ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES<br />SEPTIEMBRE, 2011<br />GONZALO GUERRERO SÁNCHEZ<br />
“LLEGA UN MOMENTO EN QUE TENEMOS QUE ESCOGER DE VERDAD CUÁL ES EL CAMINO QUE QUEREMOS TOMAR, O LA MAREA IMPARABLE DE LOS H...
OBJETIVOS <br />Incrementar la destreza en la solución analítica de problemas<br />Reconocer bloqueos conceptuales persona...
APRENDIZAJE DE HABILIDADES<br />Solución de problemas, creatividad e innovación<br />Pasos para la solución analítica de p...
ANÁLISIS DE DESVIACIONES<br />
PUNTO DE PARTIDA PARA FIJAR METAS Y OBJETIVOS<br />Al definir la Misión y la Visión de la empresa el empresario está marca...
ÁREAS EN LAS QUE DEBEN FIJARSE OBJETIVOS<br />Para alcanzar las grandes metas que suponen la Misión y la Visión, la doctri...
PLAZO DE LOS OBJETIVOS<br />La consecución de la Misión y Visión y los grandes objetivos de la empresa son metas a largo p...
EVALUACIÓN DE UNA DECISIÓN<br />RESULTADOS EXTRÍNSECOS<br />RESULTADOS TRASCENDENTES<br />RESULTADOS INTRÍNSECOS<br />
EFICACIA DE UNA DECISIÓN<br />
TIPOS DE MOTIVACIONES AL TOMAR UNA  DECISIÓN<br />
TRIPLE PLANO DE LAS CONSECUENCIAS DE UNA DECISIÓN<br />MOTIVACIÓN <br />PARA ACTUAR<br />RESULTADOS<br />DE LAS DECISIONES...
APRENDIZAJE<br />Cuando una persona toma una decisión y la pone en práctica, además de resolverle el problema, que le llev...
GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS PARA RESULTADOS TRASCENDENTES<br />GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS PARA RESULTADOS EXTRÍNSECOS<br />
PARÁMETROS QUE DETERMINAN <br />LA CALIDAD DE UNA ORGANIZACIÓN<br />APRENDER A CONSEGUIR RESULTADOS TRASCENDENTE<br />APRE...
RESULTADOS DE LA  UNIDAD DE LA ORGANIZACIÓN<br />GRADO DE IDENTIFICACIÓN DE LOS MIEMBROS CON LOS OBJETIVOS<br />SENTIDO DE...
CREATIVIDAD<br />La creatividad, denominada también ingenio, inventiva, pensamiento original, imaginación constructiva,  p...
INNOVACIÓN<br />La innovación, es la creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado. Un aspecto e...
MODELO ANALÍTICO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS<br />
MODELO ANALÍTICO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS<br />
EVALUACIÓN DEL PROBLEMA<br />¿Resultados predecibles?<br />¿Suficiente información presente?<br />RESTRICCIONES<br /><ul><...
Problemas de generación de soluciones
Problemas de evaluación y selección
Problemas de ejecución y seguimiento</li></ul>BLOQUEOS CONCEPTUALES<br /><ul><li>Constancia
Compromiso
Reducción
Pasividad</li></ul>HERRAMIENTAS PARA LA SOLUCIÓN CREATIVA DE PROBLEMAS<br />Para mejorar la definición del problema<br /><...
Ampliar las definiciones
Invertir la definición</li></ul>Para mejorar la generación de alternativas<br /><ul><li>Diferir los juicios
Ampliar las alternativas
Combinar atributos no relacionados</li></ul>SOLUCIÓN ANALÍTICA DE PROBLEMAS<br /><ul><li>Definir el problema
Generar soluciones alternativas
Evaluar y seleccionar alternativas
Poner en práctica la solución y hacer un seguimiento</li></ul>MODELO DE SOLUCIÓN ANALÍTICA <br />Y CREATIVA DE PROBLEMAS<b...
BLOQUEOS PARA LA SOLUCIÓN ANALÍTICA DE PROBLEMAS<br />
BLOQUEOS PARA LA SOLUCIÓN ANALÍTICA DE PROBLEMAS<br />
BLOQUEOS PARA LA SOLUCIÓN ANALÍTICA DE PROBLEMAS<br />
TIPOS DE CREATIVIDAD<br />
BLOQUEOS CONCEPTUALES QUE INHIBEN LA SOLUCIÓN CREATIVA DE PROBLEMAS<br />
DIAGRAMA DE FLUJO<br />ES UNA REPRESENTACIÓN GRÁFICA UTILIZADA PARA MOSTRAR LA SECUENCIA DE PASOS QUE SE REALIZAN PARA OBT...
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA<br />ACOPIAR MÁS DATOS<br />ANALIZAR EL PROBLEMA<br />¿SE PUEDE RESOLVER?<br />NO<br />SI<br /...
