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Beyond Budgeting.
La revolución del desempeño
Como alcanzar un desempeño superior,
eliminando la gestión tradicional
y enfocándose en la estrategia y la creación de valor.

Niels Pflaeging
BetaCodex Network Associate & MetaManagement Group
Seminarios internacionales TBL The Bottom Line –
Guayaquil y Lima, 27 y 29 de Abril 2010
Niels Pflaeging
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Beyond Budgeting




5
El mundo ha cambiado –
                     y con esto, han cambiado los “factores críticos de éxito”

                    alto       La era industrial está terminando!         La era del conocimiento avanza:
                                ”Proveedores están en el poder“,            ”Clientes están en el poder“,
                               Nacimiento de mercados de masa:      Ambiente altamente competitivo y imprevisible,
                                Taylorismo como modelo superior     Modelo descentralizado y adaptable es superior.
                                                                                                 Hoy, todos los FCE
                                                                                                  son importantes!
                                                                                                 Factores competitivos
                                                                    Características              de exito (FCE)
                   dinámica                 Aqui, eficiencia era
                   y comple-              todo lo que importaba!    1. Cambio descontinuado      - Respuestas rápidas
                      jidad                                         2. Cortos ciclos de vida     - Inovación
                                                                    3. Precios en declive        - Excelencia operacional
                                   Características                  4. Clientes desleales        - Intimidad c/los clientes
                                   • Cambio incremental             5. Empleados exigentes       - Mejor lugar p/trabajar
Beyond Budgeting




                                   • Largos ciclos de vida          6. Transparencia,            - Gobernancia eficaz/
                                   • Precios estables                  presión de la sociedad       Comportamiento ético
                                   • Clientes fieles                   Altas expectativas        - Creación de valor
                                   • Empleadores exigentes             financieras                  superior/desemp.fin.
                    bajo           • Resultados gestionados

                        1890  La mayor parte de las organizaciones aplica un ‘modelo de gestión’ que 2030
                                                      1980      1990      2000    2010     2020      fue
                           diseñado para la eficiencia… mientras tanto el problema hoy es la complejidad!

                                                                                                                              6
Beyond Budgeting




7
Pero: Nuestras organizaciones son ‘prisiones’, …




                                                          Problemas
                                                          •   Centralizados demás
                                                          •   Jerárquicos demás
                                                          •   Funcionalmente divididos demás
                                                          •   Burocráticos demás
Beyond Budgeting




                                                          •   Concentrados demás en control
                                                          •   Orientados para dentro demás
                                                          •   Lentos demás
                                                          •   ...



                                                                                               8
Porque es que la mayor parte de las prácticas, los conceptos, los
                   proyectos y libros sobre liderazgo no “funcionan”?




                              “No se puede discutir profundamente sobre la gestión de
                              personas o el liderazgo, o diseñar sistemas de gestión,
                              si no aclaramos, primeramente, en base de que percepción de
                              la naturaleza humana estamos argumentando."
Beyond Budgeting




                                             Niels Pflaeging, “Liderando con Metas Flexibles”




                                                                                                9
vs.
Beyond Budgeting




                         Douglas McGregor
                                       10
Este modelo “taylorista“ trabaja contra la naturaleza humana.


                                       Teoria X                                                Teoria Y


                    A las personas no les gusta                          Las personas necesitan trabajar y quieren
                    trabajar, consideran el trabajo aburrido             interesarse en el trabajo. En las
                    y lo van a evitar dentro de lo posible.              condiciones ciertas pueden disfrutarlo.
                    Las personas necesitan                               Las personas se autodireccionian
                    ser forzadas o sobornadas para                       frente a una meta que aceptan.
                    desarrollar el debido esfuerzo.
                    Las personas prefieren ser                           Las personas buscarar y aceptarán
                    direccionadas en vez de acceptar respon-             responsabilidad, bajo las circunstancias
                    sabilidad– que evitan dentro de lo posible.          ciertas.
Beyond Budgeting




                    Las personas son motivadas                           En las condiciones ciertas, las personas son
                    principalmente por dinero y tienen miedo             motivadas por el deseo de realizar su
                    sobre la seguridad de su trabajo.                    propio potencial.
                    La mayoria de las personas                           Creatividad y capacidad de innvovar son
                    tiene poca creatividad – excepto cuando se           ampliamente distribuidas y muy poco
                    trata de circunnavegar reglas de gestión.            aprovechadas.

                                                                  Basado en Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
                                                                                                                                     11
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                                                       14
                   14   © BBTN – All rights reserved
Beyond Budgeting




15
Beyond Budgeting




16
En realidad, organizaciones funcionan de forma totalmente diferente




                                                                                      !
                                                                     Periferia                !
                                                 Mer
                                                    ca   do                                           !
                                                                         Centro
                                                                                                          !

                                                  Información       Decisión
                                                                                                  !
                                                                         Mando
Beyond Budgeting




                                                                                          !
                                                                                  !
                                             Estímulo                      !                                     “Gestión“ centrali-
                                                              Reacción
                                                                                                              zadora entra en colapso
                                                                                                               en ambientes cada vez
                                                                                                                  más dinámicos.

                   Fuente: Gerhard Wohland                                                                                        17
Necesitamos de “descentralización”, o “devolución” – quiere decir:
                   La devolución de poder de tomada de decisiones para la periferia!

                            “Centralizado”                            “Devuelto”/descentralizado
Beyond Budgeting




                       Personas son divididas en funciones y        Liderazgo es “devuelto” a la primera linea
                    clasificadas en ‘ejecutores’ o ‘pensadores’.       (dentro de limites pre-establecidos),
                   En consecuencia, muchas decisiones necesitan           lo más próximo posible al cliente,
                      ser tomadas centralmente, después de ser             al máximo posible de personas,
                       transferidas hacia arriba en la jerarquía.      y con el máximo de autonomía posible


                                                                                                                 18
Beyond Budgeting




19
W.L.Gore – La empresa más bien gerenciada
                   de plásticos del mundo?
                   Una filosofia incomún de liderazgo y gestión

                                             • Consistentemente rentáble, en los últimos 40 anos
                                             • “Empresa más innovadora de los EUA“ (Fast Company)
                                             • El 8o año consecutivo entre los 100 mejores empleadores de
                                               los EEUU (Revista “Fortune“, mejor empleador de tamaño
                                               médio). Mejor empleador de Inglaterra en el 4o año
                                               consecutivo. Entre los mejores de la UE y en Alemania.
                                             • Todas las personas participan del éxito de la empresa y se
                                               tornan “accionistas virtuales“
                                             • Sin títulos de trabajo. Casi sin jerarquia.
                                               Sin descripciones de cargos
                                               (en vez de esto: “Job Sculpting“)
Beyond Budgeting




                                             • Equipos altamente “empowered“

                   “Desde 1958, Gore ha evitado jerarquias tradicionales y apostó en un ambiente
                   basado en equipos. Esta cultura estimula la iniciativa individual, la innovación y provoca la
                   comunicación entre nuestros Associados.
                   “La creencia fundamental en los humanos en nuestra organización y sus habilidades
                   continua siendo la llave para nuestro éxito.“
                                                                                                                   20
Beyond Budgeting




21
Beyond Budgeting




22
Nuestro viaje dentro del movimiento internacional
                   de “Beyond Budgeting”, desde 1998




                       Más allá de los presupuestos (1998-2002)
                                   Más allá del mando y control (2003-2006)
                                               Más allá del cambio incremental (2007-)
Beyond Budgeting




                                                                                         23
El “nuevo” modelo es sostenido por la ciencia y por la práctica.

                   Ciencia:                                                                                       Práctica:
                   Pensadores líderes                                                            Lideres de sus industrias
                   (seleccionados)                  Stafford Beer                                                   (seleccionados)
                                                    Margareth Wheatley
                                                    Niklas Luhmann
                                                    W. Edwards Deming
                                                    Kevin Kelly
                                                    Ross Ashby
                                                    Joseph Bragdon
                             Douglas McGregor       …
                             Chris Argyris                 Teorias de
                             Jeffrey Pfeffer              complejidad         Industria
                             Reinhard Sprenger
                             Stephen Covey        Ciencias
                             Howard Gardner      sociales y
                             Viktor Frankl                                         Distribuición
                             …                     RRHH

                             Peter Drucker
                             Tom Peters          Liderazgo &                         Servicios
                                                   cambio
Beyond Budgeting




                             Charles Handy
                             John Kotter
                             Peter Senge                 Estrategia &         Gobierno
                             Thomas Davenport             gestión de
                             Peter Block                                      & ONGs
                             …
                                                         desempeño
                                                    Henry Mintzberg
                                                    Gary Hamel
                                                    Jeremy Hope
                                                    Michael Hammer
                                                    Thomas Johnson
                                                    Charles Horngren
                                                    …

                                                                                                                                        24
                                                                         24                              © BBTN – All rights reserved
El “nuevo” modelo es sostenido por la ciencia y por la práctica.

