DAIMLER  CHRISLER
ANÁLISIS  DE  UN  FRACASO  ESTRATÉGICO  
GEMMA  TORRENT  -­‐  DIRECCIÓN  ESTRATÉGICA
GEMMA  TORRENT  -­‐  DIRECCIÓN  ESTRATÉGICA  II  MBY2
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ESTRATEGIA  
Contexto  de  las  
dos  empresa...
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01  -­‐  ESTRATEGIAS  PRE-­‐FUSIÓN
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CRISLER DAIMLER-BENZ
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CRISLER DAIMLER-BENZ
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01  -­‐  ESTRATEGIAS  PRE-­‐FUSIÓN
CRISLER DAIMLER-BENZ
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CRISLER DAIMLER-BENZ
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02  -­‐  MERCADO
MERCADO  DEL  AUTOMÓBIL  EN  1998  
El   mercado   ...
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02  -­‐  MERCADO
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La  comunicación  entre  los  d...
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03  -­‐  EL  PROBLEMA
DIFERENCIAS  GEOPOLÍTICAS  
Las   dos   empres...
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03  -­‐  EL  PROBLEMA
RELACIONES  INTERCULTURALES  
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Direccion estrategica - Fusión Daimler Chrysler

  1. 1. DAIMLER  CHRISLER ANÁLISIS  DE  UN  FRACASO  ESTRATÉGICO   GEMMA  TORRENT  -­‐  DIRECCIÓN  ESTRATÉGICA
  2. 2. GEMMA  TORRENT  -­‐  DIRECCIÓN  ESTRATÉGICA  II  MBY2 02 03 01 En  este  estudio,  se  van  a  analizar  las  razones  que  llevaron  a  la  fusión  entre  Daimler-­‐ benz  y  Cryshler  a  un  fracaso.  El  análisis  se  centra  en  tres  fases  diferentes:   En  primer  lugar  se  analizarán  las  estrategias  de  ambas  compañías  antes  de  su  fusión   con  el  obje:vo  de  entender  qué  estrategia  hizo  que  cada  empresa  alcanzara  el  éxito   en  el  pasado.     La   segunda   fase   del   análisis   se   centrará   en   el   mercado   y   entorno   externo   de   las   empresas;  la  situación  del  sector  del  automóvil  en  1998  y  los  obje:vos  que  ambas   empresas  tenían  en  esa  fusión.     En  la  fase  final,  el  enfoque  de  análisis  se  situará  en  las  cues:ones  culturales  que  las   empresas   no   tomaron   en   consideración   antes   y   ni   después   de   la   supuesta   "fusión   entre  iguales".

  3. 3. GEMMA  TORRENT  -­‐  DIRECCIÓN  ESTRATÉGICA  II  MBY2 ÍNDICE  DE  CONTENIDOS ESTRATEGIA   Contexto  de  las   dos  empresas MERCADO   Obje:vos  de     la  fusión EL  PROBLEMA   Factores  y  causas   del  fracaso 1 2 3 CONCLUSIONES   Cultura  y   intercultura 4
  4. 4. GEMMA  TORRENT  -­‐  DIRECCIÓN  ESTRATÉGICA  II  MBY2 01  -­‐  ESTRATEGIAS  PRE-­‐FUSIÓN FORMULACIÓN  E  IMPLEMENTACIÓN  DE  ESTRATEGIAS  DURANTE  LA  DÉCADA  DE  1990   Para   entender   las   condiciones   pre-­‐existentes   en   el   entorno   externo   e   interno   de   las   empresas  se  analiza  su  cultura  y  estrategia  durante  la  década  de  1990,  antes  de  su  fusión.   Un   análisis   basado   en   el   modelo   de   formulación   e   implementación   de   la   estrategia,   permiSrá  idenSficar  la  proyección  ideal  de  las  empresas  si  alcanzaran  su  potencial.       Los  principios  de  las  dos  empresas  se  pueden  clasificar  en  cuatro  enfoques  básicos:   • MISIÓN  /  VISIÓN:  Perspec:va  global  de  la  empresa.   • ESTRATEGIA  COMPETITIVA:  Posicionamiento  en  su  mercado  y  entorno.   • OBJETIVOS:  planificación,  rendimiento  y  medios.   • ANÁLISIS  INTERNO:  Fortalezas  y  debilidades

