 O documento discute governança em empresas familiares no Brasil, abordando desafios como conflitos entre gerações, informalidade versus profissionalização e casos de sucesso e fracasso em empresas familiares.  É destacada a importância de segregar finanças pessoais e empresariais, qualificar gestores e adotar práticas de governança corporativa. Conflitos de poder entre sucessores levaram à falência de muitos negócios.  Vendas, parcerias e profissionalização da gestão

1. Governança nas Empresas Familiares
Algumas histórias, boas lições
Gilberto C Porto
Coordenação Central de Extensão – PUC Rio
Rio de Janeiro
Junho de 2014

2. Governança em Empresas Familiares
Este material foi preparado com base no conteúdo do curso
Governança em Empresas Familiares – CCE, PUC Rio, maio-junho de
2014, sob coordenação da Prof Renata B Coutinho.
O principal objetivo, além da consolidação do aprendizado, está na
adaptação desse tema ao portfólio de serviços de minha atividade
profissional, inicialmente voltada para o suporte na adoção e
implementação das melhores práticas de Governança Corporativa, com
base nas recomendações do IBGC e nos modelos das empresas listadas
no Novo Mercado (BMF & Bovespa, Brasil).
Identifiquei essa oportunidade a partir de experiências reais, quando
atuei em processos de Fusões e & Aquisições (due diligences, revisões de
planos de negócios, valuations) e, acabei contribuindo para as melhorias
nos controles e práticas de gestão de empresas alvos.
GP - Rio, junho/2016

3. Sumário
Executivo
 CONTEXTO BRASIL
 CONFLITOS DE GERAÇÕES
 INFORMALIDADE X
PROFISSIONALIZAÇÃO (GC)
 INFORTÚNIOS
 DECISÃO PELA VENDA E
PARCERIAS
 PERPETUIDADE E SUCESSÃO
 MODELOS DE SUCESSO
 ESTUDOS DE CASOS
 LIÇÕES TOMADAS

4. Contexto Brasil
 85% das empresas no país tem controle acionário
nas mãos de grupos familiares (pesquisa PwC)
 90% das empresas nacionais são ME´s, pequenas
e médio porte, conforme os levantamentos do
Sebrae
 95% Investiram expressivamente nos últimos 20
anos para se adequarem às novas tecnologias,
inovações para aumento da competitividade,
além de atendimento as novas exigências fiscais
e de mercado
 A maioria dos empresários não ignora e se
preocupa o dito popular: “Pai rico, filho nobre e
neto pobre”

5. Contexto Brasil
Estatísticas históricas:
 um terço das empresas familiares sobrevivem até a
segunda geração
 apenas 13% se mantém até a terceira geração
 menos de 5% continuam a existir até a quarta ou
mais gerações
FONTE: apostilas Governança Empresas
Familiares CCE PUC Rio, 2014

6. Conflitos de Gerações
O processo sucessório na empresa familiar
é um assunto relevante e ao mesmo
tempo delicado. Não pode ser tratado
como lógico, pois envolve pontos afetivos
e emocionais relacionados com a própria
estrutura familiar.
(BERNHOEFT, 1989, p.23)

7. Conflitos de Gerações
Características do Sistema da Empresa Familiar
 A família, a empresa e os proprietários podem
colaborar ou interferir nas metas uns dos outros.
Podem ter conflitos, mas também metas comuns.
 Ineficiência para tomada decisões e mistura de
papéis.
 A união familiar tende a se dissolver em 3
gerações, pelo aumento do número de pessoas
e consequente pulverização da propriedade.
Fonte: Gersick et al (2006).

