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Modelo de Desarrollo organizacional

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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
UNIANDES
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
ALUMNA:
GINA VALENCIA JIMÉNEZ
Curso:
Séptimo semestre paralelo “A”
TUTOR:
ING. VLADIMIRO VERA DÍAZ
BABAHOYO – LOS RÍOS
Año
2015
MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Mario Enrique Pinto Cristiani
Desarrollo organizacional
Primera edición: 2012
OBJETIVO
Comprender la aplicación de los modelos.
TEMARIO
3.1 Modelos del desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales
3.2 Modelos del desarrollo organizacional relacionados con cambios en el
comportamiento
3.3 Modelos del desarrollo organizacional relacionados con alteraciones estructurales y de
comportamiento
MAPA CONCEPTUAL
MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
INTRODUCCIÓN
Para introducir un cambio organizacional, las personas deben conocer que existen fallas
dentro de la organización y querer cambiar. Para ello, la alta gerencia ha de apoyar con
capacitación y entrenamiento; debe, además, existir coordinación integral en los niveles
jerárquicos y todas las partes interesadas en realizar el cambio. En esta unidad el alumno
identificará los diversos modelos a aplicar en la organización para llevar a cabo cambios
estructurales, identificará las ventajas y desventajas de éstos; también conocerá los
diversos cambios de comportamiento que se suscitan en el factor humano al introducir el
cambio.
Modelos del desarrollo organizacional
Relacionados con
cambios en el
comportamiento
Relacionados con
cambios
estructurales
Relaciones con
alteraciones
estructurales y de
comportamiento
3.1 MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL RELACIONADOS CON CAMBIOS
ESTRUCTURALES
Los cambios son constantes y se debe tomar en cuenta el ambiente interno y externo para
realizarlos. Los cambios son inicialmente generados por la alta gerencia de la organización
y varían de acuerdo con la situación, el ambiente de trabajo, así como con la estructura y
la tecnología que utilice la organización.
Se pueden encontrar cambios orientados hacia objetivos como:
 Cambios en los productos.
 Cambios en la organización.
 Cambios en el ambiente de trabajo.
 Cambios en los procedimientos de trabajo.
El origen del desarrollo organizacional menciona que los cambios tienen y deben ser
voluntarios, y con la participación activa de los integrantes para propiciar el cambio
deseado.
Entre los aspectos a tener en cuenta están los consignados en los siguientes modelos o
procesos para el cambio estructural:
Reunión del equipo de diagnóstico del gerente: el equipo de análisis hace una evaluación
periódica midiendo la eficiencia y eficacia de la organización.
Este equipo suele reunirse con un consultor externo, un colaborador de staff o varios para
los diversos departamentos. El equipo de trabajo está constituido por todos los niveles de
la organización.
El equipo del administrador se integra con el fin de constituir la comunicación sobre el
funcionamiento de la organización, así como para plantearse metas y estrategias a
implantar. Para ello, se debe recopilar la información utilizando diversos instrumentos,
como el cuestionario o la entrevista, y así considerar la información obtenida y adaptarla a
las metas de cambio y a las estrategias de acción.
Confrontación para establecer metas: los integrantes de la organización se reúnen para
fijar las metas para el cambio, esto se realiza en dos fases: recopilación de la información y
fijación de metas. La primera etapa inicia con la descripción de la reunión. Donde los
integrantes se dividen el trabajo en subgrupos conformados por un número variable de
individuos según el tamaño de la organización, luego, se proporciona a los integrantes el
tiempo que se juzgue necesario para enlistar los cambios, en donde se consideran los
beneficios personales y organizacionales.
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
Realizar una síntesis de cada uno de los métodos explicados en el tema de modelos del
desarrollo organizacional relacionados con cambios en la estructura.
3.2 MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL RELACIONADO CON CAMBIO EN EL
COMPORTAMIENTO
En la actualidad existen diversos modelos relacionados con cambios en el
comportamiento, entre estos se encuentran el análisis transaccional, el tratamiento de
conflicto intergrupal y el role playing, este último, el cual abordaremos en esta unidad, es
el más usado. Para generar cambios en el comportamiento del personal de una
organización, se utiliza la capacitación con el fin de fomentar una mayor participación y
comunicación en la organización.
Este método es efectivo cuando existe conflicto sobre las actividades a resolver. Para
obtener un aprovechamiento real, es necesario mover al grupo, es decir, inculcarles el
cambio para que se rompan paradigmas y obtengan resultados positivos, con ello se debe
buscar incentivar el compañerismo y la identificación con los jefes.
Los usos más frecuentes de este método son cuando existen desacuerdos, cuando los
resultados son negativos en un conflicto, y para conocer si se ha comprendido lo que se
explica y cómo esto forma parte de la vida diaria en la organización.
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
Realizar un cuadro sinóptico del modelo referido para los cambios en el comportamiento
3.3 MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL RELACIONADOS CON ALTERACIONES
ESTRUCTURALES Y DE COMPORTAMIENTO
De acuerdo con el tema anterior de cambios en el comportamiento y cambios estructurales
se ha observado que aún necesitamos seguir aprendiendo a aprender para lograr los
objetivos individuales y organizacionales.
Es por eso que se hará mención a los modelos del desarrollo organizacional relacionados
con alteraciones estructurales y de comportamiento. La tendencia del comportamiento
organizacional se dirige hacia una organización más humana, con mayor distribución del
poder y actitudes positivas hacia la gente. El rol del gerente se convierte de jefe autoritario
a líder participativo. El pensamiento clave en este aspecto es trabajo más inteligente, no
más intenso.
En ese sentido el siguiente modelo, el de Grid Gerencial, se “conoce como la matriz de dos
ejes, uno horizontal y otro vertical, que correlacionan dos de los principales elementos a
cuidar en la dirección de una gerencia: las relaciones humanas con el grupo y subgrupo.”
Esta rejilla ha sido utilizada en todo el mundo como un medio de entrenamiento
administrativo y unificación de las combinaciones del estilo del liderazgo, a continuación se
mencionan los estilos de la Grid gerencial:
1. Administración empobrecida: se requiere del esfuerzo mínimo para que se haga el
trabajo y sostener la moral de la organización.
2. Administradores del equipo: el trabajo cumplido es de gente comprometida con
interdependencia mediante un ambiente común de confianza y respeto al propósito de la
organización.
3. Club de administración: la atención cuidadosa a las necesidades de la gente conduce a
una amistosa y agradable atmósfera de organización y ritmo de trabajo.
