
         “Real-Real”:
¡Desempeño
4
puntos
porcen-

Apertura





                porcentuales!
>
evaluación
positiva
             tuales
bajo
el
mercado!>
evaluación
negativa

             •  ¡ROCE
superiores
de
la
media
del
mercado
y
   •  Premisas
absolutas
en
el
momento
de

                del
competidor
principal
quedan
sin
ser
         planificación
no
importan

                considerados!
                                •  ¡Metas
se
mantienen
actuales/relevantes!

                                                                                                              4


Apertura





                                             5

             ©
BBTN
–
All
rights
reserved

Simple
y relevante:
creando
un
sistema
de
medición
e
informes
de

             desempeño
sin
metas
fijas
o
“variaciones
plan
vs.
realizado“



              Empresa             
KPI Regiones
 KPI

                                     
         
                             Compe-
                          últ.
 mismo
mismo
 Ø

      Ø


                                                                                                              mes
 més

 més

 últ.
 12


              Competidor
A       
31%
    Región
G 

7%
                      tidor
A
                                año
 Año
 12

 meses

                                                                 Nuestra
                                           pasado
ante-
 meses
anteri-

              Competidor
E       
24%
    Región
E 

7%
          uniad
A
                                                  rior
        ores

              Competidor
C       
20%
    Región
B 

6%
    KPI
2

              Nosotros           
18%
    Región
F 

4%
                                   Compe-

              Competidor
B       
13%
    Región
A 

3%
           Nosotros
                tidor
B
     Indicators

              Competidor
D       
12%
    Región
D 

3%
                      Nuestra
                   or

              Competidor
G       
10%
    Región
C 

1%
                     unidad
B
                   Groups
of
accounts

              Competidor
F       


8%
   Región
H 

0%

                                                                             KPI
1

              Ranking
(tabela
de
liga)
ext./interno
 Snapshot
(estático)
con
benchmarks
 Contábil
y
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Keynote (ES): Beyond Budgeting, Bilbao/Spain, organized by Econique

  • 1. beyond Make it real! budgeting > transformation network. 
 Beyond
Budgeting.

 La
revolución
del
desempeño.
 
 Como
alcanzar
un
desempeño
superior,

 eliminando
los
presupuestos
tradicionales

 y
enfocándose
en
la
estratégia
y
la
creación
de
valor.
 Niels
Pflaeging 
 

 BBTN
Associate
&
Presidente
MetaManagement
Group 
 
 Econique
–
Diálogo
CFO
 18/19
de
Mayo
2009

  • 2. 90% 
Beyond
Budgeting
 Peter
Drucker
 2

  • 5. El
mundo
ha
cambiado
–

 y
con
esto,
han
cambiado
los
“factores
criticos
de
éxito”
 alto
 La
era
industrial
está
terminando!

 La
era
del
conocimiento
avanza:

 ”Proveedores
están
en
el
poder“,

 ”Clientes
están
en
el
poder“,

 Naciemiento
de
mercados
de
masa:

 Ambiente
altamente
competitivo
y
imprevisible,

 Taylorismo
como
modelo
superior
 Modelo
decentralizado
y
adaptable
es
superior.
 Hoy,
todos
los
FCE
 son
importantes!
 Factores
competitivos

 Características
 de
exito
(FCE)
 dinamica

 Aqui,
eficiencia
era
 y
comple-
 todo
lo
que
importaba!
 1.  Cambio
descontinuado
 -
Respuestas
rápidas
 jidad
 2.  Cortos
ciclos
de
vida
 -
Inovación
 3.  Precios
en
declive
 -
Excelencia
operacional
 Características
 4.  Clientes
desleales

 -
Intimidad
c/los
clientes
 •  Cambio
incremental
 5.  Empleados
exigentes
 -
Mejor
lugar
p/trabajar
 
Beyond
Budgeting
 •  Largos
ciclos
de
vida
 6.  Transparencia,

 - 
Gobernancia
eficaz/
 •  Precios
estables
 presión
de
la
sociedad
 
Comportamiento
ético
 •  Clientes
fieles
   Altas
expectativas
 - 
Creación
de
valor

 •  Empleadores
exigentes
 financieras
 
superior/desemp.fin.
 



bajo
 •  Resultados
gestionados
 1890 La
mayor
parte
de
las
organizaciones
aplica
un
‘modelo
de
gestión’
que
fue
 
 
 

1980 

1990
 2000
 2010
 2020
 2030
 diseñado
para
la
eficiéncia…
mientras
tanto
el
problema
hoy
es
la
complejidad!
 5

  • 6. Nuestro
viaje
dentro
del
movimiento
internacional

 de
“Beyond
Budgeting”,
desde
1998
 Más
allá
de
los
presupuestos
(1998-2002)
 