8. Conflitos de Gerações
Por parte dos sucedidos, são muito frequentes a discordância ou
resistência a:
 Adoção de novas tecnologias nos processos e controles de
produção, logística e vendas
 Mudanças nas estratégias comerciais e de mercado –
alterações na fórmula da “receita original” de sucesso da
empresa
 Eliminação de maus vícios ou práticas inadequadas
(antiquadas) de negócios: propinas a compradores,
manutenção de “caixa 2”, sonegação de tributos,
negligenciar RH e conceitos de responsabilidade social

9. Conflitos de Gerações
Por parte dos sucessores, há a natural inquietude com:
 A informação em massa que impulsiona a busca
de novas ideias e maior apetite aos riscos, entrando
em choque com os conceitos tradicionais e
conservadores
 Mudar as referências aos antigos conceitos,
privilégio a colaboradores pioneiros, rapidez na
tomada de decisões como marca vanguardista
 Necessidade de internacionalização, globalização
e imediatismo na implementação de melhores
práticas de governança corporativa, sem a devida
preparação e comunicação

10. Conflitos de Gerações
10% dos conflitos acontecem
por diferenças de opinião.
90% são devidos ao tom de voz
errado, para opiniar.

11. Conflitos de Gerações
A habilidade na hora de negociar:
o "Onde há uma vontade forte, não pode haver
grandes dificuldades.“
o “Poder pode ser conquistado pelo lado fácil ou
difícil. Pelo lado difícil vai ser mais fácil depois.”
Nicollo Maquiavel (Itália, 1469-1527)
As citações de Maquiavel refletem a importância na
habilidade na negociação para atingir os resultados
desejados, com atenção aos diferentes pontos de
vista ou interesses, a fim de harmonizar e convergir
as expectativas.

12. Informalidade X profissionalização (GC)
 Importância de segregar as finanças da PF x PJ
 Necessidade de constante qualificação e atualização do
corpo de executivos familiares ou profissionais
 Implementação de controles mais sofisticados, segregação
de funções, procedimentos formalizados de revisão e
autorização para tomada de decisões
 Adoção dos princípios de GC: Transparência, Equidade,
Prestação de Constas e Responsabilidade Corporativa
 Mitigar a exposição excessiva e imprudente a riscos,
compartilhando as decisões, com a apropriada avaliação
das oportunidades e impactos.

13. Informalidade X profissionalização (GC)
CONSELHO DE FAMÍLIA conf. o Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do
IBGC:
Grupo formado para discussão de assuntos familiares e alinhamento das expectativas dos
seus componentes em relação à organização. Principais práticas e objetivos:
 Definir limites entre interesses familiares e empresariais;
 Preservar os valores familiares (história, cultura e visão compartilhada);
 Definir e pactuar critérios para proteção patrimonial, crescimento, diversificação e
administração de bens mobiliários e imobiliários;
 Criar mecanismos para a aquisição de participação de outros sócios em caso de saída;
 Planejar sucessão, transmissão de bens e herança;
 Visualizar a organização como fator de união e continuidade da família;
 Tutelar os membros da família para a sucessão na organização, considerando os
aspectos vocacionais, o futuro profissional e a educação continuada; e
 Definir critérios para a indicação de membros que irão compor o Conselho de
Administração.
Os objetivos do Conselho de Família não devem ser confundidos com os do Conselho de
Administração, que são voltados para a organização.

14. Infortúnios
 Em virtude da falta de preparo nos
processos de sucessão, incompetência
de novos gestores, falta de sintonia
com executivos profissionais e más
práticas de mercado, inúmeros
negócios desintegraram ou tiveram
perdas relevantes!
 Ainda sim, as divergências pelo poder
entre os sucessores, foram as principais
origens de histórias de infortúnios e
desaparecimento de muitas empresas
e marcas

15. Decisão por vendas e/ou parcerias
 A alternativa de buscar um parceiro, novos sócios
ou investidores temporários (private equity), além
da decisão de “passar” o negócio, é uma
frequente, mas drástica solução para resolver os
impasses pela sucessão empresarial.
 A necessidade de manter-se competitiva, buscar
o diferencial e prestígio pela parceria com um
sócio estrangeiro ou de maior porte é outra saída
e alternativa para desavenças e conflitos.