4. Administradores autócratas del trabajo: resultados eficientes al disponer del trabajo en
forma tal que los elementos humanos tengan poco efecto (interesa que las cosas salgan
bien, pero no le importa las necesidades del personal).
5. Comportamiento adecuado: por medio de un equilibrio entre los requisitos del trabajo y
el mantenimiento de una moral satisfactoria.
Lo que sucede en la mayoría de las organizaciones es que las personas hacen lo que deben
hacer, independientemente de que eso produzca o no resultados. La metodología Reddin
desarrolla una Conciencia de Impacto a fin de que las personas sean capaces de concentrar
sus destrezas, habilidades y aptitudes en la obtención de resultados, en lugar de sólo
cumplir rutinas. Todo consiste en lograr la efectividad organizacional. Por qué funciona el
método Reddin: los beneficios de su aplicación se reflejan en impactos mesurables como
los siguientes:
 Aumento flexible de la organización.
 Aprovechamiento óptimo del talento a partir de la adquisición de una consciencia del
negocio.
 Afirmación progresiva del liderazgo en el mercado por medio del fortalecimiento de la
competitividad como de las diferencias competitivas.
 Oportunidad estratégica.
Además, permite a la alta dirección tener claridad y dominio sobre los movimientos
estratégicos necesarios para la creación del futuro, contar con una estructura
administrativa de acuerdo con la estrategia, relacionar los objetivos de la organización con
el plan estratégico, identificar y corregir rápidamente las causas de baja efectividad.
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
Realizar una ficha de trabajo de cada uno de los métodos relacionados con alteraciones
estructurales y de comportamiento.
AUTOEVALUACIÓN
De las siguientes opciones, conteste la correcta:
1. Los cambios son inicialmente generados por
a) La clase media
b) La alta gerencia
c) Los operadores
2. Se conoce como la matriz de dos ejes uno horizontal y otro vertical, que correlacionan
dos de los principales elementos.
a) Grid gerencial,
b) El modelo 3d
c) Escuchar
3. Teoría de sistemas para el análisis de la eficacia organizacional identifica la importancia
del ambiente externo donde los cambios son inicialmente generados por
a) Grid gerencial,
b) El modelo 3d
c) Escuchar
El Desarrollo Organizacional como proceso de cambio
Autor: W. Warner Burke. Fuente: Desarrollo Organizacional.
“Un proceso planeado de cambio dentro de la cultura de una organización, mediante el
empleo de la tecnología y la teoría de la ciencia del comportamiento. Este capítulo
analizaremos el "proceso de cambio" y el "empleo de la teoría." Aunque la práctica del
desarrollo organizacional puede basarse en fragmentos de varias teorías extraídas de las
ciencias del comportamiento, no existe teoría alguna que abarque la totalidad del DO lo
que sin duda constituye una debilidad de este campo pero no ha de sorprendernos puesto
que el DO es muy joven como campo (sus orígenes datan aproximadamente de 1960), y
porque se basa en varias disciplinas. De todos modos, la mayoría de los profesionales
convienen en que los modelos que constituyen los cimientos de los marcos de referencia
para cualquier esfuerzo de DO son tres:
1) El modelo de investigación de una acción;
2) El modelo de Lewin de tres pasos (descongelación, avance y recongelación) para el
cambio de sistema,
3) Las fases del cambio planeado como las han delineado Lippitt, Watson y Westley (1958).
Los tres modelos-no son mutuamente excluyentes y todos ellos parten del pensamiento
original de Kurt Lewin.
1. INVESTIGACIÓN DE LA ACCION
En la práctica, las palabras acción e investigación en “action research” se invierten
(Brown, 1972) ya que primero se lleva a cabo la investigación y luego se emprende la
acción como resultado directo de la interpretación dada a los datos de la investigación.
Como lo señalaron French y Bell (1978), la investigación de la acción procede de dos
fuentes independientes; Una, de un hombre de acción, John Collier, que de 1933 a 1945 fue
comisario para asuntos de la India. La otra, de una persona dedicada a la investigación,
Kurt Lewin. Collier trabajó para lograr un cambio en las relaciones étnicas y abogó
decididamente a favor de conducir la investigación que determinara "las áreas centrales
de la acción necesaria" (Collier, 1945). Dio a esta clase de investigación la denominación
de investigación de la acción.
Lewin y sus colegas y discípulos llevaron a cabo muchos proyectos de investigación de la
acción en varios terrenos distintos:
• Relaciones de la comunidad y raciales,
• Liderazgo,
• Hábitos dietéticos y
• Conflictos intergrupales.
El proyecto de investigación de la acción que quizá guarda mayor relación con el DO lo
llevó a cabo John P.R. French (discípulo de Lewin) y actualmente profesor de la University
of Michigan junto con su cliente Lester Coch.
2. PROCEDIMIENTO DE CAMBIO EN TRES PASOS DE LEWIN
De acuerdo con Lewin (1985), el Primer paso del proceso de cambio es la Descongelación
del nivel actual de comportamiento. Para disminuir prejuicios, el paso descongelador
podría ser una catarsis (Allport, 1945) o una participación en una serie de sesiones de
sensibilización (Rubin, 1967).
El segundo paso, Avance, es emprender la acción que cambiará el sistema social,
llevándolo de su nivel original de comportamiento o de funcionamiento hasta un nivel
nuevo.
El tercer paso de Recongelación implica el establecimiento de un proceso que hará que el
nuevo nivel de comportamiento sea "relativamente seguro contra el cambio" (Lewin,
1958).
3. FASES DEL CAMBIO PLANEADO
El Modelo del Cambio Planeado de Lippitt, Watson y Westley (1958) amplía los tres pasos
de Lewin a cinco fases.
1. Desarrollo de la necesidad de un cambio
Tiene lugar según en alguno de estos tres modelos: • Un agente de cambio demuestra esa
necesidad mediante: por ejemplo, la presentación de datos de entrevistas que indican un
grave problema; • Un tercero ve una necesidad y pone en contacto al agente de cambio y
al sistema cliente en potencia, • El sistema cliente cobra conciencia de su propia necesidad
y busca la ayuda de un consultor.
2. Establecimiento de una relación de cambio
• Es el desarrollo de un esfuerzo de trabajo en colaboración entre el agente de cambio y el
sistema del cliente.
• El sistema del cliente parece ir en busca de la seguridad de que el posible agente de
cambio sea suficientemente distinto del sistema del cliente para ser un verdadero experto.