 














Más
allá
del
mando
y
control
(2003-2006)
 
 
 





 










Más
allá
del
cambio
incremental
(2007-)
 
Beyond
Budgeting
 6

  • 7. El
“nuevo”
modelo
es
sostenido
por
la
ciencia
y
por
la
práctica.
 Ciência:

 Práctica:

 Pensadores
líderes
 Lideres
de
sus
industrias
 (seleccionados)
 Stafford
Beer
 (seleccionados)
 Margareth
Wheatley
 Niklas
Luhmann
 W.
Edwards
Deming
 Kevin
Kelly
 Ross
Ashby
 Joseph
Bragdon
 Douglas
McGregor
 …
 Chris
Argyris
 Teorias
de
 Jeffrey
Pfeffer
 complejidad
 Industria
 Reinhard
Sprenger
 Stephen
Covey
 Ciencias
 Howard
Gardner
 Viktor
Frankl
 sociales
y
 …
 RRHH
 Distribuición
 Peter
Drucker
 Tom
Peters
 Liderazgo
&
 Servicios
 
Beyond
Budgeting
 Charles
Handy
 cambio
 John
Kotter
 Peter
Senge
 Estratégia
&
 Gobierno

 Thomas
Davenport
 gestión
de
 Peter
Block
 &
ONGs
 desempeño
 …
 Henry
Mintzberg
 Gary
Hamel
 Jeremy
Hope
 Michael
Hammer
 Thomas
Johnson
 Charles
Horngren
 …
 7
 ©
BBTN
–
All
rights
reserved

  • 8. El
“nuevo”
modelo
es
sostenido
por
la
ciencia
y
por
la
práctica.
 Práctica:

 Lideres
de
sus
industrias
 (seleccionados)
 Industria
 Distribución
 
Beyond
Budgeting
 Servicios
 Gobierno
 &
ONGs
 8
 ©
BBTN
–
All
rights
reserved

  • 11. Pero:
Nuestras
organizaciones
son
‘prisiones’,
…
 Problemas
 •  Centralizados
demás
 •  Jerárquicos
demás
 •  Funcionalmente
divididos
demás

 
Beyond
Budgeting
 •  Burocráticos
demás
 •  Concentrados
demás
en
control
 •  Orientados
para
dentro
demás
 •  Lentos
demás
 •  ...
 11

  • 12. En
realidad,
organizaciones
funcionan
de
forma
totalmente
diferente
 !
 Periferia
 !
 !
 Centro
 !
 Información
 Decisión
 !
 
Beyond
Budgeting
 
Mando
 !
 !
 Estímulo







 !
 Reacción
 “Gestión“
centrali- zadora
entra
en
colapso
 en
ambientes
cada
vez
 más
dinámicos. 
 Fuente: Gerhard Wohland 12

  • 13. Necesitamos
de
“descentralización”,
o
“devolución”
–
quiere
decir:
 La
devolución
de
poder
de
tomada
de
decisiones
para
la
periferia!
 “Centralizado”
 “Devuelto”/descentralizado
 
Beyond
Budgeting
 Personas
son
divididas
en
funciones
y
 Liderazgo
es
“devuelto”
a
la
primera
linea
 clasificadas
en
‘ejecutores’
o
‘pensadores’.
 (dentro
de
limites
pre-establecidos),

 En
consecuencia,
muchas
decisiones
necesitan
 lo
más
próximo
posible
al
cliente,

 ser
tomadas
centralmente,
después
de
ser
 al
máximo
posible
de
personas,

 transferidas
hacia
arriba
en
la
jerarquía.
 y
con
el
máximo
de
autonomía
posible
 13

  • 14. Caminos
„clássicos“
y
„alternativos“
de
evolución
de
una
organización
–

 como
la
organización
de
“nuevo“
tipo
pós-taylorista
puede
nascer
 “Sostener
e
 aprofundizar“

 Fase
de
 el
modelo,

 “Evolución“

 Integración
 a
lo
largo
de
 dentro
del
modelo

 generaciones
 descentralizado

 “Transformación“

 (cultura
de
empowerment

 através
de
la
devolución

 y
confianza)
 radical
de
la
tomada
de
decisión
 Fase
de

 “Estagnación“

 Diferenciación
 en
el
modelo
taylorista
 Bajo
grado
de
descentralización/
 
Beyond
Budgeting
 Empowerment.
Contratos
fijos
de
desempeño,
 “Burocratización“

 dentro
del
modelo
centralizado,
burocratico
e
 y
diferenciación
funcional
 jerarquico.