                                                                                   Práctica:
                                                                  Lideres de sus industrias
                                                                                 (seleccionados)




                                         Industria



                                                Distribución
Beyond Budgeting




                                                Servicios



                                        Gobierno
                                        & ONGs




                                                                                                               25
                                                            25                  © BBTN – All rights reserved
Caminos “clásicos“ y “alternativos“ de evolución de una organización –
                   como la organización de “nuevo“ tipo pós-taylorista (Beyond Budgeting)
                   puede nascer
                                                                                                            “Sostener y
                                                                                                            profundizar“
                                                                                              Fase de       el modelo,
                                “Evolución“                                                Integración      a lo largo de
                                dentro del modelo                                                           generaciones
                                descentralizado                          “Transformación“
                                (cultura de empowerment                  a través de la devolución
                                y confianza)                             radical de la tomada de decisión

                                                                               “Estagnación“
                                                                               en el modelo taylorista
Beyond Budgeting




                                   “Burocratización“
                                   y diferenciación funcional

                      Fase de
                    Pionerismo      Alto grado de
                                    descentralización/Empowerment. Contratos
                                    relativos de desempeño, en el modelo
                                    empreendedor, descentralizado:

                   Fundación                                      Escala de tiempo –                        Varias decadas
                                                           edad creciente de la organización                   de edad
                                                                                                                         26
Beyond Budgeting




     Peter Drucker
27
Beyond Budgeting




28
Organigramas       Evaluaciones de personas
       “Meritocracia“      Reglas de vacaciones
„Horarios de desconfianza“
                      Incentivos/bonificaciones
     Controles de presencia
(Descripciones de) Cargos    Metas individuales
                    Negociaciones de metas
“Carreras técnicas“
   Perfiles de competenciasBandas de salarios
Beyond Budgeting




                       Gestión de conocimiento
Sistemas de sugerencias
                Presupuestos de entrenamiento
 Desarrollo de personas
                          “Costos de personas“
                                            29
De la coerencia antigua para una nueva coherencia.

                   Modelo tradicional (sostiene eficiencia)       Modelo nuevo (sostiene complejidad)

                                             Jerarquia                                      Red descen-
                                             centralizadora,                                tralizada,
                                             “mando y                                       “sentir y
                                             control“                                       responder“


                                                 El modelo antiguo
                                                 trabaja contra los FCE
                                                 y no apoya ‘Teoria Y’.
                                                 > Necesitamos un
                                                   nuevo modelo, para
                                                   liderar con la            Relative
                             strategy
Beyond Budgeting




                                                                          performance
                                                   complejidad              contracts
                                                 > Necesitamos
                               Fixed               cambiar el
                           performance             modelo todo!             Dynamic
                            contracts
                                                                           coordination
                                              Procesos                                       Procesos
                                              fijos                                          dinamicos
                              control

                                                                                                        30
Una otra
Beyond Budgeting




                   12 principios.   31
¿Qué es el Beyond Budgeting entonces?

                        Seis principios para
                     liderazgo y organización
                           radicalmente                         1. Enfocar el esfuerzo de todos en mejorar los
                         “descentralizada”                      resultados de los clientes – ¡no en alcanzar
                                                Capacidad de    metas internas, previamente negociadas!
                                                 respuesta a
                                                 los clientes   2. Crear una red de una gran cantidad de
                       Red “devuelta” de                        unidades pequeñas responsables por
                    equipos autorregulados                      resultados – ¡no jerarquías centralizadoras!
                    y enfocados en clientes                     3. Promover el “éxito como vencer en equipo”,
                                                                en comparación al mercado – ¡no alcanzar
                                                   Libertad     metas internas/fijas “a cualquier costo”!
                                                 y capacidad
                                                 para actuar    4. Dar a los equipos: libertad, capacidad y
                                                                autoridad para actuar – ¡en contraposición a
                                                                exigir el cumplimiento de los planes!
Beyond Budgeting




                                                                5. Basar la gobernancia en valores y límites
                                                                claros – ¡no en reglas detalladas y
                                                Gobernancia y   presupuestos!
                                                transparencia   6. Abrir la información a todos – ¡en vez de
                                                                canalizarla a los que “necesitan saber” y crear
                                                                jerarquías de aceso de información!



                                                                                                                 32
¡Lo que necesitamos es un modelo de gestión nuevo!:
                    “De la jerarquia funcional para la estructura de red”

                     Modelo tradicional                                                    Modelo nuevo
                     (jerarquia centralizada, funcional)                                   (red de liderazgo descentralizada)




                                                                             Transformar
                                                                             Liderazgo y
                                                                             Estructura
Beyond Budgeting




                                              • “Jefes” mandan!                                   • “El mercado” manda!
                                              • Mando y control,                                  • Sentir y responder,
                                                “top-down”                                          “de fuera para dentro”
                                              • Alta gerencia siempre es                          • Equipos de la periferia son
                                                responsable y sabe de todo                          responsables y saben de todo
                                              • Liderazgo centralizado                            • Liderazgo “devuelto”

                   Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging                                                  33
¿Qué es el Beyond Budgeting entonces?
                            Seis principios
                      para procesos flexibles de
                                                                                          1. Definir metas aspiracionales y móviles,
                       gestión de desempeño y                                             visando mejoría relativa y continua –
                         contratos relativos        Metas y                               ¡no metas anuales, fijas e incrementales!
                            de desempeño         recompensas
                                                                                          2. Recompensar el éxito obtenido en conjunto
                                                                             relativas
                                                                                          (equipo), evaluando el desempeño relativo,
                        ‘Procesos de gestión                                              retrospectivamente – ¡no el logro de metas
                             adaptables’                                                  pre-fijadas e individuales!
                                                                                          3. Transformar la planificación en un proceso
                            Contrato relativo                                             continuo, inclusivo y volcado a la acción –
                                                                          Planificación
                             de desempeño                                                 ¡no en un evento anual!
                                                                            continua
                                                                           y controles    4. Basar los controles en indicadores
                                                                            relativos     clave de desempeño, relativos al
                                                                                          mercado/pares/ períodos anteriores –
Beyond Budgeting




                                                                                          ¡no a través de desvíos v/s planes!
                                   Procesos
                                                                                          5. Permitir la disponibilidad de recursos según
                                  adaptables                                Recursos
                                                                                          necesidades “ad hoc“ – ¡no a través de
                                                                             según
                                                                                          asignaciones presupuestarias anuales!
                                                                          necesidad y
                                                                          coordinación    6. Coordinar las interacciones intra-organiza-
                                                                              tipo        cionales de forma dinámica, a través de
                                                                           “mercado”      mecanismos de mercado – ¡no a través
                                                                                          de ciclos anuales de planificación!

                   Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging                                                              34
¡Lo que necesitamos es un modelo de gestión nuevo!:
                   “De los procesos fijos de gestión para los processos adaptables”

                   Modelo tradicional                                  Modelo nuevo
                   (contratos fijos de desempeño,                      (contratos relativos de desempeño,
                   negociados en adelante)                             evaluados en retrospectiva)


                            estratégia                                        Contratos relati-
                                                                              vos de desemp.
                                                    Transformar
                             Contratos
                              fijos de              procesos
                                                                                Coordenación
                            desempeño
                                                                                  dinamica
Beyond Budgeting




                              control

                                • Procesos fijos, anuales                       • Procesos dinámicos, continuos
                                • Metas e incentivos fijos                      • Metas y recompensa relativa
                                • Control centralizado y burocrático            • Auto-control, transparencia y
                                                                                  presión entre los pares

                                                                                                                  35
Ejemplo de una empresa radicalmente
                   descentralizada:
                   Handelsbanken, transformado en los años 70

                                                                                         • La meta principal del grupo Handelsbanken:
                                                                                           “Mayor Return on Equity que la media de los
                                                                                           bancos comparables en la región nórdica”
                                                                                         • Realizada a través de 3 factores: “Descentralización
                                                                                           radical“,“Mejor servicio al cliente“, “Más bajo costo“.
                                                                                         • 10.000 personas en varios paises,
                                                                                           solo 3 niveles jerárquicos.
                                                                                         • Sin presupuestos, sin plan estratégico, sin metas de
                                                                                           volumen de ventas, sin área de marketing.
                                                                                         • Todas las metas son de equipos,
                                                                                           todas las metas son “relativas“
                                                                                         • Todas las personas participan de igual del
Beyond Budgeting