3. Trabajo para lograr el cambio (avance)
Esta tercera fase principal encierra tres subfases:
• Aclaración o diagnóstico del problema del sistema cliente, que consiste primordialmente
en la reunión de datos por el agente de cambio y su intento por comprender el sistema, en
especial, las áreas problema.
• Examen de los caminos y metas opcionales, lo que implica el establecimiento de
objetivos o metas e intenciones de acción; esto también incluye la determinación del grado
de motivación para el cambio y el comienzo de un proceso de enfoque de energía al
interior de la institución.
• Transformación de las intenciones en esfuerzos reales de cambio, lo que significa la parte
de hacer, o sea poner en ejecución una nueva estructura organizacional, llevar a cabo un
programa específico de capacitación, instalar un nuevo sistema, etc.
4. Generalización y estabilización del cambio (recongelación)
En esta cuarta fase la actividad clave es difundir el cambio a otras partes del sistema
total, aunque incluye también el establecimiento de mecanismos o actividades que
mantengan el impulso que se logró durante las fases anteriores.
Soporte normativo para el cambio es aquel que da a entender que, en la fase de
recongelación, los miembros de la organización están conformándose a nuevas normas.
Soporte estructural para el cambio. Puede cobrar la forma de nuevos arreglos
organizacionales, es decir, de nuevas relaciones jefe-subordinado y nuevas obligaciones,
tal como las refleje el nuevo organigrama, o el posicionamiento de guardianes de la nueva
cultura, los nuevos patrones de conformación.
5. Logro de una relación terminal
Para la fase final, Lippitt y sus colegas abogan en pro de una relación terminal, esto es;
“Hay que poner fin a la relación entre el agente de cambio y el cliente”
Hacen notar que es muy común que los clientes acaben dependiendo de los agentes de
cambio y que el objetivo final de estos últimos es trabajar por su cuenta, sin aceptar
empleo fijo alguno.
MODELO GENÉRICO PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Los tres modelos tratados hasta ahora en este capítulo; El de Kurt Lewin y John Collier:
•Investigación de la acción; Los tres pasos de Lewin:
• Descongelación
• Avance
• Recongelación y las cinco fases para el cambio planeado de Lippitt, Watson y Westley
• Desarrollo de la necesidad de un cambio
• Establecimiento de una relación de cambio
• Trabajo para lograr el cambio (avance)
• Generalización y estabilización del cambio (recongelación)
• Logro de una relación terminal
Son parte de un modelo genérico para llevar a cabo el cambio organizacional. Por
supuesto que esto no es accidental, ya que los tres modelos se basan en el pensamiento
original de Kurt y Lewin. Cabría definir el modelo genérico como; “Un proceso en el que un
consultor reúne información acerca de la naturaleza de una organización” (la
investigación)
RESUMEN
En este capítulo hemos examinado los tres modelos de antecedentes para cualquier
esfuerzo de DO. Y las siete fases primordiales de consultoría para el desarrollo
organizacional, con el ejemplo de un caso real que ilustró las fases. Aunque es didáctico
considerar que estas fases Entrada, Contratación, Diagnóstico, Retro información,
Planeación del cambio, Intervención y Evaluación Son pasos discontinuos, y a pesar de que
el flujo consultivo de acontecimientos sigue esencialmente el orden de las siete fases, en la
práctica esas fases no están aisladas; se mezclan y sobreponen entre sí. Cuando el
consultor se introduce en la organización cliente para captar información mediante
entrevistas, cuestionarios y su observación, ha dado ya comienzo a la fase de intervención,
que es la sexta de las fases. Y a pesar de que la evaluación aparece enumerada en séptimo
lugar, comienza en la fase de entrada por lo que al cliente se refiere. Por tanto, estas fases
son guías para la consultoría de DO. Son muy útiles para la planificación y para establecer
el orden de las secuencias de actividades y acontecimientos; No se deben considerar como
pasos rígidos que han de seguirse uno tras otro, ni tampoco las únicas fases de consultoría
para el desarrollo organizacional. 33 Por último, es menester recordar que estas guías
ayudan a alcanzar los objetivos primarios de cualquier labor de DO. Es decir, como
profesionales del DO. nos ocupamos de proporcionar a las personas varias posibilidades de
elección, de modo que sus sentimientos de libertad no se sientan indebidamente
menoscabados y reducir así su resistencia al mínimo; También nos ocupamos de implicar a
las personas en la toma participativa de decisiones, así como en la comunicación referente
al sentido del cambio organizacional, para que así el compromiso con la puesta en práctica
del cambio sea más cabal.
Modelo del desarrollo organizaciones
Autor: Dr. José Luis Pariente F.
Definiciones del O.D
El Desarrollo Organizacional (D.O.) es una disciplina de reciente creación, por lo que se
presenta en ella el fenómeno, poco frecuente en las ciencias sociales, de que la mayoría de
los autores coinciden –en términos generales– en su definición.
Así, Bennis, lo define como: una repuesta al cambio, una compleja estrategia educativa
cuya, finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las
organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tendencias,
mercados retos así, como al ritmo vertiginoso del cambio mismo. Huse lo cataloga como:
una disciplina de reciente aparición dirigida hacia el uso del conocimiento de las ciencias
de la conducta, con objeto ayudar a organizaciones a ajustarse más rápidamente al
cambio.
De las anteriores definiciones, tomadas como ejemplo, y que se repiten con pocas
variaciones en la mayoría de los autores consultados, podemos llegar a las siguientes
conclusiones generales acera del concepto de Desarrollo Organizacional:
1. Es una estrategia educacional compleja. Implica un diagnóstico sistemático de la
organización, el desarrollo de un plan estratégico para su mejoramiento, y la movilización
de recursos para llevar a cabo las acciones.
2. Dirigida a toda la Organización. El esfuerzo implica un cambio en toda la entidad, tal
como una modificación en su cultura o en la estrategia de su alta gerencia, lo que afecta a
toda la organización.
3. Administrada desde la alta gerencia. Si bien en este punto discrepan algunos autores, la
experiencia ha demostrado que si no se cuenta con el apoyo de los cuadros directivos
superiores el programa de D.0. Tiene pocas probabilidades de tener éxito.
4. Sus objetivos son los de aumentar la efectividad y el bienestar de los miembros de la
organización. Este es un punto fundamental en el que coinciden la mayoría de los autores.
5. Se lleva a cabo mediante intervenciones planificadas Estas intervenciones se dan en los
procesos de la organización, usando básicamente el conocimiento de las ciencias del
comportamiento.