 Fase
de

 Pionerismo
 Alto
grado
de
descentralización/ Empowerment.
Contratos
relativos
de
 desempeño,
en
el
modelo
empreendedor,
 descentralizado:

 Fundación
 Escala
de
tiempo
–

 Varias
decadas
 
 edad
cresciente
de
la
organización
 de
edad
 14

  • 16. Porque
es
que
la
mayor
parte
de
las
practicas,
los
conceptos,
los
 proyectos
y
libros
sobre
liderazgo
no
“funcionan”?
 “No
se
puede
discutir
profundamente
sobre
la
gestión
de
 personas
o
el
liderazgo,
o
diseñar
sistemas
de
gestión,

 si
no
aclaramos,
primeramente,
en
base
de
que
percepción
de
 la
naturaleza
humana
estamos
argumentando.quot;

 
Beyond
Budgeting
 Niels Pflaeging, “Liderando con Metas Flexibles” 16

  • 17. Teoria
X
 
 




vs.

 



 
 
Teoria
Y 
Beyond
Budgeting
 Douglas
McGregor
 17

  • 18. Este
modelo
“taylorista“
trabaja
contra
la
naturaleza
humana.
 Teoria
X
(0%)
 Teoria
Y
(100%)
 Actitud
 A
las
personas
no
les
gusta
 Las
personas
necesitan
trabajar
y
quieren
 trabajar,
consideran
el
trabajo
aburrido

 interesarse
en
el
trabajo.
En
las
 y
lo
van
a
evitar
dentro
de
lo
posible.
 condiciones
ciertas
pueden
disfrutarlo.
 Dirección
 Las
personas
necesitan

 Las
personas
se
autodireccioniarán

 ser
forzadas
o
sobornadas
para

 frente
a
una
meta
que
acceptan.
 desarrollar
el
debido
esfuerzo.
 Responsabilidad
 Las
personas
prefieren
ser

 Las
personas
buscararán
y
acceptarán
 direccionadas

en
vez
de
acceptar
respon- responsabilidad,
bajo
las
circunstancias
 sa-ilidad–
que
evitan
dentro
de
lo
posible.
 ciertas.
 
Beyond
Budgeting
 Motivación
 Las
personas
son
motivadas
 En
las
condiciones
ciertas,
las
personas
son
 principalmente
por
dinero
y
tienen
miedo
 motivadas
por
el
deseo
de
realizar
su
 sobre
la
seguridad
de
su
trabajo.
 propio
potencial.
 Creatividad
 La
mayoria
de
las
personas

 Creatividad
y
capacidad
de
invovar
son
 tiene
poca
creatividad
–
exceto
cuando
se
 ampliamente
distribuidas
y
muy
poco
 trata
de
circunnavegar
reglas
de
gestión.
 aprovechadas.
 Basado
en
Douglas
McGregor,
‘The
Human
Side
of
Enterprise’,
1960
 18

  • 21. W.L.Gore
–
La
empresa
más
bien
gerenciada

 de
plásticos
del
mundo?
 Una
filosofia
incomún
de
liderazgo
y
gestión

 •  Consistentemente
rentáble,
en
los
últimos
40
anos
 •  “Empresa
más
inovadora
de
los
EUA“
(Fast
Company)
 •  El
8o
año
consecutivo
entre
los
100
mejores
empleadores
de
 los
EEUU
(Revista
“Fortune“,
mejor
empleador
de
tamaño
 médio).
Mejor
empleador
de
Inglaterra
en
el
4o
año
 consecutivo.
Entre
los
melhores
de
la
UE
y
en
Alemania.
 •  Todas
las
personas
participan
del
éxito
de
la
empresa
y
se
 tornan
“accionistas
virtuales“

 •  Sin
títulos
de
trabajo.
Casi
sin
jerarquia.

 Sin
descripciones
de
cargos

 
Beyond
Budgeting
 (en
vez
de
esto:
“Job
Sculpting“)
 •  Equipos
altamente
“empowered“

 “Desde
1958,
Gore
ha
evitado
jerarquias
tradicionales
y
apostó
en
un
ambiente

 basado
en
equipos.
Esta
cultura
estimula
la
iniciativa
individual,
la
inovación
y
provoca
la
 comunicación
entre
nuestros
Associados.