16. Perpetuidade e sucessão
 A marca, os produtos e conquistas de uma
empresa familiar são riquezas intangíveis, de
inestimável valor para os entes das famílias e
comunidades onde surgiram
 É também, em muitos casos, o quê perpetua
de geração em geração o orgulho pela
empresa, além da crença da segurança,
distinção, notoriedade e símbolo de união
daquele sobrenome

17. Modelos de Sucesso
PERPETUIDADE
A determinação e
comprometimento das
gerações em valorizar a
marca e produtos, é que
ditará a perenidade do
negócio da família.
FONTE: apostila Governança
Empresas Familiares CCE PUC Rio,
maio de 2014

18. É muito
relevante a
representativida
de dos grandes
grupos
familiares, na
economia do
país
Modelos de Sucesso
FONTE: apostila Governança Empresas
Familiares CCE PUC Rio, maio de 2014

19. Modelos de sucesso
 Além do legado natural, muitas empresas criaram
mecanismos mais eficientes, amparados por
consultorias especializadas – family offices e escritórios
de sucessão, a fim de orientar todos os aspectos das
sucessão, gestão dos recursos financeiros, preparação
profissional, etc
 Alguns recentes casos, além da continuidade, houve
nítida adaptação aos novos tempos, reformulação de
produtos lideres e conquista de novos mercados
 Há também casos que optam pela profissionalização
da condução e “abandono” da participação como
executivos, pelos herdeiros dos negócios

20. Family Offices
 No início, os donos de grandes fortunas
contavam com um ou dois profissionais egressos
do mercado financeiro e pagavam pela
assessoria de escritórios de advocacia. Nos
últimos anos, porém, essas estruturas passaram a
ganhar corpo. Surgiram, então, os multi-family
offices, gestores independentes especializados
em cuidar de recursos vindos de pessoas ou
famílias sem ligação entre si.
 Estima-se que, desde 2006, o total de family
offices no Brasil tenha passado de 26 para mais
de 40 (dados da revista Exame, em março 2010)

21. Family Offices
 Essas empresas são criadas e compostas com o
intuito de gerir não só os investimentos, mas
também impostos, atividades filantrópicas,
planejamentos sucessórios, imóveis, questões
legais das famílias e, em alguns casos, têm até
mesmo a função de gerir e supervisionar
funcionários domésticos, pagar contas,
organizar viagens familiares ou administrar
coleções de obras de arte.
 Dessa forma, as vantagens de um Family Office
são muitas, já que essas estruturas cuidam não
só da alocação dos recursos financeiros, mas
também da parte jurídica, fiscal, contábil.

22. Estudos de Caso
 Intelbras
 Maksoud Plaza
 Banco Rural
 Chocolates Garoto
 Sadia
 Adidas e Puma
 Grupo Safra
 Randon
 Petit H (Hermès, France)
 Organizações Roberto Marinho – O Globo

23. Intelbras
 Fundada em 1976, é fabricante de produtos e
soluções em segurança, telecom e redes, sendo
a líder nacional em gerenciamento de imagem,
centrais condominiais, produtos de segurança
eletrônica, com presença global
 Por decisão espontânea do grupo controlador,
decidiu-se implementar as práticas de
governança corporativa, que foram cruciais
para alcançar a credibilidade, crescimento e
sucesso dos negócios
 O filho do fundador é o atual presidente do CA
e, a posição de CEO, está a cargo de um
executivo profissional

24. Maksoud Plaza
 Inaugurado em 1979, o Maksoud Plaza foi um
dos mais famosos e emblemáticos hotéis do
país
 Após um trágico e ainda não esclarecido caso
envolvendo supostos maus tratos por parte da
viúva, negligência do neto executivo e
inabilidade dos herdeiros diretos, deu-se início
a um processo de disputa pela herança,
estimada em R$ 500 milhões. Acusações e
conflitos racharam de vez as gerações
sucessoras e, possivelmente, comprometerão
a continuidade da família no controle do
negócio.