Procesos de cambio y desarrollo en las organizaciones
La vida misma es cambio. Permanencia y cambio han orientado las más antiguos
reflexiones filosóficas; sin embargo, no es el cambio en sí mismo el que ha impactado de
manera impresionante a las recientes generaciones, sino como bien lo pronosticara Alvin
Toffler (1972) desde hace ya casi cuatro décadas, es la aceleración en la velocidad del
cambio lo que está provocando, aparte del “shock” personal, que nuestros entornos
“glocales”1 se nos escurran de las manos; se vuelvan líquidos, por usar el metafórico
término acuñado por Bauman (2008).
Para analizar el estado que guarda la investigación acerca del cambio y el desarrollo de las
organizaciones en México, recibimos un total de 183 ponencias (101 provenientes de
congresos organizados por ACACIA y 82 de los congresos de Estudios Organizacionales),
aunque es importante aclarar que en varios casos la misma ponencia fue presentada en
congresos diferentes e incluso con distintos títulos.
Como un instrumento inicial de análisis, se desarrolló una matriz que contempla dos
grandes dimensiones: paradigmas administrativos y campos de aplicación. La dimensión
correspondiente a los paradigmas de investigación se subdivide, a su vez, en paradigmas
cuantitativos y cualitativos; en la intersección de ambos se clasifican los trabajos que
utilizaron una combinación de los dos; esto es, paradigmas mixtos. En la dimensión de
campos de aplicación se incluyeron dos grandes categorías: el sector empresarial y el
sector público, y dentro de este último una subdivisión correspondiente al gobierno
propiamente dicho y otro relativo a instituciones educativas. Esto en función de que
prácticamente todas las instituciones educativas analizadas son universidades públicas.
1. Marco de referencia
De acuerdo a la Real Academia Española (RAE), y para efectos de nuestro trabajo, la
acepción más cercana es la que lo define como “acción y efecto de cambiar”, lo cual no
aclara gran cosa, así que tenemos que referirnos al verbo “cambiar” para encontrar, entre
sus quince acepciones, la que más se relaciona con nuestro tema, y que la misma
Academia define como: “dejar una cosa o situación para tomar otra”.
Definición del cambio organizacional
Ahora bien, ¿qué es el cambio organizacional? Podemos hablar de cambio organizacional
cuando nos referimos a aquellas situaciones en las cuales las personas que integran una
organización deben aprender y aplicar nuevos conocimientos, habilidades o actitudes para
llevar a cabo las funciones que tienen que realizar. Es importante destacar el hecho de que
la palabra cambio tiene diferentes significados para los diferentes actores involucrados en
el proceso. En el caso de las organizaciones, el cambio no significa lo mismo para los
empleados que para los directivos o para los clientes externos o los proveedores.
Tendencias destacadas en los procesos de cambio y desarrollo organizacional
Antes de analizar las principales corrientes o enfoques relacionados con los procesos de
cambio, es conveniente aclarar que podemos ubicar los diferentes tipos de cambio en un
continuum en el que los dos tipos extremos podrían ser clasificados como cambios “duros”
o “suaves”, aunque para algunos estudiosos estos términos no sean los más adecuados.
Modelos de cambio organizacional
Numerosos autores han propuesto modelos específicos para estudiar los procesos de
cambio, por lo que aquí sólo describiremos brevemente algunos de los más difundidos,
tanto en las organizaciones como a nivel individual, con objeto de contar con algunas
referencias que puedan ser utilizadas al analizar los trabajos relacionados con el tema que
nos ocupa.
Derivado del modelo de Lewin, otros autores han incluido varias etapas más, hasta llegar,
como en el caso de Judson (1991) a las cinco siguientes:
(a) Análisis y planeación del cambio;
(b) Comunicación del cambio;
(c) Aceptación de los nuevos comportamientos;
(d) Cambio hacia el nuevo estado deseado, y
(e) Consolidación e institucionalización del nuevo estado.
2. Los estudios del cambio y desarrollo de las organizaciones en México:
Resultados del análisis Con base en las ponencias seleccionadas, y una vez descartadas las
que se habían presentado en dos o más congresos, se procedió a clasificarlas y hacer el
análisis correspondiente
Los grandes temas
Una primera ojeada a los temas abordados refleja la enorme dispersión de los mismos.
Sólo existen tres o cuatro trabajos que coinciden en algunos temas muy bien definidos y
cuando esto sucede, por lo general corresponden a ponencias de los mismos autores que
se han ido especializando en temas o líneas de investigación de su interés particular.
Conclusiones y reflexiones
Una primera conclusión importante, de acuerdo con la selección que tuvo que hacerse de
las ponencias, es que predominan los trabajos de carácter descriptivo, tanto en los
aspectos cualitativos como en los cuantitativos. Muchos de ellos, que se presentan como
estudios de caso, son más trabajos de corte monográfico o informativo que propiamente
casos de los que se deriven reflexiones que incidan en la teoría o en los modelos teóricos
existentes. Este fenómeno pudiera deberse, entre otros factores, a la participación en los
congresos de estudiantes de doctorado que en muchos casos lo que presentan son avances
de sus tesis e, incluso en ocasiones, sólo los marcos teóricos de las mismas.
Modelo De Cambio De Kurt Lewin
Del autor KURT LEWIN (15 ago. 2010)
“Cambio” significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las
cosas.
Según Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un proyecto implementado de
forma deliberativa, visando una innovación estructural, una nueva política, un nuevo
objetivo, una nueva filosofía, un nuevo clima y un nuevo estilo de operar. Envuelve “toda”
la organización o una parte significativa de la misma, siendo una respuesta adaptativa al
medio en que esta insertada.
El cambio es omnipresente; el cambio será una de las pocas constantes a finales de la
década de 1990 y continuara hasta el próximo siglo. El Desarrollo Organizacional ayuda a
los líderes a abordar y adoptar el cambio desde la perspectiva de que el cambio es una
oportunidad y no una amenaza. Casi todas las demandas de un cambio provienen del
exterior de la organización de las dependencias gubernamentales, los competidores, las
nuevas tecnologías, los clientes, las fuerzas del mercado y la sociedad en general.
En ocasiones, las demandas para el cambio provienen del interior de la organización un
nuevo ejecutivo, productos o servicios obsoletos, una nueva dirección estratégica, una
rentabilidad en disminución, o una fuerza laboral crecientemente diversa. Es necesario
comprender un cambio y el cambio planificado para comprender el Desarrollo
Organizacional.