PROCESO CREATIVO <br />DE MINTZBERG<br />
TRATAMIENTO DE UNA ACCIÓN CORRECTIVA<br />El tratamiento de una acción correctiva, según el estándar internacional ISO 900...
TRATAMIENTO DE UNA ACCIÓN CORRECTIVA<br />Al respeto, Charles Kepner y Benjamín Tregoe, especialistas en la "toma de decis...
Metodología para tratamiento de la Acción Correctiva<br />Metodología para tratamiento de la Acción Correctiva<br />Una me...
Aminorar el Efecto, mediante acciones inmediatas para resolver los desperfectos que la no conformidad ha causado.
Análisis de los Síntomas, teniendo en cuenta que un síntoma "es la evidencia externa y medible de un problema"
Análisis de Causalidad para llegar a la identificación de la raíz de las causas ya conocidas, producto del análisis de sín...
Definir la Acción Correctiva, que evite la repetición del problema.</li></ul>Implantación de la Acción Correctiva<br />
MODELO DE <br />KEPNER-TREGOE<br />
MODELO DE KEPNER-TREGOE<br />Estos cuatro patrones básicos se reflejan en cuatro tipos de preguntas que tal vez nos formul...
  ¿ Por qué ocurrió esto ? 	(análisis de problemas)
  ¿ Qué camino se debe seguir ?  (análisis de decisiones)
  ¿ Qué nos espera?      (análisis de problemas potenciales)</li></li></ul><li>DIAGRAMA DE PARETO<br />Los hechos, las sit...
DIAGRAMA DE PARETO<br />la “ley del 80 / 20”, es decir, que el 80% de los problemas los produce el 20 % de las causas, el ...
Recomendaciones para el uso del Diagrama de Pareto<br /><ul><li>Aplíquelo para determinar en qué mercados o a qué tipo de ...
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Utilícelo siempre que necesite saber donde se encuentran sus oportunidades de negocio o el origen de sus problemas más imp...
Quien: Personas implicadas o afectadas.
Donde: Donde ocurre, lugar, paso del proceso.
Cuando: Momento del tiempo, proceso, frecuencia, duración.
Como: Como se produce, como aparece y se desarrolla.
Por qué: Cual es el origen, qué lo justifica.
Cuanto: Cantidades físicas y económicas.</li></li></ul><li>PROCEDIMIENTO Q Q D C C P C<br />
VROOM Y YETTON<br />Definen siete preguntas que los empresarios deben contestar para diagnosticar la situación<br />¿Qué t...
DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO O ISHIKAWA<br />ES UNA REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LAS  RELACIONES LÓGICAS QUE EXISTEN ENTRA LAS CA...
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Análisis de problemas y toma de decisiones

  1. 1. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES<br />SEPTIEMBRE, 2011<br />GONZALO GUERRERO SÁNCHEZ<br />
  2. 2. “LLEGA UN MOMENTO EN QUE TENEMOS QUE ESCOGER DE VERDAD CUÁL ES EL CAMINO QUE QUEREMOS TOMAR, O LA MAREA IMPARABLE DE LOS HECHOS TOMA LA DECISIÓN POR NOSOTROS”<br />FRANKLIN D. ROOSVELT<br />
  3. 3. OBJETIVOS <br />Incrementar la destreza en la solución analítica de problemas<br />Reconocer bloqueos conceptuales personales<br />Mejorar la creatividad al superar los bloqueos conceptuales<br />Fomentar la innovación propia y de los demás<br />
  4. 4. APRENDIZAJE DE HABILIDADES<br />Solución de problemas, creatividad e innovación<br />Pasos para la solución analítica de problemas<br />Múltiples modelos de creatividad<br />Bloqueos conceptuales<br />Consideraciones internacionales<br />Consejos para aplicar las técnicas de solución de problemas<br />
  5. 5. ANÁLISIS DE DESVIACIONES<br />
  6. 6. PUNTO DE PARTIDA PARA FIJAR METAS Y OBJETIVOS<br />Al definir la Misión y la Visión de la empresa el empresario está marcando ya sus más importantes metas y sus más grandes objetivos.<br />En consecuencia, todo cuanto se piense o haga en la actividad profesional o en la gestión del negocio debe estar orientado y encaminado a conseguir hacer realidad la Misión y la Visión.<br />