                                                                                           exito de la empresa y se tornan accionistas.
                                                                                         • Todos los datos de la empresa son abiertos.
                                                                                         • Desempeño: Consistentemente – a lo largo de 30
                                                                                           años – una de los bancos de más éxito de Europa,
                                                                                           medido en casi todos los indicadores claves
                                                                                           (p.ej. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Satisfacción de
                                                                                           clientes, …)
                   ROE = Return on Equity (Retorno sobre Patrimônio), TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share
                                                                                                                                                36
Comparación entre los mayores bancos univer-
                    sales de capital abierto en Europa/paises nórdicos
                    Ejemplo Enero-Diciembre 2005 (después de pérdidas con créditos)
                                                                                                               * Refers to loans to the public or deposits if deposits > lending
                   1,0
                           Costos/Total de emprestimos*, %                                                                    Danske Bank                      Handelsbanken


                                                                                                                   FöreningsSparbanken               DnB Nor
                   2,0                                                                                                          Nordea
                                                                                                          Bank of Ireland

                                                                                 SEB
                                                  HypoVereinsbank                             Allied Irish Banks
                                                                            Banco Santander                KBC
                   3,0                                  Credit Agricole                               Royal Bank of Scotland
                                                                        Bank Austria
                           Commerzbank                                                                        BBVA
                                                                        Unicredit
                                                                                                      Lloyds TSB
                                                              San Paolo-IMI                   Standard Chartered
                   4,0                                            Erste              Banca Intesa
                                                              Capitalia
Beyond Budgeting




                                                   ABN Amro         Monte dei Paschi di Siena
                                                                               Barclays

                                                                                                   HSBC
                   5,0
                                                          Deutsche Bank                              BNP Paribas
                                                        HBOS
                                                                                                  Société Générale

                                                                    UBS CS Group                                                Costo/Ingresos ratio, %
                   6,0
                      90                        80                         70                        60                         50                           40
                   Fuente: Deutsche Bank: European Banks - Running the Numbers, Spring edition.
                                                                                                                                                                             37
Filosofía de liderazgo y estructura organizacional –
                   Una red altamente descentralizada




                         Principios                        Clientes



                          Respuesta                600 gerentes de sucursales
                                                         (Profit Center)
                           al cliente

                                                           12 gerentes              Sistemas de
                     Libertad y capacidad                                           información
                           de actuar                        regionales
                                                         (Invest Center)            gerencial rápidos y
Beyond Budgeting




                                                                                    abiertos
                        Gobernancia y
                        transparencia                           CEO
                                                        Empresas de productos
                                                          Tesorería, TI etc.



                                   Resultado: un alto grado de satisfacción de clientes

                                                                                                          38
Filosofía de liderazgo – procesos altamente
                   adaptables: Metas relativas con rankings –
                   en vez de metas presupuestales y negociación vertical
                                            Banco con Banco
                                        Retornos sobre el capital
                                                                  Región con Región
                                              (RoE)
                                                                Retornos sobre activos
                                        1.    Banco D 31%                (RoA) etc. Sucursal con Sucursal
                                        2.    Banco J 24%                            Costo/Ingressos y otros
                                        3.    Banco I 20%1.         Región A 38%
                                        4.    Banco B 18%2.         Región C 27%1.        Sucursal J 28%
                                        5.    Banco E 15%3.         Región H 20%2.        Sucursal D 32%
                                        6.    Banco F 13%4.         Región B 17%3.        Sucursal E 37%
                                        7.    Banco C 12%5.         Región F 15%4.        Sucursal A 39%
                                        8.    Banco H 10%6.         Región E 12%5.        Sucursal I 41%
                                        9.    Banco G 8% 7.         Región J 10%6.
Beyond Budgeting




                                                                                          Sucursal F 45%
                                        10. Banco A (2%)8.          Región I    7% 7.     Sucursal C 54%
                                                             9.     Región G 6% 8.        Sucursal G 65%
                                                             10. Región D (5%)9.          Sucursal H 72%
                                                                                    10. Sucursal B 87%


                                        Resultado: bajo costo operacional
                                                                                                           39
Coordinación flexible y recursos
                   “conforme la demanda“, en vez de
                   asignaciones y presupuestos


                                                 Oficina central/
                                                     Región

                                           Sucursal compra servicios a
                                           través del mercado interno

                           Recursos                                         Demanda del
                                                    Sucursal
                        (RRHH, TI, etc.)                                      cliente
Beyond Budgeting




                           Sucursal          Sucursal responsable               Sucursal
                          decide sola        único del uso eficiente           monitorea
                         sobre nivel de         de los recursos              demanda de
                           recursos                                           los clientes
                           necesario

                                      Resultado: Eliminar y evitar despilfarros
                                                                                             40
La clave del éxito de Handelsbanken:
                   Crear un círculo virtuoso


                   Mejor para hacer negocios                                     Mejor para la sociedad             Mejor para invertir
             4. Intimidad con los clientes – Mejor                           5. Estándares sociales y éticos    6. Valor sustentable – Lidera
             posición en los rankings                                        – apoyan los intereses de largo    anualmente al grupo de pares en
             (independientes) de satisfacción de                             plazo del banco y de la sociedad   ROE y en costo-sobre-utilidad;
             clientes del sector, año a año; índice de                                                          mayor retorno total para el
             quejas de clientes más bajo; monitorea                                                             accionista en el sector;
             adquisición/pérdida de clientes.                                                                   organización adaptable-devuelta
             3. Excelencia operacional – Más bajo                                                               es factor clave del éxito.
             costo de cualquier banco en Europa;
             menor pérdida de créditos; cultura de                                                                  Mejor para trabajar
             reducción de costos; organización llana
             (hay media persona en la matriz por                                                                1. Mejores personas – Entre las
             sucursal, frente a cinco personas en los                                                           empresas de servicios financieros
             rivales); mercado interno ejerce presión                                                           en Suecia, SHB es de primera
Beyond Budgeting




             constante sobre los servicios centrales.                                                           calidad para los graduados;
                                                                                                                rotación de empleados es la más
             2. Innovación – SHB elegido el mejor                                                               baja del sector; desafio, respon-
             banco de internet en Europa, en 2000;                                                              sabilidad personal y libertad de
             cualquier producto o solución                                                                      dirigir su parte del negocio;
             competitiva es informado por las
             sucursales, para el desarrollo de                                     Círculo virtuoso             esquema de participación en los
                                                                                                                resultados en todo el grupo.
             productos.


                   Fuente: Handelsbanken
                   Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging                                                                 41
Beyond Budgeting




42
Crear organizaciones adaptables




                           “El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una
                           organización que prosperará en un futuro que no puede ser
                           previsto."
                                                                              Michael Hammer
Beyond Budgeting




                                                                                               43
Es así como estámos gestionando hoy en día -
                    Los procesos de gestión en el modelo de “mando y control”

                                                                  Problemas financieros
                                                                  • Demasiadas demoras
                                               Visión             • Rápida obsolescencia
                                                                  • Añade poco valor
                                               Metas y
                                       directrices estratégicas   Problemas estratégicos
                                                                   Petrochemical Industry Profitability Index in W Europe
                                                                    600
                                                                    500
                                   •   Definir metas                400
                                   •   Alinear incentivos           300

                                   •   Concordar acciones           200
                     Mantenerse    •   Asignar recursos             100
                     en la pista   •   Coordinar planes                0
                                                                      198419861988199019921994199619982000
                                                                                             Source: Chem Systems
Beyond Budgeting




                                                                  Problemas comportamentales




                   Fuente: BBRT
                                                                                                                            44
Nuestros procesos de gestión son ‘camisas de fuerza’.




                                 Estrategia
                                  Estrategia                        Contrato de
                                                                   desempeño “fijo”
                            Ciclo de aprendizaje
                                                          • Período             [Fijo]
                                 estratégico
                                                          • Meta                [Fijo]
                                 Plan Anual               • Recompensa          [Fijo]
                                  Plan Anual
                                  Contratos
                                   Contratos
                               de desempeño               • Plan                [Fijo]
                                de desempeño
                                    “fijo”
                                Presupuesto
                                     “fijo”               • Recursos            [Fijo]
                                 Presupuesto
                                                          • Coordinación        [Fijo]
Beyond Budgeting




                                                          • Control             [Fijo]
                         Ciclo de control gerencial
                                                          • Acuerdo vía [negociación]
                                                          • Firmado por [Ger./Dir.]
                                  Control
                                   Control



                                                                                         45
Beyond Budgeting




                                                       46
                   46   © BBTN – All rights reserved
Empresas.
                         Necesitan.
                   De.
Planificación.
Beyond Budgeting




                                      47
Apertura




                                               48
           48   © BBTN – All rights reserved
Apertura




                                               49
           49   © BBTN – All rights reserved
Como la medición y gestión tradicional de desempeño
           frecuentemente nos engaña...