  5. 5. GEMMA  TORRENT  -­‐  DIRECCIÓN  ESTRATÉGICA  II  MBY2 01  -­‐  ESTRATEGIAS  PRE-­‐FUSIÓN CRISLER DAIMLER-BENZ • Fabricante  automobiles • Fabricante  generalista • Expansión  en  mercados  internacionales • Empresa  de  trasporte  integrado • Calidad  /  costes • Hi-­‐tech MISIÓN  Y  VISIÓN   La   visión   de   Chrysler   se   centra   en   su   negocio   principal,   la   industria   del   automóvil,   con   el   obje:vo   de   ampliar  mercados  internacionales.  La  misión  de  Chrysler  se  basa  en  la  calidad,  implementar  programas  de   desarrollo  de  productos,  mejorar  operaciones  y  reducir  los  costos.   La  visión  de  Daimler-­‐Benz  es  pasar  de  empresa  conservadora  a  empresa  de  alta  tecnología.  El  negocio   principal   es   la   industria   del   automóvil,   fabricando   coches   de   alta   calidad.   Con   la   adquisición   del   grupo   Messerschmid-­‐BoelkowBlohm,  Daimler-­‐Benz  se  convirtó  en  uno  de  los  principales  contra:stas  militares.   Su   misión   también   pasó   de   ser   una   empresa   de   automóviles   de   una   empresa   integrada   de   transporte,   contra:sta  militar  y  fabricante  de  productos  B2C.
  6. 6. GEMMA  TORRENT  -­‐  DIRECCIÓN  ESTRATÉGICA  II  MBY2 01  -­‐  ESTRATEGIAS  PRE-­‐FUSIÓN CRISLER DAIMLER-BENZ • Rapidez  e  innovación • Rendimiento  elevado • Confianza  en  los  proveedores  subcontratados • Control  sobre  proveedores • Reducción  de  costos • Integración  perfecta ESTRATEGIA  COMPETITIVA   El  modelo  comercial  de  Chrysler  durante  la  década  de  1990  se  puede  describir  como  una  estrategia  de   innovación   y   flexibilidad.   Esta   estrategia   consta   de   cuatro   componentes   principales:   diseño   rápido   e   innovador,  alto  grado  de  externalización  con  un  gran  número  de  proveedores;  altos  niveles  de  confianza   con  estos  proveedores,  y  una  extrema  atención  en  la  reducción  de  costos  a  través  de  la  innovación.
 A  diferencia  de  Chrysler,  Daimler-­‐Benz  a  principios  de  1990  tenía  un  modelo  de  negocio  basado  en  el   diseño   y   fabricación   de   sus   automóviles   u:lizando   un   proceso   integrado.   Los   proveedores   estaban   obligados  a  trabajar  con  los  ingenieros  de  Daimler-­‐Benz  para  lograr  un  rendimiento  elevado.
  7. 7. GEMMA  TORRENT  -­‐  DIRECCIÓN  ESTRATÉGICA  II  MBY2 01  -­‐  ESTRATEGIAS  PRE-­‐FUSIÓN CRISLER DAIMLER-BENZ • Producción  adaptable • Producción  artesanal:  Alto  costo  y  precio • Riesgos  altos  /  Innovación  de  proveedores • Op:mización  de  producción  /  control  ingenieros  externos • Nichos  de  mercado  desatendidos • Modelos  de  lanzamiento  más  rápidos OBJETIVOS   El  modelo  de  negocio  de  Chrysler  implica  riesgos  asociados  a  la  innovación  conceptual  y  compromisos  a   medio   y   largo   plazo   con   proveedores.   Su   estrategia   requiere   capacidad   de   cambiar   la   producción   rápidamente,  adaptabilidad  y  esfuerzos  en  innovación  de  productos  y  proceso  de  producción.