  7. 7. ÁREAS EN LAS QUE DEBEN FIJARSE OBJETIVOS<br />Para alcanzar las grandes metas que suponen la Misión y la Visión, la doctrina y la práctica empresarial señalan que es necesario marcar objetivos en las áreas que son claves para el éxito y que Peter F. Drucker, enuncia así:<br />Posición en el mercado: Donde se estar en relación con los competidores.<br />Innovación: Supone el desarrollo de nuevos productos, servicios y formas de actuar.<br />Productividad: Incremento continuado de la productividad en la organización y en las operaciones<br />Recursos físicos y financieros: Qué hay que conseguir para la adquisición, uso y mantenimiento de los recursos físicos y de los recursos económicos y financieros.<br />Beneficios: Que beneficios se quieren obtener de la actividad del negocio.<br />Performance/Rendimiento y desarrollo gerencial: En qué y cómo se va a mejorar la capacidad directiva y el desarrollo de la capacidad de gestión de la dirección y de los directivos de la empresa.<br />Performance/Rendimiento y actitud del personal: En qué y cómo se va a progresar en la eficiencia y en la actitud de los recursos humanos de la empresa.<br />Responsabilidad pública: Cómo responderá la empresa positivamente en el entorno social en que vive y trabaja como aportación al progreso de ese entorno.<br />
  8. 8. PLAZO DE LOS OBJETIVOS<br />La consecución de la Misión y Visión y los grandes objetivos de la empresa son metas a largo plazo, hay un camino que no tiene fin para llegar a ellos, sin embargo hay que tenerlos siempre presentes, son la brújula que orienta ese largo camino<br />
  9. 9. EVALUACIÓN DE UNA DECISIÓN<br />RESULTADOS EXTRÍNSECOS<br />RESULTADOS TRASCENDENTES<br />RESULTADOS INTRÍNSECOS<br />
  10. 10. EFICACIA DE UNA DECISIÓN<br />
  11. 11. TIPOS DE MOTIVACIONES AL TOMAR UNA DECISIÓN<br />
  12. 12. TRIPLE PLANO DE LAS CONSECUENCIAS DE UNA DECISIÓN<br />MOTIVACIÓN <br />PARA ACTUAR<br />RESULTADOS<br />DE LAS DECISIONES<br />EVALUACIÓN <br />DE LOS RESULTADOS<br />EXTRÍNSECOS<br />INTRÍNSECOS<br />TRASCENDENTES<br />EFICACIA<br />EFICIENCIA<br />CONSISTENCIA<br />EXTRÍNSECA<br />INTRÍNSECA<br />TRASCENDENTE<br />
  13. 13. APRENDIZAJE<br />Cuando una persona toma una decisión y la pone en práctica, además de resolverle el problema, que le llevó a tomar la decisión, se producen aprendizajes.<br />RACIONALIDAD VIRTUALIDAD<br />OPERATIVAS<br />RACIONALIDAD VIRTUALIDAD<br />ESTRUCTURAL<br />
  14. 14. GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS PARA RESULTADOS TRASCENDENTES<br />GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS PARA RESULTADOS EXTRÍNSECOS<br />
  15. 15. PARÁMETROS QUE DETERMINAN <br />LA CALIDAD DE UNA ORGANIZACIÓN<br />APRENDER A CONSEGUIR RESULTADOS TRASCENDENTE<br />APRENDER A CONSEGUIR RESULTADOS EXTRÍNSECOS<br />RESUELVEN LOS PROBLEMAS QUE UNO TIENE<br />
  16. 16. RESULTADOS DE LA UNIDAD DE LA ORGANIZACIÓN<br />GRADO DE IDENTIFICACIÓN DE LOS MIEMBROS CON LOS OBJETIVOS<br />SENTIDO DE PERTENENCIA<br />APRENDIZAJE<br />OPERATIVO<br />CAPACIDAD DE CONSEGUIR RESULTADOS EXTRÍNSECOS<br />
  17. 17. CREATIVIDAD<br />La creatividad, denominada también ingenio, inventiva, pensamiento original, imaginación constructiva, pensamiento divergente o pensamiento creativo, es la generación de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales<br />
  18. 18. INNOVACIÓN<br />La innovación, es la creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado. Un aspecto esencial de la innovación es su aplicación exitosa de forma comercial. No sólo hay que inventar algo, sino, por ejemplo, introducirlo y difundirlo en el mercado para que la gente pueda disfrutar de ello. La innovación exige la conciencia y el equilibrio para transportar las ideas, del campo imaginario o ficticio, al campo de las realizaciones e implementaciones<br />
  19. 19.