           Metas absolutas, fijas                         Metas relativas, auto-adaptables
           ROCE absoluto en % (aquí: 15%)                 ROCE relativo en % (al mercado)
               Plan               Realizado                     Plan               Realizado

                                                                               comparación:
                                             Compe-                            mercado-real. Compe-
                  comparación:                 tidor        Meta: „ROCE                        tidor
                    plan-real.                  más         en % encima                         más
                                     Mercado impor-          de la media             Mercado impor-
                                Real  (25%)    tante        del mercado”        Real  (25%)    tante
               Plan            (21%)          (28%)                            (21%)          (28%)
              (15%)
             [Ø del mercado                                [independiente
             esperado: 13%]                               del Ø del mercado]


           • Interpretación en la comparación             • Interpretación en la comparación
             “Plan-Real”: ¡Plan superado en 6 puntos        “Real-Real”: ¡Desempeño 4 puntos porcen-
             porcentuales! > evaluación positiva            tuales bajo el mercado!> evaluación negativa
Apertura




           • ¡ROCE superiores de la media del mercado y   • Premisas absolutas en el momento de
             del competidor principal quedan sin ser        planificación no importan
             considerados!                                • ¡Metas se mantienen actuales/relevantes!
                                                                                                       50
Apertura




                                               51
           51   © BBTN – All rights reserved
Simple y relevante: creando un sistema de medición e informes de
           desempeño sin metas fijas o “variaciones plan vs. realizado“


            Empresa             KPI Regiones KPI                        Compe-                      últ. mismomismo Ø         Ø
                                                                                                    mes més més últ. 12
            Competidor A      31%    Región G 7%                        tidor A                           año Año 12 meses
                                                              Nuestra                                    pasado ante- meses anteri-
            Competidor E      24%    Región E 7%              uniad A                                            rior        ores
            Competidor C      20%    Región B 6%      KPI 2
            Nosotros          18%    Región F 4%                                    Compe-
            Competidor B      13%    Región A 3%              Nosotros              tidor B    Indicators
            Competidor D      12%    Región D 3%                         Nuestra               or
            Competidor G      10%    Región C 1%                         unidad B              Groups of accounts
            Competidor F       8%    Región H 0%
                                                                        KPI 1
           Ranking (tabela de liga) ext./interno Snapshot (estático) con benchmarks Contábil y tendencias

                                                                                                           (A) Máximo
                  Niveles de tolerancia
                                                                                  Nosotros
                                                                                                    (B) Tendencia

            KPI                                       KPI                                     KPI

                                          Nosotros
                                                                             Competidor A                  Curva con variación
Apertura




                       Tiempo (realizado)                        Tiempo (reaizado)                       Tiempo (realizado)
           Tendencia con tolerancia                  Tendencia con benchmark                  Tendencia con referencias
                                                                                                                                          52
                                                                   52                                      © BBTN – All rights reserved
Beyond Budgeting




                                                       53
                   53   © BBTN – All rights reserved
Beyond Budgeting




54
Evaluar el desempeño de forma dinámica

                   Las referencias de la gestión de desempeño necesitan cambiar.

                      • Versus plan                         A través del tiempo
                                                              • Períodos anteriores
                                                              • Progreso frente al logro de
                                                                metas de mediano plazo (2-3 años)
                      • Foco interno                        Foco externo
                                                              • Pares internos
                                                              • Competidores
                                                              • Benchmarks/Stretch
                      • Foco anual                          Tendencias y conforme necesario
Beyond Budgeting




                      • Medición financiera                 Pocos indicadores claves

                      • Sistemas cerrados                   Abrir la información a todos

                      • Medición pura                       Approach mesclado medir/juzgar
                                                            “Los KPIs solo indican“/no hay “verdad“ en
                                                            los numeros - sistemas vivos no pueden ser
                                                            evaluados através de la medición, solamente
                                                                                                          55
Beyond Budgeting




56
Perfiles de recompensa en la gestión basadas en presupuestos,
                   frente al modelo totalmente basado en resultados (Beyond Budgeting)

                                    Salario y                   Siempre un
                                                              incentivo para                          Limite
                                       bonos                                                         de bonos     „techo”
                                                             burlar el sistema           Bonos
                   (1) Práctica común:                                                  variables
                   Perfil típico de                                        Límite
                   recompensa por                                         de bonos
                   desempeño con                             “disminuir           “Anticipar resultado       “transferir resultados
                                                             resultado               del próximo                 adicionales al
                   metas fijas
                                                             aún más”                   período”               próximo período”
                                           Salario base

                                                                         80%              Meta        120%              Desemp. en
                                                                      de la meta         (100%)     de la meta         % de la meta

                                      Salario y           Remuneración realizada
                                        bonos             independientemente de metas
Beyond Budgeting




                   (2) “Práctica buena”:                  (o del presupuesto)
                   Perfil de recompensas                  > recompensa variable
                   por resultado, con                     “linear“, sin rupturas
                   metas relativas
                                                                                                             Sin incentivo
                                                                                                         para la manipulacion!


                                                                             Meta       Resultado      Meta            Desemp. en
                                                                          relativa #1   realizado   relativa #2        % de la meta
                   Fuente: Jensen (2001), Pág. 11/15                                                                                  57
Hey que superar los mitos sobre compensación!


                                                                     “No encontramos ningun patrón sistémico que
                                                                     conectaria la compensación ejecutiva con el proceso de
                                                                     moverse de “buenos” a “excelentes”.”
                                                                                 Jim Collins, From Good to Great, 2001



                                     “El pago individual de incentivos, en realidad,
                                     mina el desempeño; tanto el del individuo como el de la
                                     organización.”                       Jeffrey Pfeffer,
                                     Seis mitos peligrosos sobre remuneración, HBR 1998
Beyond Budgeting




                                                                    “Gastar tiempo y energía tratando de “motivar” a las
                                                                    personas es un desperdicio de esfuerzo...
                                                                    La clave es no desmotivarlas.”
                                                                               Jim Collins, From Good to Great, 2001
                   Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging                                                58
Un principio básico




                   Hey que desconectar metas y recompensas.
Beyond Budgeting




                                                              59
Conclusiones de Douglas McGregor sobre el pago




                                         Para equilibrar salarios, es recomendable practicar aumentos
                                         relacionados con el tiempo de permanencia en la empresa,
                                         desde que el desempeño de la persona no sea insatisfactorio.
                                         Remuneración variable debe ser vinculada con la obtención de
                                         resultados objetivamente medibles, por departamento, división o de la
                                         empresa entera.
                                         Ejecutivos deben juzgar, y no medir, para determinar promociones y
                                         aumentos salariales. Siempre será necesario un juicio subjetivo
                                         por parte de los superiores
Beyond Budgeting




                                         Pagos incrementales individuales deben ser reservados para
                                         una pequeña proporción de individuos cuyo desempeño es
                                         claramente excepcional (naturalmente, nunca serán más
                                         que 1 % de las personas)




                   Taller Integrando Liderazgo, Desempeño y Recompensas - Conferencista: Niels Pflaeging   60    60
Un principio básico




                   Hay que pagar de manera alineada con la persona,
                   no con el cargo.
Beyond Budgeting




                                                                      61
¿Si las recompensas no “funcionan” - que funciona entonces?
                   Tres respuestas de Alfie Kohn.