 Centrándose  en  excelencia,  Daimler-­‐Benz  no  había  cambiado  totalmente  a  mass-­‐produc:on;  sus  modelos   Mercedes  eran  caros  de  producir,  se  vendían  a  precio  alto  y  los  ciclos  de  productos  se  medían  en  décadas.   En  1990,  cuando  Toyota  y  Honda  lanzan  modelos  de  lujo  a  un  costo  menor,  Daimler-­‐Benz  responde  con   una  producción  op:mizada.  Ajustando  el  desarrollo  de  producción  y  de  cadena  de  suministro  a  normas   internacionales,  fue  capaz  de  posicionar  sus  modelos  de  marca  más  rápido  que  antes.
  8. 8. GEMMA  TORRENT  -­‐  DIRECCIÓN  ESTRATÉGICA  II  MBY2 01  -­‐  ESTRATEGIAS  PRE-­‐FUSIÓN CRISLER DAIMLER-BENZ • Bajo  inventario  /  :empos  de  ciclo  mejorados   • Coches  innovadores  -­‐  diseño  de  lujo   • Rápida  transformación  del  concepto  a  coche • Posición  financiera   • Imagen  de  coches  de  lujo   • Modelos  de  coches  nuevos   • Ubicación  cerca  de  proveedores • Necesidadde  financiación   • Unidades  de  I+D  no  centralizadas • Altos  costos   • Aventurarse  en  negocios  no  relacionados   • Diversidad  organizacional   • Confianza  en  los  éxitos  del  pasado  y  burocracia   • Largo  ciclo  de  desarrollo  de  nuevos  modelos ANÁLISIS  INTERNO   En  la  década  de  1990  ambas  compañías  necesitan  desarrollar  estrategias  intencionales  y  otras  acciones.   Las  empresas  preparan  planes  estratégicos  en  función  de  sus  fortalezas  y  debilidades  internas.     Algunos  de  los  factores  internos  más  importantes  se  enumeran  en  la  tabla  siguiente. FORTALEZASDEBILIDADES
  9. 9. GEMMA  TORRENT  -­‐  DIRECCIÓN  ESTRATÉGICA  II  MBY2 02  -­‐  MERCADO MERCADO  DEL  AUTOMÓBIL  EN  1998   El   mercado   de   automóviles   en   1998   mostraba   signos   de   internacionalización:   grandes   fabricantes   producen  fuera  de  su  'país  de  origen’  y  vende  internacionalmente  coches  con  componentes  fabricados   en  diferentes  países.  A  finales  de  los  90,  cinco  de  las  diez  empresas  con  más  volumen  de  ventas  eran   fabricantes  de  automóviles.     •GRANDES   EMPRESAS:   Las   empresas   creaban   joint   ventures   para   ampliar   su   oferta   en   el   mercado   y   buscan  su  competencia  principal:  por  esta  razón  subcontratan  procesos  de  desarrollo  y  producción.
 •SERVICIOS  INTERNET:  En  1998  Internet  abrió  la  puerta  para  que  los  consumidores  compren  y  financien   sus  vehículos  online.  
 •EMPLEO  Y  TASAS  DE  INTERÉS:  En  los  EE.UU.  (principal  mercado  en  este  momento)  el  empleo  está  en  su   punto  más  alto.  Las  tasas  de  interés  son  bajas  y  por  esta  razón  el  arrendamiento  se  convir:ó  en  una   opción  atrac:va  para  los  compradores  de  automóviles.
 •DEMANDA:   Compañías   de   electrónica   de   consumo   también   entraron   en   el   mercado   ofreciendo   accesorios  como  máquinas  de  café,  GPS,  radar  de  aparcamiento,  etc.
  10. 10. GEMMA  TORRENT  -­‐  DIRECCIÓN  ESTRATÉGICA  II  MBY2 02  -­‐  MERCADO OBJETIVOS  DE  LA  FUSIÓN  ENTRE  DAIMLER  Y  CHRYSLER   En  1998  Chrysler  fue  comprada  por  Mercedes.  Los  principales  objeSvos  de  la  fusión  fueron  los  siguientes:
 •   USO   DE   LA   CAPACIDAD:   La   perspec:va   de   "una   empresa"   que   reuniera  varios   productos   diferentes.     Chrysler  tenía  capacidad  no  u:lizada  y  Benz  tenía  una  baja  produc:vidad  en  esta  época,  lo  que  podría  ser   resuelto  por  la  fusión.