  20. 20. MODELO ANALÍTICO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS<br />
  21. 21. MODELO ANALÍTICO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS<br />
  22. 22. EVALUACIÓN DEL PROBLEMA<br />¿Resultados predecibles?<br />¿Suficiente información presente?<br />RESTRICCIONES<br /><ul><li>Problemas de definición
  23. 23. Problemas de generación de soluciones
  24. 24. Problemas de evaluación y selección
  25. 25. Problemas de ejecución y seguimiento</li></ul>BLOQUEOS CONCEPTUALES<br /><ul><li>Constancia
  26. 26. Compromiso
  27. 27. Reducción
  28. 28. Pasividad</li></ul>HERRAMIENTAS PARA LA SOLUCIÓN CREATIVA DE PROBLEMAS<br />Para mejorar la definición del problema<br /><ul><li>Hacer extraño lo familiar y familiar lo extraño
  29. 29. Ampliar las definiciones
  30. 30. Invertir la definición</li></ul>Para mejorar la generación de alternativas<br /><ul><li>Diferir los juicios
  31. 31. Ampliar las alternativas
  32. 32. Combinar atributos no relacionados</li></ul>SOLUCIÓN ANALÍTICA DE PROBLEMAS<br /><ul><li>Definir el problema
  33. 33. Generar soluciones alternativas
  34. 34. Evaluar y seleccionar alternativas
  35. 35. Poner en práctica la solución y hacer un seguimiento</li></ul>MODELO DE SOLUCIÓN ANALÍTICA <br />Y CREATIVA DE PROBLEMAS<br />
  36. 36. BLOQUEOS PARA LA SOLUCIÓN ANALÍTICA DE PROBLEMAS<br />
  37. 37. BLOQUEOS PARA LA SOLUCIÓN ANALÍTICA DE PROBLEMAS<br />
  38. 38. BLOQUEOS PARA LA SOLUCIÓN ANALÍTICA DE PROBLEMAS<br />
  39. 39. TIPOS DE CREATIVIDAD<br />
  40. 40. BLOQUEOS CONCEPTUALES QUE INHIBEN LA SOLUCIÓN CREATIVA DE PROBLEMAS<br />
  41. 41. DIAGRAMA DE FLUJO<br />ES UNA REPRESENTACIÓN GRÁFICA UTILIZADA PARA MOSTRAR LA SECUENCIA DE PASOS QUE SE REALIZAN PARA OBTENER UN CIERTO RESULTADO. <br />ESTE PUEDE SER UN PROCESO, UN SERVICIO, O BIEN UNA COMBINACIÓN DE AMBOS. CONSISTE EN LA REPRESENTACIÓN BÁSICA DE UN PROBLEMA, QUE NOS AYUDARÁ A ENTENDER EL FUNCIONAMIENTO DE UN PROCESO ANTES DE TOMAR UNA SOLUCIÓN. <br />ES UNA HERRAMIENTA ÚTIL PARA EXAMINAR CÓMO SE RELACIONAN ENTRE SÍ LAS DISTINTAS FASES DE UN PROCESO.<br />
  42. 42. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA<br />ACOPIAR MÁS DATOS<br />ANALIZAR EL PROBLEMA<br />¿SE PUEDE RESOLVER?<br />NO<br />SI<br />GENERAR OTRAS SOLUCIONES POTENCIALES<br />BUSCAR SOLUCIONES POTENCIALES<br />EVALUAR LA SOLUCIÓN ¿ES VÁLIDA?<br />NO<br />SI<br />PLANIFICAR LA SOLUCIÓN<br />DIAGRAMA DE FLUJO<br />IMPLEMENTAR LA SOLUCIÓN<br />
  43. 43. PROCESO CREATIVO <br />DE MINTZBERG<br />
  44. 44. TRATAMIENTO DE UNA ACCIÓN CORRECTIVA<br />El tratamiento de una acción correctiva, según el estándar internacional ISO 9001:2008, obedece a una investigación que debe desarrollar la empresa para identificar la causa raíz que genera la no conformidad, y una vez implementada la acción correctiva, cerciorarse de que no se presente su recurrencia. Vale decir, una vez realizada la investigación, y el remedio instaurado, el problema no debe volver a presentarse.<br />
  45. 45. TRATAMIENTO DE UNA ACCIÓN CORRECTIVA<br />Al respeto, Charles Kepner y Benjamín Tregoe, especialistas en la "toma de decisiones y análisis de problemas" e investigadores pioneros en el área, plantean que un problema es "el efecto visible de una causa, que esta ubicada en algún lugar en el pasado. Debemos relacionar el efecto que observamos con su causa precisa. Solamente así podemos asegurarnos de haber realizado la acción correctiva apropiada; acción que podrá corregir el problema y evitar su recurrencia." (Kepner,Tregoe, 1997).<br />
  46. 46. Metodología para tratamiento de la Acción Correctiva<br />Metodología para tratamiento de la Acción Correctiva<br />Una metodología para el tratamiento adecuado de la Acción Correctiva consta de los siguientes pasos:<br /><ul><li>Detección de una No conformidad, considerando las posibles fuentes que pueden producir una no conformidad.
  47. 47. Aminorar el Efecto, mediante acciones inmediatas para resolver los desperfectos que la no conformidad ha causado.