                              “Choice“ (opciones): Las personas deberían participar
                              en la toma de decisiones acerca de lo que hacen.
                              “Colaboración“: Las personas deberían ser capaces de trabajar
                              juntas en equipos auto-gobernados
                              “Contenido“: Se refiere a las tareas del trabajo - para hacer un buen
                              trabajo, las personas necesitan de un buen trabajo para hacer.
Beyond Budgeting




                    “Crear las condiciones arriba es una tarea mucho más difícil
                    que poner regalitos enfrente de trabajadores y empleados.
                    Pero mientras la manipulación de comportamientos con recompensas puede ser
                    un mecanismo adecuado para entrenar su perro, esta táctica jamás creará ambientes
                    de calidad en nuestras organizaciones.“
                                                                                                        62
Beyond Budgeting




                                                       63
                   63   © BBTN – All rights reserved
Gestionar recursos dinámicamente con Rolling Forecasts –
                    estudio de caso de Sydney Water, en Australia


                                                                                          Recursos disponibles –
                                                                                          up-dates continuos de los pronósticos




                                                                                    Recursos no comprometidos – Gastos
                                                                                    opciones disponibles     discrecionales
                                   Compromisos de inversión –
                                   gestionados activamente

                   Recursos
                                                                                                 Recursos operacionales –
                                                                                                 gerenciados a
Beyond Budgeting




                                                                                                 través de KPIs
                                                                                                                     Gastos
                                                                                                                 fundamentales




                                Hoy                                              Tiempo

                   Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging                                                    64
Beyond Budgeting




       1
     2
         3




65
Conocemos los beneficios de la descentralización: Hay grandes ventajas en
                   desplazar el proceso de toma de decisiones del centro hacia la periferia.
                   ¿Entonces, por que no todo mundo está “descentralizando”?



                                               “Sabemos desde hace casi medio siglo que equipos auto-
                                               gerenciados son mucho más productivos que cualquier otra forma
                                               de organización… las ganancias de productividad en trabajos
                                               realmente auto-gerenciados son mínimo 35% más altos que en
                                               organizaciones gerenciadas de forma tradicional. … [Las personas]
                                               están preguntando por mayor autonomía local … Hay mayor deseo
                                               de participar más cuando existe una fuerte evidencia que tal
                                               participación puede crear la eficacia y productividad que deseamos…
                                               Con tanta evidencia apoyando el valor de la participación, porque
                                               no está todo mundo trabajando en ambientes auto-gerenciadas, hoy en
Beyond Budgeting




                                               día?”
                                                          Margaret Wheatley, autora de “Leadership and The New Science”,
                                                                       Leader to Leader, No. 5 verano 1997



                        Será que los ejecutivos no quieren ceder poder? O no saben como hacerlo?
                        O las dos cosas?

                   Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging                                             66
Beyond Budgeting




                                                       67
                   67   © BBTN – All rights reserved
Beyond Budgeting




                                                       68
                   68   © BBTN – All rights reserved
Beyond Budgeting




                                                       69
                   69   © BBTN – All rights reserved
Beyond Budgeting




70
É possível manter os dois modelos coexistindo,
                   dentro de uma única organização?
Beyond Budgeting




                   Fonte: BBRT

                                                                    71
tiempo más
                   quieren      Organizaciones con
                              modelos tradicionales de
                               gestión eventualmente
Beyond Budgeting




                             tendrán que transformar!




                                                         72
Será que es posible transformar una organización del modelo
                   tradicional de gestión para el modelo de la era del conocimiento?




                                          „No sé si es posible.
                                          Lo que sé: Es necesario.“
                                                                      Tom Peters
Beyond Budgeting




                                                                                       73
Es posible sí.
Beyond Budgeting




                   74
Beyond Budgeting




                                                       75
                   75   © BBTN – All rights reserved
Beyond Budgeting




                                                       76
                   76   © BBTN – All rights reserved
Aprender más
o ya empezar a hacerlo:
La comunidad en
                   betacodex.org
Beyond Budgeting




                              77
beyond                                                                       Make it real!
budgeting


            >
transformation
network.


www.betacodex.org

Una seleccion de Asociados:




               Habla                    Habla                        Habla
                      no                       no                           no
              castella                 castella                     castella
Niels Pfläging             Valérya Carvalho          Gebhard Borck
MetaManagement Group       BetaLeadership            gberatung
Al. Santos 1.991           Rua Queluz 70             Fritz-Neuert-Str. 13a
BR - SãoPaulo              BR - São Paulo            D - Pforzheim
niels@bbtn.org             mvaleriacarv@gmail.com    gebhard@bbtn.org
Skype: npflaeging          Skype: Valerya Carvalho   Skype: gborck
nielspflaeging.com         betaleadership.com.br     www.gberatung.de

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Seminar (ES): Beyond Budgeting: La Revolución del Desempeño, Guayaquil/Ecuador & Lima/Peru, organized by TBL The Bottom Line