Modelo del cambio planeado de Lewin
1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la
organización en su actual nivel de comportamiento.
2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o
nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y
hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valore, hábitos, conductas y actitudes.
3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organización en un nuevo estado de
equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecánicos como la cultura las
normas, las políticas y la estructura organizacionales.
Además Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:
1. Se determina el problema
2. Se identifica su situación actual
3. Se identifica la meta por alcanzar
4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.
5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual dirigiéndolo
hacia la meta.

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Modelo de Desarrollo organizacional

  • 1. UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES UNIANDES ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS ALUMNA: GINA VALENCIA JIMÉNEZ Curso: Séptimo semestre paralelo “A” TUTOR: ING. VLADIMIRO VERA DÍAZ BABAHOYO – LOS RÍOS Año 2015
  • 2. MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Mario Enrique Pinto Cristiani Desarrollo organizacional Primera edición: 2012 OBJETIVO Comprender la aplicación de los modelos. TEMARIO 3.1 Modelos del desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales 3.2 Modelos del desarrollo organizacional relacionados con cambios en el comportamiento 3.3 Modelos del desarrollo organizacional relacionados con alteraciones estructurales y de comportamiento MAPA CONCEPTUAL MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL INTRODUCCIÓN Para introducir un cambio organizacional, las personas deben conocer que existen fallas dentro de la organización y querer cambiar. Para ello, la alta gerencia ha de apoyar con capacitación y entrenamiento; debe, además, existir coordinación integral en los niveles jerárquicos y todas las partes interesadas en realizar el cambio. En esta unidad el alumno identificará los diversos modelos a aplicar en la organización para llevar a cabo cambios estructurales, identificará las ventajas y desventajas de éstos; también conocerá los diversos cambios de comportamiento que se suscitan en el factor humano al introducir el cambio. Modelos del desarrollo organizacional Relacionados con cambios en el comportamiento Relacionados con cambios estructurales Relaciones con alteraciones estructurales y de comportamiento
  • 3. 3.1 MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL RELACIONADOS CON CAMBIOS ESTRUCTURALES Los cambios son constantes y se debe tomar en cuenta el ambiente interno y externo para realizarlos. Los cambios son inicialmente generados por la alta gerencia de la organización y varían de acuerdo con la situación, el ambiente de trabajo, así como con la estructura y la tecnología que utilice la organización. Se pueden encontrar cambios orientados hacia objetivos como:  Cambios en los productos.  Cambios en la organización.  Cambios en el ambiente de trabajo.  Cambios en los procedimientos de trabajo. El origen del desarrollo organizacional menciona que los cambios tienen y deben ser voluntarios, y con la participación activa de los integrantes para propiciar el cambio deseado. Entre los aspectos a tener en cuenta están los consignados en los siguientes modelos o procesos para el cambio estructural: Reunión del equipo de diagnóstico del gerente: el equipo de análisis hace una evaluación periódica midiendo la eficiencia y eficacia de la organización. Este equipo suele reunirse con un consultor externo, un colaborador de staff o varios para los diversos departamentos. El equipo de trabajo está constituido por todos los niveles de la organización. El equipo del administrador se integra con el fin de constituir la comunicación sobre el funcionamiento de la organización, así como para plantearse metas y estrategias a implantar. Para ello, se debe recopilar la información utilizando diversos instrumentos, como el cuestionario o la entrevista, y así considerar la información obtenida y adaptarla a las metas de cambio y a las estrategias de acción. Confrontación para establecer metas: los integrantes de la organización se reúnen para fijar las metas para el cambio, esto se realiza en dos fases: recopilación de la información y fijación de metas. La primera etapa inicia con la descripción de la reunión. Donde los integrantes se dividen el trabajo en subgrupos conformados por un número variable de individuos según el tamaño de la organización, luego, se proporciona a los integrantes el tiempo que se juzgue necesario para enlistar los cambios, en donde se consideran los beneficios personales y organizacionales. ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE Realizar una síntesis de cada uno de los métodos explicados en el tema de modelos del desarrollo organizacional relacionados con cambios en la estructura.
  • 4. 3.2 MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL RELACIONADO CON CAMBIO EN EL COMPORTAMIENTO En la actualidad existen diversos modelos relacionados con cambios en el comportamiento, entre estos se encuentran el análisis transaccional, el tratamiento de conflicto intergrupal y el role playing, este último, el cual abordaremos en esta unidad, es el más usado. Para generar cambios en el comportamiento del personal de una organización, se utiliza la capacitación con el fin de fomentar una mayor participación y comunicación en la organización. Este método es efectivo cuando existe conflicto sobre las actividades a resolver. Para obtener un aprovechamiento real, es necesario mover al grupo, es decir, inculcarles el cambio para que se rompan paradigmas y obtengan resultados positivos, con ello se debe buscar incentivar el compañerismo y la identificación con los jefes. Los usos más frecuentes de este método son cuando existen desacuerdos, cuando los resultados son negativos en un conflicto, y para conocer si se ha comprendido lo que se explica y cómo esto forma parte de la vida diaria en la organización. ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE Realizar un cuadro sinóptico del modelo referido para los cambios en el comportamiento 3.3 MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL RELACIONADOS CON ALTERACIONES ESTRUCTURALES Y DE COMPORTAMIENTO De acuerdo con el tema anterior de cambios en el comportamiento y cambios estructurales se ha observado que aún necesitamos seguir aprendiendo a aprender para lograr los objetivos individuales y organizacionales. Es por eso que se hará mención a los modelos del desarrollo organizacional relacionados con alteraciones estructurales y de comportamiento. La tendencia del comportamiento organizacional se dirige hacia una organización más humana, con mayor distribución del poder y actitudes positivas hacia la gente. El rol del gerente se convierte de jefe autoritario a líder participativo. El pensamiento clave en este aspecto es trabajo más inteligente, no más intenso. En ese sentido el siguiente modelo, el de Grid Gerencial, se “conoce como la matriz de dos ejes, uno horizontal y otro vertical, que correlacionan dos de los principales elementos a cuidar en la dirección de una gerencia: las relaciones humanas con el grupo y subgrupo.” Esta rejilla ha sido utilizada en todo el mundo como un medio de entrenamiento administrativo y unificación de las combinaciones del estilo del liderazgo, a continuación se mencionan los estilos de la Grid gerencial: 1. Administración empobrecida: se requiere del esfuerzo mínimo para que se haga el trabajo y sostener la moral de la organización.