  48. 48. Análisis de los Síntomas, teniendo en cuenta que un síntoma "es la evidencia externa y medible de un problema"
  49. 49. Análisis de Causalidad para llegar a la identificación de la raíz de las causas ya conocidas, producto del análisis de síntomas.
  50. 50. Definir la Acción Correctiva, que evite la repetición del problema.</li></ul>Implantación de la Acción Correctiva<br />
  51. 51. MODELO DE <br />KEPNER-TREGOE<br />
  52. 52. MODELO DE KEPNER-TREGOE<br />Estos cuatro patrones básicos se reflejan en cuatro tipos de preguntas que tal vez nos formulemos todos los días: <br /><ul><li> ¿ Qué está ocurriendo ? (análisis de situación)
  53. 53. ¿ Por qué ocurrió esto ? (análisis de problemas)
  54. 54. ¿ Qué camino se debe seguir ? (análisis de decisiones)
  55. 55. ¿ Qué nos espera? (análisis de problemas potenciales)</li></li></ul><li>DIAGRAMA DE PARETO<br />Los hechos, las situaciones, los problemas, a los que los empresarios se han de enfrentar son múltiples, de enorme diversidad y de transcendencias muy diferentes, es imposible analizar todos ellos.<br />
  56. 56. DIAGRAMA DE PARETO<br />la “ley del 80 / 20”, es decir, que el 80% de los problemas los produce el 20 % de las causas, el 80 % de los resultados los genera el 20 % de los clientes, el 80 % de las quejas se encuentran en el 20 % de los empleados y así sucesivamente en la mayor parte de los aspectos relevantes de la actividad profesional y, acaso, de la vida misma<br />
  57. 57. Recomendaciones para el uso del Diagrama de Pareto<br /><ul><li>Aplíquelo para determinar en qué mercados o a qué tipo de clientes vende usted
  58. 58. Úselo para analizar qué tipo quejas o requisitos tienen los usuarios sobre los productos o servicios que usted introduce en el mercado o que ha pensado promocionar con mayor intensidad.
  59. 59. Utilícelo siempre que necesite saber donde se encuentran sus oportunidades de negocio o el origen de sus problemas más importantes.</li></li></ul><li>PROCEDIMIENTO Q Q D C C P C<br />Es un procedimiento de enorme fortaleza para analizar situaciones, su base se encuentra en analizar el problema o la situación mediante su visión desde las diferentes perspectivas que implica el uso de las siguientes preguntas:<br /><ul><li>Qué: Cuál es el tema, en qué consiste, aspectos significativos.
  60. 60. Quien: Personas implicadas o afectadas.
  61. 61. Donde: Donde ocurre, lugar, paso del proceso.
  62. 62. Cuando: Momento del tiempo, proceso, frecuencia, duración.
  63. 63. Como: Como se produce, como aparece y se desarrolla.
  64. 64. Por qué: Cual es el origen, qué lo justifica.
  65. 65. Cuanto: Cantidades físicas y económicas.</li></li></ul><li>PROCEDIMIENTO Q Q D C C P C<br />
  66. 66. VROOM Y YETTON<br />Definen siete preguntas que los empresarios deben contestar para diagnosticar la situación<br />¿Qué tan importante es la calidad de la decisión?<br />¿Poseo la información adecuada y suficiente para tomar una decisión de calidad<br />¿Qué tan estructurado está el problema?<br />¿La aceptación de la decisión por los subordinados y su cometido a la decisión son importantes para la ejecución efectiva de la decisión?<br />¿Puedo tomar yo mismo la decisión, y puedo estar seguro de que será aceptada por mis subordinados y de recibir su cordial cooperación?<br />6.- ¿Qué tan motivados están los subordinados para alcanzar los objetivos <br /> organizacionales como se representan en este problema?<br />7.- ¿Será probable el conflicto entre los subordinados por la solución o decisión <br /> preferida a este problema?<br />