 “La
crenza
fundamental
en
los
humanos
en
nuestra
organización
y
sus
habilidades
 continua
siendo
la
llave
para
nuestro
éxito.“
 21

  • 22. De
la
coerencia
antigua
para
una
nueva
coerencia.
 Modelo
tradicional
(sostiene
eficiéncia)
 Modelo
nuevo
(sostiene
complejidad)
 Jerarquia
 Red
descen- centralizadora,
 tralizada,

 “mando
y
 “sentir
y
 control“
 responder“
 El
modelo
antiguo

 trabaja
contra
los
FCE

 y
no
apoya
‘Teoria
Y’.
 >
Necesitamos
un

 nuevo
modelo,
para

 Relative
 liderar
con
la

 
Beyond
Budgeting
 strategy 
 performance

 complejidad
 contracts
 >
Necesitamos

 Fixed
 cambiar
el

 performance 
 modelo
todo!
 Dynamic

 contracts 
 coordination
 Procesos
 Procesos
 fijos
 dinamicos
 control 
 22

  • 23. Ejemplo
de
una
empresa
radicalmente

 descentralizada:

 Svenska
Handelsbanken,
transformado
en
los
años
70
 •  La
meta
principal
del
grupo
Handelsbanken:

 “Mayor
Return on Equity
que
la
media
de
los

 bancos
comparables
en
la
región
nórdica”
 •  Realizada
a
través
de
3
factores:
“Decentralización
 radical“,“Mejor
servicio
al
cliente“,
“Más
bajo
costo“.
 •  10.000
personas
en
varios
paises,

 solo
3
niveles
jerarquicos.

 •  Sin
presupuestos,
sin
plan
estratégico,
sin
metas
de
 volumen
de
ventas,
sin
área
de
marketing.

 •  Todas
las
metas
son
de
equipos,

 todas
las
metas
son
“relativas“
 
Beyond
Budgeting
 •  Todas
las
personas
participan
de
igual
del

 exito
de
la
empresa
y
se
tornan
accionistas.
 •  Todos
los
datos
de
la
empresa
son
abiertos.
 •  Desempeño:
Consistentemente
–
a
lo
largo
de
30
 años
–
una
de
los
bancos
de
más
éxito
de
Europa,
 medido
en
casi
todos
los
indicadores-llave
 (p.ej.
ROE,
TSR,
EPS,
Cost/Income,
Satisfacción
de
 clientes,
…)
 ROE = Return on Equity (Retorno sobre Patrimônio), TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share 23

  • 24. Comparación
entre
los
mayores
bancos
univer-
 sales
de
capital
abierto
en
Europa/paises
nórdicos

 Ejemplo
Enero-Diciembre
2005
(después
de
pérdidas
con
créditos)
 
 *
Refers
to
loans
to
the
public
or
deposits
if
deposits
>
lending Costos/Total
de
emprestimos*,
%
 Danske
Bank
 Handelsbanken
 FöreningsSparbanken
 DnB
Nor
 Nordea
 Bank
of
Ireland
 S
E
B
 HypoVereinsbank
 Allied
Irish
Banks
 Banco
Santander
 KBC
 Credit
Agricole
 Royal
Bank
of
Scotland
 Bank
Austria
 Commerzbank
 BBVA
 Unicredit
 Lloyds
TSB
 San
Paolo-IMI
 Standard
Chartered
 Erste
 Banca
Intesa
 
Beyond
Budgeting
 Capitalia
 ABN
Amro
 Monte
dei
Paschi
di
Siena
 Barclays
 HSBC
 Deutsche
Bank
 BNP
Paribas
 HBOS
 Société
Générale
 UBS
 CS
Group
 Costo/Ingresos
ratio,
%
 90


































80

































70
































60


































50
































40
 Fuente:

Deutsche
Bank:
European
Banks
-
Running
the
Numbers,
Spring
edition.
 24

  • 25. Filosofía
de
liderazgo
y
estructura
organizacional
–

 Una
red
altamente
descentralizada Principios
 Clientes 
 Respuesta
 
 560
gerentes
de
sucursales 
 (Profit
Center) 
 al
cliente 
 11
gerentes
 Sistemas
de
 Libertad
y
capacidad
 información
 de
actuar 
 regionales 
 (Invest
Center) 
 gerencial
rápidos
y
 
Beyond
Budgeting
 abiertos
 Gobernancia
y
 transparencia 
 CEO
 Empresas
de
productos
 Tesorería,
TI
etc. 
 Resultado:
un
alto
grado
de
satisfacción
de
clientes
 25

  • 26. Filosofía
de
liderazgo
–
procesos
altamente

 adaptables: Metas
relativas
con
rankings
–

 en
vez
de
metas
presupuestales
y
negociación
vertical
 Banco
con
Banco
 Retornos sobre el capital Región
con
Región
 (RoE) Principios
 Retornos sobre activos 1.  Banco
D 
31%
 (RoA) etc. Sucursal
con
Sucursal
 2.  Banco
J 
24%
 Costo/Ingressos y otros 3.  Banco
I 
20%
 1.  Región
A 
38%
 Metas
y
recompensas
 4.  Banco
B 
18%
 2.  Región
C 
27%
 1.  Sucursal
J 
28%
 relativas
 5.  Banco
E 
15%
 3.  Región
H 
20%
 2.  Sucursal
D 
32%
 6.  Banco
F 
13%
 4.  Región
B 
17%
 3.  Sucursal
E 
37%
 Planificación
continuo
y
 7.  Banco
C 
12%
 5.  Región
F 
15%
 4.  Sucursal
A 
39%
 control
relativo
 8.  Banco
H 
10%
 6.  Región
E 
12%
 5.  Sucursal
I 
41%
 