25. Banco Rural
 Fundado em 1964, com sede em Belo Horizonte,
era controlado pela família Rabello, que detinha
65% das ações do banco
 Em 2005, o Banco Rural chegou a ocupar a 18º
posição, entre os 40 maiores bancos privados do
país
 Ex-bailarina e professora de dança, Kátia Rabello
“herdou” a presidência executiva depois da
morte da irmã, que havia recém-substituído o
patriarca (fundador), Sabino Rabello, em 2005.
 Envolvida no escândalo de corrupção do
mensalão, a presidente foi acusada e
sentenciada a prisão e o banco teve decretada
sua liquidação extrajudicial

26. Chocolates Garoto
 Fundada em 1929, num difícil momento da
economia mundial, a Chocolates Garoto
prosperou mesmo durante outras sérias crises
 No final da década de 90, quando a Garoto
completava 70 anos de existência e detinha em
torno de 22% do mercado, numa explícita crise
na disputa pelo poder entre os diferentes sócios,
culminou na venda empresa para a Nestlé S.A.,
no início de 2002
 O resultado da negociação sofreu duramente
pela morosidade da aprovação da venda pelo
CADE, gerando perdas, além da incerteza de
ter sido uma boa solução e um bom negócio

27. Sadia, Concórdia
 Fundada em 1944, o grupo destacou-se pelo
crescimento vertiginoso, demonstrando agilidade na
diversificação em setores complementares, criando
empresas de grande notoriedade (Banco Concórdia,
Transbrasil, etc)
 O CA do grupo não atuou com propriedade, não
havendo os devidos ajustes no planejamento
estratégico a nível corporativo, o que causou conflitos
e distanciamento do foco e sinergia dos negócios
 A inabilidade de gestores executivos e desarmonia das
gerações sucessoras de acionistas, culminou na
pulverização e perda do controle acionário da família.
Em 2012, a Sadia foi incorporada por um grupo de
investidores institucionais (BRF)

28. Sadia, Concórdia

29. Adidas e Puma
 Filhos de sapateiro, os irmãos Dasslers após
desavenças romperam a sociedade e,
separados, competem há 60 anos no mesmo
mercado, com as duas das três marcas mais
importantes de materiais esportivos
 Utilizando-se dos mesmos princípios de
qualidade e estratégias de mercado, ambas
sediadas próximas a Nuremberg na
Alemanha, atuam globalmente e estão entre
as marcas mais valiosas do planeta. Durante
a Copa de 2014, as 2 marcas patrocinam os
uniformes de 17 das 32 seleções

30. Banco Safra
 Banqueiros com um século de atuação, a família de origem
sírio-libanesa, tinha seus negócios "setorizados" na 2a geração.
 Seguindo o modelo de sucessão (árabe/ judeu) o primogênito,
Edmond Safra detinha os negócios internacionais e atuação
no mercado americano, sendo sempre o mentor e orientador
dos irmãos mais novos.
 Após seu falecimento e venda do Republic Bank of NY ao
HSBC, houve uma movimentação de partilha dos negócios no
Brasil, a partir da criação do Banco J.Safra, de Joseph Safra e
seus filhos. Foi um nítido movimento de "migração" dos
negócios e clientes de alta renda, para a gestão desta linha
do clã.
 A fim de preservar o valor de seu quinhão do patrimônio, o sr
Moisa vendeu sua participação ao seu sócio-irmão Joseph,
que hoje setorizou entre seus filhos o negócio na Europa
(Jacob) e Brasil, compartilhando aqui, a gestão da asset
(David) e do banco comercial (Alberto).