  67. 67. DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO O ISHIKAWA<br />ES UNA REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LAS RELACIONES LÓGICAS QUE EXISTEN ENTRA LAS CAUSAS QUE PRODUCEN EL EFECTO DEFINIDO. PERMITE VISUALIZAR, EN UNA SOLA FIGURA, TODAS LAS CAUSAS ASOCIADAS A UNA DISFUNCIÓN Y SUS POSIBLES RELACIONES Y PERMITE ANALIZAR EL ENCADENAMIENTO DE LOS SUCESOS.<br />
  68. 68. DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO<br />
  69. 69. MATRIZ DE CRITERIOS<br />ES UNA MATRIZ DE DOBLE ENTRADA, POR MEDIO DE LA CUAL SE OBITENE LA SOLUCIÓN MÁS IDÓNEA AL PROBLEMA QUE SE REQUIERE RESOLVER.<br />EN LAS FILAS SE SITÚAN LAS SOLUCIONES QUE TENEMOS PREVISTAS, SE AJUSTA MÁS A LOS CRITERIOS PREFIJADOS. EN LAS FILAS SE SITÚAN LAS SOLUCIONES QUE TENEMOS PREVISTAS Y EN LAS COLUMNAS LOS CRITERIOS BAJO LOS CUALES NOS QUEREMOS REGIR. ENTRE ESTOS CRITERIOS PODEMOS CITAR ALGUNOS MÁS GENERALES COMO: RAPIDEZ, FIABILIDAD, SENCILLEZ, COSTO, EFECTIVIDAD, ETC.<br />
  70. 70. MATRIZ DE CRITERIOS<br />
  71. 71. MATRIZ DE CRITERIOS<br />
  72. 72. ANÁLISIS DAFO<br />EL ANÁLISIS DAFO ES UN ACRÓNIMO CUYAS LETRAS SIGNIFICAN: <br />D, DEBILIDADES (P.E. LA FALTA DE UNIDAD ENTRE GRANJAS, LA FALTA DE CRECIMIENTO SOSTENIBLE, FALTA DE UNA VISIÓN DE FUTURO DEFINIDA), <br />LA A AMENAZAS EXTERNAS A LA ORGANIZACIÓN (P.E. LA SITUACIÓN POLÍTICO-ECONÓMICA DE MÉXICO, LA PRESENCIA DE NUEVOS COMPETIDORES), <br />LA F FORTALEZAS INTRÍNSECAS DE LA ORGANIZACIÓN (P.E. UNA POLÍTICA DE MERCADO CLARA, UNA FILOSOFÍA DE TRABAJO PROPIA DE LA EMPRESA, LA CAPACITACIÓN CONTINUA DE SUS INTEGRANTES, APOYO DE LA EMPRESA)<br /> Y LA O OPORTUNIDADES EXTERNAS (P.E. DEL MERCADO, ACEPTACIÓN DEL PRODUCTO).<br />
  73. 73. ANÁLISIS DAFO<br />ES UNA ESTRUCTURA CONCEPTUAL PARA EL ANÁLISIS SISTEMÁTICO, QUE FACILITA<br />LA COMPARACIÓN DE LAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES EXTERNAS CON LAS FUERZAS Y DEBELIDADES INTERNAS DE LA ORGANIZACIÓN.<br />FORTALEZAS<br />¿Qué ventajas tienen?<br />¿Qué hacen bien?<br />¿Qué recursos tienen?<br />¿Qué valoran otros como sus fortalezas?<br />DEBILIDADES<br />¿Qué podrían mejorar?<br />¿Qué es lo que hacen mal?<br />¿Qué deberían evadir?<br />OPORTUNIDADES<br />¿Dónde ven sus oportunidades?<br />¿Cuáles son las tendencias de desarrollo que están enfrentando?<br />AMENAZAS<br />¿Cuáles son sus obstáculos?<br />¿Qué hace la competencia?<br />¿Cambios en la tecnología, leyes, etc.?<br />¿Una de sus debilidades amenaza seriamente su existencia?<br />
  74. 74. DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD QFD<br />EL DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD (QUALITY, FUNCION, DEPLOYMENT) (QFD) ES UNA HERRAMIENTA QUE AYUDA AL EQUIPO INTERFUNCIONAL A ORGANIZAR Y RELACIONAR LA INFORMACIÓN OBTENIDA DURANTE LAS ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN. QFD ES UNA METODOLOGÍA DE PLANIFICACIÓN QUE INTRODUCE EL CONTROL DE CALIDAD EN LA ETAPA DEL DISEÑO Y DESARROLLO DE UN PRODUCTO O SERVICIO. ES UN MECANISMO FORMAL PARA ASEGURAR QUE LA “VOZ DEL CONSUMIDOR” SEA ESCUCHADA Y TOMADA EN CUENTA EN TODAS LAS ETAPAS DEL DESARROLLO DEL PRODUCTO O SERVICIO.<br />