 •  I+D  MEJORADA:  Los  costes  de  I  +  D  de  Chrysler  eran  los  más  bajos  de  la  industria  mientras  que  los   costes  de  I+D  de  Daimler  se  mul:plicaban  x  4.  Daimler  realizaba  grandes  operaciones  en  I  +  D,  que  apliaca   también  a  otros  negocios  como  la  fabricación  de  camiones  pesados  o  en  las  tecnologías  aeroespaciales.
 •  SISTEMA  DE  PROVEEDORES  EFICIENTE:  Chrysler  tenía  un  sistema  de  empresas  proveedoras  eficientes   que  incorporaban  el  diseño  de  fabricación  en  masa  masa  y  componentes  de  bajo  coste.  También  tenía  un   enfoque  más  centrado  en  la  ingeniería  y  más  influencia  en  la  creación  de  un  sistema  común.   Para   uSlizar   las   sinergias   de   manera   más   eficiente,   las   dos   compañías   crearon   un   equipo   de   PMI   (Integración  Post  Fusión)  para  controlar  /  opSmizar  las  posibles  sinergias  e  informar  a  la  alta  dirección.
  11. 11. GEMMA  TORRENT  -­‐  DIRECCIÓN  ESTRATÉGICA  II  MBY2 03  -­‐  EL  PROBLEMA COMUNICACIÓN   La  comunicación  entre  los  dos  CEO  no  era  buena.  Por  su  ubicación  y  esUlo  de  gesUón,  Daimler  y  Chrysler   tenían  dos  formas  diferentes  de  comunicación  que  crearon  algunas  tensiones  entre  las  dos  marcas.   •  CULTURAS  En  los  países  de  Daimler  y  Chrysler,  Alemania  y  Estados  Unidos,  la  comunicación  verbal  es   importante,  se  centran  en  tareas  y  no  hay  dis:nción  estricta  entre  comunicación  social  y  empresarial.
 •  LA  COMUNICACIÓN  FORMAL  E  INFORMAL  A  pesar  de  que  el  contexto  cultural  de  ambos  países  es  el   mismo,  había  dis:nciones:  En  la  jerarquía  de  Daimler-­‐Benz  había  muchos  niveles  y  burocracia.  En  Chrysler   la   jerarquía   no   era   tan   importante,   los   ejecu:vos   estaban   en   contacto   con   sus   empleados   y   la   comunicación  era  más  fácil.  En  resumen,  Daimler  tenía  comunicación  muy  formal  mientras  que  Chrysler   tenía  comunicación  informal  (con  reglas  específicas  para  llegar  a  la  dirección,  uso  de  los  nombres  de  pila).   Durante  la  fusión,  había  diferentes  formas  de  tomar  decisiones.  En  Chrysler  las  decisiones  se  tomaban  de   manera   informal:   la   atmósfera   en   reuniones   era   buena   y   todos   los   par:cipantes   podían   compar:r   su   opinión  y  par:cipar  ac:vamente  en  la  reunión.  En  Daimler  seguían  estructura,  organización,  protocolo.   Los  procesos  de  comunicación  son  muy  importantes  en  las  empresas  y  explica  por  qué  dos  compañías   con  diferentes  formas  de  pensa  y  de  comunicar  tuvieron  problemas  para  liderar  su  fusión  a  un  éxito.
  12. 12. GEMMA  TORRENT  -­‐  DIRECCIÓN  ESTRATÉGICA  II  MBY2 03  -­‐  EL  PROBLEMA DIFERENCIAS  GEOPOLÍTICAS   Las   dos   empresas   se   fundaron   en   conSnentes   diferentes   con   idiomas   y   culturas   diferentes.   Tenían   diferentes  imágenes  de  marca  y  no  estaban  parScipando  en  los  mismos  mercados.  Daimler-­‐Benz  refleja   la   excelencia   alemana   que   vende   productos   de   calidad   "a   cualquier   precio",   mientras   que   Chrysler   representa  el  exceso  de  América  y  produce  de  vehículos  de  los  precios  económicos.
 •   PRODUCCIÓN   Estas   diferencias   crearon   un   enorme   problema   en   fábricas.   Chrysler   no   producía   automóviles  Daimler  y  viceversa.  El  obje:vo  de  Chrysler  era  entrar  en  el  mercado  europeo,  pero  Daimler   no  quería  producir  productos  de  Chrysler  en  sus  fábricas.   