31. Randon
 Fundada em 1929, com faturamento de R$ 6,4
bilhões e 12 mil funcionários (2011), o grupo se
comprometeu no processo de profissionalização
da família e da gestão, a partir de uma eficiente
atuação do Conselho de Família, gestão dos
investimentos e novos negócios da família e
suporte e orientação do Family Office
 Características da gestão: clara definição das
premissas para manutenção do controle
acionário, regra de saídas, proteção patrimonial,
programa de desenvolvimento para futuros
acionistas e futuros gestores, orientação pós-
presidência – deixar o cargo no tempo certo
É A FAMÍLIA QUE
LEVA O NEGÓCIO
PARA FRENTE E
NÃO O NEGÓCIO
QUE LEVA A
FAMÍLIA

32. Randon

33. Petit H
 Mantendo o princípio de produtos e materiais de
alta qualidade, design e sustentabilidade
ambiental, a tataraneta da grife Hermès idealizou
um desdobramento do negócio desenvolvendo
móveis, utensílios, acessórios de decoração com as
sobras de couro, seda e todo material que seria
descartado no processo de produção dos
produtos da marca.
 Pascale Mussard é diretora artística da Hermès e
herdeira da sexta geração da Maison, fundada
em 1837 por Thierry Hermès.
 É um exemplo de oxigenação da marca e
adequação às novas tendências de mercado.

34. O Globo
 Organizações Globo é o maior conglomerado do
setor de telecomunicações da América Latina.
 Inicialmente, um projeto gráfico fundado em 1925,
para confecção do jornal impresso, mas
expandiu-se aos outros meios de comunicação –
rádio, TV, até os atuais recursos da multimídia
digital, em constante evolução.
 Manutenção do “padrão Globo de Qualidade”,
com foco e excelência no tratamento e
distribuição da informação aos seus clientes
 Gestão profissionalizada, com regulamentos e
claras diretrizes aos acionistas, executivos, além
da orientação de gestores especializados (Turim,
Family office)

35. Conclusão
LIÇÕES
TOMADAS
 Os conflitos familiares já não se
resumem apenas na luta pelo
poder das gerações sucessoras
 Novas tendências de mercado,
produtos inovadores e avanços
da tecnologia impactam
significantemente nos interesses
das gerações sucessoras, mas são
oportunidades onde as empresas
familiares mostram maior poder e
velocidade e adaptação
 A importância da adoção das
melhores práticas de GC serão
um diferencial, da mesma forma
que o suporte e orientação de
especialistas na gestão das
finanças e seus planos de
sucessões, garantindo a
longevidade e harmonia das
empresas e famílias.

36. Conclusão
LIÇÕES
TOMADAS
 Em recente pesquisa da
consultoria PwC Brasil, apenas
11% das empresas familiares no
país, têm um plano de sucessão
formalizado.
 Empresas que desenvolvem
alguma organização dos seus
processos de governança,
mecanismos de sucessão e
preparação dos sucessores,
minimizam conflitos e aumentam
substancialmente sua
longevidade.
 Cada família, cada setor de
negócios e cada caso, definirá os
melhores formatos, os fóruns para
a mediação de conflitos, além
da dosagem do processo de
profissionalização e migração da
gestão da família na empresa.

37. Conclusão
LIÇÕES
TOMADAS
 EXPLORE
 A estrutura e reputação de sua
marca
 Agilidade em adaptar ou adotar
novas frentes e áreas de negócios
 Potencial empresarial das novas
gerações
 Credibilidade e solidez de sua
história
 INVISTA
 Implementação das melhores
práticas em Governança
Corporativa
 Constante atualização do
planejamento estratégico, a partir
da revisão e discussão do plano de
negócios
 Avaliem a busca de parcerias,
investidores temporários (sistema
de up-side), visando a expansão
da sua marca e o negócio da
família!

38. Família
Legado: "o que fazemos na vida ecoa na eternidade"
Maximus Decimus (fict), general romano, escravo e gladiador

39. Gilberto Cotecchia Porto
Finanças, Controles & Governança Corporativa
Contato: (21) 98826-6881 | Skype: gil_porto | gilporto@conferenza.com.br
www.conferenza.com.br
Outras publicações:
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