  75. 75. QFD SIGNIFICA:<br />Requerimientos de los Clientes: Esta es generalmente la primera parte de la matriz a completar dado que es la más importante. Debe considerar la lista de los requerimientos del cliente sobre el producto o servicio en sus propias palabras. También se deben priorizar dichos requerimientos de modo que se pueda identificar cómo percibe el cliente la importancia relativa de cada uno.<br />2. Evaluación Competitiva: Muestra una comparación competitiva (benchmark) de la empresa frente a los competidores relevantes en los atributos considerados más importantes por los clientes en la calidad del producto.<br />3. Características Técnicas: Esta sección de la Casa de la Calidad se refiere a las características técnicas o de ingeniería del producto o servicio que la empresa ha detectado que contribuyen de alguna forma en satisfacer las necesidades de los clientes.<br />
  76. 76. 4. Relaciones: Esta sección es vital en la estructura de la Casa de la Calidad dado que relaciona cuantitativamente las necesidades de los clientes con las características de la calidad. Es importante identificar que características técnicas contribuyen a satisfacer una determinada necesidad y en qué magnitud sucede esto. Se utilizan notaciones gráficas que muestran relaciones "Fuertes", "Medias" o "Bajas".<br />5. Correlaciones: Se identifican las correlaciones existentes entre las características técnicas.<br />6. Objetivos: Muestra los valores metas a alcanzar en cada característica técnica y adicionalmente incorpora un benchmark entre la empresa y los competidos relevantes.<br />
  77. 77. DESPLIEGUE DE <br />LA FUNCIÓN DE <br />CALIDAD QFD<br />6<br />3<br />2<br />4<br />1<br />5<br />
  78. 78. DESPLIEGUE DE <br />LA FUNCIÓN DE <br />CALIDAD QFD<br />
  79. 79. DESARROLLO DEL QFD<br />FASE<br />DESCRIPCIÓN<br />SE IDENTIFICAN LOS REQUERIMIENTOS DEL CONSUMIDOR (VOZ DEL CLIENTE)<br />1. PLANIFICACIÓN DEL PRODUCTO<br />SE ESTABLECEN LAS CARACTERÍSTICAS QUE DEBEN TENER LOS COMPONENTES DEL PRODUCTO O SERVICIO<br />2. DISEÑO DEL PRODUCTO<br />3. DISEÑO DEL PROCESO<br />SE ESTRUCTURAN LAS ACTIVIDADES NECESARIAS PARA LOGRAR LOS COMPONENTES ESTABLECIDOS<br />
  80. 80. LA ANALOGÍA MÁS USADA PARA EXPLICAR COMO ESTÁ ESTRUCTURADO EL QFD ES UNA CASA.<br />LA PARED EN EL COSTADO IZQUIERDO, COMPONENTE 1, ES EL INPUT DEL CLIENTE. ESTA ES LA ETAPA DEL PROCESO EN LA QUE DETERMINA LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE RELACIONADOS CON EL PRODUCTO.<br />EL TECHO INTERIOR DE LA CASA ES EL COMPONENTE S Y SE UTILIZA PARA SATISFACER LOS REQUISITOS DE LOS CLIENTES PARA LO CUAL LA ORGANIZACIÓN TRABAJ CIERTAS ESPECIFICACIONES DE COMETIDO, Y PIDE A SUS PROVEEDORES QUE HAGAN LO MISMO.<br />LA PARED DERECHA DE LA CASA, COMPONENTE 3, ES LA MATRIZ DE PLANIFICACIÓN, ES EL COMPONENTE QUE SE USA PARA TRADUCIR LOS REQUERIMEINTOS DEL CLIENTE Y TOMANDO DECISIONES RELACIONADAS PARA LAS MEJORAS DEL PROCESO.<br />EL CENTRO DE LA CASA, COMPONENTE 4, ES DONDE SE CONVIERTEN LOS REQUISITOS DEL CLIENTE EN TÉRMINOS O EXPRESIONES CONCRETAS. P.E. SI UN CLIENTE QUIERE QUE LA VIDA OPERATIVA DE TU PRODUCTO SEA DE 3 MESES, ¿Qué SIGNIFICA ESTO EN TÉRMINOS DE LOS MATERIALES EMPLEADOS?, ¿DISEÑO?, ¿PROCESOS?, ETC.<br />
  81. 81. EL FONDO DE LA CASA, COMPONENTE 5, ES DONDE SE JERARQUIZAN LOS REQUISITOS DEL PROCESO QUE SON CRÍTICOS. ¿QUÉ REQUISITO ES MÁS IMPORTANTE EN TÉRMINOS DE SATISFACER O SOBREPASAR LOS REQUISITOS DEL CLIENTE?, ¿Cuál ES EL SIGUIENTE Y ASÍ SUCESIVAMENTE?<br />EL TECHO EXTERIOR DE LA CASA, COMPONENTE 6, ES DONDE SE IDENTIFICAN LAS INTERRELACIONES. ESTAS INTERRELACIONES TIENEN QUE VER CON LOS REQUISITOS DE LA ORGANIZACIÓN. EN VISTA DE LOS REQUISITOS DE SU CLIENTE Y DE SUS CAPACIDADES, ¿QUÉ ES LO MEJOR QUE PUEDE HACER LA ORGANIZACIÓN?. ESTE TIPO DE PREGUNTA SE CONTESTA AQUÍ.<br />EL QFD MEJORA LA COMUNICACIÓN, ADEMÁS MEJORA EL ÉXITO DEL MERCADO, ASEGURANDO QUE CADA UNA DE LAS FUNCIONES DE LA EMPRESA SE ORIENTE A BRINDAR BENEFICIOS AL CONSUMIDOR.<br />