  • 5. 2. Administradores del equipo: el trabajo cumplido es de gente comprometida con interdependencia mediante un ambiente común de confianza y respeto al propósito de la organización. 3. Club de administración: la atención cuidadosa a las necesidades de la gente conduce a una amistosa y agradable atmósfera de organización y ritmo de trabajo. 4. Administradores autócratas del trabajo: resultados eficientes al disponer del trabajo en forma tal que los elementos humanos tengan poco efecto (interesa que las cosas salgan bien, pero no le importa las necesidades del personal). 5. Comportamiento adecuado: por medio de un equilibrio entre los requisitos del trabajo y el mantenimiento de una moral satisfactoria. Lo que sucede en la mayoría de las organizaciones es que las personas hacen lo que deben hacer, independientemente de que eso produzca o no resultados. La metodología Reddin desarrolla una Conciencia de Impacto a fin de que las personas sean capaces de concentrar sus destrezas, habilidades y aptitudes en la obtención de resultados, en lugar de sólo cumplir rutinas. Todo consiste en lograr la efectividad organizacional. Por qué funciona el método Reddin: los beneficios de su aplicación se reflejan en impactos mesurables como los siguientes:  Aumento flexible de la organización.  Aprovechamiento óptimo del talento a partir de la adquisición de una consciencia del negocio.  Afirmación progresiva del liderazgo en el mercado por medio del fortalecimiento de la competitividad como de las diferencias competitivas.  Oportunidad estratégica. Además, permite a la alta dirección tener claridad y dominio sobre los movimientos estratégicos necesarios para la creación del futuro, contar con una estructura administrativa de acuerdo con la estrategia, relacionar los objetivos de la organización con el plan estratégico, identificar y corregir rápidamente las causas de baja efectividad. ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE Realizar una ficha de trabajo de cada uno de los métodos relacionados con alteraciones estructurales y de comportamiento. AUTOEVALUACIÓN De las siguientes opciones, conteste la correcta: 1. Los cambios son inicialmente generados por
  • 6. a) La clase media b) La alta gerencia c) Los operadores 2. Se conoce como la matriz de dos ejes uno horizontal y otro vertical, que correlacionan dos de los principales elementos. a) Grid gerencial, b) El modelo 3d c) Escuchar 3. Teoría de sistemas para el análisis de la eficacia organizacional identifica la importancia del ambiente externo donde los cambios son inicialmente generados por a) Grid gerencial, b) El modelo 3d c) Escuchar
  • 7. El Desarrollo Organizacional como proceso de cambio Autor: W. Warner Burke. Fuente: Desarrollo Organizacional. “Un proceso planeado de cambio dentro de la cultura de una organización, mediante el empleo de la tecnología y la teoría de la ciencia del comportamiento. Este capítulo analizaremos el "proceso de cambio" y el "empleo de la teoría." Aunque la práctica del desarrollo organizacional puede basarse en fragmentos de varias teorías extraídas de las ciencias del comportamiento, no existe teoría alguna que abarque la totalidad del DO lo que sin duda constituye una debilidad de este campo pero no ha de sorprendernos puesto que el DO es muy joven como campo (sus orígenes datan aproximadamente de 1960), y porque se basa en varias disciplinas. De todos modos, la mayoría de los profesionales convienen en que los modelos que constituyen los cimientos de los marcos de referencia para cualquier esfuerzo de DO son tres: 1) El modelo de investigación de una acción; 2) El modelo de Lewin de tres pasos (descongelación, avance y recongelación) para el cambio de sistema, 3) Las fases del cambio planeado como las han delineado Lippitt, Watson y Westley (1958). Los tres modelos-no son mutuamente excluyentes y todos ellos parten del pensamiento original de Kurt Lewin. 1. INVESTIGACIÓN DE LA ACCION En la práctica, las palabras acción e investigación en “action research” se invierten (Brown, 1972) ya que primero se lleva a cabo la investigación y luego se emprende la acción como resultado directo de la interpretación dada a los datos de la investigación. Como lo señalaron French y Bell (1978), la investigación de la acción procede de dos fuentes independientes; Una, de un hombre de acción, John Collier, que de 1933 a 1945 fue comisario para asuntos de la India. La otra, de una persona dedicada a la investigación, Kurt Lewin. Collier trabajó para lograr un cambio en las relaciones étnicas y abogó decididamente a favor de conducir la investigación que determinara "las áreas centrales de la acción necesaria" (Collier, 1945). Dio a esta clase de investigación la denominación de investigación de la acción. Lewin y sus colegas y discípulos llevaron a cabo muchos proyectos de investigación de la acción en varios terrenos distintos: • Relaciones de la comunidad y raciales,
  • 8. • Liderazgo, • Hábitos dietéticos y • Conflictos intergrupales. El proyecto de investigación de la acción que quizá guarda mayor relación con el DO lo llevó a cabo John P.R. French (discípulo de Lewin) y actualmente profesor de la University of Michigan junto con su cliente Lester Coch. 2. PROCEDIMIENTO DE CAMBIO EN TRES PASOS DE LEWIN De acuerdo con Lewin (1985), el Primer paso del proceso de cambio es la Descongelación del nivel actual de comportamiento. Para disminuir prejuicios, el paso descongelador podría ser una catarsis (Allport, 1945) o una participación en una serie de sesiones de sensibilización (Rubin, 1967). El segundo paso, Avance, es emprender la acción que cambiará el sistema social, llevándolo de su nivel original de comportamiento o de funcionamiento hasta un nivel nuevo. El tercer paso de Recongelación implica el establecimiento de un proceso que hará que el nuevo nivel de comportamiento sea "relativamente seguro contra el cambio" (Lewin, 1958). 3. FASES DEL CAMBIO PLANEADO El Modelo del Cambio Planeado de Lippitt, Watson y Westley (1958) amplía los tres pasos de Lewin a cinco fases. 1. Desarrollo de la necesidad de un cambio Tiene lugar según en alguno de estos tres modelos: • Un agente de cambio demuestra esa necesidad mediante: por ejemplo, la presentación de datos de entrevistas que indican un grave problema; • Un tercero ve una necesidad y pone en contacto al agente de cambio y al sistema cliente en potencia, • El sistema cliente cobra conciencia de su propia necesidad y busca la ayuda de un consultor. 2. Establecimiento de una relación de cambio • Es el desarrollo de un esfuerzo de trabajo en colaboración entre el agente de cambio y el sistema del cliente.