  • 1. Make it real! Beyond Budgeting. La revolución del desempeño Como alcanzar un desempeño superior, eliminando la gestión tradicional y enfocándose en la estrategia y la creación de valor. Niels Pflaeging BetaCodex Network Associate & MetaManagement Group Seminarios internacionales TBL The Bottom Line – Guayaquil y Lima, 27 y 29 de Abril 2010
  • 2. Niels Pflaeging BetaCodex Network Associate & MetaManagement Group Seminarios internacionales TBL The Bottom Line – Guayaquil y Lima, 27 y 29 de Abril 2010
  • 3. Niels Pflaeging BetaCodex Network Associate & MetaManagement Group Seminarios internacionales TBL The Bottom Line – Guayaquil y Lima, 27 y 29 de Abril 2010
  • 4. Niels Pflaeging BetaCodex Network Associate & MetaManagement Group Seminarios internacionales TBL The Bottom Line – Guayaquil y Lima, 27 y 29 de Abril 2010
  • 6. El mundo ha cambiado – y con esto, han cambiado los “factores críticos de éxito” alto La era industrial está terminando! La era del conocimiento avanza: ”Proveedores están en el poder“, ”Clientes están en el poder“, Nacimiento de mercados de masa: Ambiente altamente competitivo y imprevisible, Taylorismo como modelo superior Modelo descentralizado y adaptable es superior. Hoy, todos los FCE son importantes! Factores competitivos Características de exito (FCE) dinámica Aqui, eficiencia era y comple- todo lo que importaba! 1. Cambio descontinuado - Respuestas rápidas jidad 2. Cortos ciclos de vida - Inovación 3. Precios en declive - Excelencia operacional Características 4. Clientes desleales - Intimidad c/los clientes • Cambio incremental 5. Empleados exigentes - Mejor lugar p/trabajar Beyond Budgeting • Largos ciclos de vida 6. Transparencia, - Gobernancia eficaz/ • Precios estables presión de la sociedad Comportamiento ético • Clientes fieles Altas expectativas - Creación de valor • Empleadores exigentes financieras superior/desemp.fin. bajo • Resultados gestionados 1890 La mayor parte de las organizaciones aplica un ‘modelo de gestión’ que 2030 1980 1990 2000 2010 2020 fue diseñado para la eficiencia… mientras tanto el problema hoy es la complejidad! 6
  • 8. Pero: Nuestras organizaciones son ‘prisiones’, … Problemas • Centralizados demás • Jerárquicos demás • Funcionalmente divididos demás • Burocráticos demás Beyond Budgeting • Concentrados demás en control • Orientados para dentro demás • Lentos demás • ... 8
  • 9. Porque es que la mayor parte de las prácticas, los conceptos, los proyectos y libros sobre liderazgo no “funcionan”? “No se puede discutir profundamente sobre la gestión de personas o el liderazgo, o diseñar sistemas de gestión, si no aclaramos, primeramente, en base de que percepción de la naturaleza humana estamos argumentando." Beyond Budgeting Niels Pflaeging, “Liderando con Metas Flexibles” 9
  • 10. vs. Beyond Budgeting Douglas McGregor 10
  • 11. Este modelo “taylorista“ trabaja contra la naturaleza humana. Teoria X Teoria Y A las personas no les gusta Las personas necesitan trabajar y quieren trabajar, consideran el trabajo aburrido interesarse en el trabajo. En las y lo van a evitar dentro de lo posible. condiciones ciertas pueden disfrutarlo. Las personas necesitan Las personas se autodireccionian ser forzadas o sobornadas para frente a una meta que aceptan. desarrollar el debido esfuerzo. Las personas prefieren ser Las personas buscarar y aceptarán direccionadas en vez de acceptar respon- responsabilidad, bajo las circunstancias sabilidad– que evitan dentro de lo posible. ciertas. Beyond Budgeting Las personas son motivadas En las condiciones ciertas, las personas son principalmente por dinero y tienen miedo motivadas por el deseo de realizar su sobre la seguridad de su trabajo. propio potencial. La mayoria de las personas Creatividad y capacidad de innvovar son tiene poca creatividad – excepto cuando se ampliamente distribuidas y muy poco trata de circunnavegar reglas de gestión. aprovechadas. Basado en Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960 11
  • 14. Beyond Budgeting 14 14 © BBTN – All rights reserved
  • 17. En realidad, organizaciones funcionan de forma totalmente diferente ! Periferia ! Mer ca do ! Centro ! Información Decisión ! Mando Beyond Budgeting ! ! Estímulo ! “Gestión“ centrali- Reacción zadora entra en colapso en ambientes cada vez más dinámicos. Fuente: Gerhard Wohland 17
  • 18. Necesitamos de “descentralización”, o “devolución” – quiere decir: La devolución de poder de tomada de decisiones para la periferia! “Centralizado” “Devuelto”/descentralizado Beyond Budgeting Personas son divididas en funciones y Liderazgo es “devuelto” a la primera linea clasificadas en ‘ejecutores’ o ‘pensadores’. (dentro de limites pre-establecidos), En consecuencia, muchas decisiones necesitan lo más próximo posible al cliente, ser tomadas centralmente, después de ser al máximo posible de personas, transferidas hacia arriba en la jerarquía. y con el máximo de autonomía posible 18
  • 20. W.L.Gore – La empresa más bien gerenciada de plásticos del mundo? Una filosofia incomún de liderazgo y gestión • Consistentemente rentáble, en los últimos 40 anos • “Empresa más innovadora de los EUA“ (Fast Company) • El 8o año consecutivo entre los 100 mejores empleadores de los EEUU (Revista “Fortune“, mejor empleador de tamaño médio). Mejor empleador de Inglaterra en el 4o año consecutivo. Entre los mejores de la UE y en Alemania. • Todas las personas participan del éxito de la empresa y se tornan “accionistas virtuales“ • Sin títulos de trabajo. Casi sin jerarquia. Sin descripciones de cargos (en vez de esto: “Job Sculpting“) Beyond Budgeting • Equipos altamente “empowered“ “Desde 1958, Gore ha evitado jerarquias tradicionales y apostó en un ambiente basado en equipos. Esta cultura estimula la iniciativa individual, la innovación y provoca la comunicación entre nuestros Associados. “La creencia fundamental en los humanos en nuestra organización y sus habilidades continua siendo la llave para nuestro éxito.“ 20
  • 23. Nuestro viaje dentro del movimiento internacional de “Beyond Budgeting”, desde 1998 Más allá de los presupuestos (1998-2002) Más allá del mando y control (2003-2006) Más allá del cambio incremental (2007-) Beyond Budgeting 23
  • 24. El “nuevo” modelo es sostenido por la ciencia y por la práctica. Ciencia: Práctica: Pensadores líderes Lideres de sus industrias (seleccionados) Stafford Beer (seleccionados) Margareth Wheatley Niklas Luhmann W. Edwards Deming Kevin Kelly Ross Ashby Joseph Bragdon Douglas McGregor … Chris Argyris Teorias de Jeffrey Pfeffer complejidad Industria Reinhard Sprenger Stephen Covey Ciencias Howard Gardner sociales y Viktor Frankl Distribuición … RRHH Peter Drucker Tom Peters Liderazgo & Servicios cambio Beyond Budgeting Charles Handy John Kotter Peter Senge Estrategia & Gobierno Thomas Davenport gestión de Peter Block & ONGs … desempeño Henry Mintzberg Gary Hamel Jeremy Hope Michael Hammer Thomas Johnson Charles Horngren … 24 24 © BBTN – All rights reserved
  • 25. El “nuevo” modelo es sostenido por la ciencia y por la práctica. Práctica: Lideres de sus industrias (seleccionados) Industria Distribución Beyond Budgeting Servicios Gobierno & ONGs 25 25 © BBTN – All rights reserved
  • 26. Caminos “clásicos“ y “alternativos“ de evolución de una organización – como la organización de “nuevo“ tipo pós-taylorista (Beyond Budgeting) puede nascer “Sostener y profundizar“ Fase de el modelo, “Evolución“ Integración a lo largo de dentro del modelo generaciones descentralizado “Transformación“ (cultura de empowerment a través de la devolución y confianza) radical de la tomada de decisión “Estagnación“ en el modelo taylorista Beyond Budgeting “Burocratización“ y diferenciación funcional Fase de Pionerismo Alto grado de descentralización/Empowerment. Contratos relativos de desempeño, en el modelo empreendedor, descentralizado: Fundación Escala de tiempo – Varias decadas edad creciente de la organización de edad 26
  • 27. Beyond Budgeting Peter Drucker 27
  • 29. Organigramas Evaluaciones de personas “Meritocracia“ Reglas de vacaciones „Horarios de desconfianza“ Incentivos/bonificaciones Controles de presencia (Descripciones de) Cargos Metas individuales Negociaciones de metas “Carreras técnicas“ Perfiles de competenciasBandas de salarios Beyond Budgeting Gestión de conocimiento Sistemas de sugerencias Presupuestos de entrenamiento Desarrollo de personas “Costos de personas“ 29
  • 30. De la coerencia antigua para una nueva coherencia. Modelo tradicional (sostiene eficiencia) Modelo nuevo (sostiene complejidad) Jerarquia Red descen- centralizadora, tralizada, “mando y “sentir y control“ responder“ El modelo antiguo trabaja contra los FCE y no apoya ‘Teoria Y’. > Necesitamos un nuevo modelo, para liderar con la Relative strategy Beyond Budgeting performance complejidad contracts > Necesitamos Fixed cambiar el performance modelo todo! Dynamic contracts coordination Procesos Procesos fijos dinamicos control 30
  • 31. Una otra Beyond Budgeting 12 principios. 31