Beyond
Budgeting
 9.  Banco
G 

8%
7.  Región
J 
10%
 6.  Sucursal
F 
45%
 Recursos
conforme
de- 10.  Banco
A 
(2%)
 8.  Región
I 

7%
7.  Sucursal
C 
54%
 manda/coordinación
 9.  Región
G 

6%
8.  Sucursal
G 
65%
 dinámica
 10.  Región
D 
(5%)
 9.  Sucursal
H 
72%
 10.  Sucursal
B 
87%
 Resultado:
bajo costo
operacional
 26

  • 27. Coordinación
flexible
y
recursos

 “conforme
demanda“,
en
vez
de

 asignaciones
y
presupuestos
 Oficina
central/
 Región
 Sucursal
compra
servicios
a
 través
del
mercado
interno
 Recursos
 Demanda
del
 Sucursal
 (RRHH,
TI,
etc.)
 cliente
 
Beyond
Budgeting
 Sucursal
 Sucursal
responsable
 Sucursal
 decide
sola
 único
del
uso
eficiente
 monitorea
 sobre
nivel
de
 de
los
recursos
 demanda
de
 recursos
 los
clientes
 necesario
 Resultado:
Eliminar
y
evitar
despilfarros
 27

  • 29. Es
así
cómo
estámos
gestionando
hoy
en
día
-

 Los
procesos
de
gestión
ele
el
modelo
de
“mando
y
control”
 Problemas
financieros
 •  Demasiadas
demoras
 Visión
 •  Rápida
obsolescencia
 •  Añade
poco
valor
 Metas
y

 directrices
estratégicas
 Problemas
estratégicos
 Petrochemical
Industry
Profitability
Index
in
W
Europe
 600
 500
 •  Definir
metas
 400
 •  Alinear
incentivos
 300
 •  Concordar
acciones
 200
 Mantenerse •  Asignar
recursos
 100
 en la pista •  Coordinar
planes
 0
 1984
1986
 988
 990
 992
1994
 996
 998
2000
 1 1 1 1 1 Source:
Chem
Systems
 
Beyond
Budgeting
 Presupuesto
 Problemas
comportamentales
 Controlar
desempeño
 Incentivos
(v/s
presupuesto)
 Fuente: BBRT 29

  • 30. Nuestros
procesos
de
gestión
son
‘camisas
de
fuerza’.
 Estrategia
 Contrato
de

 desempeño
“fijo”
 Ciclo
de
aprendizaje
 •  Período


 
[Fijo]
 estratégico
 •  Meta
 
[Fijo]
 Plan
Anual
 
 •  Recompensa 
[Fijo]

 Contratos
 de
desempeño 
 •  Plan 
[Fijo]
 “fijo” 
 
 Presupuesto •  Recursos 
[Fijo]
 •  Coordinación 
[Fijo]
 
Beyond
Budgeting
 •  Control
 
[Fijo]
 Ciclo
de
control
gerencial 
 •  Acuerdo
vía


[negociación]
 •  Firmado
por


[Ger./Dir.] 

 Control 
 30

  • 31. Como
la
medición
y
gestión
tradicional
de
desempeño

 frequentemente
nos
engaña...
 Metas
absolutas,
fijas
 Metas
relativas,
auto-adaptables
 ROCE
absoluto
en
%
(aquí:
15%)
 ROCE
relativo en
%
(al
mercado)
 Plan
 Realizado
 Plan
 Realizado
 comparación: Compe-
 mercado-real. Compe-
 comparación: tidor
 Meta:
„ROCE

 tidor
 plan-real. más
 en
%
encima

 más
 Mercado
 impor-
 de
la
media

 Mercado
 impor-
 Real
 (25%)
 tante
 del
mercado”
 Real
 (25%)
 tante
 Plan
 (21%)

 (28%)
 (21%)

 (28%)
 (15%)

 [independiente 
Beyond
Budgeting
 [Ø del mercado esperado: 13%] del Ø del mercado] •  Interpretación
en
la
comparación