  • 9. • El sistema del cliente parece ir en busca de la seguridad de que el posible agente de cambio sea suficientemente distinto del sistema del cliente para ser un verdadero experto. 3. Trabajo para lograr el cambio (avance) Esta tercera fase principal encierra tres subfases: • Aclaración o diagnóstico del problema del sistema cliente, que consiste primordialmente en la reunión de datos por el agente de cambio y su intento por comprender el sistema, en especial, las áreas problema. • Examen de los caminos y metas opcionales, lo que implica el establecimiento de objetivos o metas e intenciones de acción; esto también incluye la determinación del grado de motivación para el cambio y el comienzo de un proceso de enfoque de energía al interior de la institución. • Transformación de las intenciones en esfuerzos reales de cambio, lo que significa la parte de hacer, o sea poner en ejecución una nueva estructura organizacional, llevar a cabo un programa específico de capacitación, instalar un nuevo sistema, etc. 4. Generalización y estabilización del cambio (recongelación) En esta cuarta fase la actividad clave es difundir el cambio a otras partes del sistema total, aunque incluye también el establecimiento de mecanismos o actividades que mantengan el impulso que se logró durante las fases anteriores. Soporte normativo para el cambio es aquel que da a entender que, en la fase de recongelación, los miembros de la organización están conformándose a nuevas normas. Soporte estructural para el cambio. Puede cobrar la forma de nuevos arreglos organizacionales, es decir, de nuevas relaciones jefe-subordinado y nuevas obligaciones, tal como las refleje el nuevo organigrama, o el posicionamiento de guardianes de la nueva cultura, los nuevos patrones de conformación. 5. Logro de una relación terminal Para la fase final, Lippitt y sus colegas abogan en pro de una relación terminal, esto es; “Hay que poner fin a la relación entre el agente de cambio y el cliente” Hacen notar que es muy común que los clientes acaben dependiendo de los agentes de cambio y que el objetivo final de estos últimos es trabajar por su cuenta, sin aceptar empleo fijo alguno.
  • 10. MODELO GENÉRICO PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL Los tres modelos tratados hasta ahora en este capítulo; El de Kurt Lewin y John Collier: •Investigación de la acción; Los tres pasos de Lewin: • Descongelación • Avance • Recongelación y las cinco fases para el cambio planeado de Lippitt, Watson y Westley • Desarrollo de la necesidad de un cambio • Establecimiento de una relación de cambio • Trabajo para lograr el cambio (avance) • Generalización y estabilización del cambio (recongelación) • Logro de una relación terminal Son parte de un modelo genérico para llevar a cabo el cambio organizacional. Por supuesto que esto no es accidental, ya que los tres modelos se basan en el pensamiento original de Kurt y Lewin. Cabría definir el modelo genérico como; “Un proceso en el que un consultor reúne información acerca de la naturaleza de una organización” (la investigación) RESUMEN En este capítulo hemos examinado los tres modelos de antecedentes para cualquier esfuerzo de DO. Y las siete fases primordiales de consultoría para el desarrollo organizacional, con el ejemplo de un caso real que ilustró las fases. Aunque es didáctico considerar que estas fases Entrada, Contratación, Diagnóstico, Retro información, Planeación del cambio, Intervención y Evaluación Son pasos discontinuos, y a pesar de que el flujo consultivo de acontecimientos sigue esencialmente el orden de las siete fases, en la práctica esas fases no están aisladas; se mezclan y sobreponen entre sí. Cuando el consultor se introduce en la organización cliente para captar información mediante entrevistas, cuestionarios y su observación, ha dado ya comienzo a la fase de intervención, que es la sexta de las fases. Y a pesar de que la evaluación aparece enumerada en séptimo lugar, comienza en la fase de entrada por lo que al cliente se refiere. Por tanto, estas fases son guías para la consultoría de DO. Son muy útiles para la planificación y para establecer el orden de las secuencias de actividades y acontecimientos; No se deben considerar como pasos rígidos que han de seguirse uno tras otro, ni tampoco las únicas fases de consultoría
  • 11. para el desarrollo organizacional. 33 Por último, es menester recordar que estas guías ayudan a alcanzar los objetivos primarios de cualquier labor de DO. Es decir, como profesionales del DO. nos ocupamos de proporcionar a las personas varias posibilidades de elección, de modo que sus sentimientos de libertad no se sientan indebidamente menoscabados y reducir así su resistencia al mínimo; También nos ocupamos de implicar a las personas en la toma participativa de decisiones, así como en la comunicación referente al sentido del cambio organizacional, para que así el compromiso con la puesta en práctica del cambio sea más cabal. Modelo del desarrollo organizaciones Autor: Dr. José Luis Pariente F. Definiciones del O.D El Desarrollo Organizacional (D.O.) es una disciplina de reciente creación, por lo que se presenta en ella el fenómeno, poco frecuente en las ciencias sociales, de que la mayoría de los autores coinciden –en términos generales– en su definición. Así, Bennis, lo define como: una repuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya, finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tendencias, mercados retos así, como al ritmo vertiginoso del cambio mismo. Huse lo cataloga como: una disciplina de reciente aparición dirigida hacia el uso del conocimiento de las ciencias
  • 12. de la conducta, con objeto ayudar a organizaciones a ajustarse más rápidamente al cambio. De las anteriores definiciones, tomadas como ejemplo, y que se repiten con pocas variaciones en la mayoría de los autores consultados, podemos llegar a las siguientes conclusiones generales acera del concepto de Desarrollo Organizacional: 1. Es una estrategia educacional compleja. Implica un diagnóstico sistemático de la organización, el desarrollo de un plan estratégico para su mejoramiento, y la movilización de recursos para llevar a cabo las acciones. 2. Dirigida a toda la Organización. El esfuerzo implica un cambio en toda la entidad, tal como una modificación en su cultura o en la estrategia de su alta gerencia, lo que afecta a toda la organización. 3. Administrada desde la alta gerencia. Si bien en este punto discrepan algunos autores, la experiencia ha demostrado que si no se cuenta con el apoyo de los cuadros directivos superiores el programa de D.0. Tiene pocas probabilidades de tener éxito. 4. Sus objetivos son los de aumentar la efectividad y el bienestar de los miembros de la organización. Este es un punto fundamental en el que coinciden la mayoría de los autores. 5. Se lleva a cabo mediante intervenciones planificadas Estas intervenciones se dan en los procesos de la organización, usando básicamente el conocimiento de las ciencias del comportamiento. Procesos de cambio y desarrollo en las organizaciones La vida misma es cambio. Permanencia y cambio han orientado las más antiguos reflexiones filosóficas; sin embargo, no es el cambio en sí mismo el que ha impactado de manera impresionante a las recientes generaciones, sino como bien lo pronosticara Alvin Toffler (1972) desde hace ya casi cuatro décadas, es la aceleración en la velocidad del cambio lo que está provocando, aparte del “shock” personal, que nuestros entornos “glocales”1 se nos escurran de las manos; se vuelvan líquidos, por usar el metafórico término acuñado por Bauman (2008). Para analizar el estado que guarda la investigación acerca del cambio y el desarrollo de las organizaciones en México, recibimos un total de 183 ponencias (101 provenientes de congresos organizados por ACACIA y 82 de los congresos de Estudios Organizacionales),