  82. 82. PROCESO DE<br /> TOMA DE DECISIONES<br />
  83. 83. GENERACIÓN DE OPCIONES VIABLES<br />CAMINO ESCOGIDO<br />ALTERNATIVAS<br />TRES OPCIONES<br />OPCIONES VIABLES<br />POSIBILIDADES CREATIVAS<br />
  84. 84. CRITERIOS EN LA TOMA DE DECISIONES<br />NECESIDAD<br />IMPERANTE<br />ACONSEJABLE<br />DESEABLE<br />
  85. 85. NECESIDAD <br />DE<br /> LA TAREA<br />NECESIDADES <br />INDIVIDUALES<br />DE CADA <br />MIEMBRO<br />NECESIDAD DE <br />SUPERVIVENCIA<br />DEL <br />EQUIPO<br />NECESIDADES COINCIDENTES<br />
  86. 86. CALCULAR EL RIESGO<br />UNA IDEA ÚTIL ES DEFINIR EL PEOR INCONVENIENTE. ¿Qué OCURRE EN EL PEOR DE LOS ESCENARIOS? ¿PUEDE ASUMIRLO O VA A HUNDIRLE?<br />PERO EN SITUACIONES DE ALTO RIESGO/ALTO BENEFICIO, A PESAR DE QUIZÁ SEPA QUE VA A HUNDIRLE SI LAS COSAS NO FUNCIONAN, DECIDE TOMAR UN CAMINO DE ALTO RIESGO PORQUE LA RECOMPENSA ES DEMASIADO IMPORTANTE COMO PARA QUE LA PUEDA IGNORAR.<br />
  87. 87. TENDRÁ QUE USAR TODA SU CAPACIDAD PARA REDUCIR EL RIESGO EN LA MEDIDA DE LO POSIBLE.<br />AQUÍ ES DONDE LA EXPERIENCIA, LA PRÁCTICA, LA CONSULTA CON ESPECIALISTAS, EL RECONOCIMIENTO, LOS ENSYOS MENTALES, PUEDEN SER TÉCNICAS IMPORTANTES.<br />ESTÁ INTENTANDO CONVERTIR LA POSIBILIDAD DE ÉXITO EN LA PROBABILIDAD DE ÉXITO<br />
  88. 88. TÉCNICAS PARA LA GENERACIÓN DE IDEAS<br />El arte de preguntar<br />Lluvia de Ideas<br />Series de imágenes y palabras al azar<br />Bloc de notas<br />Conexiones morfológicas forzadas<br />SCAMPER<br />7-N-5 (VARIANTE DEL 6-3-5)<br />
  89. 89. EL ARTE DE PREGUNTAR<br />Preguntas tipo que se usan en este método son las siguientes:<br /><ul><li>¿Cuándo, con qué?
  90. 90. ¿Por qué, cuáles, en qué?
  91. 91. ¿Qué, para qué, sobre qué?
  92. 92. ¿Por medio de qué, con quién, de qué?
  93. 93. ¿Qué clase de, de donde, hacia donde?
  94. 94. ¿Para qué, por qué causa, por cuanto tiempo?
  95. 95. ¿A quién, de quién, más?
  96. 96. ¿Para que quién, cómo, frecuencia?
  97. 97. ¿Otra vez, en otro lugar, más difícil?
  98. 98. ¿Importante, donde, de donde?</li></li></ul><li>LLUVIA DE IDEAS<br />La lluvia de ideas es una técnica en la que un grupo de personas, en conjunto,  crean ideas. Esto es casi siempre más productivo que cada persona pensando por sí sola.<br /><ul><li>Principales usos.</li></ul>- Cuando deseamos o necesitamos obtener una conclusión grupal en relación a un problema que involucra a todo un grupo. -Cuando es importante motivar al grupo, tomando en cuenta las participaciones de todos, bajo reglas determinadas.<br /><ul><li>Desarrollo. Seleccione un problema o tema, definiéndolo de tal forma que todos lo entiendan.</li></ul>Pida ideas por turno, sugiriendo una idea por persona, dando como norma de que no existen ideas buenas ni  malas,  sino que es importante la aportación  de las mismas. Dele confianza al grupo, aunque en algunos momentos puede creerse que son ideas disparatadas.<br />Las aportaciones deben anotarse en el rotafolio o pizarrón.<br />
  99. 99. EL SCAMPER<br />Pruebe a emplear el SCAMPER en cualquier tema relacionado con sus productos, con sus servicios, sus clientes, sus proveedores e incluso con su organización o el uso de su propio tiempo.<br />

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