 •  Interpretación
en
la
comparación

 “Plan-Real”:
¡Plan
superado
en
6
puntos
 “Real-Real”:
¡Desempeño
4
puntos
porcen- porcentuales!
>
evaluación
positiva
 tuales
bajo
el
mercado!>
evaluación
negativa
 •  ¡ROCE
superiores
de
la
media
del
mercado
y
 •  Premisas
absolutas
en
el
momento
de
 del
competidor
principal
quedan
sin
ser
 planificación
no
importan
 considerados!
 •  ¡Metas
se
mantienen
actuales/relevantes!
 31

  • 32. Crear
organizaciones
adaptables
 “El
secreto
del
éxito
no
es
prever
el
futuro,
sino
crear
una
 organización
que
prosperará
en
un
futuro
que
no
puede
ser
 previsto.quot;

 Michael Hammer 
Beyond
Budgeting
 32

  • 33. 
Beyond
Budgeting
 33
 ©
BBTN
–
All
rights
reserved

  • 34. Evaluar
el
desempeño
de
forma
dinámica
 Las
referencias
de
la
gestión
de
desempeño
necesitan
cambiar.
 •  Versus
plan
 
A
través
del
tiempo
 
 
 
•
Períodos
anteriores
 
 
 
•
Progreso
frente
al
logro
de 

 
 






metas
de
mediano
plazo
(2-3
años)
 •  Foco
interno
 
Foco
externo
 
 
 
•
Pares
internos
 
 
 
•
Competidores
 
 
 
•
Benchmarks/Stretch 

 •  Foco
anual
 
Tendencias
y
conforme
necesario
 
Beyond
Budgeting
 •  Medición
financiera
 
Pocos
indicadores
clave
 •  Sistemas
cerrados
 
Abrir
la
información
a
todos
 •  Medición
pura 
Approach
mesclado
medir/juzgar
 
 
 
“Los
KPIs
solo
indican“/no
hay
“verdad“
en
 
 



los
numeros
-
sistemas
vivos
no
pueden
ser
 
 



evaluados
através
de
la
medición,
solamente
 34

  • 36. Perfiles
de
recompensa
en
la
gestión
basadas
en
presupuestos,

 frente
al
modelo
totalmente
basado
en
resultados (Beyond
Budgeting)
 Siempre
un

 Salario
y
 incentivo
para

 Limite

 bonos
 de
bonos
 „techo”
 burlar
el
sistema
 Bonos
 (1)
Práctica
común:

 variables
 Perfil
típico
de
 Límite
 recompensa
por
 de
bonos
 desempeño
con
 “disminuir
 “Anticipar
resultado
 “transferir
resultados
 resultado

 del
próximo

 adicionales
al

 metas
fijas
 aún
más”
 período”
 próximo
período”
 Salario
base
 80%

 Meta

 120%

 Desemp.
en
 de
la
meta

 (100%)
 de
la
meta
 %
de
la
meta
 Salario
y

 Remuneración
realizada
 bonos
 
Beyond
Budgeting
 independientemente
de
metas

 (1)
“Mejor
Práctica”:
 (o
del
presupuesto)

 Perfil
de
recompensas
 >
recompensa
variable

 por
resultado,
con
 “linear“,
sin
rupturas

 metas
relativas
 Sin
incentivo
 para
la
manipulacion!
 Meta

 Resultado
 Meta
 Desemp.
en

 relativa
#1
 realizado

 relativa
#2
 %
de
la
meta
 Fuente:
Jensen
(2001),
Pág.
11/15
 36

  • 37. Una
otra
 forma 
 
 
 
 

 


 de
pensar. 
.
 
Beyond
Budgeting
 


12
principios.
 37

  • 38. ¿Qué
es
el
Beyond
Budgeting
entonces?
 Seis
principios
para

 liderazgo
y
organización

 radicalmente

 1.
Enfocar
el
esfuerzo
de
todos
en
mejorar
los
 “descentralizada”
 resultados
de
los
clientes
– ¡no en alcanzar Capacidad
de
 metas internas, previamente negociadas! respuesta
a
 los
clientes
 2.
Crear
una
red
de
una
gran
cantidad
de
 Red
“devuelta”
de
 unidades
pequeñas
responsables
por
 equipos
autorregulados
 resultados
–
¡no jerarquías centralizadoras! y
enfocados
en
clientes
 3.
Promover
el
“éxito
como
vencer
en
equipo”,
 en
comparación
al
mercado
–
¡no alcanzar Libertad

 metas internas/fijas “a cualquier costo”! y
capacidad
 para
actuar
 4.
Dar
a
los
equipos:
libertad,
capacidad
y
 autoridad
para
actuar
– ¡en contraposición a exigir el cumplimiento de los planes! 
Beyond
Budgeting
 5.
Basar
la
gobernancia
en
valores
y
límites
 claros
– ¡no en reglas detalladas y Gobernancia
y
 presupuestos! transparencia
 6.
Abrir
la
información
a
todos
–
¡en vez de canalizarla a los que “necesitan saber” y crear jerarquías de aceso de información! 38