  • 32. ¿Qué es el Beyond Budgeting entonces? Seis principios para liderazgo y organización radicalmente 1. Enfocar el esfuerzo de todos en mejorar los “descentralizada” resultados de los clientes – ¡no en alcanzar Capacidad de metas internas, previamente negociadas! respuesta a los clientes 2. Crear una red de una gran cantidad de Red “devuelta” de unidades pequeñas responsables por equipos autorregulados resultados – ¡no jerarquías centralizadoras! y enfocados en clientes 3. Promover el “éxito como vencer en equipo”, en comparación al mercado – ¡no alcanzar Libertad metas internas/fijas “a cualquier costo”! y capacidad para actuar 4. Dar a los equipos: libertad, capacidad y autoridad para actuar – ¡en contraposición a exigir el cumplimiento de los planes! Beyond Budgeting 5. Basar la gobernancia en valores y límites claros – ¡no en reglas detalladas y Gobernancia y presupuestos! transparencia 6. Abrir la información a todos – ¡en vez de canalizarla a los que “necesitan saber” y crear jerarquías de aceso de información! 32
  • 33. ¡Lo que necesitamos es un modelo de gestión nuevo!: “De la jerarquia funcional para la estructura de red” Modelo tradicional Modelo nuevo (jerarquia centralizada, funcional) (red de liderazgo descentralizada) Transformar Liderazgo y Estructura Beyond Budgeting • “Jefes” mandan! • “El mercado” manda! • Mando y control, • Sentir y responder, “top-down” “de fuera para dentro” • Alta gerencia siempre es • Equipos de la periferia son responsable y sabe de todo responsables y saben de todo • Liderazgo centralizado • Liderazgo “devuelto” Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 33
  • 34. ¿Qué es el Beyond Budgeting entonces? Seis principios para procesos flexibles de 1. Definir metas aspiracionales y móviles, gestión de desempeño y visando mejoría relativa y continua – contratos relativos Metas y ¡no metas anuales, fijas e incrementales! de desempeño recompensas 2. Recompensar el éxito obtenido en conjunto relativas (equipo), evaluando el desempeño relativo, ‘Procesos de gestión retrospectivamente – ¡no el logro de metas adaptables’ pre-fijadas e individuales! 3. Transformar la planificación en un proceso Contrato relativo continuo, inclusivo y volcado a la acción – Planificación de desempeño ¡no en un evento anual! continua y controles 4. Basar los controles en indicadores relativos clave de desempeño, relativos al mercado/pares/ períodos anteriores – Beyond Budgeting ¡no a través de desvíos v/s planes! Procesos 5. Permitir la disponibilidad de recursos según adaptables Recursos necesidades “ad hoc“ – ¡no a través de según asignaciones presupuestarias anuales! necesidad y coordinación 6. Coordinar las interacciones intra-organiza- tipo cionales de forma dinámica, a través de “mercado” mecanismos de mercado – ¡no a través de ciclos anuales de planificación! Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 34
  • 35. ¡Lo que necesitamos es un modelo de gestión nuevo!: “De los procesos fijos de gestión para los processos adaptables” Modelo tradicional Modelo nuevo (contratos fijos de desempeño, (contratos relativos de desempeño, negociados en adelante) evaluados en retrospectiva) estratégia Contratos relati- vos de desemp. Transformar Contratos fijos de procesos Coordenación desempeño dinamica Beyond Budgeting control • Procesos fijos, anuales • Procesos dinámicos, continuos • Metas e incentivos fijos • Metas y recompensa relativa • Control centralizado y burocrático • Auto-control, transparencia y presión entre los pares 35
  • 36. Ejemplo de una empresa radicalmente descentralizada: Handelsbanken, transformado en los años 70 • La meta principal del grupo Handelsbanken: “Mayor Return on Equity que la media de los bancos comparables en la región nórdica” • Realizada a través de 3 factores: “Descentralización radical“,“Mejor servicio al cliente“, “Más bajo costo“. • 10.000 personas en varios paises, solo 3 niveles jerárquicos. • Sin presupuestos, sin plan estratégico, sin metas de volumen de ventas, sin área de marketing. • Todas las metas son de equipos, todas las metas son “relativas“ • Todas las personas participan de igual del Beyond Budgeting exito de la empresa y se tornan accionistas. • Todos los datos de la empresa son abiertos. • Desempeño: Consistentemente – a lo largo de 30 años – una de los bancos de más éxito de Europa, medido en casi todos los indicadores claves (p.ej. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Satisfacción de clientes, …) ROE = Return on Equity (Retorno sobre Patrimônio), TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share 36
  • 37. Comparación entre los mayores bancos univer- sales de capital abierto en Europa/paises nórdicos Ejemplo Enero-Diciembre 2005 (después de pérdidas con créditos) * Refers to loans to the public or deposits if deposits > lending 1,0 Costos/Total de emprestimos*, % Danske Bank Handelsbanken FöreningsSparbanken DnB Nor 2,0 Nordea Bank of Ireland SEB HypoVereinsbank Allied Irish Banks Banco Santander KBC 3,0 Credit Agricole Royal Bank of Scotland Bank Austria Commerzbank BBVA Unicredit Lloyds TSB San Paolo-IMI Standard Chartered 4,0 Erste Banca Intesa Capitalia Beyond Budgeting ABN Amro Monte dei Paschi di Siena Barclays HSBC 5,0 Deutsche Bank BNP Paribas HBOS Société Générale UBS CS Group Costo/Ingresos ratio, % 6,0 90 80 70 60 50 40 Fuente: Deutsche Bank: European Banks - Running the Numbers, Spring edition. 37
  • 38. Filosofía de liderazgo y estructura organizacional – Una red altamente descentralizada Principios Clientes Respuesta 600 gerentes de sucursales (Profit Center) al cliente 12 gerentes Sistemas de Libertad y capacidad información de actuar regionales (Invest Center) gerencial rápidos y Beyond Budgeting abiertos Gobernancia y transparencia CEO Empresas de productos Tesorería, TI etc. Resultado: un alto grado de satisfacción de clientes 38
  • 39. Filosofía de liderazgo – procesos altamente adaptables: Metas relativas con rankings – en vez de metas presupuestales y negociación vertical Banco con Banco Retornos sobre el capital Región con Región (RoE) Retornos sobre activos 1. Banco D 31% (RoA) etc. Sucursal con Sucursal 2. Banco J 24% Costo/Ingressos y otros 3. Banco I 20%1. Región A 38% 4. Banco B 18%2. Región C 27%1. Sucursal J 28% 5. Banco E 15%3. Región H 20%2. Sucursal D 32% 6. Banco F 13%4. Región B 17%3. Sucursal E 37% 7. Banco C 12%5. Región F 15%4. Sucursal A 39% 8. Banco H 10%6. Región E 12%5. Sucursal I 41% 9. Banco G 8% 7. Región J 10%6. Beyond Budgeting Sucursal F 45% 10. Banco A (2%)8. Región I 7% 7. Sucursal C 54% 9. Región G 6% 8. Sucursal G 65% 10. Región D (5%)9. Sucursal H 72% 10. Sucursal B 87% Resultado: bajo costo operacional 39
  • 40. Coordinación flexible y recursos “conforme la demanda“, en vez de asignaciones y presupuestos Oficina central/ Región Sucursal compra servicios a través del mercado interno Recursos Demanda del Sucursal (RRHH, TI, etc.) cliente Beyond Budgeting Sucursal Sucursal responsable Sucursal decide sola único del uso eficiente monitorea sobre nivel de de los recursos demanda de recursos los clientes necesario Resultado: Eliminar y evitar despilfarros 40
  • 41. La clave del éxito de Handelsbanken: Crear un círculo virtuoso Mejor para hacer negocios Mejor para la sociedad Mejor para invertir 4. Intimidad con los clientes – Mejor 5. Estándares sociales y éticos 6. Valor sustentable – Lidera posición en los rankings – apoyan los intereses de largo anualmente al grupo de pares en (independientes) de satisfacción de plazo del banco y de la sociedad ROE y en costo-sobre-utilidad; clientes del sector, año a año; índice de mayor retorno total para el quejas de clientes más bajo; monitorea accionista en el sector; adquisición/pérdida de clientes. organización adaptable-devuelta 3. Excelencia operacional – Más bajo es factor clave del éxito. costo de cualquier banco en Europa; menor pérdida de créditos; cultura de Mejor para trabajar reducción de costos; organización llana (hay media persona en la matriz por 1. Mejores personas – Entre las sucursal, frente a cinco personas en los empresas de servicios financieros rivales); mercado interno ejerce presión en Suecia, SHB es de primera Beyond Budgeting constante sobre los servicios centrales. calidad para los graduados; rotación de empleados es la más 2. Innovación – SHB elegido el mejor baja del sector; desafio, respon- banco de internet en Europa, en 2000; sabilidad personal y libertad de cualquier producto o solución dirigir su parte del negocio; competitiva es informado por las sucursales, para el desarrollo de Círculo virtuoso esquema de participación en los resultados en todo el grupo. productos. Fuente: Handelsbanken Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 41
  • 43. Crear organizaciones adaptables “El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una organización que prosperará en un futuro que no puede ser previsto." Michael Hammer Beyond Budgeting 43
  • 44. Es así como estámos gestionando hoy en día - Los procesos de gestión en el modelo de “mando y control” Problemas financieros • Demasiadas demoras Visión • Rápida obsolescencia • Añade poco valor Metas y directrices estratégicas Problemas estratégicos Petrochemical Industry Profitability Index in W Europe 600 500 • Definir metas 400 • Alinear incentivos 300 • Concordar acciones 200 Mantenerse • Asignar recursos 100 en la pista • Coordinar planes 0 198419861988199019921994199619982000 Source: Chem Systems Beyond Budgeting Problemas comportamentales Fuente: BBRT 44
  • 45. Nuestros procesos de gestión son ‘camisas de fuerza’. Estrategia Estrategia Contrato de desempeño “fijo” Ciclo de aprendizaje • Período [Fijo] estratégico • Meta [Fijo] Plan Anual • Recompensa [Fijo] Plan Anual Contratos Contratos de desempeño • Plan [Fijo] de desempeño “fijo” Presupuesto “fijo” • Recursos [Fijo] Presupuesto • Coordinación [Fijo] Beyond Budgeting • Control [Fijo] Ciclo de control gerencial • Acuerdo vía [negociación] • Firmado por [Ger./Dir.] Control Control 45