  • 13. aunque es importante aclarar que en varios casos la misma ponencia fue presentada en congresos diferentes e incluso con distintos títulos. Como un instrumento inicial de análisis, se desarrolló una matriz que contempla dos grandes dimensiones: paradigmas administrativos y campos de aplicación. La dimensión correspondiente a los paradigmas de investigación se subdivide, a su vez, en paradigmas cuantitativos y cualitativos; en la intersección de ambos se clasifican los trabajos que utilizaron una combinación de los dos; esto es, paradigmas mixtos. En la dimensión de campos de aplicación se incluyeron dos grandes categorías: el sector empresarial y el sector público, y dentro de este último una subdivisión correspondiente al gobierno propiamente dicho y otro relativo a instituciones educativas. Esto en función de que prácticamente todas las instituciones educativas analizadas son universidades públicas. 1. Marco de referencia De acuerdo a la Real Academia Española (RAE), y para efectos de nuestro trabajo, la acepción más cercana es la que lo define como “acción y efecto de cambiar”, lo cual no aclara gran cosa, así que tenemos que referirnos al verbo “cambiar” para encontrar, entre sus quince acepciones, la que más se relaciona con nuestro tema, y que la misma Academia define como: “dejar una cosa o situación para tomar otra”. Definición del cambio organizacional Ahora bien, ¿qué es el cambio organizacional? Podemos hablar de cambio organizacional cuando nos referimos a aquellas situaciones en las cuales las personas que integran una organización deben aprender y aplicar nuevos conocimientos, habilidades o actitudes para llevar a cabo las funciones que tienen que realizar. Es importante destacar el hecho de que la palabra cambio tiene diferentes significados para los diferentes actores involucrados en el proceso. En el caso de las organizaciones, el cambio no significa lo mismo para los empleados que para los directivos o para los clientes externos o los proveedores. Tendencias destacadas en los procesos de cambio y desarrollo organizacional Antes de analizar las principales corrientes o enfoques relacionados con los procesos de cambio, es conveniente aclarar que podemos ubicar los diferentes tipos de cambio en un continuum en el que los dos tipos extremos podrían ser clasificados como cambios “duros” o “suaves”, aunque para algunos estudiosos estos términos no sean los más adecuados. Modelos de cambio organizacional Numerosos autores han propuesto modelos específicos para estudiar los procesos de cambio, por lo que aquí sólo describiremos brevemente algunos de los más difundidos,
  • 14. tanto en las organizaciones como a nivel individual, con objeto de contar con algunas referencias que puedan ser utilizadas al analizar los trabajos relacionados con el tema que nos ocupa. Derivado del modelo de Lewin, otros autores han incluido varias etapas más, hasta llegar, como en el caso de Judson (1991) a las cinco siguientes: (a) Análisis y planeación del cambio; (b) Comunicación del cambio; (c) Aceptación de los nuevos comportamientos; (d) Cambio hacia el nuevo estado deseado, y (e) Consolidación e institucionalización del nuevo estado. 2. Los estudios del cambio y desarrollo de las organizaciones en México: Resultados del análisis Con base en las ponencias seleccionadas, y una vez descartadas las que se habían presentado en dos o más congresos, se procedió a clasificarlas y hacer el análisis correspondiente Los grandes temas Una primera ojeada a los temas abordados refleja la enorme dispersión de los mismos. Sólo existen tres o cuatro trabajos que coinciden en algunos temas muy bien definidos y cuando esto sucede, por lo general corresponden a ponencias de los mismos autores que se han ido especializando en temas o líneas de investigación de su interés particular. Conclusiones y reflexiones Una primera conclusión importante, de acuerdo con la selección que tuvo que hacerse de las ponencias, es que predominan los trabajos de carácter descriptivo, tanto en los aspectos cualitativos como en los cuantitativos. Muchos de ellos, que se presentan como estudios de caso, son más trabajos de corte monográfico o informativo que propiamente casos de los que se deriven reflexiones que incidan en la teoría o en los modelos teóricos existentes. Este fenómeno pudiera deberse, entre otros factores, a la participación en los congresos de estudiantes de doctorado que en muchos casos lo que presentan son avances de sus tesis e, incluso en ocasiones, sólo los marcos teóricos de las mismas.
  • 15. Modelo De Cambio De Kurt Lewin Del autor KURT LEWIN (15 ago. 2010) “Cambio” significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas. Según Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un proyecto implementado de forma deliberativa, visando una innovación estructural, una nueva política, un nuevo objetivo, una nueva filosofía, un nuevo clima y un nuevo estilo de operar. Envuelve “toda” la organización o una parte significativa de la misma, siendo una respuesta adaptativa al medio en que esta insertada. El cambio es omnipresente; el cambio será una de las pocas constantes a finales de la década de 1990 y continuara hasta el próximo siglo. El Desarrollo Organizacional ayuda a los líderes a abordar y adoptar el cambio desde la perspectiva de que el cambio es una oportunidad y no una amenaza. Casi todas las demandas de un cambio provienen del exterior de la organización de las dependencias gubernamentales, los competidores, las nuevas tecnologías, los clientes, las fuerzas del mercado y la sociedad en general. En ocasiones, las demandas para el cambio provienen del interior de la organización un nuevo ejecutivo, productos o servicios obsoletos, una nueva dirección estratégica, una rentabilidad en disminución, o una fuerza laboral crecientemente diversa. Es necesario comprender un cambio y el cambio planificado para comprender el Desarrollo Organizacional. Modelo del cambio planeado de Lewin 1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento. 2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valore, hábitos, conductas y actitudes. 3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecánicos como la cultura las normas, las políticas y la estructura organizacionales.
  • 16. Además Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si: 1. Se determina el problema 2. Se identifica su situación actual 3. Se identifica la meta por alcanzar 4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él. 5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual dirigiéndolo hacia la meta.