  • 39. ¡Lo
que
necesitamos
es
un
modelo
de
gestión
nuevo!:
 “De
la
jerarquia
funcional
para
la
estructura
de
red”
 Modelo
tradicional
 Modelo
nuevo

 (jerarquia
centralizada,
funcional)
 (red
de
liderazgo
descentralizada)
 Transformar

 Liderazgo
y
 Estructura
 
Beyond
Budgeting
 •  “Jefes”
mandan!
 •  “El
mercado”
manda!
 •  Mando
y
control,
 •  Sentir
y
responder,
 “top-down”

 “de
fuera
para
dentro”
 •  Alta
gerencia
siempre
es
 •  Equipos
de
la
periferia
son
 responsable
y
sabe
de
todo
 responsables
y
saben
de
todo
 •  Liderazgo
centralizado
 •  Liderazgo
“devuelto”
 Seminario
Beyond
Budgeting
-
Conferencista:
Niels
Pflaeging
 39

  • 40. ¿Qué
es
el
Beyond
Budgeting
entonces?
 Seis
principios
 para
procesos
flexibles
de

 1.
Definir
metas
aspiracionales
y
móviles,
 gestión
de
desempeño
y

 visando
mejoría
relativa
y
continua
–

 contratos
relativos

 Metas
y
 ¡no metas anuales, fijas e incrementales! de
desempeño
 recompensas
 2.
Recompensar
el
éxito
obtenido
en
conjunto
 relativas
 (equipo),
evaluando
el
desempeño
relativo,
 ‘Procesos
de
gestión
 retrospectivamente
–
¡no el logro de metas adaptables’
 pre-fijadas e individuales! 3.
Transformar
la
planificación
en
un
proceso

 Contrato
relativo
 continuo,
inclusivo
y
volcado
a
la
acción
– Planificación
 de
desempeño
 continua

 ¡no en un evento anual! y
controles
 4.

Basar
los
controles
en
indicadores

 relativos
 clave
de
desempeño,
relativos
a
mercado/ pares/
períodos
anteriores
– 
Beyond
Budgeting
 ¡no a través de desvíos v/s planes! Procesos
 5.
Permitir
la
disponibilidad
de
recursos
según
 adaptables
 Recursos
 necesidades
“ad
hoc“
– ¡no a través de según

 asignaciones presupuestarias anuales! necesidad
y
 6.
Coordinar
las
interacciones
intra-organiza- coordinación
 cionales
de
forma
dinámica,
a
través
de
 tipo
“mercado”
 mecanismos
de
mercado
– ¡no a través de ciclos anuales de planificación! Seminario
Beyond
Budgeting
-
Conferencista:
Niels
Pflaeging
 40

  • 41. ¡Lo
que
necesitamos
es
un
modelo
de
gestión
nuevo!:
 “De
los
processos
fijos
de
gestión
para
los
processos
adaptables”
 Modelo
tradicional

 Modelo
nuevo

 (contratos
fijos
de
desempeño,

 (contratos
relativos
de
desempeño,

 negociados
en
adelante)
 evaluados
en
retrospectiva)
 estratégia
 Contratos
relati-
 vos
de
desemp.
 Transformar

 Contratos 
 fijos
de 
 procesos
 Coordenación
 desempeño 
 dinamica
 
Beyond
Budgeting
 control 
 •  Procesos
fijos,
anuales
 •  Procesos
dinamicos,
continuos
 •  Metas
y
incentivos
fijos
 •  Metas
y
recompensa
relativa
 •  Control
centralizado
y
burocratico
 •  Auto-control,
transparéncia
y
 presión
entre
los
pares
 41

  • 43. Ellos
lo
hacen.
 Práctica:

 Lideres
de
sus
industrias
 (seleccionados)
 Industria
 Distribución
 
Beyond
Budgeting
 Servicios
 Gobierno
 &
ONGs
 43
 ©
BBTN
–
All
rights
reserved

  • 44. É
possível
manter
os
dois
modelos
coexistindo,

 dentro
de
uma
única
organização?
 
Beyond
Budgeting
 Fonte: BBRT 44

  • 45. Cuánto
 tiempo
más
 quieren
 Organizaciones
con
 esperar? modelos
tradicionales
de
 
Beyond
Budgeting
 gestión
eventualmente
 tendrán
que
transformar!
 45

  • 46. Será
que
es
posible
transformar
una
organización
del
modelo
 tradicional
de
gestión
para
el
modelo
de
la
era
del
conocimiento?
 „No
sé
si
es
posible.