 •  INTEGRACIÓN  La  alta  dirección  lanzó  la  idea  de  traer  empleados  alemanes  a  trabajar  a  los  EE.UU.  y   empleados  estadounidenses  a  trabajar  a  Alemania.  Esta  idea  era  muy  buena  para  integrar  ambos  países  en   la   fusión,   hasta   que   llegó   el   rumor   de   que   los   trabajadores   estadounidenses   ganaban   más   que   los   alemanes  para  hacer  los  mismos  trabajos.
 •  LIDERAZGO  La  fusión  fue  anunciada  como  una  fusión  de  iguales  y  se  suponía  Chrysler  y  Daimler  tener  el   mismo   peso   en   la   fusión.   Pero   Daimler   se   convir:ó   en   el   líder   de   Chrysler,   que   tuvo   que   seguir   sus   instrucciones.  Daimler  tenía  más  acciones  de  Chrysler  y  la  sede  de  la  nueva  compañía  estaba  en  Alemania.
  13. 13. GEMMA  TORRENT  -­‐  DIRECCIÓN  ESTRATÉGICA  II  MBY2 03  -­‐  EL  PROBLEMA RELACIONES  INTERCULTURALES   Para  construir  una  buena  relación  en  una  fusión,  se  deben  tener  en  cuenta  competencias  interculturales,   estereoSpos  y  gesSón  emocional.   •   DIFERENCIAS   CULTURALES   En   la   fusión   DaimlerChrysler   la   mezcla   de   las   culturas   no   aportó   valor   añadido,  ventajas  compe::vas  o  la  creación  de  una  nueva  cultura.  Esta  fusión  llevó  las  dos  empresas  a   permanecer  en  sus  posiciones  anteriores  y  la  disminuyó  los  valores  de  cada  marca.     
 Las   empresas   no   aceptaron   las   diferencias   y   ambas   se   apalancaron   con   sus   metodologías   y   procesos.   Aunque  la  dirección  se  esforzó  y  los  empleados  asisi:eron  a  talleres  sobre  sensibilidad  cultural,  finalmente   las  empresas  volvieron  a  sus  estereo:pos.
 Se  anunció  una  "fusión  de  iguales”  que  nunca  fue  una  realidad.  Desde  el  principio,  se  crearon  conflictos   de   comunicación   y   relaciones   ya   que   las   dos   empresas   tenían   diferente   estructura   salarial,   disSnta   jerarquía  y  valores  corporaSvos.
  14. 14. GEMMA  TORRENT  -­‐  DIRECCIÓN  ESTRATÉGICA  II  MBY2 04  -­‐  CONCLUSIONES CONCLUSIONES  DE  LA  FUSIÓN  ENTRE  DAIMLER  Y  CHRYSLER   Se  anunció  una  "fusión  de  iguales”  que  nunca  fue  una  realidad.  Desde  el  principio,  se  crearon  conflictos   de   comunicación   y   relaciones   ya   que   las   dos   empresas   tenían   diferente   estructura   salarial,   disSnta   jerarquía  y  valores  corporaSvos.
 •   ESTRATEGIA   Las   dos   empresas   tenían   diferentes   estrategias   compe::vas,   obje:vos  y  visión.   Las   dos   estrategias  difierían  en  su  proceso  opera:vo  principal  y  su  unificación  sólo  podía  conducir  a  resultados   indeseables.   Chrysler   sólo   fue   rentable   fue   cuando   basó   su   estrategia   en   "innovación  y   flexibilidad".   La   diferenciación  entre  los  dos  modelos  de  negocio  podría  haber  generado  resultados  más  beneficiosos.
 •   CULTURA   La   fusión   DaimlerChrysler   combina   muchas   diferencias   culturales,   pero   ambas   empresas   decidieron   no   a   aceptar   estas   dis:nciones.   Estas   diferencias   podrían   ser   segmentadas   en  varios   temas   como  tales  como  comunicación,  cues:ones  de  geopolí:ca  y  brechas  de  relación  entre  las  dos  empresas.   DaimlerChrysler  falló  en  cada  punto  respecto  a  integrar  todos  los  recursos  humanos  en  la  nueva    empresa.

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