  • 46. Beyond Budgeting 46 46 © BBTN – All rights reserved
  • 47. Empresas. Necesitan. De. Planificación. Beyond Budgeting 47
  • 48. Apertura 48 48 © BBTN – All rights reserved
  • 49. Apertura 49 49 © BBTN – All rights reserved
  • 50. Como la medición y gestión tradicional de desempeño frecuentemente nos engaña... Metas absolutas, fijas Metas relativas, auto-adaptables ROCE absoluto en % (aquí: 15%) ROCE relativo en % (al mercado) Plan Realizado Plan Realizado comparación: Compe- mercado-real. Compe- comparación: tidor Meta: „ROCE tidor plan-real. más en % encima más Mercado impor- de la media Mercado impor- Real (25%) tante del mercado” Real (25%) tante Plan (21%) (28%) (21%) (28%) (15%) [Ø del mercado [independiente esperado: 13%] del Ø del mercado] • Interpretación en la comparación • Interpretación en la comparación “Plan-Real”: ¡Plan superado en 6 puntos “Real-Real”: ¡Desempeño 4 puntos porcen- porcentuales! > evaluación positiva tuales bajo el mercado!> evaluación negativa Apertura • ¡ROCE superiores de la media del mercado y • Premisas absolutas en el momento de del competidor principal quedan sin ser planificación no importan considerados! • ¡Metas se mantienen actuales/relevantes! 50
  • 51. Apertura 51 51 © BBTN – All rights reserved
  • 52. Simple y relevante: creando un sistema de medición e informes de desempeño sin metas fijas o “variaciones plan vs. realizado“ Empresa KPI Regiones KPI Compe- últ. mismomismo Ø Ø mes més més últ. 12 Competidor A 31% Región G 7% tidor A año Año 12 meses Nuestra pasado ante- meses anteri- Competidor E 24% Región E 7% uniad A rior ores Competidor C 20% Región B 6% KPI 2 Nosotros 18% Región F 4% Compe- Competidor B 13% Región A 3% Nosotros tidor B Indicators Competidor D 12% Región D 3% Nuestra or Competidor G 10% Región C 1% unidad B Groups of accounts Competidor F 8% Región H 0% KPI 1 Ranking (tabela de liga) ext./interno Snapshot (estático) con benchmarks Contábil y tendencias (A) Máximo Niveles de tolerancia Nosotros (B) Tendencia KPI KPI KPI Nosotros Competidor A Curva con variación Apertura Tiempo (realizado) Tiempo (reaizado) Tiempo (realizado) Tendencia con tolerancia Tendencia con benchmark Tendencia con referencias 52 52 © BBTN – All rights reserved
  • 53. Beyond Budgeting 53 53 © BBTN – All rights reserved
  • 55. Evaluar el desempeño de forma dinámica Las referencias de la gestión de desempeño necesitan cambiar. • Versus plan A través del tiempo • Períodos anteriores • Progreso frente al logro de metas de mediano plazo (2-3 años) • Foco interno Foco externo • Pares internos • Competidores • Benchmarks/Stretch • Foco anual Tendencias y conforme necesario Beyond Budgeting • Medición financiera Pocos indicadores claves • Sistemas cerrados Abrir la información a todos • Medición pura Approach mesclado medir/juzgar “Los KPIs solo indican“/no hay “verdad“ en los numeros - sistemas vivos no pueden ser evaluados através de la medición, solamente 55
  • 57. Perfiles de recompensa en la gestión basadas en presupuestos, frente al modelo totalmente basado en resultados (Beyond Budgeting) Salario y Siempre un incentivo para Limite bonos de bonos „techo” burlar el sistema Bonos (1) Práctica común: variables Perfil típico de Límite recompensa por de bonos desempeño con “disminuir “Anticipar resultado “transferir resultados resultado del próximo adicionales al metas fijas aún más” período” próximo período” Salario base 80% Meta 120% Desemp. en de la meta (100%) de la meta % de la meta Salario y Remuneración realizada bonos independientemente de metas Beyond Budgeting (2) “Práctica buena”: (o del presupuesto) Perfil de recompensas > recompensa variable por resultado, con “linear“, sin rupturas metas relativas Sin incentivo para la manipulacion! Meta Resultado Meta Desemp. en relativa #1 realizado relativa #2 % de la meta Fuente: Jensen (2001), Pág. 11/15 57
  • 58. Hey que superar los mitos sobre compensación! “No encontramos ningun patrón sistémico que conectaria la compensación ejecutiva con el proceso de moverse de “buenos” a “excelentes”.” Jim Collins, From Good to Great, 2001 “El pago individual de incentivos, en realidad, mina el desempeño; tanto el del individuo como el de la organización.” Jeffrey Pfeffer, Seis mitos peligrosos sobre remuneración, HBR 1998 Beyond Budgeting “Gastar tiempo y energía tratando de “motivar” a las personas es un desperdicio de esfuerzo... La clave es no desmotivarlas.” Jim Collins, From Good to Great, 2001 Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 58
  • 59. Un principio básico Hey que desconectar metas y recompensas. Beyond Budgeting 59
  • 60. Conclusiones de Douglas McGregor sobre el pago Para equilibrar salarios, es recomendable practicar aumentos relacionados con el tiempo de permanencia en la empresa, desde que el desempeño de la persona no sea insatisfactorio. Remuneración variable debe ser vinculada con la obtención de resultados objetivamente medibles, por departamento, división o de la empresa entera. Ejecutivos deben juzgar, y no medir, para determinar promociones y aumentos salariales. Siempre será necesario un juicio subjetivo por parte de los superiores Beyond Budgeting Pagos incrementales individuales deben ser reservados para una pequeña proporción de individuos cuyo desempeño es claramente excepcional (naturalmente, nunca serán más que 1 % de las personas) Taller Integrando Liderazgo, Desempeño y Recompensas - Conferencista: Niels Pflaeging 60 60
  • 61. Un principio básico Hay que pagar de manera alineada con la persona, no con el cargo. Beyond Budgeting 61
  • 62. ¿Si las recompensas no “funcionan” - que funciona entonces? Tres respuestas de Alfie Kohn. “Choice“ (opciones): Las personas deberían participar en la toma de decisiones acerca de lo que hacen. “Colaboración“: Las personas deberían ser capaces de trabajar juntas en equipos auto-gobernados “Contenido“: Se refiere a las tareas del trabajo - para hacer un buen trabajo, las personas necesitan de un buen trabajo para hacer. Beyond Budgeting “Crear las condiciones arriba es una tarea mucho más difícil que poner regalitos enfrente de trabajadores y empleados. Pero mientras la manipulación de comportamientos con recompensas puede ser un mecanismo adecuado para entrenar su perro, esta táctica jamás creará ambientes de calidad en nuestras organizaciones.“ 62
  • 63. Beyond Budgeting 63 63 © BBTN – All rights reserved
  • 64. Gestionar recursos dinámicamente con Rolling Forecasts – estudio de caso de Sydney Water, en Australia Recursos disponibles – up-dates continuos de los pronósticos Recursos no comprometidos – Gastos opciones disponibles discrecionales Compromisos de inversión – gestionados activamente Recursos Recursos operacionales – gerenciados a Beyond Budgeting través de KPIs Gastos fundamentales Hoy Tiempo Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 64
  • 65. Beyond Budgeting 1 2 3 65
  • 66. Conocemos los beneficios de la descentralización: Hay grandes ventajas en desplazar el proceso de toma de decisiones del centro hacia la periferia. ¿Entonces, por que no todo mundo está “descentralizando”? “Sabemos desde hace casi medio siglo que equipos auto- gerenciados son mucho más productivos que cualquier otra forma de organización… las ganancias de productividad en trabajos realmente auto-gerenciados son mínimo 35% más altos que en organizaciones gerenciadas de forma tradicional. … [Las personas] están preguntando por mayor autonomía local … Hay mayor deseo de participar más cuando existe una fuerte evidencia que tal participación puede crear la eficacia y productividad que deseamos… Con tanta evidencia apoyando el valor de la participación, porque no está todo mundo trabajando en ambientes auto-gerenciadas, hoy en Beyond Budgeting día?” Margaret Wheatley, autora de “Leadership and The New Science”, Leader to Leader, No. 5 verano 1997 Será que los ejecutivos no quieren ceder poder? O no saben como hacerlo? O las dos cosas? Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 66
  • 67. Beyond Budgeting 67 67 © BBTN – All rights reserved
  • 68. Beyond Budgeting 68 68 © BBTN – All rights reserved
  • 69. Beyond Budgeting 69 69 © BBTN – All rights reserved
  • 71. É possível manter os dois modelos coexistindo, dentro de uma única organização? Beyond Budgeting Fonte: BBRT 71
  • 72. tiempo más quieren Organizaciones con modelos tradicionales de gestión eventualmente Beyond Budgeting tendrán que transformar! 72
  • 73. Será que es posible transformar una organización del modelo tradicional de gestión para el modelo de la era del conocimiento? „No sé si es posible. Lo que sé: Es necesario.“ Tom Peters Beyond Budgeting 73
  • 74. Es posible sí. Beyond Budgeting 74
  • 75. Beyond Budgeting 75 75 © BBTN – All rights reserved
  • 76. Beyond Budgeting 76 76 © BBTN – All rights reserved
  • 77. Aprender más o ya empezar a hacerlo: La comunidad en betacodex.org Beyond Budgeting 77
  • 78. beyond Make it real! budgeting > transformation network. www.betacodex.org Una seleccion de Asociados: Habla Habla Habla no no no castella castella castella Niels Pfläging Valérya Carvalho Gebhard Borck MetaManagement Group BetaLeadership gberatung Al. Santos 1.991 Rua Queluz 70 Fritz-Neuert-Str. 13a BR - SãoPaulo BR - São Paulo D - Pforzheim niels@bbtn.org mvaleriacarv@gmail.com gebhard@bbtn.org Skype: npflaeging Skype: Valerya Carvalho Skype: gborck nielspflaeging.com betaleadership.com.br www.gberatung.de