 Lo
que
sé:
Es
necesario.“

 Tom Peters 
Beyond
Budgeting
 46

  • 47. beyond Make it real! budgeting > transformation network. BBTN:
www.bbtn.org

 Su
equipo
de
associados
BBTN:
 Habla

 Habla

 Habla

 no
 no
 no
 castella castella castella Valeria
Junqueira
 Niels
Pflaeging
 Gebhard
Borck
 valeria@bbtn.org
 niels@bbtn.org
 gebhard@bbtn.org
 bbtn.org
 metamanagementgroup.com
 gberatung.de

  • 48. beyond Make it real! budgeting > transformation network. 
 Apertura:
Diálogo
CFO
 (Martes)
 Niels
Pflaeging 
 

 BBTN
Associate
&
Presidente
MetaManagement
Group 
 
 Econique
–
Diálogo
CFO
 18/19
de
Mayo
2009

  • 49. 
Apertura
 2
 ©
BBTN
–
All
rights
reserved

  • 50. 
Apertura
 3
 ©
BBTN
–
All
rights
reserved

  • 51. Como
la
medición
y
gestión
tradicional
de
desempeño

 frequentemente
nos
engaña...
 Metas
absolutas,
fijas
 Metas
relativas,
auto-adaptables
 ROCE
absoluto
en
%
(aquí:
15%)
 ROCE
relativo en
%
(al
mercado)
 Plan
 Realizado
 Plan
 Realizado
 comparación: Compe-
 mercado-real. Compe-
 comparación: tidor
 Meta:
„ROCE

 tidor
 plan-real. más
 en
%
encima

 más
 Mercado
 impor-
 de
la
media

 Mercado
 impor-
 Real
 (25%)
 tante
 del
mercado”
 Real
 (25%)
 tante
 Plan
 (21%)

 (28%)
 (21%)

 (28%)
 (15%)

 [Ø del mercado [independiente esperado: 13%] del Ø del mercado] •  Interpretación
en
la
comparación

 •  Interpretación
en
la
comparación

 “Plan-Real”:
¡Plan
superado
en
6
puntos
 “Real-Real”:
¡Desempeño
4
puntos
porcen- 
Apertura
 porcentuales!
>
evaluación
positiva
 tuales
bajo
el
mercado!>
evaluación
negativa
 •  ¡ROCE
superiores
de
la
media
del
mercado
y
 •  Premisas
absolutas
en
el
momento
de
 del
competidor
principal
quedan
sin
ser
 planificación
no
importan
 considerados!
 •  ¡Metas
se
mantienen
actuales/relevantes!
 4

  • 52. 
Apertura
 5
 ©
BBTN
–
All
rights
reserved

  • 53. Simple
y relevante:
creando
un
sistema
de
medición
e
informes
de
 desempeño
sin
metas
fijas
o
“variaciones
plan
vs.
realizado“
 Empresa 
KPI Regiones
 KPI
 
 
 Compe-
 últ.
 mismo
mismo
 Ø

 Ø

 mes
 més

 més

 últ.
 12

 Competidor
A 
31%
 Región
G 

7%
 tidor
A
 año
 Año
 12

 meses
 Nuestra
 pasado
ante-
 meses
anteri-
 Competidor
E 
24%
 Región
E 

7%
 uniad
A
 rior
 ores
 Competidor
C 
20%
 Región
B 

6%
 KPI
2
 Nosotros 
18%
 Región
F 

4%
 Compe-
 Competidor
B 
13%
 Región
A 

3%
 Nosotros
 tidor
B
 Indicators
 Competidor
D 
12%
 Región
D 

3%
 Nuestra
 or
 Competidor
G 
10%
 Región
C 

1%
 unidad
B
 Groups
of
accounts
 Competidor
F 


8%
 Región
H 

0%
 KPI
1
 Ranking
(tabela
de
liga)
ext./interno
 Snapshot
(estático)
con
benchmarks
 Contábil
y
tendencias
 (A)
Máximo
 Niveles
de
tolerancia
 Nosotros
 (B)
Tendencia
 KPI
 KPI
 KPI
 Nosotros
 Competidor
A
 Curva
con
variación
 
Apertura
 Tiempo
(realizado)
 Tiempo
(reaizado)
 Tiempo
(realizado)
 Tendencia
con
tolerancia
 Tendencia
con
benchmark
 Tendencia
con
referencias
 6
 ©
BBTN
–
All
rights
reserved

  • 54. beyond Make it real! budgeting > transformation network. BBTN:
www.bbtn.org

 Niels
Pflaeging
 niels@bbtn.org
 www.metamanagementgroup.com